Bi Leadership Magazine 2013 - 2014

1,272 views
1,072 views

Published on

BI Leadership Magazine 2013-2014 presents new research and knowledge-based insights from the Department of Leadership and Organizational Behaviour at BI Norwegian Business School. Articles in Norwegian and English. Edited by Audun Farbrot, Head of Science Communication at BI.

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,272
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
19
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Bi Leadership Magazine 2013 - 2014

  1. 1. 2013/14 BI Leadership Magazine PERSONLIGHET til å lede 6 8 PUNISHED FOR WITHHOLDING KNOWLEDGE HVA NÆRINGSLIVET KAN LÆRE AV TOPPIDRETTEN 12 16 KUNSTEN Å GI MEDARBEIDERE MAKT MELLOMLEDERNE SOM ENDRINGSAGENTER 20 LEDELSE AV VIRTUELLE TEAM
  2. 2. BI Leadership Magazine 2013/14 Smakebiter på vår forskning oppnå bedre prestasjoner og resultater der du jobber. Vi håper samtidig vi kan gi deg noen tankevekkere underveis. som er temaer som spiller en stadig mer sentral rolle i næringslivet og i offentlige virksomheter. I denne tredje utgaven av BI Leadership Magazine kan du blant annet lese om hva det er som kjennetegner gode ledere. Kanskje blir du overrasket over å lese om hvilke grupper som har de beste personlighetsmessige anlegg for å utøve effektiv ledelse. For hvem tror du skårer best av ledere i offentlig og privat sektor? Kvinner og menn? Våre forskere og eksperter har en solid kompetanse på ledelse og organisasjonsadferd, prosjektledelse og teameffektivitet, organisasjonsendring og - utvikling, og kunnskapsledelse. Vi er opptatt både av den enkelte medarbeider i organisasjonen, grupper og team, samt organisasjonen som helhet. Utvalget av artikler i dette magasinet gjenspeiler noe av bredden og mangfoldet i forskningen vår. Toppidretten har spesialisert seg på å dyrke frem ekstraordinære prestasjoner. Vi ser på hva næringslivet kan lære av toppidretten. Det handler først og fremst om å bygge en kultur og systematikk for små forbedringer hos de mange ansatte. Gjennom BI Leadership Magazine presenterer vi et lite utvalg populariserte smakebiter av forskningen som gjøres ved Institutt for ledelse og organisasjon ved BI. Vi ønsker å dele forskningsbasert kunnskap med ledere i næringsliv og offentlig virksomheter. Det kan gi deg et lite forsprang til å Organisasjoner er i stadig endring. Det er ikke alltid like enkelt å få de ansatte med seg på å gjøre nødvendige endringer. Mange av de som går gjennom endringsprosesser, kjenner dette på kroppen. Endringsledelse er et hovedtema i denne utgaven av BI Leadership Magazine. Det andre hovedtemaet i denne utgaven av BI Leadership Magazine er knyttet til effektiv ledelse av prosjekter. Vi kan også presentere utvalgte perspektiver på etikk og ledelse, Felles for alle våre fagretninger er et fokus på hva som fostrer gode arbeidsforhold, effektive arbeidsprosesser og innovative og bærekraftige bedrifter. Hva er de viktigste utfordringene i din organisasjon? Kanskje kan vi gå sammen om å finne frem til gode forskningsbaserte svar. Jeg ser frem til å høre fra deg! God lesing! Astrid M. Richardsen, PhD Professor Leder Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI
  3. 3. BI Leadership Magazine 2013/2014 Innhold: LEDERSKAP Personlighet til å lede ________________________________________________________ 4 Punished for withholding knowledge ___________________________________________ 6 PRESTASJONSLEDELSE Hva næringslivet kan lære av toppidretten ______________________________________ 8 Gi- eller ta-kultur?___________________________________________________________ 10 ENDRINGSLEDELSE Kunsten å gi medarbeidere makt_______________________________________________ 12 Endre for å forbli den samme _________________________________________________ 14 Mellomlederne som endringsagenter __________________________________________ 16 Når ansatte ikke vil endre seg_________________________________________________ 18 PROSJEKTLEDELSE Ledelse av virtuelle team ____________________________________________________ 20 The Boiled Frog Syndrome in Project Management_______________________________ 22 Prosjekteieren bidrar til suksess________________________________________________ 24 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM) Competency models at work__________________________________________________ 26 ETIKK OG LEDELSE Hva vi kan lære av Island_____________________________________________________ 28 Slik forsvares hvitsnippene____________________________________________________ 30 BI Leadership Magazine – 2013/14 utgis av Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI. Redaktør: Fagsjef forskningskommunikasjon Audun Farbrot, Avdeling for kommunikasjon, forskningsformidling og samfunnskontakt ved Handelshøyskolen BI. E-post: audun.farbrot@bi.no Telefon/sms: +47 46 41 02 30 3
  4. 4. BI Leadership Magazine 2013/2014 BI Leadership Magazine 2013/2014 PERSONLIGHET til å lede Ledere i offentlig sektor skårer høyere på nytenkning, målrettet grundighet og evnen til å støtte enn sine kolleger i næringslivet. Kvinnelige ledere har bedre personlighetsmessige anlegg for ledelse enn mannlige ledere. Det viser en omfattende studie blant 2900 norske ledere. Professor Øyvind L. Martinsen og professor Lars Glasø E-post: oyvind.martinsen@bi.no Finner vi de beste lederne i offentlig sektor? Har kvinnelige ledere bedre personlighetsmessige anlegg for ledelse enn sine mannlige kolleger? De fem sentrale trekkene er følelsesmessig stabilitet, ekstraversjon, åpenhet for nye erfaringer, omgjengelighet og planmessighet. De dyktigste lederne oppnår høye verdier på alle de fem trekkene, viser internasjonale forskningsstudier. Våre analyser av en omfattende undersøkelse blant norske ledere kan tyde på det. Undersøkelsen har blant annet målt personlighetstrekk ved norske ledere, arbeidsmotivasjon og organisasjonsforpliktelse. EFFEKTIVE LEDERE De siste ti års forskning har konkludert med at personlighet har nesten like stor betydning som intelligens for folks evne til å utføre sine arbeidsoppgaver på en effektiv måte. Personlighet har imidlertid større betydning for ledelse enn for utøvelse av mange andre yrker. KVINNER SKÅRER HØYEST Mer enn 2900 ledere avga komplette svar hvor personlighetsmålingene inngikk. Av disse var det mer enn 900 kvinner, mer enn 900 var toppledere og nær 900 kom fra offentlig sektor. Undersøkelsen bygger på anerkjent teori om menneskets personlighet som beskriver personlighet som stabile tendenser til tenkning, følelser og atferd når vi har handlingsrom. De siste tretti års forskning har slått fast at en nyttig måte å beskrive personlighet på, er gjennom den såkalte fem faktormodellen. For ledere innebærer de fem trekkene basert på teorien: • Evne til å tåle press og stress i jobben (følelsesmessig stabilitet). • Evne til å ta initiativ, å være tydelig og kommunikativ (ekstraversjon). • Evne til nytenkning, nysgjerrighet og visjon (åpenhet for nye erfaringer). • Evne til å støtte, imøtekomme og inkludere medarbeidere (omgjengelighet). • Evne til å sette mål, være grundig og å følge opp (planmessighet). 4 Når vi analyserer personlighetstrekkene til de mer enn 2900 norske lederne som undersøkelsen omfatter, finner vi en del interessante sammenhenger. Kvinnelige ledere oppnår høyere verdier enn menn på fire av de fem personlighetstrekkene som er målt. Resultatene antyder derfor at kvinner har noe bedre personlighetsmessige anlegg for ledelse enn sine mannlige kollegaer når det gjelder tydelighet, nytenkning, støtte og målrettet grundighet. Undersøkelsen indikerer samtidig at kvinnelige ledere har en noe sterkere tendens til å bekymre seg. Det kan være legitimt å spørre om kvinner er mer velfungerende i lederrollen enn sine mannlige kollegaer? NYTENKENDE OFFENTLIGE LEDERE Interessant nok, og kanskje ikke helt i samsvar med gamle stereotypier, har ledere i offentlig sektor høyere skår både på nytenkning, støtte og målrettet grundighet enn sine kollegaer i privat sektor. Finner vi egentlig de beste lederne i offentlig sektor? Videre fant vi at toppledere har større potensial for både nytenkning og systematisk og målrettet atferd i lederrollen sammenliknet med ledere på andre nivåer i organisasjonen. MOTIVERT FOR JOBBEN I undersøkelsen fant vi også sammenhenger mellom lederes personlighet og deres grad av ytre og indre motivasjon for lederjobben. Resultatene viser at høye verdier på de fem trekkene i fem faktor modellen er forbundet med indre motivasjon. Indre motivasjon er et uttrykk for en genuin interesse for arbeidet, opplevd mening med arbeidet og opplevelse av selvstendighet. Den grunnleggende personlige kompetansen for lederjobben ser ut til å ligge til grunn for den gunstige ledermotivasjonen. I delvis motsetning til indre motivasjon så er ytre motivasjon en form for motivasjon hvor vi f.eks. opplever at arbeidet er styrt av ytre belønninger. I forskning har man gjennomgående funnet at slike former for motivasjon i beste fall har effekt på enklere og gjerne rutinepregede oppgaver. Og vi fremhever at ledere normalt ikke har en enkel, rutinepreget jobb. Vi finner at ytre motivasjon har sammenheng med lav følelsesmessig stabilitet, lav omgjengelighet og lav planmessighet. Altså, ledere som har vansker med å takle press, som har lavere tendens til å støtte og som er mindre grundige og målrettede, oppga at de hadde høyere nivåer av ytre motivasjon i jobben. 5 SE ETTER PERSONLIGHETEN Hovedkonklusjonen er at man bør legge vekt på personlighet i lederansettelser og at personlighet bør være et bevisstgjøringsgrunnlag i lederutvikling. Selv om det ikke er enkelt å endre personlighet kan man likevel endre atferd, noe som nok er viktig for en del ledere. REFERANSE: Martinsen, Øyvind og Lars Glasø (2013): Personlighet og ledelse. I R. Rønning, W. Brochs- Haukedal, L. Glasø, & S. B. Matthiesen (red.). Livet som leder. Lederundersøkelsen 3.0 (s.47-72). Fagbokforlaget: Bergen.
