A Essência do Trabalho mais inteligenteUma síntese do livro de Jay Cross em livre     trasliteração por Luiz Algarras
PREFÁCIOConheci Jay Cross através de uma referência postada emuma lista de discussão sobre novas modalidades deaprendizage...
nossas experiências e percebi que eu tmbém estavagerando oportunidade de aprendizagem para ele e seuscolegas do Internet T...
aprendentes registrassem seus conteúdos, dúvidas edescobertas, apoiados pela luxuosa tutoria dos veteranosque adoravam con...
Conto esta história não para me vangloriar, apesar de terorgulho deste case, nem para corroborar que aaprendizagem informa...
IntroduçãoVocê é a pessoa mais importante no Universo, assimcomo todo mundo. - E. e. cummingsMeu livro anterior, O Grupo d...
Por que se preocupar?As empresas inteligentes prosperam. Empresas seminteligência desaparecem. Cérebros fazem a diferença....
importante demais para ser delegado aos departamentosde treinamento.O que você pode alcançar com este livro?Impulsionar a ...
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requer que as pessoas pensem criticamente e incorporemprocessos que façam sentido em seu trabalho e em suasvidas. Isso req...
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Como as redes continuam a subverter a hierarquia, asorganizações bem sucedidas vão abraçar o respeito aoindivíduo, à flexi...
"Todas as nossas energias vão estar focadas no auto-aprendizado compartilhado. Se alguma coisa nãomelhorar drasticamente a...
TRABALHANDO DE FORMA MAIS INTELIGENTENosso objetivo é ajudar sua organização a trabalhar commais inteligência, no século 2...
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"Gosto de aprender (pull), mas eu odeio ser treinado(push)", disse Winston Churchill.Estamos otimistas em relação à Terra ...
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·Facilidade de discussão on-line, mensagensinstantâneas, videoconferência;· Acesso irrestrito aos recursos da internet;Nos...
instrucional, social, marketing, psicologia, ou sistemasinteligentes, só oferece suporte do que estamos ajudandoas pessoas...
(centro) – Cultura e sistemas:Encontro com o ambiente        ExperimentaçãoColaboração        Valores:Taxa de fluxo       ...
visualizações anuais da página. Em outra variação, osfuncionários da Sun, British Telecom, Black & Decker, emuitos outros ...
precisam. (Estudos relatam que os trabalhadores gastamum terço de seu tempo à procura de coisas.)Know when envolve gerenci...
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• Acabe com a ocultação de informação; tornando ocompartilhamento uma norma (Algumas empresasdemitem os que ocultam as inf...
querem fazer progressos6. Como Dan Pink7 escreve: "Ésobre o" desejo de autonomia. O que estimula a"satisfação dos trabalha...
salários, falta de segurança no trabalho e relacionamentoruim com supervisor.O pioneiro de projetos instrucionais, Robert ...
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fazem ou quebram uma venda, são mais resistentes atransferência porque "sabedoria não pode ser narrada".12As pessoas adqui...
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· Currículos universitários tradicionais foram concebidospara preparar alunos para se tornarem professores ouclero, não tr...
único‖. Os tempos mudaram. A escola tradicional está setornando contra-producente.16Era comum a desistência dos piores alu...
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Jay Cross - "A Essência do Trabalho Mais Inteligente"
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Jay Cross - "A Essência do Trabalho Mais Inteligente"

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"A Essência do Trabalho Mais Inteligente" é uma compilação de textos sobre Aprendizado Informal escrita pelos diretores da Internet Time Aliance, dentre eles, Jay Cross.

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  1. 1. A Essência do Trabalho mais inteligenteUma síntese do livro de Jay Cross em livre trasliteração por Luiz Algarras
  2. 2. PREFÁCIOConheci Jay Cross através de uma referência postada emuma lista de discussão sobre novas modalidades deaprendizagem aplicadas à inclusão digital. Alguém citou oMapa da Aprendizagem Informal e colou um link que melevou até um poster que apresentava, sinteticamente, asatitudes, condutas e contextos desejados para umaorganização do século XXI. Isto foi a quase dez anos atráse na época as teorias e reflexões sobre redes deconhecimento já eram bastante avançadas, mas muitopouco práticas.O Mapa da Aprendizagem Informal surgiu então comouma referência concreta sobre como, quando, porque,com quem e de que modo as pessoas poderiam aprenderumas com as outras nas empresas e instituições. Percorrio poster como se fosse um jogo de tabuleiro e conhecialgumas das idéias que ainda hoje Jay desenvolve, ampliae propaga sobre Aprendizagem Informal. Com o livroInformal Learning em mãos, depois de uma leitura ávida,criei coragem e o contatei pela internet. Ele respondeu deimediato e me convidou para participar de um grupo deemails que mantinha uma conversação sobre o tema, etambém a acompanhar um áudio ao vivo com umaespécie de navegação assistida que ele fazia para gruposde vinte pessoas em diversas partes do mundo. Foi assimque conheci Jay, em uma série de legítimas situações deaprendizagem informal, e foi ótimo!Nestes anos de contato direto ou indireto com ele, aindanão recebi nenhum certificado, nem respondi a umaavaliação, e muito menos participei de uma aulapresencial com Jay Cross, mas já tive a oportunidade deaplicar a aprendizagem informal em diversos projetos commaior ou menor êxito, dependendo do contexto. E sintoque aprendi muito com tudo isso. Até porque de algumtempo para cá passei a relatar para o Jay algumas de
  3. 3. nossas experiências e percebi que eu tmbém estavagerando oportunidade de aprendizagem para ele e seuscolegas do Internet Time Aliance, entusiastas epesquisadores práticos do tema.Neste momento, ao ver diversos setores do Brasil seabrindo para as idéias de Jay, entendo que estamosexatamente no momento de acolhermos seus conceitos esua experiência como uma referência importante nodesign de nossas práticas de aprendizagem.Enfrentamos um gap de conhecimento que se alastrapelas empresas de pequeno, médio e grande porte portodo o país; vivemos um momento econômico único emnossa história; temos um sentimento de entusiasmo eauto-confiança como a muito tempo não se via;começamos a visualizar nossa veia para o improviso comoum valor criativo potencialmente poderoso; com todas asdificuldades já temos uma grande parte dos brasileirosconectados digitalmente em empresas, lan houses outelefones celulares; e nem de longe temos a possibilidadede atender a curto prazo as demandas de formação novelho estilo face-a-face. Ora, se esta não é a receita idealpara a aplicabilidade da Aprendizagem Informal, então oque seria?Tivemos recentemente a prova disto ao propor um modelode aprendizagem informal para uma das maioresempresas de telecom do Brasil que, insatisfeita com osresultados antiquados de seus serviços de callcenter,topou prototipar um workscape aplicado a sua legião deteleatendentes.Aproveitando a liberdade que só um projeto-piloto oferece,dissolvemos uma quinzena de treinamento presencial cominstrutor e projetor, e criamos um fluxo de conversaçãorecorrente entre os novatos e veteranos. A plataforma deEAD, antes repleta de conteúdos pedagógicos, foiesvaziada e serviu de estrutura para que os próprios
  4. 4. aprendentes registrassem seus conteúdos, dúvidas edescobertas, apoiados pela luxuosa tutoria dos veteranosque adoravam conversar com eles! Os instrutorespassaram a entender que seu papel seria de tratar asexperiências práticas dos aprendentes, em suas tentativase erros, e não mais servir de entregadores de conteúdo eguardas-tenente da grade curricular. Mas o maisinteressante foi construir, durante quase um ano, oentendimento de toda a cadeia hierárquica envolvida noprojeto-piloto, de modo que ninguém obstruísse, pelocontrário, colaborasse com o processo de inovação.Os resultados foram surprendentes. Projetávamos umincremento de qualidade mas o que aconteceu foi muitoalém, entregando pessoas capacitadas na metade dotempo, apenas seis dias, com atitude de busca epolinização de informação, plenos nas consultas às basesde conhecimento e absolutamente seguros noatendimento direto aos clientes, sem hesitação.Estavam formados os primeiros duzentos e cinquentaindivíduos que habitaram um workspace em callcenterspor todo o Brasil. E nem foi preciso avaliação formal pois,todos em contato com eles atestavam suas capacidades,e as métricas de resultados, aferições e comparações dequalidade mostravam índices significativamente acima damédia de pessoas treinadas no modo convencional.Tivemos então o privilégio de receber Jay na empresa detelecom para uma conversação na fase final do piloto,pouco antes da implantação do conceito em escalanacional, e foi ótimo perceber que ele gostou muito deconversar sobre aprendizagem informal com a altaliderança, mas adorou de verdade estar com a base deoperadores, instrutores e trabalhadores diretamentebeneficiados pelo projeto. Para mim esta foi a certificação,informal, claro!
