Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion

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Présentation de la session "Vous pouvez ignorer les controleurs de gestion, eux ne vous ignoreront pas" about the influence of accounting models on agile and lean

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  • 1. • Pierre Hervouet • Pascal Van Cauwenberghe eux ne vous ignoreront pas! Vous pouvez ignorer les contrôleurs de gestion
  • 2. Donne des conseils Gère des projets Programme Crée des Jeux Organise des Conférences http:/www.xpday.nethttp:/www.atbru.be Contrôleur de Gestion (avant) Agilitator (depuis 2009) Fondateur d’Agile Liban Organise Agile Tour Beirut Pierre Hervouet
  • 3. Agenda • Principes de comptabilité analytique • Throughput accounting • La comptabilité Lean • Beyond Budgeting
  • 4. Le Bar La règle du jeux 1. Faire deux cocktails différents. 2. Les boire. 3. Calculer le cout de chaque cocktail.
  • 5. Le Bar Règles du jeux - suite  Même taille de verre = Même cocktail  Les deux cocktails doivent avoir au moins 3 ingrédients en commun  Les ingrédients  Différents jus de fruit 1cl = 2 Euros  Eau gazeuse 1 cl = 1 Euro  Jus de citron 1cl = 4 Euros  Les verres  10 grands verres = 30 Cl - Cout = 50 euros  10 petits verres = 20 Cl - Cout = 30 Euros  Le personnel du bar  Barman = 1 heure = 300 Euros  Contrôleur = 1 heure = 400 Euros
  • 6. Faire des Cocktails = Calculer les couts
  • 7. Cout d’un Cocktail = Couts des employés Cout du verre = Salaires des employés + Le personnel du bar = Cout du personnel de support (personnel administratif, IT, manageurs etc.) + les jus = Frais généraux (loyers, énergie, transports, télécommunications, etc.) Analogie
  • 8. Pourquoi calculons nous les couts?
  • 9. Pourquoi? • Pour définir le prix de vente
  • 10. Pour définir le prix de vente Prix de Vente du produit = Cout (produit) + Profit (produit)
  • 11. Pourquoi? • Pour définir le prix de vente • Pour savoir si un projet est (encore) profitable • Pour faire des décisions d’investissement • Pour vérifier la profitabilité d’un investissement • Pour établir une offre commerciale
  • 12. Oui Mais... L’approche analytique du calcul des couts • Assume que le total = somme des composants • Exactitude ≠ Précision Précision donne une illusion de sécurité • Le suivi des couts peut couter cher • Prix= f(cout) • La réallocation des frais généraux => Cuisine • Une « Best practice » Vous devez justifier pourquoi vous voulez appliquer une autre approche
  • 13. Une « best practice » qui s’améliore • ABC (Activity Based Costing) Meilleur définition du cout du produit par une meilleure identification des couts des activités qui contribuent à sa création. • Différenciation entre les couts qui ajoutent de la valeur au client et ceux qui ne le font pas (les « bons » et les « mauvais » couts).
  • 14. Exercice: Décision d’investissement
  • 15. •Marc: Formation Agile pour les analystes – Investissement: 100 000 Euros – Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 15% – Cout annuel de l’équipe: 500 000 Euros •Eric: Un Coach Agile – Investissement: 150 000 Euros – Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 20% – Cout annuel de l’équipe: 1 500 000 Euros •Hélène: Un logiciel d’automatisation des Tests – Investissement: 50 000 Euros – Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 10% – Cout annuel de l’équipe: 400 000 Euros
  • 16. Résumé: Comptabilité analytique* • Calculer les couts c’est comme faire des cocktails • Une approche analytique • Largement utilisée pour l’analyse des profits et les décisions d’investissement • Une “Best practice” • Mais – Comment allez-vous allouer les couts? – Mentalité orientée cout d’abord: Prix = f(cout) * Il existe d’autres approches d’allocation des couts qui sont plus rarement utilisées
  • 17. Agenda • Principes de comptabilité analytique • Throughput accounting • La comptabilité Lean • Beyond Budgeting
  • 18. Exercice: Décision d’investissement (2)
  • 19. •Marc: Formation Agile pour les analystes – Investissement: 100 000 Euros – Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 15% – Cout annuel de l’équipe: 500 000 Euros •Eric: Un Coach Agile – Investissement: 150 000 Euros – Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 20% – Cout annuel de l’équipe: 1 500 000 Euros •Hélène: Un logiciel d’automatisation des Tests – Investissement: 50 000 Euros – Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 10% – Cout annuel de l’équipe: 400 000 Euros
  • 20. Oui mais… Le Kanban
  • 21. Décision d’investissement (2) Est-ce que vous changez votre décision? Pourquoi?