  5. 5. BI Leadership Magazine 2013/2014 Punished for WITHHOLDING knowledge Knowledge hiding prevents colleagues from generating creative ideas, but it also has negative consequences for the creativity of the knowledge hider him/herself. In increasingly dynamic and uncertain work environments, organizations depend on creative ideas from employees. Creativity is a fundamental driver that serves as a basis for individuals, groups, and organizations to pursue innovative efforts. We know that knowledge sharing among coworkers enhances individual (and group) creative behavior and performance. Knowledge hiding, on the other hand, is one of the organizational misbehaviors or deviant behaviors. It represents an intentional attempt to conceal or to withhold knowledge that others have requested HIDING KNOWLEDGE FROM COWORKERS Knowledge hiding is different from a lack of knowledge sharing because in addition to the omission of knowledge sharing, it also incorporates an explicit intent to withhold knowledge that someone else has requested. Analogous to the fact that knowledge sharing enhances the creativity of coworkers, intentionally hiding knowledge inhibits the creativity of coworkers. But what are the effects of knowledge hiding on creativity of the very same individual who hides knowledge? A recent multilevel field study (Černe, Nerstad, Dysvik, & Škerlavaj, 2013), of 240 employees in two Slovenian companies, nested into 34 groups (each with its own supervisor), revealed a negative relationship between knowledge hiding and the knowledge hider’s creativity. An experimental study within the same research project replicated, validated and generalized these findings on 132 undergraduate students. Our research helps to explain why many creative initiatives in work organizations fail and what management can do about it. TRIGGER A DISTRUST LOOP The study found that when employees hide knowledge, they trigger a reciprocal distrust loop in which coworkers are unwilling to share knowledge with them. In plain terms, when employee A intentionally hides knowledge from employee B 6 Assistant Professor Matej Černe (University of Ljubljana), Associate Professor Christina Nerstad, Professor Anders Dysvik and Associate Professor Miha Škerlavaj. Email: miha.skerlavaj@bi.no (who has requested it and is hence aware of the fact that hiding has occurred), this backfires on employee A. When person B perceives negative behavior or misbehavior, he or she develops a basic mindset of distrust—that is, a lack of confidence in person A and/or a concern that person A may act to harm him or her. Due to the distrust created, employee B wants to retaliate and also hides knowledge from employee A. This, in turn, inhibits the creativity of the initial knowledge hider (employee A – 1st individual – Figure 1). Figure: Reciprocal distrust loop illustrating how knowledge hiding diminishes creativity of the knowledge hider 1st individual 2nd individual Knowledge hiding Perceived Distrust Dininished creativity Reciprocated knowledge The very actions deemed by knowledge hiders as self-protective backfire in undermining their own creativity. Knowledge hiders should thus reconsider and be careful about hiding knowledge from their coworkers because as our two studies have shown, what goes around comes around. Employees who intentionally hide more knowledge seem bound to receive such selfish behavior in return from their co-workers, which will ultimately hurt them and decrease their creativity. This could also be described using the metaphor of “shooting yourself in the foot.” WHAT CAN THE MANAGERS DO ABOUT IT? Luckily, a lot! The effects of knowledge hiding are contingent on the motivational climate; the extant criteria of success and failure in the work environment. By affecting the social exchange patterns among exchange partners, negative effects of hiding knowledge on one’s own creativity are enhanced in a performance climate and attenuated in a mastery climate. Employees who are placed in a motiva- tional climate characterized by social comparison and intra-team competition (i.e., performance climate) become motivated to impair the progress of others. They reciprocate in response to knowledge hiding in order to gain some competitive advantage for them, thereby hurting the initial knowledge hider’s creativity. If this is an ongoing process over time, a vicious circle of distrust may be created, resulting in catastrophic consequences for the company as a whole in terms of creativity. Providing incentives for employees to “betray” their coworkers (i.e., inducing only a performance climate) should thus be avoided. On the other hand, when placed in a motivational climate that values employees’ efforts, self-development, cooperation, and learning (i.e., mastery climate), employees view reciprocal knowledge hiding as a destructive behavior that impedes the mutual benefit of knowledge exchange and creativity in their work group. Mastery climate prevents reciprocal distrust to occur by facilitating more con- 7 structive exchange relationships among coworkers, thereby preventing negative actions from resulting in negative consequences. Creativity costs that the knowledge hider faces are thus more pronounced within a performance climate and attenuated within a mastery climate. REFERENCES: Connelly, Catherine, Zweig, David, Webster, Jane, & Trougakos, John P. (2012). Knowledge hiding in organizations. Journal of Organizational Behavior, 33, 64-88 Černe, Matej, Nerstad, Christina G. L., Dysvik, Anders, Škerlavaj, Miha. What goes around comes around: knowledge hiding, perceived motivational climate, and creativity. Academy of Management Journal, forthcoming, doi: 10.5465/amj.2012.0122.