  5. 5. Conto esta história não para me vangloriar, apesar de terorgulho deste case, nem para corroborar que aaprendizagem informal de Jay funciona de verdade, poisele já tem muitas outras provas disto.Digo para registrar que muito do que Jay Cross nos trazpode e deve ser aplicado nas empresas brasileiras agoramesmo. Não devemos tratá-lo como um arauto do futuro,isto ele já foi a muitos anos atrás, agora ele me parecemais um guardião dos conceitos e práticas que podem,sem custos astronômicos, nem prazos inexequíveis,reformular nossos fluxos de aprendizagem de modo a noscolocar em sintonia com as mudanças que o mundo, aeconomia e a história nos trazem.Luiz Algarraluizalgarra.blog.br
  6. 6. IntroduçãoVocê é a pessoa mais importante no Universo, assimcomo todo mundo. - E. e. cummingsMeu livro anterior, O Grupo de Trabalho SmarterFieldbook: Edição de 2011, foi escrito em mais de 400páginas. Se você não tem tempo para lê-lo, este livro foifeito para você.A essência do trabalho mais inteligente é uma compilaçãodo Caderno de Anotações. Se menos é mais, este é umlivro melhor.O Caderno de Anotações compilado e escrito por cada umdos diretores de da Internet Time Aliance, Jane Hart,Harold Jarche, Charles Jennings e Clark Quinn. Emboraeu tenha eliminado a maioria de suas palavras a partirdeste volume, os cinco estão continuamente colaborandoentre si, e desta forma suas ideias e impressões digitaispermanecem.Jay CrossBerkeley, CaliforniaSeptember 7, 2011jaycross.com
  7. 7. Por que se preocupar?As empresas inteligentes prosperam. Empresas seminteligência desaparecem. Cérebros fazem a diferença.Organizações que continuamente exercitam e melhoram asua inteligência coletiva saem na frente. Meu objetivo émostrar-lhe como criar valor através do aumento dainteligência na sua organização.Quem deve ler este livro?Este é um livro para gestores que querem construir forçasde trabalho capazes demelhorar seu próprio desempenho naturalmente, semestímulos externos. Trago um novo olhar sobre o modocomo as pessoas podem se tornar mais competentes emseu trabalho e realizadas em suas vidas profissionais.Do meu ponto de vista, estou contando essas históriaspara líderes de gestão, pessoas com títulos como gerentede vendas, supervisor de operações, gestor de projeto ougerente de produto.Cada vez mais as áreas das empresas tornam-sedensamente interconectadas, e as diferenças que asseparam artificialmente se dissolvem nas redes sociais, nodesenvolvimento da organização, pela comunicaçãointerna, através da gestão do conhecimento,aprendizagem, marketing e colaboração intersetorial. Todogerente de qualquer uma destas áreas quer um poucodessa sinergia.Vale dizer que este livro não é direcionado para diretoresde treinamento ou instrutores. É impossível aprender algoquando você pensa que já sabe tudo. Além disso, muitosdestes podem achar a nossa mensagem ameaçadora.Aprendizagem mais inteligente no trabalho é algo
  8. 8. importante demais para ser delegado aos departamentosde treinamento.O que você pode alcançar com este livro?Impulsionar a inteligência é uma estratégia de lucro, e éuma chave para a longevidade organizacional.Elevar o QI corporativo melhora desempenho, oatendimento ao cliente, incrementa as vendas, simplificaas operações e aumenta a inovação.Organizações inteligentes naturalmente motivam os seustrabalhadores a dar o seu melhor. Pessoas que sabemcomo aprender, efetivamente se adaptam às novascondições que surgem. De modo pragmático e apoiadoem minha experiência, este é um novo ponto de vistasobre como a atualização dos cérebros de umaorganização pode aumentar os lucros, estimular ainovação, e ajudar as empresas a prosperar.Isto nunca foi feito
  9. 9. Trabalhando de forma mais inteligenteNosso tema principal é trabalhar de forma inteligente.A era da informação está chegando ao fim, em umatransição para outra era onde a criatividade se torna oelemento mais importante da nossa economia.Nós também estamos vivendo em uma época maiscomplexa onde as disciplinas tradicionais se diluem e asinformações explodem por toda a parte. Para o mundodesenvolvido, isso significa que o futuro não está em fazertrabalhos manuais ou simples, porque muito do que se fazserá automatizado.Os trabalhos mais complicados, que são a maioria dostrabalhos feito em indústrias tradicionais, ou emescritórios, estão sendo terceirizados para a mão de obramais barata. Isso deixa o trabalho complexo, exigindoiniciativa, criatividade e paixão, livre para quem puderagarrá-lo!Como isso afeta nosso cotidiano?Em primeiro lugar, vamos olhar para a reestruturação queestá acontecendo em nossa economia. Empregos estãoacabando, e nunca serão retomados. Seu trabalho podeser feito remotamente por alguém que não custe muito?Então, em um futuro próximo, será. As empresas estãofinalmente percebendo que precisam trabalhar de formamais inteligente. Isso signfica automação e terceirização,sempre que necessário (se não fizerem, seusconcorrentes farão) e, em seguida, descobrir como fazercoisas nacomplexidade.O núcleo do trabalho mais inteligente em termos decomplexidade é a integração da aprendizagem com otrabalho. Parece fácil, mas não é. Temos dois aspectosprincipais para que isso aconteça. No nível individual
  10. 10. requer que as pessoas pensem criticamente e incorporemprocessos que façam sentido em seu trabalho e em suasvidas. Isso requer habilidade e prática. Em segundo lugar,que exista também um ambiente de trabalho que apóie eincentive o autodidatismo, o compartilhamento e acolaboração.A hierarquia é inimiga da criatividade, mas aindaprecisamos de alguma estrutura para fazer o que fazemos.Como Vera John-Steiner escreve em CreativeCollaboration, "... a realização de uma colaboraçãoprodutiva requer tempo e esforço sustentáveis. Requer aformação de uma linguagem comum, os prazeres e osriscos de um diálogo honesto, e a busca de um territóriocompartilhado." Os riscos trazidos pelos diálogos honestosserão sempre uma grande barreira nas organizações quemigram para um trabalho mais criativo.Organizações de sucesso precisarão: · Apoiar a colaboração criativa (não apenas trabalho em equipe); · Apoiar cada pessoa no desenvolvimento de suas habilidades para o pensamento crítico; · Alinhar isso tudo para cumprir as tarefas.Não existe uma receita pronta para se fazer isso. Cadaorganização e negócio terá que encontrar seu própriocaminho. No entanto, esse caminho não inclui: • Padronização de competências; descrições de cargos e funções; • Instruções genéricas; • Equivalência entre tempo de valorização; • E muitos outros vestígios da era industrial.A era industrial está em declínio, abrindo caminho para aera das redes. Esta pode ser uma mudança maior do que
  11. 11. ocorreu quando a Revolução industrial eclipsou a EraAgrícola. Naquela época, as pessoas mudaram dasfazendas para as cidades. Passaram a trabalhar para orelógio, substituindo o trabalho de acordo com o Sol. Otrabalho repetitivo e automático, substituiu o labor holísticocom a natureza. Ordens seguidas substituiram o pensarpor si mesmo. Favelas nasceram, a sociedade foidesvendada. A indústria não irá desaparecer, mas cercade um terço de todas as empresas industriaisprovavelmente irão. As fileiras dos permanentementedesempregados aumentará. Novas categorias de trabalhoirão aparecer na otimização dos endereços de rede,fazendo ligações, reconfigurando funções, modelandoempresas em tempo real, será uma destruição construtiva,com tutoria virtual e assim por diante. Leis consagradas,regulamentos, padrões e memórias profundas irãoevaporar. A gestão em si, a arte de planejar, organizar,decidir e controlar, vai cair no esquecimento. Afinal, oplanejamento é de pouco valor em um mundo imprevisível.A organização assume novos significados quando ascoisas se auto-organizarem. A decisão é negócio de todosquando as redes comandam. O controle não é um botãode início vertical em uma sociedade de parcerias.Isso importa?__ O que eu tenho com isso?__ Em que negócio estamos?__ Princípio da materialidade.__ Não se preocupe mais inconsequentemente.__ Não se importe com pequenas coisas.__ Passado é passado.
  12. 12. Como as redes continuam a subverter a hierarquia, asorganizações bem sucedidas vão abraçar o respeito aoindivíduo, à flexibilidade, abertura, adaptação,transparência, ao compartilhar de ideias, colaboração,autenticidade, e em tempo real a capacidade de respostarápida. O treinamento torna-se obsoleto porque lida comum passado que não será repetido. A aprendizagem seráredefinida, passando a ser entendida como a resolução deproblemas, acoplando-se com o ambiente e as conexõesde modo a lidar com as situações novas.A destruição iminente descongela a estruturaorganizacional para dar espaço para a reorganização,rearranjando e substituindo o status quo. Sobreviventesdesenvolvem agendas de mudança, enquanto as coisasestão em fluxo. Se eu trabalhasse em uma empresa, aquiestá o toque que eu daria para a pessoa mais importantena hierarquia com a qual eu pudesse conseguir umaaudiência: "Na próxima semana, vamos fechar odepartamento de formação. Estamos mudando nosso focodo treinamento para o desempenho. Qualquer formaçãode pessoal remanescente deverá ser de mentores,treinadores e facilitadores que trabalham na melhoria dosprocessos do negócio, fortalecendo as relações comclientes e redução de custos.Não faça planos pequenos, eles não possuem magiaalguma para motivar as pessoas. Daniel H. Burnham"Eu estou mudando meu título de vice-presidente detreinamento para vice-presidente de capacidadesessenciais. Meus assistentes serão o diretor de vendas depreparação e o diretor de vantagem competitiva,respectivamente. A medida de nossas contribuições serãoresultados, não de ações, de formação. Estamos comgrande rapidez na demolição do LMS e, s empre quepossível, substituimos os softwares proprietários pelos decódigo aberto.
  13. 13. "Todas as nossas energias vão estar focadas no auto-aprendizado compartilhado. Se alguma coisa nãomelhorar drasticamente a capacidade do nosso pessoal,nós não iremos agir. Estamos desconstruindo projetos dedesenvolvimento de longo prazo a favor do rápidodesenvolvimento. Estamos abandonando as salas de aula."Estamos eliminando todas as viagens e ajudando osoutros fazer o mesmo com a introdução de conferênciaatravés do Skype e em tempo real. Nós estamos criandoum FAQ em uma wiki corporativa para captar e distribuir ainformação que uma vez recebemos de pessoas que nãoestão mais conosco. Neste e em todos os nossosesforços, temos a intenção de trabalhar com maisinteligência, sem baixar os nossos padrões ou a qualidadedo serviço."Reconhecendo que os clientes informados são clientesmelhores, estamos abrindo a maioria de nossasplataformas de aprendizagem para eles, assim comonossos funcionários e ex-funcionários. Na medida em quenós os ajudarmos a cortar custos, melhorar o desempenhoe implementar métodos melhores, nós todos ganharemos."Tudo tem um preço. Quando nós eliminarmos os custos,eu vou querer o compromisso da gerência sênior paraalocar tempo para as pessoas se ajudarem mutuamente,explorarando os benefícios das redes sociais econversando um com o outro livremente. Este é umprograma plurianual. Não vai funcionar se nós tentarmosimplementá-lo enquanto ainda estamos fazendo negóciosda forma usual. Queimar as pessoas não é uma estratégiade sobrevivência."Esse é o meu plano para esta semana. Se eu tiver seuapoio, ficarei feliz em voltar com mais algumas coisas napróxima semana. "
  14. 14. TRABALHANDO DE FORMA MAIS INTELIGENTENosso objetivo é ajudar sua organização a trabalhar commais inteligência, no século 21, aproveitando suacapacidade intelectual coletiva.Terra NovaA Nova Floresta, da Nova Inglaterra é chamada de nova,pois foi construída em 1079 pelo conhecido ―olhos nofuturo‖, William, o Conquistador. William queria umafloresta de carvalhos para a caça. Madeira serianecessária para a construção de navios séculos maistarde. Ele estava pensando a longo prazo, vamos seguir oseu exemplo e olhar as coisas em perspectiva:· Idade Agrícola: o trabalho manual por agricultoresindividuais, 8.000 aC;· Idade Industrial: máquinas assistidas pelo trabalhomanual em fábricas, 1760;· Idade da Informação: Trabalho dos ―colarinhos brancos‖,usando o conhecimento em escritórios, 1949;· Terra Nova: inovação colaborativa criativa e em redes,2012.Na era industrial, chefes davam instruções e diziam aostrabalhadores1 que eles não eram pagos para pensar.Push era a última palavra, pois as pessoas lidavam comaquilo que era empurrado para cima delas.Na era da informação, as pessoas foram encorajadas apensar, mas apenas "dentro da caixa", ou seja, cumprindomodelos estreitos de procedimentos e regras.Trabalhadores foram habilitados - dentro de limitesestritos. Atribuições ainda caíam do alto. Isso é aindaprimariamente push.1 - Dizemos trabalhadores, e não alunos, porque otrabalho é seu objetivo final, a aprendizagem não é nada, senãoum facilitador.
  15. 15. Na Terra Nova, Push e Pull2 combinam para criar um fluxodinâmico de poder, autoridade, know-how e confiança. Amudança é tão rápida e furiosa que trabalho eaprendizagem estão agrupados em uma nuvem deatividades. Trabalhadores respondem a situações novasda maneira que acharem melhor, regidos por valores,organização e intuição. A Terra Nova é holística, compoder de decisão expressivo delegada aos própriostrabalhadores."Poder para o povo" poderia ser o seu grito de guerra.A era industrial foi de cima para baixo, explícita e com focoem eficiência. Em contraste, a Terra Nova complementa ahierarquia com uso de redes.Fig 2.Acréscimo na Autonomia dos TrabalhadoresPullPushSéculo 21 – Independência – Terra Nova2 Pull e Push, respectivamente puxar e empurrar no inglês.