  • 22. Throughput Accounting • Throughput (T)  Ventes – Couts réellement variables • Inventaire/Investissement (I = Inventory & Investment )  Matières brutes , Travaux encours (WIP), équipements • Dépenses Opérationnelles (OE = Operational Expenses)  Salaires, loyers , énergie, télécommunications, voyages et déplacements etc.
  • 23. Qu’est ce que nous avons fait • Jouer au “Bottleneck Game”  Avec les développeurs et l’équipe de test • Visualiser le système • Visualiser le goulot d’étranglement (le “bottleneck”) • Visualiser la file d’attente avant le goulot d’étranglement • La Business Value de chaque projet dans la queue  Cout du Délais • Cout du Délais >> Investissement dans la procédure de test
  • 24. Throughput Accounting • Vue Holistique de T, I et OE • Importance du goulot d’étranglement Analyse DEV Test Analyse DEV PROD $$$$$
  • 25. TA... Oui mais • Nous ne savons pas ou est le goulot d’étranglement – Utilisons le Kanban board! • Le goulot d’étranglement se déplace constamment – Il faut fixer l’emplacement du goulot d’étranglement et le garder. • Originaire de l’industrie (systèmes linéaires) qu’en est-il des systèmes complexes? • Une approche Top-down
  • 26. Agenda • Principes de comptabilité analytique • Throughput accounting • La comptabilité Lean • Beyond Budgeting
  • 27. Comptabilité Lean • Centrée sur la valeur apportée au client • Cout Acceptable < Prix du Produit – Profit • Prix du produit = f(valeur apportée au client) • Target costing • « Leanifier » le département Finance
  • 28. Responsable Produit vs Equipe de développement Lean Faire des estimations détaillées à long terme Roadmap pour les clients Ne pas faire d’estimations “Nous sommes Kanban” Flux performant de development Délivrer les fonctionnalités aux clients quand elles sont prêtes
  • 29. Comptabilité Lean • Niveau: Equipe / cellule • Qualité du travail • Takt/vélocité, « First time through » (FTT), Travaux en cours, Disponibilité • Niveau: Chaine de valeur (Value stream) • Centrée sur la valeur client, amélioration continue • « On-time shipment », « Dock-to-Dock time », « FTT », cash flow • Niveau Entreprise • Objectifs Stratégiques
  • 30. Lean vs Comptabilité financière •On conserve la comptabilité financière • Mais elle ne sert pas de base à la prise de décision •Réduction du nombre de transactions comptables • “Prévention des erreurs” plutôt que “Contrôle & Correction” •Le contrôleur financier fait parti de l’équipe Lean •Focus sur l’amélioration du flux •Y inclus le flux financier <> “ batchs” mensuels, annuels
  • 31. Lean... Oui Mais • Nous pouvons revenir aux habitudes de la comptabilité analytique de type Activity Based Costing • Et même avec une approche simplifiée cela peut s’avérer très complexe. • Risque de revenir l’approche de réduction des couts; ce qui explique la popularité du Lean • Mesures habituellement orientées production • Résultats Lean et comptables sont divergents • La période transitoire peut être difficile
  • 32. Target-based costing • Nous voulons la fonction X • Afin de satisfaire l’objectif Y du client • Quelle est sa valeur? • Combien je veux payer pour X? • Par exemple “2 semaines de l’ équipe” • Comment pouvons nous satisfaire l’objectif du client en moins de 2 semaines? • Collaboration & créativité
  • 33. Agenda • Principes de comptabilité analytique • Throughput accounting • La comptabilité Lean • Beyond Budgeting
  • 34. Budgets construits par les directions opérationnelles Budgets Consolidés par le contrôle de gestion Revus par la DG • Objectifs généraux • Données, hypothèses sur l’environnement • Procédure budgétaire • Structure de l’organisation Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