  6. 6. BI Leadership Magazine 2013/2014 BI Leadership Magazine 2013/2014 Hva næringslivet kan lære av TOPPIDRETTEN Prestasjonsledelse som bygger kultur og systematikk for ansattes forbedring gjennom mange små skritt, kan skape ekstraordinære resultatforbedringer. Prestasjonsledelse – eller prestasjonsmanagement – er på moten. I managementlitteraturen har det en lang historie; med røtter i et regnskaps- og kontrollperspektiv som kaster lange skygger. Stikkord er ambisiøse mål og tydelige prestasjonsmål, som grunnlag for belønningssystemer der de beste løftes fram. Forskning har imidlertid vist det kan være store utfordringer knyttet til å identifisere presise nøkkelindikatorer for det som skal måles, som betegnes som “Key Performance Indicators” (KPI’er). Det koster også mye å innføre, følge opp og foreta de nødvendige justeringer av slike målesystemer. POTENSIAL FOR EKSTRAORDINÆRE RESULTATER Prestasjonsledelse blir lett et spørsmål om forvaltning av et system for måling og belønning. Begrepet prestasjonsledelse kan imidlertid også romme noe mer, et menneskesyn som vektlegger potensialet for utvikling, overskridelse og ekstraordinære resultater. Et slikt perspektiv kommer tydeligst til uttrykk i toppidretten. Kan næringslivets ledere lære av toppidretten? Eller er toppidretten for spesiell? Svaret avhenger av hvilke sider ved toppidretten som trekkes frem, men mye tyder på at næringslivet kan ha nytte av å ta inn over seg noen hovedinnsikter fra toppidretten. Næringslivets, og også offentlig sektors, opptatthet av nøkkelindikatorer for prestasjoner og sluttresultat balanseres ofte ikke med tilsvarende fokus og systematikk knyttet til oppfølging av de prosessene som skaper resultatene. PÅVIRKE ATFERDEN BAK PRESTASJONER Det er slett ikke gitt at mer presise resultatmål og graderte belønningssystemer skaper utvikling. Usain Bolts resultater på 100 meter måles i hundredeler, men det er ikke nøyaktig prestasjonsmåling som driver fram resultatforbedring. I toppidretten er man derimot tydelig på at prestasjonsledelse dreier seg om å påvirke atferden bak prestasjonen. 8 Professor Svein S. Andersen E-post: svein.s.andersen@bi.no Gjennom målrettet og systematisk utviklingsarbeid bygges kapasitet for ekstraordinære resultater. Ikke alle kan bli verdensmestre, men svært mange har potensiale og interesse for utvikling. For å lykkes, må utviklingsarbeid være gjenstand for kontinuerlig evaluering – der forventningene testes – og om nødvendig justeres underveis. Det krever presise måleindikatorer knyttet til utvikling, men de må forankres i forståelsen av de konkrete prosesser man arbeider med. Det må være en sammenheng mellom resultatmål for organisasjonen og for hver enkelt medarbeiders trenings- og utviklingsmål. Det krever lederinvolvering, og en god forståelse av nøkkelelementene i prosesser som fører fram til ekstraordinære prestasjoner. BEDRE SJANSER TIL Å LYKKES Analyse av verdiskapende prosesser står rimeligvis sentralt i næringslivet. I norsk toppidrett omtales dette ofte som faktorisering. Sammensatte prosesser brytes opp i delprosesser på en måte som gir økt fokus og prioritert oppfølging av utviklingsarbeid. En vandrehistorie forteller at fiolinisten Arve Tellefsen bivånet Nils Arne Eggen trene Rosenborg-spillerne på hjørnespark. En av spillerne sparket gjentatte ganger ballen mot en annen som skulle nikke ballen i mål. Men han som la innlegget, bommet ofte på hodespilleren og hodespilleren bommet på målet. Tellefsen bemerket da at de ikke trente, men spilte. Selv skilte Tellefsen mellom trening på vanskelige passasjer og grep i et stykke, og selve framføringen av musikkstykker, som var prestasjonen. Altså burde treningen være at den som slår hjørnespark trener på å treffe et punkt – som i spillet skal være hodespilleren. Og hodespilleren skal trene på å nikke inn i rett høyde og retning. Og så videre. Helheten brytes ned til enkeltdeler som – når de beherskes – gjør sjansene for å lykkes bedre. Det høres kanskje logisk ut, men denne formen for utviklingsmetodikk praktiseres dessverre i for liten grad i næringslivet. MOTIVERTE MEDARBEIDERE Vanlige argumentet mot overføringsverdier mellom idrett og næringsliv er at medarbeidere ikke er tilstrekkelig motivert, og at næringslivet – i motsetning til idretten – konkurrerer hele tiden og derfor ikke har tid til å trene. Motivasjonen hos en vanlig medarbeider skiller seg utvilsomt betydelig fra en Petter Northug. Nyere forskning fra arbeidslivet viser at vanlige medarbeidere ofte lar seg motivere for utvikling når det legges til rette for det. At ledere og medarbeidere ikke har tid til trening, må imidlertid hvile på en misforståelse av forholdet mellom trening og konkurranse i både idrett og næringsliv. I toppidretten må trening skje med samme konsentrasjon som i konkurranse. På samme måte skal trening i næringslivet ikke ta fokus bort fra det daglige arbeidet, men gi økt fokus og konsentrasjon om prioriterte delprosesser som øker kapasiteten for resultatforbedringer. Prestasjonsledelse som bygger kultur og systematikk for manges forbedring gjennom mange små skritt kan skape ekstraordinære resultatforbedringer. 9 REFERANSER: Andersen, S.S. (2012) “Olympiatoppen in the Norwegian sport cluster”, i Andersen, S.S. og Ronglan, L.T. (red) Nordic elite sport. Same ambitions, different tracks. Oslo: Universitetsforlaget. Andersen, S.S. og Sæther, Ø. (2008) “How to achieve extraordinary results with all employees: mobilizing competence for performance”. HRM performance. Personalführung 11/2008. Sonnentag, S. og Frese, M. (2002) “Performance concepts and performance theory”, I Sonnentag, S. (red.) Psychological management and individual performance. London: John Wiley and Son. Prestasjonsledelse i organisasjoner: http://www.bi.no/kurs-og-programmer/ prestasjoner-i-organisasjoner/ Presentasjon av Executive Master of Management program.
  7. 7. BI Leadership Magazine 2013/2014 BI Leadership Magazine 2013/2014 GI- eller TA-kultur? Høyprestasjonsgrupper kjennetegnes av en gi-kultur der kolleger deler kunnskap og hjelper hverandre. Hva karakteriserer grupper og avdelinger som presterer på høyt nivå? Tradisjonell teori har flere svar: Sterk og tydelig ledelse. Klar og meningsfull visjon. Presise roller og ansvarsområder. Motivasjon og anerkjennelse. Dette er ikke nok. Adam Grant har funnet et enkelt og overraskende svar: I fremragende grupper og avdelinger finnes det en gi-kultur. Medlemmene i de aller beste team og grupper bruker mye tid på å være coach, mentor og lærere for hverandre. GI-KULTUREN En gi-kultur medfører at medlemmene hjelper hverandre, deler kunnskap og gir råd, uten at man forventer noe tilbake. Coaching er å stille de forløsende spørsmål, lytte aktivt og gi tilbakemelding. Mentoring er å gi gode råd. Rollene utfyller hverandre og bygger tillit, åpenhet og gode relasjoner Organisasjonen tjener stort på at medarbeidere utveksler kunnskap og ferdigheter. 10 Professor Jan Terje Karlsen og førstelektor Morten Emil Berg E-post: jan.t.karlsen@bi.no Dette gjør det lettere å løse problemer og arbeide raskere. Avdelingen blir bedre koordinert og sammensveiset. Ekspertise blir overført fra dem som kan til dem som ikke kan. Medlemmene hjelper hverandre med å løse oppgaver når noen har for mye å gjøre. Løsninger blir levert i rett tid og kundene føler at deres prosjekter har organisasjonens fulle oppmerksomhet. TA-KULTUREN Hva karakteriserer en ta-kultur? Normen er å få mest mulig fra andre, uten å gi noe igjen. Kollegaer kan hjelpe hverandre, men kun når den personlige fordelen overstiger ulempene. Kollegaer har lett for å ta æren for andres suksess og snakker om ”jeg og meg” fremfor ”vi og oss”. Folk har en tendens til å smiske oppover og sparke nedover. De har lett for å snakke nedsettende om sine kollegaer og være uærlige. I en ta-kultur er man opptatt av egen karriere, makt og materielle behov. Medarbeidere i en gi-kultur er i større grad preget av ”kall” og indre belønninger. Medarbeiderne setter pris på frihet og selvledelse, læring og mestringstro, samt å jobbe for noe som er større enn de selv. De fleste team og grupper har en blandingskultur der medarbeidere både gir og tar. Det finnes få gode eksempler på en ren gi-kultur eller det vi kunne kalle en coachingkultur. SKAP EN GI-KULTUR Å utvikle en gi-kultur er mulig. Coaching og mentoring er en læringsstrategi som består av tre deler: 1. Systematisk metode: Medarbeiderne involveres og det utvikles et forpliktende eierskap. Metoden innebærer fire spørsmål: Hvor er vi? Hva vil vi? Hvordan skal vi komme dit? Hvilke krefter hindrer oss? Den største utfordringen er at de som gir, blir utnyttet av dem som tar. Dersom givere gir tilbakemelding og er tydelige, kan de som tar, få større selvinnsikt. Fungerer ikke dette, må det brukes andre tiltak, for eksempel at de som gir, gjør seg mindre tilgjengelige. 