  16. 16. "Gosto de aprender (pull), mas eu odeio ser treinado(push)", disse Winston Churchill.Estamos otimistas em relação à Terra Nova:Trabalhadores conduzirão organizações, bem comogerentes e executivos. Deixarão de ser tratados comoengrenagens na máquina, as pessoas terão a liberdade deser tudo o que podem ser – e arcarão com asresponsabilidades dessa liberdade. Nossa mente colmeiaterá um valor inigualável, e teremos satisfação.Aqui estão mais características3 para descrever atransição de um caminho de duas vias push-to-pull. Aslinhas entre eles são confusas. Eras antigas nuncamorrem, são apenas soterradas.Características da Terra Nova Era Industrial Era da Informação Terra NovaTrabalhador Trabalho manual Uso do Uso da criatividade conhecimentoFonte de valores Recursos rígidos Capital Intelectual Projeto e apelo emocionalO que trabalha Músculos e Parte esquerda do Parte direita do sangue cérebro (lógica) cérebro (criativa)Foco da atenção Descuidado Execução InovaçãoMeios de Instruções Informações InteraçõescomunicaçãoExemplos Trabalhador MBAs, advogados Inventores, industrial e engenheiros conselheiros e animadoresFluxo de Trabalho Sequencial Linear SimultâneoRedes e conexões exemplificam a Terra Nova. Redesanseiam por conexões. Quanto mais densa as conexões,mais rápido o tempo de ciclo de uma rede. O tempo voa auma velocidade ofuscante. Há mais progressos realizadosem um dos seus minutos do que em uma hora de seu pai.3 Inspirado pelo livro “A Whole New Mind” de Dan Pink (2006)
  17. 17. Um cientista4 calcula que o século 21 irá conter 20 milanos do século 20!Isaac Newton nos deu um universo/relógio onde cadaação rende uma reação igual e oposta. René Descartesdefendeu a lógica pura (tirando Deus da equação). Seumundo era previsível, preciso e arrumado. Nós nossentimos no controle. A lógica governa.Na Terra Nova, tudo é relativo. Quanto mais e mais aspessoas e entidades se interligam, tudo flui. O controle éuma ilusão. Sistemas adaptativos complexos criam efeitosborboleta5 por todos os lados. Na era industrial, umtrabalhador exemplar podia produzir 25% a mais do que amédia, agora, um grande engenheiro pode criar 200 vezeso valor de um engenheiro comum. Cisnes negros sãoabundantes. A visão de um minuto pode reverberar pordécadas.Fazer progressos nesta era de redes requer know-how e amotivação para aplicá-lo. Vamos olhar um de cada vez.WorkscapesTrabalhar com mais inteligência é a chave para asustentabilidade e melhoria contínua. O trabalho baseadono conhecimento e o aprender a trabalhar com maisinteligência, estão se tornando indistinguíveis. O ritmoacelerado de mudança em todos os negócios força cadaorganização a fazer uma escolha: aprender enquanto setrabalha ou se tornar obsoleta.A infra-estrutura para o trabalho mais inteligente échamada de Workscape. Não é uma função separada,nem uma outra maneira de olhar para como organizamoso trabalho. É a plataforma onde a aprendizagem e otrabalho transpiram juntos. É o ecossistema deaprendizagem de uma organização. Workscape ajuda aspessoas a crescer de modo que as respectivas4 Kurzweil, R. (2006) “The Singularity is Near”5 Lorenz, E. "O bater de asas de uma borboleta no Brasil desencadeia um tornado no Texas?"
  18. 18. organizações podem prosperar. Workscapes sãopenetrantes. Eles certamente não são apresentados emum departamento de treinamento. Na verdade, elespodem tornar o departamento de treinamento obsoleto. Oestilo antigo de treinamento enfureceu muitos gestores,porque foi separado do trabalho. ―Por que a Sally não estáno trabalho hoje? Porque ela está em treinamento.‖Não, não, não – O aprendizado está no trabalho, não foradele.Ele não precisa ser assim, principalmente porquetrabalhos de conhecimento e aprendizagem sãopraticamente indistinguíveis. Uma parte importante dotreinamento moderno é o projeto de Workscape.Designers de Workscapes, como paisagistas, começamcom o ambiente existente. Eles avaliam o que está dado,imaginam um arranjo mais harmonioso, e prescrevemadições e ajustes para realizá-lo. Por outro lado, designersinstrucionais estão acostumados a construir novosprogramas a partir do zero, como arquitetos que começampor derrubar árvores e nivelando contornos para quepossam planejar a partir de uma folha de papel embranco.
  19. 19. Cachorro (organização) – Cauda (treinamento)O trabalho é o cão que abana a cauda. É por isso quechamamos o ecossistema de treinamento de workscape.Trabalhadores da era industrial desenvolveram seu valornas fábricas. Trabalhadores do conhecimento criam valorem um Workscape. A Workscape é uma plataforma ondeos trabalhadores do conhecimento colaboram, resolvemproblemas, conversam, trocam ideias, debatem,aprendem, relacionam-se uns com os outros, falam,explicam, comunicam-se, conceituam, contam histórias,ajudam um ao outro, ensinam, servem os clientes,mantem-se atualizados, conhecem um ao outro,estabelecem parcerias, constróem comunidades, edistribuem informações.Na maioria dos casos, o trabalho de conhecimento paga ofrete e a aprendizagem informal vem junto para passear.Se uma organização está empenhada com a MicrosoftSharepoint, Lotus IBM, Salesforce, SAP, ou outra soluçãoproprietária para comunicação interna e gestão deprojetos, o designer de Workscape ajusta esta plataformaideal para a aprendizagem ao invés de tentar substituí-la.Uma Workscape on-line é uma rede sintonizada para aaprendizagem e colaboração.Uma Workscape típica tem estes componentes:·Perfis de participantes, localizadores de especialização;·Os fluxos de informação, publicações, assinaturas;·Repositório de informações, arquivos, motores de busca;·Fóruns de discussão organizados por tópicos ou porequipes;
  20. 20. ·Facilidade de discussão on-line, mensagensinstantâneas, videoconferência;· Acesso irrestrito aos recursos da internet;Nosso trabalho atual envolve descobrir como injetar asmelhores práticas da teoria de aprendizagem de adultos, aciência do cérebro, psicologia social, a execução denegócios, nas workscapes.As organizações devem parar de pensar emaprendizagem como algo separado do trabalho. Quantomais entramos no que Dan Pink chama de era conceitual,maior é a convergência entre trabalho e aprendizagem.Em muitos casos, eles já são uma mesmacoisa.Trabalhadores de uma Workscape aprendematravés da resolução de problemas, chegando com amente aberta e colaborando com os colegas. Eles nãoaprendem sobre essas coisas, eles aprendem a fazê-las.Workscape é o aspecto de uma organização onde aaprendizagem e desenvolvimento se tornam processosintermináveis e não eventos pontuais. O ponto de vista deworkscape ajuda no conhecimento dos trabalhadores quese tornam mais eficazes profissionalmente e maisrealizados pessoalmente. Um ambiente de Workscapecapacita trabalhadores para serem tudo o que eles podemser.Workscapes combinam os fluxos de know-how comtrabalhadores resolvendo problemas e fazendo as coisas.Eles são o aspecto da infraestrutura local de trabalho queoferecem vários meios de resolver problemas, unindo asabedoria coletiva, e colaborando com os outros.Workscapes não são uma nova estrutura, mas sim umaforma holística de olhar e reformular infraestruturas denegócios existentes. Elas usam as mesmas redes emídias sociais como o próprio negócio. A tecnologia nuncaé a parte mais importante. Em primeiro lugar estão aspessoas, suas motivações, emoções, atitudes, papéis, seuentusiasmo ou a falta dele, e seu desejo inato deexcelência. A tecnologia, seja ela web 2.0 ou design
  21. 21. instrucional, social, marketing, psicologia, ou sistemasinteligentes, só oferece suporte do que estamos ajudandoas pessoas a realizar.A ênfase de negócio da era industrial foi comando econtrole de sistemas, que agora dá lugar para a ágilestrutura de redes de negócios, que se adapta a seu novoambiente.Estrutura de negócios predominanteHierarquia RederarquiaDe volta a segunda metade do século XX, um período quechamamos de Idade de Ouro da Formação, corporaçõesdesenvolviam e entregavam programas de treinamento.Além dos fundamentos, programas de treinamento à modaantiga não podem acompanhar o futuro.A Workscape dá aos trabalhadores, parceiros e clientes, oacesso a essas formas de conhecimento:
  22. 22. (centro) – Cultura e sistemas:Encontro com o ambiente ExperimentaçãoColaboração Valores:Taxa de fluxo AutenticidadeEficácia pessoal TransparênciaTecnologia inteligente AberturaArquitetura de aprendizagem CompartilharComunidades InteligênciacoletivaKnow-who é uma cola humana. Trata-se de pessoasterem acesso a quem sabe o quê. Por exemplo, aspáginas azuis da IBM permitem que os IBMistas localizemnão só conhecimentos técnicos, mas também tenhamfamiliaridade com projetos de clientes, geografia, colegasde equipe e atribuições do passado. Presumivelmente, afunção Know-who será incorporada a HR BPO da CIGNA.Know-how são lições aprendidas. Um aspecto pode serum repositório interativo, como o wiki auto-organizado daIntel, cujo conteúdo gerado pelos usuários é mantido eacessado por uma maioria de funcionários. Dois anos emeio após o lançamento, 10.000 trabalhadores já haviampostado 25.000 artigos e alcançou 100 milhões de
  23. 23. visualizações anuais da página. Em outra variação, osfuncionários da Sun, British Telecom, Black & Decker, emuitos outros usam videocams baratas para filmar vídeossemelhantes ao do YouTube alocados em um servidorinterno; classificados pelos usuários para deixar a nata notopo.Know-now é o acesso a feeds e fluxos de novasinformações. Feeds semelhantes aos do Twitter permitemque os trabalhadores assinem fontes de informaçãorelevantes. Comunidades de prática economizam muitotempo dividindo o trabalho de busca e a filtragem deresultados de suas pesquisas. Blogs dão aos especialistase trabalhadores uma maneira de narrar seu trabalho ecompartilhar as suas lições através de feeds. Fluxos deinformações corporativas disparam através da rede eaceleram o tempo de ciclo organizacional.Know-not é o desaprender que se concentra na melhoriacontínua. Às vezes você precisa podar as plantas paraobter um ótimo crescimento. A atividade CIGNA do fim datarde envolve a remoção de madeira morta. A Equipe deInovação pretende procurar oportunidades para substituirnovas maneiras de fazer as coisas antigas, ou seja,substituir métodos vestigiais com novas abordagens.Know what-ifs implica no estabelecimento de simulaçõese caixas de areia, onde as pessoas podem aprenderfazendo de forma rápida, com foco nos modismos. Ummundo cada vez mais complexo obriga as pessoas aresolver novos problemas no local; cenários problemassão o ambiente para que eles pensem por si só.Know where envolve pesquisa abrangente. Antigamente,esperava-se que os trabalhadores armazenassem tudo emsuas cabeças. Para nadar no dilúvio de informaçõesatuais, os trabalhadores precisam conhecer o contexto deseu trabalho e como encontrar respostas quando eles
  24. 24. precisam. (Estudos relatam que os trabalhadores gastamum terço de seu tempo à procura de coisas.)Know when envolve gerenciamento de projetos, trabalhoem equipe e colaboração.Know Why indica o caminho para motivação e aspiraçõesindividuais. Trabalhadores são dirigidos por seu senso derealização. Progresso gera o progresso, por isso é vitalque os gerentes, técnicos e sistemas forneçam umfeedback significativo e frequente sobre as contribuiçõesindividuais e realizações. Um trabalho de ponta leva isso aum passo além, incorporando o cumprimento de metas devida das pessoas em seu crescimento no trabalho.A cartilha da equipe de aprendizagem é construir umambiente favorável à aprendizagem. Trabalhadores deuma Workscape aprendem através da resolução deproblemas, chegando com a mente aberta, e colaborandocom os colegas. Eles não aprendem algo sobre as coisas,eles aprendem a fazê-las.Organizações dedicadas ao trabalho mais inteligentepodem incentivar a colaboração, resolução de problemase melhoria contínua de várias formas:• Foco em ajudar os funcionários de alto desempenho eveteranos de trabalho de forma mais inteligente; osnovatos não são os únicos trabalhadores que precisamaprender;• Estabelecer salas de bate-papo e colocar wi-fi norefeitório;• Não punir as pessoas por experiências fracassadas (sevocê nunca falhar, você não está inovando).
