The Games Workshop Rafael Prikladnicki, Brasil [email_address] Pablo Tortorella, Argentina [email_address]

Professor da FACIN – PUCRS desde 2004 – www.inf.pucrs.br/~rafael Coordenador de Gestão de Projetos da AGT/PUCRS Diretor de Inovação da Ionatec Serviços Interativos Coordenador do SPIN-POA Vice-coordenador do GUMA (Sucesu-RS) Mestre em Ciência da Computação – PUCRS (2003) Concluindo doutorado em Ciência da Computação – PUCRS (2009) Áreas de atuação acadêmica e profissional: Desenvolvimento Distribuído de Software Gerência de Projetos Melhoria de Processo de Software Engenharia de Software Experimental Lean e Métodos Ágeis para Desenvolvimento de Software Rafael Prikladnicki

Ingeniero en Informática de la Facultad de Ingeniería– UBA Consultor / Desarrollador / Agile Coach en Epidata Consulting (desde 2005) Profesor de Redes en 5to año Informática de la Escuela Cangallo (desde 2006) Profesor de la Facultad de Ingeniería– UBA (desde 2007) Co-Organizador de las 1eras Jornadas Ágiles Latinoamericanas - Ágiles 2008 Certified Scrum Master (octubre 2008) Áreas de actuación académica y profesional: Administración de Proyectos con Scrum UML GNU+Linux Arquitectura de Software Pablo Tortorella

Jogos para promoção de práticas ágeis 15 min Exemplos de jogos 15 min A Fábrica de Aviões 60 min Agenda

Jogos para promoção de práticas ágeis 15 min

Exemplos de jogos 15 min

A Fábrica de Aviões 60 min

Como apresentar metodologias ágeis para quem não conhece? Como capacitar equipes ágeis? Como promover a adoção de práticas ágeis? Como baixar o nível de resistência? Promoção de práticas ágeis 1

Como apresentar metodologias ágeis para quem não conhece?

Como capacitar equipes ágeis?

Como promover a adoção de práticas ágeis?

Como baixar o nível de resistência?

Depende de quem coordena o jogo Depende de como o jogo é explorado Depende da mensagem que se quer passar Quando o foco é na diversão, a lembrança será a diversão Desafio: como fazer então ? O uso de jogos é efetivo ? 1

Depende de quem coordena o jogo

Depende de como o jogo é explorado

Depende da mensagem que se quer passar

Quando o foco é na diversão, a lembrança será a diversão

Desafio: como fazer então ?

Varios equipos de 2 personas Origami 100 pasos Equipos más numerosos Nudo humano -> Ronda Fábrica de Pelotas (o Naranjas) Fábrica de Aviões Exemplos 2

Varios equipos de 2 personas

Origami

100 pasos

Equipos más numerosos

Nudo humano -> Ronda

Fábrica de Pelotas (o Naranjas)

Fábrica de Aviões

Separar el grupo en equipos de 2 integrantes Uno tiene las instrucciones y da instrucciones El otro dobla el papel para armar la figura Origami 2

Separar el grupo en equipos de 2 integrantes

Uno tiene las instrucciones y da instrucciones

El otro dobla el papel para armar la figura

Hay 3 grupos distintos Los dos integrantes ven las instrucciones El que tiene las instrucciones puede ver la figura, pero el que arma la figura no puede ver las instrucciones Ambos de espaldas Cuando algunos terminen de armar la figura, terminar la dinámica y que cada grupo comente su experiencia en cuanto a la comunicación. Origami 2

Hay 3 grupos distintos

Los dos integrantes ven las instrucciones

El que tiene las instrucciones puede ver la figura, pero el que arma la figura no puede ver las instrucciones

Ambos de espaldas

Cuando algunos terminen de armar la figura, terminar la dinámica y que cada grupo comente su experiencia en cuanto a la comunicación.