2. Stor verktøykasse: For å utvikle kultur og prestasjon i en avdeling, trengs det konkrete verktøy. Det kan være aktiv lytting; forløsende spørsmål, stressmestring, konfliktbehandling, delegering og personlig effektivitet. Andre verktøy er positive følelser som glede, optimisme, stolthet og mestringstro. Det er sammenheng mellom positive følelser og bedre helse, mindre stress, lavere sykefravær og prestasjoner generelt. 3. Positivt menneskesyn: Individet har store ressurser, men trenger hjelp for å kunne utvikle sitt potensial. Det er imidlertid ikke tilstrekkelig å bruke verktøy som delegering, ros og anerkjennelse. En coachende leder kjenner sine medarbeidere. Han eller hun kan bygge på medarbeidernes styrker. Karaktertrekk som mot, selvdisiplin, klokskap, helhetstenkning og snillhet må utvikles. Likevel må det ikke legges ensidig vekt 11 på å fremme en enkelt eller noen få verdier. Filosofen Aristoteles var opptatt av balanse: Vi skal være modige, ikke dumdristige eller feige. Medarbeidere ønsker ikke å bli endret, men de kan gjerne endre seg. Coaching og mentoring innebærer en læreprosess med vekt på involvering, eierskap og forpliktelse. Prosessen kan danne fundamentet for en gikultur. Ledere og medarbeidere kan utvikle karaktertrekk som selvinnsikt, klokskap og det å være snill. De som tar, kan bli ledere og medarbeidere som ønsker å gi. REFERANSER: Morten Emil Berg og Jan Terje Karlsen: An evaluation of management training and coaching.Journal of Workplace Learning. Volume 24, Issue 3 Adam Grant: The company of givers and takers. Harvard Business Review. April 2013
  8. 8. BI Leadership Magazine 2013/2014 Kunsten å gi medarbeidere MAKT Medarbeidere er best når de opplever eierskap til jobben sin. Men, ledere møter flere barrierer når de vil gi ansatte økt innflytelse over egen jobbsituasjon. Når endringene i omgivelsene skjer stadig raskere, blir det viktigere for bedrifter og andre organisasjoner å ha medarbeidere som er i stand til å ta ansvar for sin egen arbeidssituasjon. For å oppnå det, må virksomheten gi sine medarbeidere makt og mulighet til å være med på å bestemme hvordan jobben skal gjøres. Medarbeidere som hele tiden blir fortalt hva de skal gjøre, kommer sjelden opp med ideer som kan gi nødvendig innovasjon. Organisasjoner er avhengige av kreativitet og innovasjon for å overleve. Da trenger de medarbeidere som kan tenke utenfor boksen og som oppmuntres til å gjøre det. Sut I Wong Humborstad E-post: sut.i.w.humborstad@bi.no Å gi medarbeidere makt og innflytelse over egen arbeidssituasjon, vil altså være en fordel både for medarbeideren og for bedriften. – Hvilken organisasjon vil ikke ha medarbeidere som gjør det beste de kan? utfordrer Humborstad. Det viser seg at det ikke alltid er så lett for organisasjoner i praksis å overføre ansvar og medbestemmelse til sine medarbeidere. For å lykkes, må både ledere og medarbeidere involveres i prosessen. – Vi må lytte til både ledere og medarbeidere for å forstå hele bildet, understreker organisasjonsforskeren. FIRE BARRIERER Medarbeidere som får ansvar for egen arbeidssituasjon, opplever jobben mer meningsfull. Humborstad har i sitt doktorgradsprosjekt identifisert fire mulige gap i forventninger til og oppfatninger hos ledere og medarbeidere av prosessen med å gi ansatte medbestemmelse. – De føler eierskap til egen jobb. De bryr seg, og de vil anstrenge seg med. De opplever økt tilfredshet med jobben, sier Sut I Wong Humborstad ved Handelshøyskolen BI. Dette representerer potensielle barrierer for å lykkes med å gi ansatte økt innflytelse over egen arbeidssituasjon: 1. Ulike rolleforventninger fra ledere og medarbeidere til prosessen. VINN-VINN FOR BEGGE PARTER 12 2. Gap mellom hvordan medarbeidere opplever praksis og hva de hadde forventet seg. 3. Gap mellom hvordan lederne oppfattet medarbeidernes forventninger og hvordan de opplever sin egen praksis. 4. Ulike oppfatninger blant ledere og medarbeidere om hvordan de oppfatter prosessen. – Gap i forventninger og oppfatninger av prosessen er ikke produktivt. Jo større avstand det er mellom lederes og medarbeideres vurderinger, jo vanskeligere er det å kunne forutsi hvordan den andre parten vil oppføre seg, fremholder Humborstad. Studien viser at medarbeidere som opplever at prosessen med å gi ansatte medbestemmelse ikke svarer til forventningene, reagerer med skuffelse. Det resulterer i lavere jobbtilfredshet og også mindre opplevelse av å kunne ta ansvar for egen arbeidssituasjon. Humborstad har sammen med professor Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI gjennomført en undersøkelse blant 1000 ansatte i Norsk Hydro som en del av studien. RÅD TIL LEDERE Humborstad har med bakgrunn i sin doktorgradsstudie utarbeidet praktiske råd til ledere om hva de kan gjøre for å redusere gapene i oppfatninger og forventninger mellom ledere og medarbeidere: – Vær oppmerksom på medarbeidernes forventninger. Studien viser at det er stor forskjell på hvordan prosessen forløper avhengig av om ledere er oppmerksom på medarbeidernes forventninger eller ikke. Dersom medarbeiderne oppfatter at deres forventninger mistolkes, kan det gi negative utslag i holdninger til jobben. – Vær påpasselig med at arbeidet med å gi medarbeidere medbestemmelse står i stil med forventingene. Hvis ikke leveransen er i tråd med forventningene, vil medarbeidere oppleve skuffelse som gir lavere tilfredshet. – Sørg for at ledere og medarbeidere er avhengige av hverandre når de løser oppgaver. Tradisjonelt har arbeidet med å gi medbestemmelse til ansatte vært sett på som en overnfra-og-ned-prosess. 13 Humborstad påviser at medarbeidere ikke er passive. De inntar en aktiv rolle for å få til endring når det oppstår forventningsgap. Men det avhenger av at ledere og medarbeidere jobber tett sammen om oppgavene. – Legg til rette for at medarbeiderne opplever mestringstro. Studien viser at medarbeidere med høy grad av mestringstro blir mer proaktive i å håndtere ulike forventninger mellom ledere og medarbeidere. Ledere kan oppmuntre til mestringstro gjennom positive tilbakemelding og gjennom å skape et mestringsklima. REFERANSE: Sut I Wong Humborstad: Congruence in Empowerment Expectations. On subordinates’ responses to disconfirmed experiences and to leaders’ unawareness of their empowerment expectations, Series of Dissertation 1/2013. BI Norwegian Business School. Tekst: Audun Farbrot, fagsjef forskningskommunikasjon ved Handelshøyskolen BI.
  9. 9. BI Leadership Magazine 2013/2014 BI Leadership Magazine 2013/2014 ENDRE for å forbli den SAMME Organisasjoner må endre seg hele tiden for å kunne fortsette å gjøre det samme. Det kan vi lære av Lilleborg, en langvarig norsk såpehistorie. Endring er tidens omkved. Vi vet at det er vanskelig å få til endringer. Konsulentselskapet McKinsey sier at 70 prosent av alle endringsprosesser feiler. ”The more things change, the more they stay the same,” heter det. Ordtaket brukes for å illustrere at når vi tror vi gjør ting på nye måter, gjør vi ofte bare mer av det samme. Derfor fordrer reell endring en ”revolusjon” for å gjøre noe nytt. for eksempel Blenda, Zalo, Lano, Krystal og Solidox. Dette er bare noen av Lilleborgs merker som har lykkes med å holde stand mot globalisert konkurranse. Det er likevel slik at vi må endre oss nettopp for å kunne fortsette å gjøre det samme. For å kunne fylle den samme misjon eller oppgave, må virksomheter stadig endre seg. Eksterne endringer i marked, teknologi osv må reflekteres internt. Bedriftens lange, ubrutte historie er i seg selv eksepsjonell. Mer spesielt er dette når det er oppnådd uten store, omfattende, formelle endringsprosesser. Og bedriften fyller fortsatt den samme misjon. Betegnelsen såpehistorie er både bokstavelig og billedlig. Billedlig henspiller det på bedriftens kontinuerlige forandring. Som