  25. 25. Elementos da WorkscapeKnow-who (perfis)Know-how (base de conhecimentos)Know-now (alimentação de fluxos)Know-not (desaprendizagem)Know what-if (simulações, sondagens)Know-where (índices, rankings)Know-when (gerenciamento de projetos)Know-why (aspirações, motivações)• Crie uma rede que permita que as pessoas localizemquem sabe o que;• Aplique a regra 80/20 para funções críticas e plantecomunidades de prática em torno delas;• Confie nas pessoas para gerenciar seu próprioaprendizado e desenvolvimento;• Faça parte do mentoramento e coaching de trabalho detodos;• Use a tecnologia da informação para tirar oconhecimento de indivíduos do armário de arquivo,tornando-o disponível para todos;• Incentive as pessoas a narrar seu trabalho,documentando o que fazem para compartilhar com osoutros;
  26. 26. • Acabe com a ocultação de informação; tornando ocompartilhamento uma norma (Algumas empresasdemitem os que ocultam as informações)• Use análise de redes sociais para localizar e quebrar osgargalos• Forneça aos trabalhadores smartphones, PCs modernos,e acesso à Internet• Busque oportunidades para ajudar os clientes, parceiros,trabalhadores temporários, ex-alunos e todos envolvidospara trabalharem de forma mais inteligente;• Configure documentos wikis de colaboração para evitar aproliferação de versões e confusão sobre o que está emcurso;• Procure oportunidades para reduzir o tempo de ciclo: omundo não é lento. Mensagens instantâneas, clones dotwitter e podcasts;• Evite a duplicação de esforços para guardar notícias epesquisas, fornecendo fluxos de informaçãocompartilhada;• Reduza custos e aumente a relevância, substituindoprogramas formais de treinamento com conteúdo geradopelo usuário;• Sempre que possível, substitua a aprendizagem emparceria por workshops;• Pontualidade supera a perfeição. Use vídeos amadores eblogs para distribuir informações enquanto estão frescas;• Adote melhores princípios para ofuscar parceiros da suaorganização.Fazer as coisas ao nível Workscape permite melhorar osistema como um todo, ao invés de tentatívas fúteis comprogramas individuais. Quando você analiza o todo,melhorando os espaços para a conversa, por exemplo,colocando sofás de couro nos corredores e wi-fi norefeitório, o efeito sistêmico é de longa duração.MotivaçãoAs pessoas são motivadas a fazer as coisas porque
  27. 27. querem fazer progressos6. Como Dan Pink7 escreve: "Ésobre o" desejo de autonomia. O que estimula a"satisfação dos trabalhadores é capacidade inata para aautocondução."8 Algumas pessoas querem aumentar aamplitude de seu repertório para ganhar poder pessoal. Amelhor motivação é intrínseca. As pessoas fazem coisaspara sua própria satisfação, e não por recompensasexternas.O método da cenoura e do bastão não funciona. Naverdade, as iniciativas por recompensa externa, muitasvezes não funcionam. Retira-se a recompensa e ocomportamento desejado pode parar. Além disso, asrecompensas ligadas ao desempenho têm o potencial detransformar o trabalho em um jogo.Se você definir expectativas para as pessoas, estas setornam seus limites. Se você tem baixas expectativas paraas pessoas, elas vivem abaixo delas. Uma pessoa nãotem confiança e a autoridade de fazer alguma coisa pelaqual não possa assumir a responsabilidade. ―Não é meudepartamento.‖ A pessoa autorizada e confiável paraassumir a responsabilidade não pode deixar de fazê-lo.Como Will Herzberg9, "o pai da teoria da motivação",destacou anos atrás, os trabalhadores são motivados porrealização, reconhecimento, o trabalho em si,responsabilidade, promoção e crescimento. Este desejoinato de fazer o bem pode ser dificultado por obstáculosque reduzem a motivação: a falta de respeito, as máscondições de trabalho, a noção de injustiça, baixos6 Amabile, T. Creativity, Improvisation, andOrganizations, HarvardBusiness School Case Notes, 2009.7 Pink, D. 2010. Drive, the Surprising Truth About What Motivates Us8 OConnel, A. 2010. Daniel Pinks Drive9 Herzberg, W. 1968. One More Time, How Do YouMotivateEmployees? Harvard Business Review
  28. 28. salários, falta de segurança no trabalho e relacionamentoruim com supervisor.O pioneiro de projetos instrucionais, Robert Mager10propôs uma maneira de determinar se um obstáculo tem aver com pouco conhecimento ou falta de motivação.Segure uma arma em sua cabeça. Se ela fizer o que vocêquiser, você está lidando com um problema de motivação.Fontes de know-howA turma de Jay na Escola de Administração de Harvard foidistinta por de ser a última em que não era permitido levarcalculadoras portáteis para as provas. (A calculadora de 4funções, Bowmar custava US $ 99, uma quantia quemanteve muitos de nós longe de adquirir uma) Jayconseguiu passar, fazendo de as contas de caixa, comuma régua de cálculo.Todos têm várias calculadoras hoje em dia. Elas sãobrindes. Há provavelmente uma em seu telefone. Tudoisso torna irrelevante aprender uma divisão longa, comoresolver raízes cúbicas, ou logaritmos. Por que sepreocupar? Isso é know-how de ontem.Robert Kelley no Carnegie Mellon descobriu que,enquanto em 1986 usávamos 75% do nosso cérebro parafazer o nosso trabalho, em 2006, o nosso cérebro continhaapenas cerca de 8-10% do que precisava saber. O resto éarmazenado em nosso "cérebro externo" - nossos laptopsou, cada vez mais, nossos smartphones.Uma vez eu tive que aprender a maioria das coisasnecessárias para fazer o meu trabalho, agora eu precisosaber onde recuperar as informações. Eu procuro oupergunto às pessoas quando eu preciso saber. Se eu tiver10 Mager, R. 1970. Analyzing Performance Problems. OrYou Really Oughta Wanna. Fearon Publishers
  29. 29. uma boa rede de colegas experientes, posso pedir-lhesconselhos ("pesquisa social"). "Eu armazenoconhecimentos na minha rede de relacionamentos"11.Designers instrucionais antes concebiam apenasinstruções. Agora eles devem avaliar a mudança entrecolocar o conhecimento na cabeça do trabalhador(aprendizagem) ou colocá-lo em um cérebro externo(suporte de desempenho).Entre as opções disponíveis estão:Formal Intermediário InformalClasses com professores tutoria entradaOficinas conferências conversaVídeos simulações Perfis / localizadoresInstruções interativo redes sociaisCurrículos webinars Tentativa e erro execução pesquisa apoio observação YouTube fazer perguntas podcasts Posto de trabalho livros /rotação narrativa colaboração comunidade grupo de estudo Web Jam Wikis, blogs, tweets, feeds, Marcadores sociais Conferences onlinePesquisas e questionamentos funcionam melhor cominformações explícitas, coisas que poderiam ser escritas.As informações sutis que não podem ser enquadradas emfrases simples, por exemplo, as emoções e nuances que11 Karen Stephenson, as quoted by Downes http://www.downes.ca/cgi-bin/page.cgi? post-44607
  30. 30. fazem ou quebram uma venda, são mais resistentes atransferência porque "sabedoria não pode ser narrada".12As pessoas adquirem esse conhecimento implícito atravésda observação dos outros, da colaboração e da tentativae erro. Como o arqueiro zen com olhos vendados13, odomínio, por vezes, leva anos. Ou, claro, muitas vezes nósjá aprendemos uma habilidade através da experiência.Atualmente a aprendizagem experiencial pode seracelerada através de simulação, mundos virtuais edramatização. Formal InformalControle Baixo Sem InterferênciaEntrega Push PullDuração Horas, dias, semanas MinutosLugar Fora do trabalho Em conjunto com o trabalhoAutor Designer instrucional O indivíduo, o aprendizTempo de Meses, semanas MinutosdesenvolvimentoQuando? Antecipadamente Quando necessárioO que? Conhecimento Tornar-seNo mundo cada vez mais complexo em que vivemos,muitas vezes enfrentamos situações novas. Isso requerinovação, uma nova maneira de fazer as coisas. Ainovação é muitas vezes o resultado de uma mistura deidéias, por exemplo, uma regra de ouro de uma disciplinasendo aplicada em um novo contexto.12 Harvard professor Charles I. Gregg. 1970.http://www.aacu.orgipeerreviewlprwiOSlprwi05realitycheck.cfm13 Herrigel, E and Suzuki, D. 1953. Zen and the Art of Archery
  31. 31. O que há de errado com a maioria dos treinamentos?É como a escola.14A escola não é uma maneira muito eficaz de aprender ascoisas. Eu sei, que parece blasfêmia. Isso porque hádezesseis anos ou mais você foi doutrinado. O que há deerrado com a escola?Lotes.Você vai esquecer muito do que aprender antes de vocêter a oportunidade de usá-lo. A memória humana, se nãofor reforçada, decai em uma taxa exponencial. Por issonão lembramos mais do que aprendemos após os testes.15· Você não consegue escolher o que vai aprender, eacaba muitas vezes julgando o que está estudando comoirrelevante;· A escola tem pouca relação com o mundo exterior, forado suas paredes;· A escola é baseada na suposição negativa de que vocêestá deficiente de alguma forma, algo que ninguém querouvir.· A escola força você a aprender através da autoridade,mas você tem muito mais fé em seus amigos;· A escola concentra-se em indivíduos; o sucesso na vidareal depende em grande parte dos grupos;· A escola foi projetada para conformidade da sociedade;isso sufoca a criatividade, inovação e iniciativa;· A escola está fora do mundo real, tornando inatingível aexperiência de aprender com a realidade;· A escola ensina às pessoas a resposta, ela nãoconsegue ensiná-los a questão;· Escolarização precoce é impessoal: todos estudam osmesmos temas;14 Roger Schank15 Ebbinghaus, H. (1885) Oberdas Gedachtnis
  32. 32. · Currículos universitários tradicionais foram concebidospara preparar alunos para se tornarem professores ouclero, não trabalhadores produtivos;· A escola assume a pós-graduação dos alunos, aaprendizagem não termina nunca.As notas, medidas de performance, não estãorelacionadas com nada fora da escola. Os melhores epiores alunos têm a mesma probabilidade de seremfelizes, ricos, ou bem sucedidos. Seria difícil encontraruma variável mais aleatória.Pessoas colocadas em uma forma, acabam tomandotodas a mesma forma.A aprendizagem formal na escola pode funcionar bemquando a resposta é conhecida. Isso é muito raro narealidade em que vivemos. O mundo tornou-se maiscomplexo, as respostas tem que ser mais negociadas eemergentes.As escolas devem preparar as pessoas para se adaptar,não simplesmente para ir com a maré. A escola nunca foiuma forma eficiente de aprender, ela fez um trabalhodecente de impor o controle social. Na era industrial,escolas serviam às fábricas e ao Taylorismo. Eliminesurpresas. Abrace a produção em massa. ―Tamanho
  33. 33. único‖. Os tempos mudaram. A escola tradicional está setornando contra-producente.16Era comum a desistência dos piores alunos, agora ascrianças inteligentes desistem. A escola é irrelevante echata. Este não é um bom modelo para as corporaçõescopiarem, mas é o que elas fazem.Velhos hábitos custam a morrer. O que estamos tratandoaqui é mais do que a aprendizagem tradicional.Aprendizagem é definida como a aquisição de habilidadesou conhecimentos. Isso perde o compromisso daaprendizagem e o suporte ao desempenho. Além disso, asorganizações precisam mais do que aprender: precisamresultados. Aprendizagem não é suficiente, queremosação.A palavra aprendizagem tem anterioridade. Mencioneaprendizagem para um executivo e você quase pode vê-lopensar em escolaridade.Escolaridade, hein? Isso não é muito eficaz, e eu nãoestou comprando. É por isso que eu falo sobre o trabalhomais inteligente. Ou insisto no conhecimento colaborativo.Eu não vou atrás de pessoas que não queiram trabalhar16 John Taylor Gattos Underground History of AmericanEducation em www.johntaylorgatto.com
  34. 34. de forma inteligente.Otimizar o Workscape, por outro lado, é um territóriovirgem. Exemplos simples de trabalhar com maisinteligência, compartilhando informações em tempo real oufazendo aperfeiçoamento profissional de forma autodidatapode lançar milhões de dólares em economias para oresultado final, por exemplo:• Wiki - se torna a fonte de entrada no de informaçõescorporativas para 20.000 trabalhadores, eliminando $20milhões por ano em esforços duplicados;• Clone do Twitter - o compartilhamento de informaçõeseconomiza de $ 3 a US $ 5 milhões por ano em energia;• Auto-atendimento - FAQ – cortes na duração daschamadas dos clientes em 10%, melhorando o serviço aocortar 3 milhões de dólares da folha de pagamento dostrabalhadores temporários;• Em casa, assinaturas de feeds economizam 4.000engenheiros de sistemas, em duas horas / semana,liberando 8.000 horas faturáveis, ampliando a capacidadeem mais de US $ 25 milhões / ano;• Uma grande empresa de bens de consumo tem 50% deseus terceirizados de P & D voltados para os clientes,economizando em pessoal e aumentando a inovação;• A empresa nacional de telecomunicações de suporte dedesempenho utilizada para reduzir a taxa de erros deentrada de ordem de 30% para 6% (uma redução de 80%)em 6 meses;• 3.000 comunidades de prática incorporadas em umagrande fábrica geraram mais de US $ 75 milhões empoupança;• Mais de 2.000 funcionários da Best Buy forneceram maisde 20.000 respostas a consultas de clientes usando oTwitter;• 7.000 trabalhadores de uma grande empresa de segurosestão compartilhando informações em tempo quase realvia Twitter.