Separar al grupo en varios equipos de 2 integrantes cada uno. El objetivo es que uno de ellos dé 100 pasos en menos de 3 minutos. Luego de pasados los 3 minutos, cada grupo deberá dar su opinión sobre la comunicación, y su cumplimiento (o no) del objetivo. 100 pasos 2

Separar al grupo en varios equipos de 2 integrantes cada uno.

El objetivo es que uno de ellos dé 100 pasos en menos de 3 minutos.

Luego de pasados los 3 minutos, cada grupo deberá dar su opinión sobre la comunicación, y su cumplimiento (o no) del objetivo.

Uno sólo puede avanzar y girar 90 grados hacia la derecha o hacia la izquierda (No puede retroceder). El otro sólo puede dar indicaciones para que avance o gire (y nada más). Puede ubicarse donde quiera. Deberán esquivarse a los demás ”caminantes” durante el ejercicio. 100 pasos 2

Uno sólo puede avanzar y girar 90 grados hacia la derecha o hacia la izquierda (No puede retroceder).

El otro sólo puede dar indicaciones para que avance o gire (y nada más). Puede ubicarse donde quiera.

Deberán esquivarse a los demás ”caminantes” durante el ejercicio.

Aproximadamente 10 personas En dos filas, enfrentados Unir la mano derecha con una persona no aledaña y la izquierda con la persona de enfrente Luego, hacer una ronda (sin separarse!) Que uno del grupo dé indicaciones puntuales a cada integrante Que uno del grupo se vaya a otra habitación y otro haga de mensajero (o utilizando un teléfono) Que el grupo lo intente sin guía externa Nudo humano -> Ronda 2

Aproximadamente 10 personas

En dos filas, enfrentados

Unir la mano derecha con una persona no aledaña y la izquierda con la persona de enfrente

Luego, hacer una ronda (sin separarse!)

Que uno del grupo dé indicaciones puntuales a cada integrante

Que uno del grupo se vaya a otra habitación y otro haga de mensajero (o utilizando un teléfono)

Que el grupo lo intente sin guía externa

Todos los integrantes del grupo forman un solo equipo. Se realizan 3 o 4 iteraciones/sprints. El equipo estima el número de pelotas a fabricar, antes de comenzar cada iteración de trabajo. Luego de cada iteración, el equipo debe reorganizarse para optimizar la producción. F á brica de pelotas 2

Todos los integrantes del grupo forman un solo equipo.

Se realizan 3 o 4 iteraciones/sprints.

El equipo estima el número de pelotas a fabricar, antes de comenzar cada iteración de trabajo.

Luego de cada iteración, el equipo debe reorganizarse para optimizar la producción.

Se trabaja con algunas pelotitas de tenis (o naranjas, o algo similar). Cantidad sugerida: la mitad de la cantidad de integrantes del equipo. Cadena de producción simple: Cada pelota será considerada como ”fabricada” cuando todos los integrantes del equipo la toquen. Las pelotas pueden reciclarse (una vez ”fabricada”, cada pelota puede tomarse como materia prima para ”hacer” una pelota nueva). F á brica de pelotas 2

Se trabaja con algunas pelotitas de tenis (o naranjas, o algo similar).

Cantidad sugerida: la mitad de la cantidad de integrantes del equipo.

Cadena de producción simple:

Cada pelota será considerada como ”fabricada” cuando todos los integrantes del equipo la toquen.

Las pelotas pueden reciclarse (una vez ”fabricada”, cada pelota puede tomarse como materia prima para ”hacer” una pelota nueva).

Fábrica de Aviões

O que é? Dinâmica desenvolvida para facilitar o entendimento dos processos ágeis. Por quê? Facilita a compreensão dos conceitos básicos pelo uso prático. Funciona? Sim! Já foi testada e aprovada em ambiente acadêmico e empresarial. Gostei! Posso utilizá-la? Sim, basta pedir o texto de instruções E apenas pedimos que se mantenha a menção aos criadores! Fábrica de Aviões 3

O que é?

Dinâmica desenvolvida para facilitar o entendimento dos processos ágeis.

Por quê?

Facilita a compreensão dos conceitos básicos pelo uso prático.

Funciona?