  • 35. Budgets construits par les directions opérationnelles Budgets Consolidés par le contrôle de gestion Revus par la DG Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
  • 36. Budgets construits par les directions opérationnelles Budgets Consolidés par le contrôle de gestion Revus par la DG Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
  • 37. Budgets construits par les directions opérationnelles Budgets Consolidés par le contrôle de gestion Revus par la DG Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
  • 38. Budgets construits par les directions opérationnelles Budgets Consolidés par le contrôle de gestion Revus par la DG Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
  • 39. Budgets construits par les directions opérationnelles Budgets Consolidés par le contrôle de gestion Revus par la DG Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
  • 40. Budgets construits par les directions opérationnelles Budgets Consolidés par le contrôle de gestion Revus par la DG • Objectifs généraux • Données, hypothèses sur l’environnement • Procédure budgétaire • Structure de l’organisation Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative Budget Final Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
  • 41. Budget • Le « silver bullet » du management • Fournit les prévisions • Fixe les objectifs et les bonus • Alloue les ressources • Définit les Plans d’action • Encadre la coordination entre les équipes (départements, divisions) • Un petit air de Waterfall
  • 42. Budget • Obstacle dans un environnement compétitif • Obstacle à des ajustements rapides • Très bureaucratique, détaillé et couteux • Périmé rapidement après quelques mois, semaines • Pas nécessairement aligné avec la stratégie • Etouffe les initiatives et l’innovation • Protège les couts sans valeur ajoutée • Renforce l’approche commande et contrôle • Démotive le personnel • Encourage des comportements non éthiques et augmente les risques liés à la réputation
  • 43. Pouvez vous classer les phases suivantes en fonction des valeurs Agile?
  • 44. Vote Lier les personnes autours d’une cause commune Est-ce compatible avec Agile?
  • 45. Vote Lier les personnes autours d’une cause commune Yes!
  • 46. Vote Gouverner par des règles & règlements détaillés Est-ce compatible avec Agile?
  • 47. Vote Gouverner par des règles & règlements détaillés No!
  • 48. Vote Faire que l'information soit ouverte et transparente Est-ce compatible avec Agile?
  • 49. Vote Faire que l'information soit ouverte et transparente Yes!
  • 50. Vote S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables Est-ce compatible avec Agile?
  • 51. Vote S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables Yes!
  • 52. Vote Micro-manager les équipes Est-ce compatible avec Agile?
  • 53. Vote Micro-manager les équipes No!
  • 54. Vote Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques Est-ce compatible avec Agile?
  • 55. Vote Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques No!
  • 56. Vote Faire du planning un processus continu Est-ce compatible avec Agile?
  • 57. Vote Faire du planning un processus continu Yes!
  • 58. Vote Coordonner les interactions dynamiquement Est-ce compatible avec Agile?
  • 59. Vote Coordonner les interactions dynamiquement Yes!
  • 60. Vote Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents Est-ce compatible avec Agile?
  • 61. Vote Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents Yes!