  35. 35. Vamos examinar o primeiro desses exemplos. Seis anosatrás, um gerente de produto da Intel pediu a umentusiasta da web em TI, "Seria possível montarmos umaespécie de Wikipedia internamente para capturar históriassobre a nossa história?" Quando o gerente ligou de voltaalgumas semanas depois para dizer que ele tinhaconseguido algum dinheiro para o projeto, o bolsista disseque ele já tinha definido as coisas. Ele tinha baixado umacópia gratuita do Media Wiki (wiki open-source ,o mesmoque alimenta o Wikipedia) e tinha carregado ele para oespaço excedente em uma máquina Linux conectada àrede interna.A Intelpedia17 foi viral. Dois anos e meio após olançamento, os trabalhadores tinham postado 25.000artigos e atingiu 100 milhões visualizações de páginasanuais. O site contém uma grande variedade de conteúdo:Na história da Intel, (onde o projeto começou)18 gruposcomo "Intel Macs em" e "Sailing Intel Club" são siglas deProdutos e Tecnologias e nomes de código, que muitasvezes diferem entre os processos de divisões de gruposde trabalho.Uma página principal da Intelpedia na ilustração seguinte. Intel, Premier IT, Winter 2008. Http://ipipo.intel.com1718 Sample Intelpedia page from Intel’s Josh Bancrofthttp://flickr.com/photos/joshb/501483861/
  36. 36. Todos os artigos na Intelpedia19 são escritos e mantidospor trabalhadores Intel. Eles fazem uma média de seisedições por página que mantém novos e precisosconteúdos. "A Intelpedia parece ter se tornado o sistemade registro de grande parte da história documentada daIntel", observou um assistente de CIO da Intel. Ostrabalhadores estão abraçando a Intelpedia como orepositório de conhecimento Intel.Nos Estados Unidos, trabalhadores intelectuaisnormalmente gastam um terço de seu tempo procurandoinformações. Imagine o tempo de 10.000 pessoas que aIntel deve estar poupando. Além disso, as informaçõesque se encontram na Intelpedia são sempre atuais, isso étudo que você vê em um wiki!A verdade te libertará, mas antes vai deixá-lo perturbado.O Ciclo de Vida da Aprendizagem19 Não deve ser confundido com Intellipedia, o wikiutilizado pela comunidade de inteligência americana paracompartilhar informações anteriormente classificadas.
  37. 37. Para tudo há um tempo. Nascemos, brincamos,trabalhamos, ensinamos, morremos. Conforme o tempopassa, nós mudamos assim que aprendemos.Um bebê a todo momento está descobrindo as coisas. Asbrincadeiras de criança para os pré-escolares sãoaprendizagem disfarçada: Eles dedicam o seu tempo paraexperimentar e compreender o seu mundo.Crianças em idade escolar frequentam aulas formais e nãotêm tarefas para estabelecerem uma base para aaprendizagem, das memórias culturais e normas sociais.Alguns argumentam que as crianças deveriam ter queinventar, digamos, a multiplicação, em vez de aprender naescola.Os maiores tecem uma tapeçaria mental de entendimento,onde, criam remendos no tecido. Após deixar os limites daescola, as pessoas vão trabalhar. Assim como o graduadodo ensino médio desce do topo de uma pilha para o fundoda outra, como um calouro, o graduado da faculdadecomeça como uma nova contratação.Carreiras são carregadas com a aprendizagem formal:sessões de orientação, oficinas sobre fundamentos eprogramas de certificação. Todo mundo é um novato emalguma área e um perito em outras. Oficinas, cursos einstruções formais são apropriadas para o novato queprecisa o ponto de vista grande, como uma paisagem parase conectar e fazer sentido de detalhes.É possível resistir à invasão dos exércitos, não à invasãodas idéias. Victor HugoAo longo do tempo, a aprendizagem informal se tornamais proeminente. Trabalhadores no meio da carreirararamente frequentam workshops. Colaboração, buscas,pequenas simulações e outros meios informais são mais
  38. 38. adequados às suas necessidades: ajustes finos eimprovisação a partir do que eles já sabem.A maioria das pessoas chega a idade adulta tendoconstruído as habilidades , modelos mentais econhecimento de trabalho de que necessitam para se darbem no mundo. Os adultos aprendem quando precisamresolver problemas urgentes. Eles não têm paciência paracoisas supérfluas ou requentar o que já sabem. Currículoé para as crianças - a exploração é para adultos.Trabalhadores veteranos que são experientes em como ascoisas funcionam na maioria das organizações sãoreferência . Na fábrica, o melhor trabalhador talvez sejaduas vezes mais produtivo que o pior. Na economia doconhecimento, o melhor trabalhador é centenas de vezesmais produtivo do que um colega medíocre. Melhordesempenho justifica tratamento especial.Que parte de sua força de trabalho é composta derecrutas novatos? Que fração já sabe das coisas? De queforma muitos têm o melhor desempenho? Se você forcomo na maioria das organizações, seus trabalhadoresmais velhos superam os novos recrutas 9 vezes em 10. Aforça de trabalho do mundo ocidental está envelhecendo.No entanto, muitas vezes, os treinadores tratam os alunoscomo se fossem todos iguais.Parte da razão pela qual as organizações enfatizamdemasiadamente o treinamento de novatos é umaherança do DNA do design instrucional. Voltemos 60anos: Os Estados Unidos entram na Segunda GuerraMundial, sem exército permanente e, de repente, milhõesde civis precisam aprender a lutar. Isto lançou assementes do que se transformou em um projeto desistemas instrucionais (ISD) nos anos 50. A metodologianúcleo da ISD, o modelo ADDIE (analisar, projetar,desenvolver, implementar e avaliar), teve um longopercurso para elevar os novatos às competências básicas.
  39. 39. Primeiro criamos nossos hábitos, depois nossos hábitosnos criam.Ganhar a Segunda Guerra Mundial foi um sucesso tãogrande que as empresas seguiram o exemplo dosmilitares. Hierarquias de comando-e-controle foramrealizadas por oficiais que desenvolveram estratégias paraa batalha da concorrência. Mas os tempos mudaram, e osmodelos que já ajudaram as empresas a terem sucessoagora as fazem regredir. ADDIE não é a melhor maneirade ajudar os funcionários de referência a aprender. ADDIEcomeça com uma análise das necessidades, mas ostrabalhadores experientes fazem melhor quando definemas suas próprias necessidades.Por que as empresas insistem em colocar a maioria dosseus orçamentos de treinamento em cursos, workshops,sistemas de gerenciamento de aprendizado e outrascoisas que lidam principalmente com a obtenção dotreinamento de novatos em alta velocidade? Não fariamais sentido investir em infra-estrutura de comunicações,colocando os recursos ao alcance dos trabalhadores, efacilitando a colaboração? Ajudar os trabalhadoresexperientes a fazerem melhor o seu trabalho, traz ummaior retorno do que cursos introdutórios.Efeitos de redeO mundo dos negócios e da economia global estáenfrentando a mudança climática permanente, não umatempestade passageira. As coisas não vão voltar paraonde estavam, pois estamos testemunhando o nascimentode uma nova ordem.Dez mil anos atrás, as pessoas descobriram a agriculturae começaram cultivar plantas. Caçadores-coletoresnômades se tornaram agricultores, formaram
  40. 40. comunidades, e inventaram a civilização como aconhecemos. Os agricultores aprenderam a utilizarferramentas de maneiras novas e utilizaram animais paraaumentar a produtividade, o que lhes permitiu estoquesexcedentes para suportar-los tempos difíceis e para ocomércio com os outros.Trezentos anos atrás, a máquina a vapor substituiu otrabalho manual, e os industriais construiram fábricas paraa fabricação e canais para abrir o comércio. Pessoasmigraram das fazendas para as cidades. O relógiosubstituiu o trabalho ao ritmo do sol. Repetitivo, o trabalhoautomático nas fábricas substituiu o trabalho de formaholística com a natureza. Receber ordens substituiu opensar por si mesmo. Favelas nasceram. Com o tempo,as pessoas passaram a usar a eletricidade, os trilhoscolocados, e a produção racionalizada, oferecendo ariqueza material que temos hoje.O homem faz planos; Deus dá risadaAgora, estamos saindo da era industrial para a era dasredes, e mais uma vez, a humanidade está em crise. Oalicerce de ontem é a sopa de hoje. Empresas, governos ecidadãos estão se tornando densamente interconectados.Quanto mais densas suas conexões, mais rápido é o ciclodas redes. Tudo é relativo, porque tudo está conectado. Ofuturo é imprevisível, e os sobreviventes serão aquelesque aprenderem a lidar com as surpresas que chegarem.Na era da rede, vamos continuar a ter fábricas, assimcomo ainda temos fazendas. Algumas funçõescontinuarão a ser hierárquicas. O velho estilo de instruçãoface-a face vai continuar. A ação deverá ser transferidapara onde as conexões estão ativas. O sentido mudará deentidades para relacionamentos."Eu sou velho o suficiente para saber que os jornais são olugar onde você começa o seu noticiário político e onde
  41. 41. você procura um emprego. Eu sei que a música vem delojas. Eu sei que se você quer ter uma conversa comalguém, você quer ligar para alguém . Eu sei que ascoisas complicadas, como software e enciclopédias têmde ser criados por profissionais. Nos últimos 15 anos, eutive que desaprender cada uma dessas coisas e ummilhão de outras, porque elas deixam de ser verdade. "Clay Shirky, Here Comes EverybodyAs organizações devem aproveitar a oportunidade paramudar enquanto as coisas estão em fluxo, e aprender a seadaptar continuamente. É a improvisação, o desempenhofora do script. As organizações devem saltar o abismo dascondições atuais para o admirável mundo novo, e cruzar oabismo com um salto largo. Aprendizagem contínuaatravés da resolução de problemas e colaboração são aschaves.As redes estão crescendo mais rápido do que árvores dafloresta tropical, estendendo a mão, e circundando aTerra. Conexões mais densas têm uma produtividade maisrápida. O crescimento exponencial das redes é a razãosubjacente pela qual tudo no mundo parece estar seacelerando.Redes sociais, redes de computadores, redes decomunicações, e qualquer outra rede que você possapensar são construídas de nós e conectores, e nada mais.Cada novo nó de uma rede aumenta o valor da redeglobal de forma exponencial. A conexão de redes a outrasredes turbina as suas taxas de crescimento.Novas ligações distribuem informações e poder,quebrando fronteiras organizacionais e feudos. As redessubvertem a hierarquia. Talvez tenha levado mais tempodo que esperávamos, mas as pessoas tinham razãoquando disseram: "A Rede muda tudo ".