Sim! Já foi testada e aprovada em ambiente acadêmico e empresarial.

Gostei! Posso utilizá-la?

Sim, basta pedir o texto de instruções

E apenas pedimos que se mantenha a menção aos criadores!

Equipes com 5 pessoas Produção de aviões de papel Ciclos e replanejamento de 2 minutos cada Respeito incondicional ao tempo! Conceito de linha de produção O avião começa numa ponta e termina na outra A engenharia a ser aplicada é de decisão do time Não pode haver estocagem de matéria-prima O produto precisa cumprir o escopo Caso acabe o tempo e o produto estiver inacabado, ele pode voltar para a produção no próximo ciclo Fábrica de Aviões 3

Equipes com 5 pessoas

Produção de aviões de papel

Ciclos e replanejamento de 2 minutos cada

Respeito incondicional ao tempo!

Conceito de linha de produção

O avião começa numa ponta e termina na outra

A engenharia a ser aplicada é de decisão do time

Não pode haver estocagem de matéria-prima

O produto precisa cumprir o escopo

Caso acabe o tempo e o produto estiver inacabado, ele pode voltar para a produção no próximo ciclo

A Força Aérea deseja um novo avião O representante da entidade entrou em contato com algumas empresas para analisar as propostas O representante deseja saber quantos aviões vocês produziriam em DOIS minutos Vocês tem UM minuto para discutir e passar a estimativa Primeiro contato Fábrica de Aviões 3

A Força Aérea deseja um novo avião

O representante da entidade entrou em contato com algumas empresas para analisar as propostas

O representante deseja saber quantos aviões vocês produziriam em DOIS minutos

Vocês tem UM minuto para discutir e passar a estimativa

A Força Aérea gostou das estimativas e vai abrir concorrência Vocês deverão produzir um protótipo do avião em três minutos. O escopo é: Deve possuir 12 janelas Deve possuir uma cabine Deve possuir o símbolo da empresa Nas duas asas Na traseira Análise das propostas 3 O protótipo será apresentado ao grupo.

A Força Aérea gostou das estimativas e vai abrir concorrência

Vocês deverão produzir um protótipo do avião em três minutos. O escopo é:

Deve possuir 12 janelas

Deve possuir uma cabine

Deve possuir o símbolo da empresa

Nas duas asas

Na traseira

O que o cliente realmente quer Nº Nº Nº Fábrica de Aviões 3

Com o escopo em mãos, agora é com vocês! A empresa que mais produzir leva o contrato. Vocês terão 4 ciclos de 2 minutos para produzir. Terão mais 2 minutos para avaliar e adaptar o processo, ao final dos ciclos, visando maior produtividade. Deverão dar uma estimativa de produção a cada início de ciclos. Produção! Fábrica de Aviões 3

Com o escopo em mãos, agora é com vocês!

A empresa que mais produzir leva o contrato.

Vocês terão 4 ciclos de 2 minutos para produzir.

Terão mais 2 minutos para avaliar e adaptar o processo, ao final dos ciclos, visando maior produtividade.

Deverão dar uma estimativa de produção a cada início de ciclos.

Cliente (Rafael e Pablo) Irá passar o escopo e aceitar o produto Facilitador Deverá cuidar do time, avaliar o processo, remover impedimentos e buscar matéria-prima Equipe Produzirá o produto e avaliará o processo junto com o facilitador Fábrica de Aviões 3

Cliente (Rafael e Pablo)

Irá passar o escopo e aceitar o produto

Facilitador

Deverá cuidar do time, avaliar o processo, remover impedimentos e buscar matéria-prima

Equipe

Produzirá o produto e avaliará o processo junto com o facilitador

Ciclos e replanejamento de 2 minutos cada Respeito incondicional ao tempo! Auto-organização Cada equipe decide como vai construir os aviões A engenharia a ser aplicada é de decisão do time Não pode haver estocagem de matéria-prima. O líder da equipe pode pegar 10 folhas quando a última folha em estoque entrar na produção. O produto precisa cumprir o escopo Caso acabe o tempo e o produto estiver inacabado, ele pode voltar para a produção no próximo ciclo Fábrica de Aviões 3

Ciclos e replanejamento de 2 minutos cada

Respeito incondicional ao tempo!