  • 62. Synthèse du Vote • Lier les personnes autours d’une cause commune • Gouverner par des règles & règlements détaillés • Faire que l'information soit ouverte et transparente • S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables • Micro-manager les équipes • Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques • Faire du planning un processus continu • Coordonner les interactions dynamiquement • Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents
  • 63. Beyond Budgeting • Jeremy Hope & Robin Fraser: Beyond Budgeting Round table 1997 • Beyond Budgeting - 2003 • Bjarte Bognes & Thomas Boesen (Borealis) • Jan Wallander – Svenka Handelsbanken - 1970
  • 64. • 12 principes • Formulation <> Agile manifesto “Non” au lieu de “plus que”
  • 65. Beyond Budgeting: les principes  Gouvernance et transparence  Equipes responsables  Planning et contrôles  Objectifs et récompenses
  • 66. Beyond Budgeting: Les principes  Gouvernance et transparence  Valeur Lier les personnes autours d’une cause commune, non à un plan central  Gouvernance Diriger au travers de valeurs partagées et par un jugement de bon sens, non par des règles & règlements détaillés  Transparence Faire que l'information soit ouverte et transparente, ne pas restreindre son accès et la contrôler Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge pour celles qui ne le sont pas
  • 67. Beyond Budgeting: les principes  Equipes responsables  Equipe S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables, et non autours de fonctions centralisées  Confiance Faire confiance aux équipes pour améliorer leur performance, ne pas faire du micro management  Responsabilisation Baser la responsabilité sur des critères holistiques et des Peer Reviews; non sur des relations hiérarchiques Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge pour celles qui ne le sont pas
  • 68. Beyond Budgeting: les principes  Planning et contrôles  Planning Faire du planning un processus continu et inclusif et non un évènement annuel diriger de haut en bas  Coordination Coordonner les interactions dynamiquement et non au travers de cycles annuels de planification  Ressources Mettre les ressources à disposition selon les besoins et non au travers d’un processus d'allocation budgétaire  Contrôles Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents; non sur l'analyse des variances du budget annuel. Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge pour celles qui ne le sont pas
  • 69. Beyond Budgeting: les principes  Objectifs et récompenses  Objectifs Définir des objectifs à moyen terme ambitieux et non des objectifs fixes à court terme  Récompenses Baser les systèmes de bonus sur des performances relatives et non sur des objectif fixes
  • 70. Beyond Budgeting: des outils • Benchmarking • Rolling Forecast • Bonus prenant en compte la performance individuelle et collective. • Le tableau de bord prospectif (Balanced Score Card) • …
  • 71. Des outils… Oui mais tout d’abord un état d’esprit
  • 72. Beyond Budgeting Une état d’esprit proche de l’Agilité.
  • 73. CONCLUSION
  • 74. Les 5 challenges du DAF* • Innovation • Globalité • Participation • Transparence • Agilité, capacité de s’adapter * Source: Observatoire international du contrôle de gestion - Etude 2012
  • 75. Conclusion • Calculer les couts = Faire des Cocktails • Nécessite de tenir compte du goulot d’étranglement • Focus sur la chaine de valeur (TA, LEAN) • Beyond budgeting : un état d’esprit proche d’Agile • Il y a des DAFs et contrôleurs de gestion qui promeuvent des valeurs qui sont compatibles avec Agile (17% des sociétés déclarent utiliser l’approche Beyond Budgeting *) * Source: Observatoire international du contrôle de gestion - Etude 2012
  • 76. Qui a dit “Le Budget est la pire des inventions”? Vous? Pascal? Pierre? L’ancien CEO de General Electrics Jack Welch
  • 77. Fin de l’épisode
  • 78. Bibliographie & Liens http://www.bbrt.org/ http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/08/16/how-do-you-explain-radical-management-or-agile-to-a-cfo http://www.infoq.com/presentations/statoil-budgeting
  • 79. Bibliographie & Liens pour votre CFO http://www.capital.fr/carriere-management/interviews/pour-tout-changer- dans-une-entreprise-passez-en-mode-experimentation-793286