  42. 42. A aprendizagem era utilizada para concentrar tudo o quehavia, na cabeça de um indivíduo. O indivíduo fazia oteste, obtinha o grau e ganhava o certificado. Agoraestamos interligados!O importante é fazer o trabalho direito, não o que está nacabeça de uma pessoa. O local de trabalho é umaavaliação permanente e transparente de gerenciamento .Qual trabalhador não tem um telefone celular e umaconexão à internet? As empresas inteligentes incentivamos trabalhadores a usarem suas redes pessoais paraobterem ajuda de colegas, na mina de conhecimentos domundo da internet.Conhecimento é poder, e através de redes, oconhecimento está sendo compartilhado entre ostrabalhadores e cidadãos, como nunca antes. É o poderao povo, através das empresas, abraçando váriossistemas de tomada de decisão.O objetivo da organização é permitir que os homenscomuns façam coisas incomuns. Nenhuma organizaçãopode depender da genialidade; a oferta é sempre escassae pouco confiável. O teste de uma organização é o espíritode performance. O foco deve ser sobre os pontos fortes deum homem, sobre o que ele pode fazer melhor ao invés doque ele não pode fazer.O foco da organização deve ser nas oportunidades e nãonos problemas.Peter DruckerPode parecer ameaçador para pessoas acostumadas a sesentarem na camada superior das hierarquias, mas a erada rede favorece a democratização da descentralização, aforça dos trabalhadores autogerenciados, a tomada dedecisões entre colegas, as equipes capacitadas, e ainovação crescente.
  43. 43. Na era pré-comercial, os trabalhadores operavammáquinas para produzir bens. Você podia ver o que elesestavam fazendo e tocar nos produtos que produziam. Otempo, as ações e as pesquisas indicaram a melhor opçãopara fazer um trabalho, e a formação dos trabalhadoresensinava como fazê-lo. Trabalhadores de sucessoseguiam as instruções: ". Você não é pago para pensar".Os resultados eram previsíveis. O trabalho era mecânicaoHoje, os trabalhadores aplicam o conhecimento paraoferecer serviços, muitas vezes através das redes. Vocênão pode mais ver o que eles estão fazendo, e suaentrega é em grande parte intangível. Há sempre umamaneira melhor para fazer um trabalho, mentes queaprendem se estendem para lidar com novas situações.Trabalhadores intelectuais de sucesso sãorecompensados por inovação e criatividade. Estestrabalhadores são pagos para pensar. A mudança égalopante e imprevisível. O trabalho é social.Harold Jarche e Jay Cross no Muro de Berlim,falando sobre derrubar barreiras internas à aprendizagem.Ao contrário de um relógio, esta nova rede de trabalhorepresenta um todo do novo contínuo espaço-tempo. Osresultados não são em função do tempo. Quando otrabalho era manual, um ótimo trabalhador produzia 20%
  44. 44. mais objetos por hora do que a média, um trabalhadorfraco, 20% menos. O trabalho do conhecimento éimprevisível, pois suas entregas são ideias erelacionamentos.Um desempenho notável pode superar a média de umacentena de vezes por reinventar o negócio. A idéia portrás dessa re-invenção pode ter ocorrido para o seupensador em um instante.Os trabalhadores do conhecimento muitas vezes são seuspróprios patrões. Eles gerenciam seu próprio tempo. Defato, é difícil para um supervisor dizer quando umtrabalhador do conhecimento está vadiando.Trabalhadores do conhecimento exercem o seu juízopessoal de forma contínua. Um supervisor seria umincômodo.Os trabalhadores do conhecimento precisam de líderes enão de gerentes. Eles precisam de desafios, e nãoinstruções detalhadas. De fato, trabalhadores intelectuaisse ressentem ap receberem ordens, pois eles preferemque lhes digam o que precisa ser feito. Porque eles estãolidando com condições imprevisíveis, seu trabalho émelhor orientado por valores do que por regras.O valor migrou das coisas tangíveis para as idéias. Trintaanos atrás, a maioria do valor das empresas de capitalaberto foi investido nos ativos tangíveis do balanço, ascoisas que você pode ver e tocar, como dinheiro, imóveis,fábricas e equipamentos. Dez anos depois, 80% do valorde mercado das corporações haviam migrado para ativosintangíveis, coisas como relacionamentos com os clientes,propriedade intelectual e know-how. Sistemas de mediçãoque ignoram a presença de bens intangíveis cometem umerro, considerando aquilo que é facilmente medido poraquilo que é mais importante.
  45. 45. O progresso ao longo de uma carreira profissional, umavez envolveu um repertório de construção, ou seja, ashabilidades de execução de um trabalho. Cada vez mais,o desenvolvimento de uma carreira chega a ser umaquestão prática de se tornar um profissional. Manter ospadrões profissionais, melhorar a prática da profissão,compartilhar práticas dignas, e ter orgulho no seu trabalho.Não é apenas trabalhar, é sempre muito mais do que umsimples fazer.A crença de que nossos navios estão imóveis, como seancorados em concreto, é chamado de desamparoaprendido. Vemos o que esperamos ver e somos cegospara as possibilidades além das nossas expectativas. Aquiestão alguns abridores de olhos.Pensamento Antigo Nova consciênciaA era dos objetos A era das conexõesMundo mecânico Percepção é realidadeWYSIWYG20, uma realidade Muitas realidades20 WYSIWYG é o acrônimo da expressão em inglês "What You See Is What You Get", cuja tradução remete a algo como "O que você vê é
  46. 46. "Sou eu" "Estamos todos juntos nisso."Crença em absolutos Tudo é relativoAlgumas coisas são alicerces Tudo fluiAs pessoas são os nós As pessoas são conexõesMundo é um relógio O tempo está em nossas cabeças"Somos os nós" "Somos as conexões"Aprender a fazer Aprender a serProgramas de treinamento / eventos Plataformas de aprendizagem /Lógica ecologiasMecânica ComplexidadeConclusão Orgânico versão beta perpétuaResultados de negóciosNa era da rede, o cérebro substitui os músculos, e maistrabalho se desenvolve em trabalho do conhecimento.Utilizar seu cérebro (s) efetivamente se torna a chave paraa prosperidade e a habilidade de sobrevivência final daempresa.Inteligência e inteligência coletiva são as chaves para aresposta corporativa e sobrevivência. Enquanto oaprendizado é ascendente, o treinamento está emdeclínio, os trabalhadores estão abraçando uma formaautodidata de aprendizagem; eles aprendem no contextode trabalho, não em algum curso de treinamentodivorciado do trabalho.É melhor aprender enquanto estamos caminhando, nãocaminhar depois que aprendemosLeslie Jeanne SahlerNós encaramos corporações, onde todo mundo é umprofessor, o local de trabalho é a sala de aula, odesempenho no trabalho é a medida do sucesso, eaprender é o caminho para a melhoria contínua.Aprendizagem incorporada ao trabalho reduz a despesaglobal, melhorando o desempenho. O abandono de o que você tem"
  47. 47. práticas obsoletas economiza tempo e reduz custos.Basear-se na aprendizagem natural e compartilhadamelhora os resultados dos negócios.Baixos Custos, Grandes RetornosA aprendizagem pode ser tanto push (empurrada) comopull (onde você puxa). Push é o tipo de aprendizagem quevocê encontrou na escola, onde as autoridadesselecionaram o currículo e as lições foram impostas avocê. Pull descreve a maneira que você aprende com oGoogle ou descobre como beijar um amante.Com a aprendizagem pull, você seleciona o que você queraprender e como você deseja aprender.A aprendizagem pull é mais rentável do que a push. Elanão exige tanto na forma de mecanismos de controle,estrutura e assistência externa. Além disso, as liçõesaprendidas através de pull são mais suscetíveis a acertaro alvo porque são relevantes para a necessidadepercebida, entregues quando necessário, e normalmentereforçadas com aplicação imediata. Pull oferece maisretorno para os investimentos.Organizações que aumentarem a proporção deaprendizagem pull em relação a aprendizagem pushpodem reduzir os seus investimentos globais emeducação, sem sacrificar os resultados. Com maior retornode aprendizagem pull, o resultado é mais retorno cominvestimento menor. Não é isso o que todo negócio quer?O que podemos fazer para melhorar essaaprendizagem informal?Gerentes acostumados com um controle de cima parabaixo lavam as mãos em relação a tudo isso, dizendo quenão é seu trabalho ou não há nada a ser feito ou vocêapenas tem que contratar as pessoas certas, em primeiro
  48. 48. lugar. Isso é uma loucura de se falar. Todos os tipos deintervenções podem melhorar a qualidade e a quantidadeda aprendizagem informal, por exemplo:Apoiar o processo de aprendizagem informal:• Dê tempo para a aprendizagem informal no trabalho.• Crie FAQs úteis e compartilhados e bases deconhecimento.• Proporcionar lugares para os trabalhadores se reunireme aprenderem.• Suplemento de aprendizagem autodirigida com mentorese especialistas.• Configure um help desk 24x7 para consultas informais.• Construir redes, blogs Wikis, e conhecimento parafacilitar a descoberta.• Use tecnologia inteligente para facilitar a colaboração e arede.• Incentive encontros multifuncionais.Ajude os trabalhadores a melhorarem suas habilidades deaprendizagem:• Explicitamente ensine aos trabalhadores a aprender.• Apoie as oportunidades de meta-aprendizagem.• Compartilhe outros meios de aprendizagem .• Estimule os instrutores de estilo ―aprendizagem pull‖ arefletirem sobre a ―aprendizagem push".• Calcule o valor da vida útil de uma aprendizagemtradicional.• Explique o quadro know-who, know-how.Crie uma cultura organizacional de apoio:• Configure um orçamento para a aprendizagem informal.(Não há almoço grátis.)
  49. 49. • Não confunda "informal" com o "randômico" ou"opcional".• Publique uma declaração de apoio à aprendizageminformal.• Posicione a aprendizagem como uma experiência decrescimento.• Orientar uma auditoria da cultura de aprendizagem.• Adicione a aprendizagem e o ensino às metas, paradescrições de cargos.• Considere tudo incluso no custo do volume dosnegócios, e não o seu própriocrescimento.• Apoie a inovação (que implica na incorporação dosfracassos como "OK").• Incentive as relações de aprendizagem.• Apoie a participação em comunidades de práticaprofissional.Técnicas e padrõesA maioria dos profissionais consideram a formação dedesign instrucional a base da instrução. Alguns vão tãolonge a ponto de sugerir que sem o design instrucional, oaprendizado não pode ocorrer. O design instrucional foiinventado na época da Segunda Guerra Mundial.Começando praticamente do zero, a América tinha detreinar milhões de homens a serem soldados e milhões decivis para fazerem navios e armamentos.O filme de treinamento nasceu, logo a seguir com omodelo ADDIE. ADDIE (analisar, projetar, desenvolver,implementar e avaliar) tornou possível gerenciar oprocesso de criação de programas de treinamento útil.Os puristas instrucionais ainda reverenciam a lógica daADDIE.Mas as fraquezas de ADDIE estão se tornando aparentes:
  50. 50. ·Treinamento é apenas parte da equação deaprendizagem.·Treinamento geralmente é imposto às pessoas. O queaprender é um assunto completamente diferente.·Aprender requer motivação. (Você pode levar um meninopara a faculdade, mas não pode fazê-lo pensar.)· ADDIE invariavelmente aponta para o treinamento comoa solução.Às vezes é mais eficaz encaixar o conhecimento notrabalho do que tentar plantá-lo na cabeça do trabalhador.O design instrucional moderno precisa se concentrar nacriação de ambientes flexíveis que alimentem aaprendizagem, ao invés de programas rígidos que forçamas lições na cabeça dos alunos.Dê um peixe a um homem e o alimente por um dia.Ensine-o a pescar e alimente-o para a vida toda.Provérbio chinêsReflexãoAprendizagem profunda leva a reflexão. Toda vez quevocê aprender algo, faça uma conexão com algo que vocêjá saiba. Depois de participar de qualquer evento, eu douum tempo para examinar as minhas notas, para escrever epara desenhar mapas mentais. Amigos que tomaram vôosdas seis da manhã, para voltar para o escritório não vãoreter tanto como eu.Ficar fora com a mesma multidão em todos os limites deinovação, encoraja o pensamento coletivo. Para aprendercoisas novas, deixe a sua zona de conforto, se abra paranovas disciplinas e culturas. Use a web para ler jornais deoutros países, conheça outras profissões, leia revistas eblogs de outras pessoas.Imagine que o seu campo de trabalho é um disco giratório.Coisas no centro se movem muito lentamente. A inovação
  51. 51. reside na periferia, longe do núcleo, lento e estabelecido.A borda é o lugar onde o seu trabalho interage com o dosoutros. Você tem que ser ousado, se você procura umanova perspectiva.A linguagem de padrões de aprendizagemFazer as coisas com os trabalhadores conceituais implicaem descobrir o que você quer realizar, em colaboraçãocom outros, para desenvolver um conceito, levando aspessoas a bordo, holisticamente. Isto é complicado. Nãohá livro de receitas. Não é passo a passo. E seu caso éúnico, diferente de outros casos.Sendo cada organização diferente, abordagens iguais nãosão ideais para projetos de workscapes . Umaaproximação melhor é misturar e combinar oscomponentes que têm funcionado bem em uma variedadede situações no passado para montar alguns modeloshíbridos, na tentativa de avaliação da aplicabilidade.Assim como as palavras podem ser usadas para criar umavariedade infinita de frases, elementos padronizadospodem ser reconfigurados para criar workscapes muitopersonalizadas. O arquiteto renegado ChristopherAlexander chama esses padrões de elementosatemporais, e nós vamos fazer o mesmo.