Auto-organização

Cada equipe decide como vai construir os aviões

A engenharia a ser aplicada é de decisão do time

Não pode haver estocagem de matéria-prima. O líder da equipe pode pegar 10 folhas quando a última folha em estoque entrar na produção.

O produto precisa cumprir o escopo

Caso acabe o tempo e o produto estiver inacabado, ele pode voltar para a produção no próximo ciclo

A empresa que mais produziu corretamente, com menos retrabalho! Fábrica de Aviões 3

As estimativas melhoraram com o tempo? As equipes encontraram o seu limite de produção? O protótipo gerou valor ou desperdício? Vocês identificaram o que o cliente queria no início? O conceito de inspeção e adaptação foi útil? Retrospectiva 3

As estimativas melhoraram com o tempo?

As equipes encontraram o seu limite de produção?

O protótipo gerou valor ou desperdício?

Vocês identificaram o que o cliente queria no início?

O conceito de inspeção e adaptação foi útil?

A equipe tratou os gargalos e reavaliou seus processos? O trabalho em equipe não pode ser motivador? O empowerment não facilita o processo como um todo? A utilização de sprints facilita a previsibilidade? É melhor entregar todos aviões em 10 minutos ou uma % a cada 2 minutos? Retrospectiva 3

A equipe tratou os gargalos e reavaliou seus processos?

O trabalho em equipe não pode ser motivador?

O empowerment não facilita o processo como um todo?

A utilização de sprints facilita a previsibilidade?

É melhor entregar todos aviões em 10 minutos ou uma % a cada 2 minutos?

Fábrica de Aviões 4 equipes 3

Fábrica de Aviões 3

Vivenciamos na prática um processo ágil de gerenciamento O planejamento inicial é incerto A inspeção e adaptação, em ciclos, facilita o replanejamento As equipes se tornam motivadas e auto-gerenciáveis O facilitador tem um papel importantíssimo O ambiente de trabalho fica mais leve, eficiente e organizado A comunicação se consolida pelo processo Conclusões 3

Vivenciamos na prática um processo ágil de gerenciamento

O planejamento inicial é incerto

A inspeção e adaptação, em ciclos, facilita o replanejamento

As equipes se tornam motivadas e auto-gerenciáveis

O facilitador tem um papel importantíssimo

O ambiente de trabalho fica mais leve, eficiente e organizado

A comunicação se consolida pelo processo

Agile Manifesto Indivíduos e interações Software funcional Colaboração do cliente Resposta às mudanças Processos e ferramentas Documentação Negociação de contrato Seguir o plano Mais importante que... Conclusões 3

Indivíduos e interações

Software funcional

Colaboração do cliente

Resposta às mudanças

Processos e ferramentas

Documentação

Negociação de contrato

Seguir o plano

Gestão autocrática Melhores resultados no curto prazo Tende a cair com o tempo Gestão flexibilizada Melhores resultados no longo prazo Não tende a cair com o tempo Mudanças de cultura Poder ↔ Negociação Mandar ↔ Delegar Gestor ↔ Líder Falar ↔ Ouvir Pesquisa Rensis Likert (100 empresas analisadas) Produtividade / Qualidade 5 anos 3 anos Gestão de pessoas flexibilizada Gestão de pessoas autocrática 1 ano Período de turbulência Período de transição Tempo Conclusões 3

Gestão autocrática

Melhores resultados no curto prazo

Tende a cair com o tempo

Gestão flexibilizada

Melhores resultados no longo prazo

Não tende a cair com o tempo

Mudanças de cultura

Poder ↔ Negociação

Mandar ↔ Delegar

Gestor ↔ Líder

Falar ↔ Ouvir

Gracias! Obrigado! Rafael Prikladnicki, Brasil [email_address] Pablo Tortorella, Argentina [email_address]