i såpeoperaen handler det ikke her om det storslagne episke eller tragiske, men om det hverdagslige – noen ganger spennende, andre ganger mer trivielt. EN LANG SÅPEHISTORIE FIRE KARAKTERTREKK Et konkret eksempel på en organisasjon som har endret seg for å fortsette med det samme, er Orkla-bedriften Lilleborg som har holdt Norge rent i 180 år. De fleste av oss har vokst opp med varemerker som fortsatt er store eller dominerende i markedet, som Vi har gjennomført en studie som identifiserer sentrale karaktertrekk ved Lilleborgs leder- og organisasjonskultur: • Bekymring og tvil: Bekymring og tvil råder og det speides alltid etter ”mørke 14 Professor Bjørn W. Hennestad E-post: bjorn.hennestad@bi.no skyer i horisonten”. Den gjengse oppfatning er at fremgang og suksess er kortvarig. Det holder bedriften på tå hev, og gjør at den ikke blir selvtilfreds i medgangstider. Om det kan høres depressivt ut, heter det at mellom mørke skyer ser en de hvite flekker. Det er ikke passiv bekymring, men konstruktiv bekymring. • Forbedrings- og kvalitetsorientering: Omkvedet er at ting alltid kan gjøres bedre. Det søkes etter, og gjennomføres kontinuerlige forbedringer. Det er bedre å gjennomføre endringer før en krise krever at du gjør omfattende endringer. • Ansvarlighet og rasjonalitet. Prinsipiell og analytisk tenking og argumentasjon, grundighet, presisjon og detaljorientering verdsettes. Ikke emosjonelt engasjement. Medarbeidere forventes å argumentere saklig og velbegrunnet for sin sak, og ønske å stå for sin sak. Samtidig må de være forberedt på, og beredt til, å ta i mot kritiske tilbakemeldinger fra alle deler av organisasjonen. For så selv å komme til- bake med en bedre sak. Igjen og igjen. • Levende kultur. Langsiktigheten er viktig. Den nyansatte (svennen) går i lære hos sjefen og lærer håndverket fra grunnen og blir samtidig gjort grundig kjent med historien. Akkumulert kunnskap gjøres tilgjengelig for neste generasjon gjennom formelle mekanismer. Men først og fremst fordi den erfares. Her er det en levende dobbelthet. En læres opp i å tro på den akkumulerte erfaringen, samtidig som de skal stille seg kritiske til om den er relevant for den aktuelle situasjonen. Samlet har disse karaktertrekkene hjulpet virksomheten til hele tiden å gjøre ”det samme”. Organisasjonskultur er ofte konservativ og endringsfiendtlig. Den er selve grunnen til at en regner krise eller ”urgency” som en forutsetning for å få til endring. Fortolkningen er imidlertid at disse karaktertrekkene har brynet bedriftens fortidige erfaring mot nåtidige behov. Historisk og erfaringsbaserte forståelsesrammer (frames) har blitt balansert mot å se hendelser og utvikling (”cues”) med nye øyne. Det har bidratt til kontinuerlig fornyelse tilpasset oppgave, misjon og mål. ROBUST OG VANSKELIG Å KOPIERE Studien tyder at dette har vært funksjonsmåte i generasjoner. Dataene reflekter erfaring mer enn 60 år tilbake. Karaktertrekkene har preget handlemåter og stadig blitt gjenskapt. Dette indikerer organisasjonskulturens betydning og at den kan være endringsorientert. Og det viser sammenhengen mellom kultur (som ”sensemaking”) læring og endring i organisasjoner. Men dette er ikke fire punkter andre virksomheter bare kan kopiere. Karaktertrekkene har ”grodd” og blitt pleid underveis. Og det er slett ikke sikkert de hadde virket like godt andre steder. 15 REFERANSE: Colville, Ian, Bjørn Hennestad og Kristoffer Thoner (2013): Organizing, changing and learning: A sensemaking perspective on an ongoing ’soap story’. Management Learning. Published online 11 February 2013. DOI: 10.1177/1350507612473710 Gjemdal, A. En suksessrik såpehistorie. Lilleborger´n, juni 2013
  10. 10. BI Leadership Magazine 2013/2014 BI Leadership Magazine 2013/2014 Mellomlederne som ENDRINGSAGENTER Gi mellomlederne makt til å gi og skape mening for nødvendige endringer i organisasjonen. Endringsprosesser preges i for stor grad av at mellomledelsen er passive endringsmottakere og ikke aktive endringsformidlere. For å lykkes med endring, må mellomledelsen utnyttes som en strategisk ressurs. Endringsprosesser forutsetter implementering av ny kunnskap og endring av etablert praksis. Denne artikkelen presenterer resultater fra et forskningsprosjekt der organisasjonens mål var å “skape en endringsvillig, kunnskapsintensiv og lærende organisasjon”. Det ble lagt til rette for trenings- og læringsaktiviteter som skulle resultere i nødvendig kunnskapsutvikling. Aktivitetene skulle støtte implementering av ny kunnskap og endring av praksis. Hver enkel medarbeider fikk: 1) et større kunnskapsområde å dekke overfor kundene og 2) personlige kunnskapsmål definert som i antall salg. SKAPE MENING OG GI MENING Prosjektet identifiserer ulike nivåer i orga- 16 Professor Cathrine Filstad E-post: cathrine.filstad@bi.no nisasjonen hvor ny kunnskap skal skape mening for de ansatte. Toppledelse og mellomledelse skal i tillegg gi mening gjennom læringsaktiviteter som skal påvirke medarbeiderne i å skape mening om hvordan de skal endre etablert praksis. Det betyr at ledelsen må engasjere seg i formell og utformell kommunikasjon med kolleger, samle inn informasjon, stille spørsmål, utveksle erfaringer og historier og dermed engasjere seg i tolkninger, oppfatninger og forventninger om hvordan etablert praksis skal endres. MENING SKAPER MOTIVASJON Prosjektet viser at de lederne som selv skaper nødvendig mening om hva ny kunnskap innebærer, også er mer motivert til å tilrettelegge for læringsaktiviteter. Tilsvarende vil ledere som ikke skaper mening, i større grad forholde seg passive. Dette er ofte tilfellet hos mellomlederne. Mellomlederne er ikke delaktige i toppledelsenes beslutningsprosesser. De er heller ikke med på beslutninger om hvilke læringsaktiviteter som skal gjennomføres for å tilføre nødvendig ny kompetanse. Det gjør mellomlederne til endringsmottakere. Mellomlederne ser ikke den nødvendige sammenheng mellom læringsaktivitetene og organisasjonens mål. De ser heller ikke hvordan måling av antall salg kan gi en “endringsvillig, kunnskapsintensiv og lærende organisasjon”. Mellomlederne fremstår som budbringere for toppledelsen, og ikke som ledere for sine medarbeidere. Mellomledelsen har nærhet til praksis og kunnskap om hvordan praksis kan endres. Men de gis ikke nødvendig makt til å kommunisere “opp” til toppledelsen og ”ned” til sine medarbeidere som en strategisk ressurs for å finne ut hvordan praksis best kan endres for å nå målet. LEDERANSVAR I ENDRING Å skape mening og å gi mening refererer til de engelske begrepene sensemaking (skape mening) og sensegiving (gi mening). Ar- beidet med å gi mening vil være politiske prosesser fordi det innebærer beslutninger om aktiviteter og prosesser som skal påvirke medarbeideres mening om endringen. Slik skal det være. Å delta i begge disse former for meningsprosesser er et lederansvar og det må derfor også være et mellomlederansvar. Like viktig er det at den enkelte leder faktisk skaper mening. Det kan gjøre det mulig å endre praksis slik at organisasjonen når sine mål. Det skjer ikke i dette prosjektet. Konsekvensene blir at medarbeidere ikke vet hvordan de skal endre praksis for å nå målet med endringsprosessen. Medarbeiderne fortsetter med ”business as usual” fordi de mener det er den beste måten å praktisere på. TRE RÅD FOR Å LYKKES Hva blir viktig for å lykkes med endring? 1. Toppledelsen må selv skape mening om hva målet med endringen er, og tilrettelegge for lærings- og treningsaktiviteter 17 for å gi mening videre til sine mellomledere og medarbeidere. 2. Mellomledelsen må være endringsagenter, strategiske ressurser og få tid til å skape mening om endringen, enten de er direkte engasjert i beslutningsprosesser eller ikke. De skal være engasjert og tilrettelegge for læringsaktiviteter for nye kunnskap hos sine medarbeidere. 3. Den enkelte medarbeider må skape mening om endringen. Det er bare mulig når læringsaktiviteter tilrettelagt av toppledelsen og mellomledelse og den nye kunnskapen som kreves, henger sammen med målet. Gjennom å skape mening vil det enkelte medarbeider selv også kunne ta nødvendig ansvar for endring av etablert praksis. Det er her endringen må skje. Det er her implementering av ny kunnskap må skje. Det er her organisasjonen endres, hvor mellomledelsen i stor grad er nøkkelen til at endringen lykkes.