  52. 52. Padrões são regras empíricas. Alguns são bastanteespecíficos, outros são gerais. Um padrão descreve umasituação, uma maneira de lidar com ela, e uma históriapara ilustrar a sua aplicação.Os padrões ocorrem em vários níveis, da intenção de umaempresa estratégica com perspectiva de longo prazo(através de valores como a confiança nos trabalhadoresou abertura à mudança), até as questões de infra-estrutura (tais como acesso completo à Internet e lugaresque servem para atender aspectos práticos docompartilhamento histórias e uso colaborativo de software)e, eventualmente, até coisas do senso comum comoaprender com os próprios erros.Padrões bem sucedidos de aprendizagem social incluem:· Uso de aprendizagem informal em torno de cursosexistentes e workshops para melhorar os resultados. Useo modelo de início-meio-fim, tratando a aprendizagemformal como o elemento do meio.· A substituição do instrutor de treinamento porautodidatismo. Isso exige suporte para o trabalho.· Conhecimento incorporado no trabalho através desuporte ao desempenho, eliminando a aprendizagemformal, exceto no caso de aprender onde encontrar ascoisas. Muitas vezes isso envolve substituição dememorização pela busca em wikis, FAQs, e repositóriosde informações.· Dê as funções de instrutor e tutor para seus amigos,colegas e parceiros.· Compartilhe notícias e descobertas com os outros, filtreresultados, e corte o esforço inútil de pesquisa nãodirigida.· Mobilize os olhos e ouvidos da comunidade.Aqui estão alguns exemplos concretos de padrões deaprendizagem bem sucedidos:
  53. 53. A Intel criou um wiki em toda a organização paracompartilhar informações. A Intelpedia funciona emsoftware livre, open-source. Mais de 20.000 funcionários jáusaram, economizando mais de US $ 20 milhões anuaisencontrando informações rapidamente.A T. Rowe Price montou um FAQ simples ajudando 1.500preparadores fiscais sazonais para auxiliar os clientes naligação de suporte. Este serviço simples reduziu em 10% otempo de chamada média, economizando US $ 3 milhõesem custos salariais, melhorando a precisão e atendimentoao cliente.A SAP criou o SAP Developer Network usado agora por1.000.000 de clientes para obter respostas a questõestécnicas. A maioria das consultas são respondidas porconsultores e clientes disputando o reconhecimento, emvez de funcionários da SAP. Além de mais de US $ 50milhões em economia de salários, questões desdobradaspor pessoas de fora são atendidas com mais precisão eagilidade do que quando tratadas apenas pelosfuncionários da SAP que estavam envolvidos.4.000 consultores em sistemas da CGI agora recebemnovidades e atualizações em sua área profissional a partirde feeds direcionados para sua caixa de entrada. Asubstituição de milhares de esforços dispersos eindividuais para atualizar os fluxos de informaçõescompartilhadas libera mais de US $ 10 milhões em horasfaturáveis anualmente.A Sun Microsystems utilizou eLearning, estudos decasos aplicados e experiência guiada para reduzir o tempode quinze para seis meses de quota-performance para asnovas contratações do pessoal de vendas. Um aumentode US $ 3,5 bilhões em receitas.Comandantes de companhia do Exército dos EUAcriaram blogs para compartilhar as informações do nível
  54. 54. do solo em táticas de batalha, cortando o Departamentodo Exército intermediário para compartilhar novasinformações em horas ao invés de meses.QuestõesA web permite a muitos arrebatar poder de poucos eajuda-os não só a mudar o mundo, mas mudar a maneiracomo o mundo muda. A capa da revista Time publicouuma foto de um monitor de computador preenchido com apalavra: você. O texto abaixo dizia: "Sim, você. Vocêcontrola a Era da Informação: Bem-vindo ao seu mundo."Esta não é a primeira edição da Time sobre simplificar ascoisas.Há uma rota de colisão na velocidade na estrada com oseu mundo: ELES.Eles são céticos. Eles temem que não importa quão bem-intencionados e entusiasmados sejam seus fãs, estematerial web 2.0 pode esperar. É um desvio da missãoprincipal. Pode sair pela culatra. É perturbador. O ROI nãoestá lá. Precisamos planejar primeiro. Temos que atribuirresponsabilidades. Temos que colocar os controles nolugar.
  55. 55. Precisamos avaliar as armadilhas. Quem vai assumir aresponsabilidade por isso? A Lei de Murphy vai entrar emação. Ad infinitum. A sigla de duas letras que resumeestes argumentos é BS. Para conquistá-los para a suacausa, você pode querer ser menos direto."Onde a superioridade absoluta não é atingível, você deveproduzir uma relação no ponto de decisão, fazendo usohábil do que você tem."Karl von Clausewisz (On War, 1832)Em um artigo na Fortune intitulado Taking the SocialMedia Plunge: Learning to Let Go, Andy McAfee explora arelutância das organizações tradicionais para abraçar asmídias sociais (e aprendizagem informal). Muitasorganizações parecem morrer de medo da Empresa 2.0.Elas estão preocupadas que as pessoas vão usar asnovas ferramentas e a liberdade que as acompanha para
  56. 56. transmitir o discurso de ódio ou pornografia, ou assediaroutros. Elas estão preocupadas em ter seus segredosespalhados. Ou que as pessoas vão ser muito críticas emfóruns públicos. Que "social" é muito parecido com"improdutivo" ou "perda de tempo".Elas estão preocupadas, em suma, sobre o que vaiacontecer quando elas realmente capacitarem seusfuncionários com o kit de ferramentas digitais da Empresa2.0. Elas parecem muito preocupados com o que vaiacontecer quando derem ferramentas comprovadamentemais poderosas para seus ativos importantes.Andy McAfee ano passado no DevLearn em San JoseParte dessa hesitação é justificada, pelo menos um pouco.Estas ferramentas são realmente uma novidade sob o sol,e não estava inicialmente claro se as pessoas iriam usá-las de forma madura, e para fins produtivos. Maspraticamente todas as provas que eu já vi ao longo dosanos me convence de que as pessoas (sejamfuncionários, parceiros ou clientes) podem ser confiáveis,e de modo geral usam as novas plataformas de softwaresocial de forma a proporcionar benefícios e crédito para asempresas a que atendem.A relutância real vem de um profundo desejo de não abrirmão do controle. A desconfiança injustificada dostrabalhadores, praticada pelas corporações, nega osbenefícios da aprendizagem em rede e suporte aodesempenho.
  57. 57. Tensos gerentes seniores estão arrastando osprofissionais de educação e desenvolvimento para trás,fazendo o que acham que é certo. É triste dizer, mas sãoos Diretores de aprendizagem que afirmam: "Não estamosautorizados a fazer isso aqui" são presos por uma profeciaauto-realizável.Eles também nos dizem: "Nós não temos temposuficiente."O cérebro humano não mudou muito nos últimos 20.000anos. Na savana, a evolução favoreceu caçadores quepoderiam tomar decisões repentinas. Pensando a longoprazo não importa quando as pessoas não tinham aidioma para planejar com antecedência, o tempo de vidamédio era de menos de 20 anos, e a humanidade nãodeixava uma impressão digital. .Os tempos mudaram, mas o cérebro não . Dois em cadatrês organizações nos dizem: "Nossa organização mudalentamente, mesmo quando é de nosso interesse que elamude. ""Ele está muito ocupado cortando as árvores para parar eafiar o machado", exemplifica a loucura de pensar a curtoprazo. Você não pode adiar o inevitável. "Eu não tenhotempo suficiente" é uma declaração de prioridades, nãouma descrição da disponibilidade de tempo.A tecnologia está avançando, com ou sem vocêAnde de forma aleatória através do relatório Mary Meekerde pesquisa de fenômeno sobre o estado da economia daInternet.Surpreenda-se.Qual a tendência de um diretor de recursos humanos,CLO, ou diretor de informação considerar irrelevante
  58. 58. ajudar as pessoas a trabalhar com mais inteligência?Resposta: Nenhum deles pensa assim. Esta é a a nossadeixa para agirmos!O que está nos segurando?Para muitas empresas, os benefícios da colaboração e asredes são território virgem. O potencial de expansão éimpressionante: pessoas inovando , compartilhando,apoiando um ao outro, tudo de forma natural e sembarreiras. A abordagem tradicional tem sido usada paraautomatizar tarefas de rotina, a fim de reduzir o custo, anova visão é capacitar as pessoas para tirar vantagem deseu desejo inato de compartilhar e aprender.A Web 2.0, a "web colaborativa", entope armários dearquivos e discos rígidos cheio de e-mails obsoletos.Membros de um grupo podem compartilhar informações efazer melhorias para uma cópia que esteja praticamenteao alcance de todos. Trabalhadores aprendem a remixarao invés de re-inventar, e ter todos terem lido a partir damesma página supera o perigo de confundir asinformações obsoletas . A distância não mantém mais ostrabalhadores afastados. À medida que se removemobstáculos, o tempo necessário para fazer qualquer coisadiminui.o que contaAs empresas existem para criar valor, e a fonte de valorreside fora da função de aprendizagem. Como PeterDrucker apontou, "Nem os resultados nem os recursosexistem dentro da empresa. Ambos existem fora. O clienteé o negócio. " Tente imaginar um negócio sem os clientes,talvez uma companhia de seguros em uma ilha deserta ouuma fábrica sem logística. Nenhum valor, certo?Diretores de treinamento não se queixam por não seremcapazes de demonstrar resultados empresariais
  59. 59. significativos. Quando se conservam estritamente em seuscargos, nunca o farão, porque não possuem osparâmetros de medição dos resultados do negócio. Quemcuida dessas métricas? Geralmente um gestor, líder oudiretor com autoridade para aprovar os grandes gastos.Este é geralmente um administrador da companhia, quepode pesar os retornos e custos potenciais de váriosinvestimentos e selecionar aqueles suscetíveis de criar omais alto valor líquido.Todas as decisões de negócios são relativas. Avaliar umvalor geralmente depende de onde você está sentado. Umdiretor de treinamento pode medir o sucesso em termosde custos mais baixos e mais workshops. A gerente deprodução está preocupada com metas trimestrais ou maiorreceita. Um executivo sênior centra-se na organização,flexibilidade e vantagem competitiva.Os líderes de negócios se apresentam ao mundo comoconfiantes, autoritários, conservadores, orientados pararesultados, decididos e um pouco antiquados. É melhordeixar a sua roupa de palhaço no armário quando vocêestá vendendo um conceito para os executivos. Sejaconciso. Quando você apresentar seu discurso, abraespaço para perguntas e sente-se.A tomada de decisões gerenciais geralmente é maissubjetiva do que as pessoas reconhecem. ROI é muitasvezes um obstáculo ou um meio para focar análise custo-benefício como preliminar para filtrar os perdedores.Quando chega a hora de fazer escolhas, intuição e bomsenso, muitas vezes ganham das fórmulas prontas.Diretores de treinamento, por vezes, afirmam queidentificar os resultados do treinamento é impossível,porque muitas outras coisas mascaram os resultados. Éum argumento fraco. Todas as decisões de negócios sãofeitas com informações incompletas.