  11. 11. BI Leadership Magazine 2013/2014 BI Leadership Magazine 2013/2014 Når ansatte IKKE VIL endre seg Når organisasjoner skal omstille, er det medarbeiderne som skal endre seg og gjøre jobben. Det er det ikke alle ledere som tar hensyn til. Organisasjonsendringer engasjerer. For en tid tilbake ble jeg vitne til en livlig diskusjon om temaet. Det var mange ytringer om arbeidslivets realiteter og det var etter mitt syn et ensidig fokus på medarbeidere. At endringer er nødvendig, er jeg enig i. Jeg vil i det følgende konsentrere meg om de medarbeiderne enkelte omtalte som “dem organisasjoner ikke trenger”: Ansatte som er uten vilje til endring og omstilling. Det finnes mange eksempler på lite vellykkede organisasjonsendringer. Nesten daglig rapporteres det i media om ansattes motstand mot ulike endringsprosesser. Hvorfor er det slik når det synes å være stor enighet om at endringer må til? Organisasjoner må jo tilpasse seg den virkeligheten de lever i, og ta hensyn til tekniske, økonomiske og markedsmessige rammebetingelser. GLEMMER DE ANSATTE Det er ledelsens oppgave å analysere situasjonen og iverksette endringer. Det er led- 18 Høyskolelektor Cecilie Asting E-post: cecilie.asting@bi.no elsens ansvar å forvalte organisasjonens ressurser på en effektiv måte og styre slik at målene nås. Beslutninger og vurderinger knyttet til organisasjoners yteevne er ofte styrt av inntekts- og utgiftssiden, og ofte også vurdert innenfor en relativt kortsiktig tidshorisont. Det er selvfølgelig vesentlig å ta hensyn til disse faktorene. Men det er også et annet viktig fokus som i praksis er ganske fraværende: De ansatte. Det er tross alt medarbeiderne som skal endre seg og gjøre jobben som kreves for at organisasjonen videreutvikles. DERFOR MISLYKKES ENDRINGER I mislykkede endringer blir det ofte pekt på at ansatte motsetter seg eller viser liten vilje til endring. Vi hører også forklaringer som peker på dysfunksjonelle organisasjonskulturer og maktstrukturer. De ansatte klager ofte på dårlig informasjon, manglende involvering og avtalebrudd. Endringsprosesser uten fokus på dem som skal gjennomføre endringene kan gi som resultat manglende forståelse for dette menneskelige perspektivet. De ansattes opplevelse av og tolkning av situasjonen er vesentlig. Hvordan endringen tolkes, spiller en viktig rolle for motivasjon og læring. Dette er helt avgjørende for at endring skal kunne skje. VERKTØY FOR ENDRING Cynthia D. Scott og Dennis T. Jaffe har utviklet er verktøy som kan brukes som verktøy til å forklare og til å forutse ulike faser i en endringsprosess, Endringskurven (The Change Curve). Hvor lang tid det tar å gjennomføre en endringsprosess avhenger av mange faktorer, og det er store individuelle forskjeller. FIRE FASER Endringskurven deler endringsprosessen i fire faser som beskriver hvordan oppmerksomheten rettes i ulike retninger gjennom prosessen. 1. Fornektingsfasen: Når en situasjon oppstår, tar det tid før endringen synker inn. Det kan oppstå en form for nummenhet og vi fortsetter som før. Fornektningsfasen vanskeliggjør framdrift og det oppstår motstand. Det skjer når endringen synker inn og det oppstår frustrasjon, redsel og usikkerhet. Fokus i denne fasen er knyttet til personlige følger av endringen, med dalende effektivitet som resultat. Denne fasen er i følge Scott & Jaffe uunngåelig og det beste organisasjonen kan gjøre er å hjelpe de ansatte over i neste fase. også en følelse av usikkerhet og stress, uløste spørsmål og manglende struktur. 4. Tilslutningsfasen: Innsatsvilje og forpliktelse tilhører den fjerde fasen med klare mål og forventninger og ansatte som har funnet igjen/forhandlet fram sine roller. 2. Motstandsfasen: oppstår når den kommende endringen fremstår som en realitet. Både fornektingsfasen og motstandsfasen er preget av å kretse rundt fortiden, av det som har vært, mens tredje og fjerde fase kjennetegnes av at blikket vendes framover. I begge tilfeller er det lov til å stille spørsmål ved om det er ledelsen som har forsømt seg? Organisasjoners yteevne innebærer å se sammenhengen mellom bedriftsøkonomiske fag og atferdsfag, de ansatte motivasjon, evne til læring og ønske om samarbeid. 3. Utforskningsfasen: Denne fasen representerer positiv energi og kreativitet, men 19 Tilbake til dem organisasjonen ikke trenger. Kan det være at organisasjoner ikke har eller ikke bruker kunnskap om hva som skjer ved endringer. Eller settes endringer i gang så sent at det av forretningsmessige hensyn ikke er tid til å ta hensyn til vanlige reaksjoner? Ledere som ikke tar hensyn til dette, er kanskje de lederne organisasjonen ikke har bruk for?
  12. 12. BI Leadership Magazine 2013/2014 BI Leadership Magazine 2013/2014 Ledelse av VIRTUELLE TEAM Team som skal samarbeide virtuelt, bør finne frem til meningsfulle steder for å møtes ansikt til ansikt, helst i starten av arbeidsrelasjonen. Det er ikke mange år siden team var synonymt med at mennesker møttes ansikttil-ansikt i møter, var fysisk samlokalisert i avgrensede kontorlokaler og drev med intensive teamutviklingsaktiviteter. dere funnet ut at det er bedre at alle i teamet kommuniserer gjennom samme kanal, for eksempel ved telefonkonferanse, Skype eller programvare som binder deltagerne sammen. I dag er ikke fysisk tilstedeværelse nødvendig for å samarbeide i team, gruppe eller prosjekt. Moderne informasjons- og telekommunikasjon gjør det mulig å samle de rette menneskene til å løse arbeidsoppgaver selv om de er spredt geografisk. Det har vært en virtuell dreining av organisasjonslivet og samfunnet de siste 15 årene fordi arbeid skjer til alle døgnets timer og alle tenkelige steder folk befinner seg på; arbeidskontoret, hos kunder eller samarbeidspartnere, hjemme, hytta eller på ferie, i reise med fly, tog eller buss og andre offentlige steder. Team som i stor grad bruker telekommunikasjon, sosiale media, internett, PC-basert kommunikasjon for å kommunisere eller samarbeide betegnes gjerne som virtuelle team. VANLIGERE Å JOBBE VIRTUELT Fremdeles ser vi på virtuelle team som ukonvensjonelle eller spesielle former for team. Det er i ferd med å endre seg, viser våre intervjuer med mellomledere, prosjektledere og ledere. Det har blitt naturlig og utbredt for team å jobbe sammen med støtte av moderne teknologi. Mange kommuniserer virtuelt selv om de sitter i samme by eller organisasjon. Når noen i teamet sitter andre steder, har mange le- ØKT LEDERUTFORDRING Intervjuer med en rekke ledere avdekker at det er mange som er bevisste hvilke spesielle utfordringer det er å lede virtuelle team, men de vet ikke helt hvordan de skal møte disse utfordringene. En kort oppsummering av 10 års forskning på feltet forteller oss at tradisjonelle ledelsesutfordringer med team øker når en jobber virtuelt, spesielt når folk ikke kjenner hverandre. Mangelen på ansikt-til-ansikt kontakt og en endret måte å samarbeide og ha møter på, fører ofte til dårligere kommunikasjon og relasjonsbygging, mangel på tillit og fel- 20 Førsteamanuensis Donatella De Paoli E-post: donatella.d.paoli@bi.no les identitet, kulturkollisjon og motsetninger mellom ulike grupper som ikke blir avdekket så lett som når folk møtes fysisk. sett på som årsaken til problemene til virtuelle team, er det de som ser teknologi som løsningen på de nye utfordringene. Det er fremdeles en del teknologiske problemer som må overvinnes. Ofte er ikke internettoppkoblingen god nok eller deltagerne sliter med å forstå og bruke teknologien. Når avstandene er store, er problemene tidsforskjeller, men også kulturelle og religiøse motsetninger. Ledere mister også mer kontroll med avstand, fordi de ikke kan lese eller kjenne på kroppen hvor deltagerne ligger an med framgang og oppgaveløsning. Andre mener at løsningen er å gjeninnføre den ansvarsfulle, sterke lederen, som følger opp relasjoner og kontrollerer handlinger og oppgaver. Utfordringen er at ansatte som er spredt geografisk og kommuniserer virtuelt, har en tendens til å trekke seg unna ved problemer eller velge oppgaver som er nære og mer påtrengende. MEN OGSÅ GEVINSTER Av positive effekter med virtuelle møter nevnes at det blir mer effektive møter, spesielt når det er en klar agenda eller rapportering. Folk snakker mindre. Det som blir sagt, legges bedre merke til. Moderne teknologi fører til store besparelser på reise og andre kostnader. Vi trenger ikke å flytte på oss for å samarbeide. Men det koster på andre måter, i form av lavere motivasjon, mindre samhørighet, lavere tillit og samarbeidsutfordringer i team. HVORDAN LØSE UTFORDRINGENE Det paradoksale er at mens teknologi blir Ledere som bruker pisken, forsterker mer enn løser samarbeidsproblemer i virtuelle team. Derfor foreslår andre forskere, inklusive undertegnede, at nyere retninger innen ledelsesforskningen som delt ledelse og selvledelse er mer aktuelt. I tråd med et slikt lederperspektiv, foreslås også lederkompetanser som nettverksbygging, relasjonsbyggende kompetanse og multikulturell ledelse. Det er viktig at ledere av globale virtuelle team har sosial og kulturell intelligens for å håndtere de utfordringene slike team møter. MØTES ANSIKT TIL ANSIKT En annen måte å overkomme utfordringene til virtuelle team er å få teamet til å møtes, helst i starten av arbeidsrelasjonen, for å utvikle personlige relasjoner, tillit og samhørig- het. Det er prosjektledere som tar med hele teamet og reiser bort et sted for en kortere tid, spesielt når oppgavene er komplekse og det er behov for å gå dypt inn i det faglige. Betydningen av å møtes ansikt-til-ansikt og betydningen av stedet en møtes er undervurdert i det meste av forskningen på virtuelle team. Det er som om fascinasjonen av hva det teknologiske bidrar med, gjør ”det fysiske stedet” overflødig. Nyere perspektiver innen organisering og ledelse er opptatt av hvordan de estetiske, følelsesmessige og sanselige aspektene påvirker samarbeid og relasjoner. Her vil jeg nettopp vektlegge ‘det fysiske stedet’ og opplevelsene rundt det. I møtet med det virtuelle trenger vi ‘det estetiske’ og sanselige. Et konkret forslag til hvordan vi kan møte ledelsesutfordringene til virtuelle team, er å planlegge og regissere møter ut fra deltagernes kultur og preferanser, såkalte ‘meningsfulle’ møter. På denne måten vil ledere av virtuelle team kunne skape den rette atmosfæren og basis for relasjonsbygging. Lederen av virtuelle team må derfor på samme måte et virtuelt møte blir planlagt, iscenesette de få ansikt-til-ansikt møtene grundig. 21 Lederen blir dermed som scenografen på et teater en iscenesetter av estetiske og sanselige opplevelser slik at deltagerne ikke bare blir kjent, men også deler følelsesmessig sterke opplevelser. REFERANSER: De Paoli, D. , Arge, K. og Hunnes-Blakstad, S. (2013) Creating business value with Open Flexible Office Space, Journal of Real Estate Management. De Paoli, D. & Ropo, A. (2013) Leadership, virtual team and space. Paper for the International Studying Leadership Conference 2012, 10-11 December 2012, Perth, Western Australia. De Paoli, D. (2014) The role of meaningful space for virtual work leadership. Kapittel i kommende bok; Ropo, Sauer, De Paoli og Salovaara (2015) Leadership, spaces and organizing. Edward Elgar Publishing.