  60. 60. Os patrocinadores não costumam apoiar um projeto amenos que sua economia seja tão convincente quepossam fazer a matemática na parte de trás de umenvelope. Se as chances são boas que eu vou chegar750.000 dólares em benefícios do meu investimento deUS $ 75.000, eu não preciso de muita precisão paradecidir gastar o dinheiro. Este é um negócio, não umaexperiência científica.E se os benefícios da sua proposta não são, obviamente,convincentes? Escolha um outro projeto. Executivos sãosinceros. Eles se preocupam com uma coisa: a execução.Eles não partem do pressuposto de que identificar osresultados do treinamento é a resposta. Eles se referem apessoas como "clientes", "empregados" e "trabalhadores".(Nós somos os únicos que os chamamos "aprendizes".)Não muito tempo atrás, eu estava dirigindo o treinamentode gerentes de divisão de uma empresa de altatecnologia. Sugeri que eles trabalhassem com seuspatrocinadores para identificar as necessidades denegócio e ganhar seu acordo por escrito sobre o queconstituiria o sucesso ou o fracasso em uma formaçãopost-mortem. Para meu espanto edesapontamento, muitos dos gestores de formação serebelaram. "Para fazer o que você está perguntando, "elesdisseram," nós teríamos que compreender o negócio."Bem, duh. Isso foi precisamente o que eu estava dizendo.A maneira de obter apoio, fazer contribuiçõessignificativas, ser reconhecido pela administração, serpromovido e reduzir o estresse em sua vida é justamenteconstruir o seu critério de sucesso da avaliação donegócio e descrever o que você faz, em termos denegócios.Aqui estão alguns exemplos para pensar:• Verifique a força de vendas antecipadamente.• Implemente iniciativas estratégicas.
  61. 61. • Eduque os clientes online.• Aumente o alcance a novos mercados.• Diminua a rotatividade de pessoal.• Reduza tempo de ciclo.• Estenda processos empresariais.• Agilize o tempo de mercado.• Mantenha parceiros em sincronia.• Mescle organizações.Primeiros passosTradicionalmente, a visão holística de aumentar acapacidade intelectual escapa através das brechas deuma organização. Ninguém tem sido responsável pormelhorar a capacidade intelectual geral. Assim, há umaabundância de frutas maduras, penduradas prontas para acolheita. Os retornos da sistemática workscaping sãoenormes.Comece workscaping (sim, também é um verbo) por:• Legitimar a aprendizagem informal em sua organização;• Reconhecer que a aprendizagem é o trabalho e otrabalho é aprendizagem;• Fomentar a confiança, colaboração e ligação com osoutros;• Eliminar os obstáculos para o diálogo, incluindo o tempoe espaço;• Tolerar - fazer elogios – os experimentos falhos;• Respeitar o pouco ortodoxo, a surpresa, o contrário;• Ajudar os trabalhadores a aprenderem a aprender;• Explorar a web e a democratização da força de trabalho;• Implacavelmente procurar a inovação.Sua organização já tem uma Workscape. Se você nãotiver cultivado, a oportunidade está lhe escapando. Vamosdar uma olhada no básico de aprendizagem informal.
  62. 62. Aprendizagem informalJohnny AppleseedNos últimos cinco anos, desde a publicação de seu livroInformal Learning (Aprendizagem Informal), Jay tem setornado o Johnny Appleseed da aprendizagem informal,ou seja, um verdadeiro adepto. Claro que ele não inventouo conceito, longe disso. Afinal todos sabem que aAprendizagem informal é tão antiga quanto a nossacivilização. Mas não podemos negar que Jay temcontribuído muito ao apontar que o excesso deaprendizagem formal nas organizações é contra-producente, anti-econômico, ruim para os negócios emuito pouco divertido.A Aprendizagem Formal sempre pressupõe um conteúdocurricular, ou seja uma série de assuntos pré-escolhidospor alguém que não seja um aluno. Empacotados emcursos, workshops, ciclos. programas, fases e etapas, aaprendizagem formal sempre se completa e chega no final(apesar da aprendizagem nunca ter fim). A conclusão deum processo de aprendizagem formal é geralmentecelebrado com um grau, certificado, diploma, marca emum LMS, ou alguma outra espécie de símbolo.Geralmente a aprendizagem formal é oferecida a muitaspessoas de uma só vez, como se fosse o passeio em um
  63. 63. ônibus que segue toda vez pelo mesmo trajeto para omesmo destino, independentemente das necessidades oudesejos dos passageiros. Neste sentido pode ser eficiente.Por outro lado, a aprendizagem informal é como umpasseio de bicicleta, no qual o piloto escolhe o destino ealtera sua rota quando bem entender. Pessoas quedefinem seus próprios rumos e direções são maispropensas a chegarem onde querem, apreciando mais aviagem.Podemos andar de ônibus ou de bicicleta, mas não emambos ao mesmo tempo. Aprendizagem, entretanto, não ése resume a uma coisa ou outra, ela acontece em parte demodo formal e informal. De modo geral tem elementosformais estabelecidos em uma linguagem comum, umcontexto compartilhado, em fundamentos e no próprioalicerce cultural. E todo aprendizado também temaspectos informais, quando aprendemos fora da classe,na aprendizagem social, na qual o aluno aceita ou rejeita oque lhe é apresentado formalmente.Considerando que a Aprendizagem acontece em diversosgraus da informalidade à formalidade, o desafio constanteestá em escolher a melhor variação de cinza entre o pretoe o branco. Quem afirma que a aprendizagem formal ouinformal é ruim, está simplificando demais a realidade.Costumo dizes que estas são abordagens bipolares.
  64. 64. Jay debatendo a substância da aprendizagem informal emOxford, outubro de 2010.Quando participei de um debate sobre a consistência daaprendizagem informal, na Oxford Union em outubro de2010, pedi licença para responder diretamente aos críticosda aprendizagem informal, que geralmente confundemaprendizagem com escolaridade, e afirmei:Pergunta: Como é que sabemos que a aprendizageminformal funciona?Resposta: Como você aprendeu a andar, falar, beijar suanamorada e ser produtivo para a sociedade?Pergunta: O aprendizado informal não seria simplesmenteo colapso da disciplina e do controle?Resposta: Em certo contexto, informal significa ilimitado, enão casual. Não há maneira melhor de trabalhar. Quantomais altas são as expectativas sobre as pessoas, maiselas tendem a se esforçar para atendê-las. De qualquermodo, sabemos que comando e controle de gestão é, emgrande parte, uma ficção nas empresas.
  65. 65. Pergunta: E quanto ao ROI (Retorno sobre oInvestimwento) neste caso? Não vamos usar aAprendizagem Informal sem boas garantias.Resposta: Vejam bem, a Aprendizagem informal já é aprincipal forma que as pessoas usam para aprender emseu trabalho. Estou apenas indicando que, prestando maisatenção a isto, é possível tornar o que já estáacontecendo em algo ainda mais produtivo.Pergunta: Como podemos comprovar que 80% doaprendizado no ambiente de trabalho já é informal?Resposta: Vários estudos respeitáveis (vejam abaixo)apresentam esta marca de 80%. Claro que isso varia deacordo com a natureza de cada trabalho. E maisimportante, muitos destes estudos são anteriores ainternet. Neste nosso mundo de redes sociais e softwarescolaborativos, estou confiante de que o número já sejabem maior do que os 80%.A Aprendizagem formal é mais indicada para os novatos einiciantes. Pessoas completamente sem contexto erepertório para lidar com uma área desconhecida podemaproveitar bastante um acompanhamento formal. Cursos eoficinas são uma ótima maneira de otimizar o tempo,evitando aque as pessoas perambulem sem direção.Imagine tentar dominar matemática ou química saindopara dar voltas até o bebedouro. Nestes casos é melhormergulharmos na sabedoria das eras.Mas a Aprendizagem formal não funciona tão bem para ospraticantes mais experimentados. Quando as pessoas játêm uma matriz mental que indica como as coisasfuncionam, então elas buscam preencher as lacunas deseus conhecimentos. Eles querem saber o que precisamsaber para conseguir fazer o que precisam fazer. Fazerum curso para aprender um pequeno detalhe é um perdade tempo, e um insulto à bagagem anterior de um bomprofissional.
  66. 66. Aliás, isso é o que está por trás do "paradoxo deaprendizagem informal," o fato de que as empresasinvestem pesadamente no ensino formal, enquanto ostrabalhadores aprendem principalmente através de meiosinformais. Todo treinamento corporativo é focado nosnovatos, como se fosse uma escola, e as escolas de modogeral subestimam os alunos. As áreas de treinamentomuitas vezes negligenciam as pessoas mais experientes,justamente os responsáveis pela maior geração de lucro.Num certo momento do passado, as pessoas eram pagaspara seguir instruções. Achamos que poderíamos treiná-los para fazerem seus trabalhos. Hoje em dia o trabalho émais como um teatro de improvisos. Os trabalhadores têmque resolver novos problemas constantemente. Elesenfrentam situações que ninguém encontrou antes. Nãose dão ao luxo de poder esperar para serem treinados,tem que resolver tudo aqui e agora. E então a únicamaneira de manter-se a frente é aprendendo por simesmo. A Aprendizagem tornou-se o próprio trabalho.Designers instrucionais costumavam projetar programas.Hoje elas precisam investir na construção de ambientes deaprendizagem que permitam aos trabalhadores tomar oaprendizado em suas próprias mãos.Trabalhadores inevitavelmente aprendem mais na sala decafé do que na sala de aula.Eles descobrem como fazer o seu trabalho através daaprendizagem informal - pedindo a pessoa no cubículo aolado, através da tentativa e erro, chamando a central deajuda, trabalhando com pessoas que conhecem, ejuntando-se a conversas. Esta é a aprendizagem natural:você aprende com outras pessoas, assim que precisa sercapaz de fazer alguma coisa.
  67. 67. Programas de formação, workshops e escolinhas mordemparte de leão do orçamento empresarial para odesenvolvimento de talento, apesar do fato de que estaaprendizagem formal ter quase nenhum impacto nosresultados do trabalho. Aprendizagem informal, a principalfonte de transferência de conhecimento e inovação, édeixado ao acaso.Isso é em grande parte porque a formação é modeladaapós a vida escolar. Todos os alunos, a princípio, sãonovatos e são todos obrigados a andar no ônibus daaprendizagem formal. Departamentos de treinamento nãoficam confortáveis trabalhando com pessoas experientes,pois eles não têm um modelo para essas pessoas.Conseqüentemente, a melhor oportunidade, ajudartrabalhadores produtivos a tornarem-se mais produtivo, seperde no horizonte.Este capítulo tem como objetivo ampliar sua consciênciasobre a aprendizagem informal, para que as organizaçõespossam ajustar seu equilíbrio, investindo seus recursosonde eles são susceptíveis a terem o maior retorno.O cartaz da Aprendizagem InformalNo final de 2006, Pfeiffer publicou o livro de Jay,Aprendizagem Informal: Redescobrindo as vias naturaisque inspiram Inovação e Performance (Informal Learning:

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