  13. 13. BI Leadership Magazine 2013/2014 BI Leadership Magazine 2013/2014 The BOILED FROG Syndrome Why did it take an experienced team of managers so long to realize that a new product development project was doomed? Implementing complex projects is an important organizational capability. Such projects constitute the lifeblood of functions such as new product development. However, a significant number of projects fail, often with disastrous consequences. For organizations it is therefore important to put in place effective mechanisms for evaluating projects over their lifespan, revising their scope, or, if necessary, pulling the plug altogether. nagers so long to realize that the project was doomed? Our analysis shows that the team failed to see through the haze of confusing events, gradually causing the project to get into deep trouble. A metaphor that is often used for the inability of people to react to changes that occur gradually is the boiled frog syndrome. If a frog is placed in boiling water, it will jump out, but if it is placed in cold water that is slowly heated, it will not perceive the danger and will be cooked to death. TechCar was a major new product development project inside TechCo, a wellknown semiconductor company with strong development capabilities. The objective was to develop a chip to provide functionality to entertainment systems of new-generation cars. An experienced team was in charge of the project. However, the project fell behind on all milestones for progress. After spending 85 weeks and €20 million, TechCo cancelled the project. The project suffered from one core problem: small but chronic understaffing that persisted over time. Understaffing is endemic to project environments because it takes time to hire and assimilate skilled staff, and because of natural attrition. As in many project environments, managers at TechCar did not do a particularly good job of coping with such delays. Understaffing had the effect of delaying TechCar’s progress repeatedly. THE ROOT CAUSE To address the issue of project delays, TechCar’s managers needed to focus on Why did it take an experienced team of ma- THE PROJECT TEAM’S RESPONSE 22 Associate Professor Kim van Oorschot Email: kim.v.oorschot@bi.no the problem of understaffing. But this was not easily rectified. Instead they repeatedly resorted to short-term fixes. One such fix was to accommodate delays by extending the duration of the project’s current stage, while squeezing the time available for implementing future stages. By reducing the time available for future stages, they succumbed to the illusion that the project’s official slack was protected, when in fact it was being slowly eroded by the delays. It was only in week 53 that the team realized that they had run out of slack. At that point they had no choice but to renegotiate with the customer. Our findings provide deeper insight into how, over time, a project management team slowly becomes more and more locked into a failing course of action, like the boiled frog. SEEING THROUGH THE HAZE IN COMPLEX ENVIRONMENTS Why did the highly experienced and competent team of professionals repeatedly miss the warning signals about the disappearing slack? Our analysis reveals that they could not see through the haze of a complex, dynamic environment that provided little visibility on actual project status and lags between decisions and outcomes. Consequently, they stumbled from decision to decision, even as the problems grew worse. In particular, their decisions showed two specific patterns of dysfunctionalities. First, team members were unable to interpret ambiguous information. Second, in their attempts to fix the project, they were distracted by the ostensible – rather than the real – problem. Interpreting ambiguity in information. The project team received a continuous stream of information on events that could be classified as being positive or negative to progress in the project. This mix of events led the team to conclude during most meetings that despite the bad news, the project – while delayed – was not in serious trouble. Thus ambiguity in the information stream lulled the team into a false sense of security that was not supported by the data. Distracted by the ostensible – rather than the real problem. The “real” (or core) problem of staffing should have been the team’s focus throughout the project. However, in most meetings, the team’s attention shifted to other problems because they appeared to be more salient than that of staffing, like problems with the schedule or budget. Instead of solving the underlying staffing problem, the team chose to address other issues as standalone problems. Meanwhile, the underlying staffing problem remained unsolved and repeatedly returned with a vengeance. This pattern of getting distracted by the ostensible problem was repeated until the end of the project. RECOMMENDATIONS FOR MANAGERS Contemporary project environments such as in TechCo are information-rich, largely because organizations have invested heavily in systems to provide updated information on multiple aspects of a project. This is not an unmitigated blessing. As the TechCar case shows, simply having information available does not ensure that managers see through 23 the haze. Rather, managers should focus on information that enables better diagnosis. In project management meetings, managers usually discuss progress or problems that have occurred since the last meeting, i.e., they focus on rates of change or net flows. However, this can be misleading because events have longer-term consequences that linger over time. Over successive periods it becomes increasingly tough to ascertain the overall consequences of events. Therefore managers should not only consider net flows, as in this case, but also how the consequences of events accumulate over time. Furthermore, managers should solve a problem when it is still small instead of repeatedly using a quick fix which reduces the visibility on the project’s status even more. REFERENCE: Oorschot, K.E. van, Akkermans, H., Sengupta, K., Wassenhove, L. van. 2013. Anatomy of a decision trap in complex new product development projects. Academy of Management Journal, 56(1): 285-307.
  14. 14. BI Leadership Magazine 2013/2014 BI Leadership Magazine 2013/2014 Prosjekteieren bidrar til SUKSESS Det mangler ikke på utdanningstilbud som skal gi oss bedre prosjektledere. Det er langt mindre fokus på prosjekteierens rolle til tross for at rollen er viktig for prosjektets suksess. Norsk senter for prosjektledelse har gjennomført et forskningsprosjekt som har hatt til oppgave å belyse forholdet mellom prosjekteieren og prosjektlederen og spesielt se på betydningen av å styrke prosjekteierrollen. Hvordan er dagens prosjekteiere i Norge? En spørreskjemaundersøkelse ble gjennomført blant personer som kjente prosjektene i egen virksomhet godt. Hensikten var å få et bilde av prosjekteieren og forholdet mellom prosjekteieren og prosjektlederen. SVAKE PROSJEKTEIERE Undersøkelsen avslørte klare svakheter ved prosjekteierne. Mange syntes at prosjekteieren hadde dårlig evne til å motivere, kommunisere og utfordre prosjektlederen. Undersøkelsen ga et bilde av prosjekteieren som en noe svak og utydelig leder. Det er prosjektlederne som brenner for prosjektene og driver dem. Resultatene fra denne undersøkelsen var altså noe deprimerende. Forskningsprosjektet valgte derfor å supplere undersøkelsen med 25 intervjuer med svært erfarne prosjekteiere og prosjektledere. Hensikten var å se om de bekreftet resultatene fra den generelle undersøkelsen. SAMARBEID AVGJØRENDE Den første undersøkelsen viste at prosjektlederen er den dominerende personen i de fleste sammenhenger. Intervjuene med de erfarne prosjekteierne og prosjektlederne avkreftet ikke dette, men intervjuobjektene la isteden sterk vekt på at de fleste oppgaver krever nært samarbeid mellom de to partene, der hver har sine roller. Intervjuene viste at disse prosjekteiere og prosjektledere ikke hadde forskjellige preferanser og verdisyn. Her spiller virksomhetens standard for prosjektarbeidet en viktig rolle. En aktiv og levende standard former oppfatningen til alle involverte om hva som er sentralt i arbeidet. De to partene har forskjellige kunnskaper om prosjektarbeid generelt og om det aktuelle prosjektet, men det ble ansett som en fordel fordi de kunne supplere hverandre. Intervjuene viste at gode prosjektbaserte virksomheter med svært erfarne medarbeidere ikke ønsket et system der prosjekteieren skal kontrollere hva prosjektlederen gjør. De ønsker en styringsstruktur basert på samarbeid og ansvarsdeling. TRE SUKSESSKRITERIER Gjennom å studere de beste prosjektorienterte virksomhetene og sammenlikne dem med gjennomsnittsvirksomhetene fikk vi et grunnlag for å utforme hypoteser om hva som gir prosjektsuksess. En spørreskjemaundersøkelse ble gjennomført. Skjemaet gikk til mennesker som representerte et bredt utvalg av norske prosjekter. Undersøkelsen viste at tre faktorer har signifikant innflytelse på prosjektsuksess. Et prosjekt oppnår stor grad av prosjektsuksess når: • Virksomheten har innført en prosjektstandard som følges og som inneholder en klar beskrivelse av prosjekteierrollen. • Sosialiseringsaktiviteter skjer ved starten av prosjektet og fortsetter utover i prosjektet med prosjekteieren som en engasjert deltaker. 24 Professor emeritus Erling S. Andersen E-post: erling.s.andersen@bi.no • Virksomheten har en styringsstruktur som innebærer tett samarbeid mellom prosjekteieren og prosjektlederen. PROSJEKTEIEREN SENTRAL Vi fant at en virksomhet får større prosjektsuksess når den benytter en prosjektstandard som også beskriver prosjekteierrollen. Prosjektledelseslitteraturen er ikke alltid begeistret for at virksomheten skal ha en prosjektstandard. En standard hemmer kreativiteten og øker byråkratiet. Vår undersøkelse viser at fordelene er større enn ulempene. Sosialiseringsaktiviteter med en deltakende prosjekteier har også positiv effekt på graden av prosjektsuksess. Aktivitetene skaper felles verdisyn hos prosjekteier, prosjektleder og prosjektmedarbeiderne. Personene kan ut fra sine ulike posisjoner vektlegge forskjellige sider ved prosjektet. Gjennom meningsutveksling skapes forståelse for andres oppfatninger og forhåpentligvis også konsensus blant deltakerne. Sosialiseringen har også en personorientert side; deltakerne i prosjektet lærer hverandre å kjenne som personer. Det gjør det enklere å ta opp vanskelige saker og gjør antakelig også at prosjektet treffer bedre avgjørelser og oppnår større prosjektsuksess. En styringsstruktur med tett kontakt mellom prosjekteier og prosjektleder har også effekt på prosjektsuksessen. Undersøkelsen viser ikke at prosjekteieren skal spille en svært aktiv rolle, men kontakten må være tett gjennom hele prosjektet, og det må være mulig å ta kontakt når den ene parten føler behov for det. REFERANSE: Erling S. Andersen: Illuminating the role of the project owner. International Journal of Managing Projects in Business. 5 (1), 2012, pp. 67 – 85. 25
  15. 15. BI Leadership Magazine 2013/2014 COMPETENCY models at work When employees perceive competency models as strategically and personally relevant and fairly rewarded, the use of competency models was positively related to employees’ experiences of a “social exchange relationship” with the organization and, in turn, work effort as rated by supervisors. A competency model is a written and often graphically enhanced description of the knowledge, skills, and abilities desired in a particular work setting. Competency models are increasingly found at the center of elaborate human resource (HR) programs and, as such, can be used to facilitate the alignment of several HR practices. The primary function of a competency model, however, is to influence employees’ strategically aligned behavior by outlining what is expected and rewarded in the organization. In search of positive employee outcomes Competency models are assumed to generate positive employee outcomes by improving the transparency of organizational goals and performance measures. Yet, the effecti- 26 PhD Candidate Elizabeth Redmond Email: elizabeth.redmond@bi.no veness of competency models in practice has not been sufficiently documented. In fact, there is reason to believe that competency models could be a source of tension for employees, especially when they lack trust in management’s strategy or do not see how they fit within the competency framework. Further, it has been argued that some individuals could have difficulty coping with the requirement for continual development and maintaining one’s “employability” in competency-based organizations. EMPIRICAL INVESTIGATIONS I have completed one of the first empirical investigations of competency model effectiveness by exploring if employees’ beliefs that their organization’s competency model is relevant and that they are fairly rewarded for behaving in-line with the competency model are important for increasing their positive responses to this HR tool. In a survey of 278 employees across four Norwegian organizations, I found support that competency models perceived as strategically and personally relevant and fairly rewarded were positively related to supervisor-rated work effort and organizational citizenship behaviors as well as self-rated employability outcomes, including openness to job-related changes and engagement in selfdevelopment activities. Additionally, my findings support that employees who perceive their organization’s competency model to be both strategically and personally relevant and fairly rewarded experience a long-term, trust-based “social exchange relationship” with the organization, which they reciprocate by increasing their efforts to perform well, both in and beyond their assigned work tasks. ADVICE TO PRACTITIONERS These findings indicate that employees’ perceptions that a competency model is relevant and fairly rewarded are important for increasing those work behaviors that are critically important in competency-based organizations. Research supports that the managers implementing competency models (e.g., HR managers, line managers) largely influence employee perceptions of the relevance and fairness of the competency model. Accordingly, I recommend that sufficient training be provided to those managers who 27 implement competency models, to inform them of the role they play in fostering employee perceptions of competency model relevance and fairness, and provide them with the skills necessary to do so effectively. REFERENCE: Redmond, E. (2012). Competency models at work: the value of perceived relevance and fair rewards for employee outcomes. Human Resource Management. 52(5).
  16. 16. BI Leadership Magazine 2013/2014 Hva vi kan AV Island LÆRE Sentrale aktører på Island benyttet seg av ulike nøytraliseringsteknikker for å rettferdiggjøre moralsk urett. Søkelys på nøytralisering gjør at vi lettere kan gjenkjenne forsøk på å bagatellisere overtramp. Førsteamanuensis Øyvind Kvalnes ved Handelshøyskolen BI og Salvör Nordal ved Islands universitet E-post: oyvind.kvalnes@bi.no Island var ett av landene som ble hardest rammet av den internasjonale finanskrisen som startet i 2007. I løpet av noen dramatiske dager i oktober 2008 kollapset landets banksystem. Islendingene kjenner fremdeles etterdønningene av bankenes konkurser og valutaens kraftige verdifall. Rettslige prosesser mot aktører i politikk og næringsliv er ikke avsluttet. moralske avvikere, individer som sto utenfor samfunnets normer og regler. Under Nordic Academy of Management i Reykjavik i slutten av august 2013 presenterte vi en moralpsykologisk studie av finanskrisen på Island. Vi har hentet data fra den omfattende offentlige rapporten om årsakene til krisen. Den bygger på intervjuer med et stort antall involverte personer. Vi har anlagt et tilsvarende perspektiv på utsagn fra finansielle og politiske aktører som var aktive i forkant av finanskrisen på Island. Også disse er blitt stemplet som spesielt umoralske individer, som en ikke kan stole på i lys av sin deltakelse i prosessene som førte til krisen. En rekke politikere og finansfolk er blitt utstøtt fra det gode selskap, med den begrunnelse at de har vist alvorlig karaktersvakhet. RETTFERDIGGJØR SEG Det teoretiske grunnlaget for studien vår henter vi fra sosialpsykologi og kriminologi. Sykes og Matza utviklet på 1950-tallet begrepet moralsk nøytralisering, som de brukte til å drøfte og kategorisere begrunnelser som ungdomskriminelle kom med for å rettferdiggjøre egne handlinger. Unge mennesker med et kriminelt rulleblad ble betraktet som 28 Sykes og Matza mente derimot at ungdommene tilsluttet seg alminnelig moral. Gjennom intervjuer kartla forskerne hvordan disse individene gjennom ulike nøytraliseringsteknikker kunne rettferdiggjøre for seg selv at det var i orden å stjele og rane. FORKLARER MORALSK URETT Det er liten tvil om at det ble begått moralsk urett av finansfolk og politikere på Island. I vårt arbeid drøfter vi to alternative forklaringer på denne uretten. • Karakterforklaring: Aktørene er moralsk av- vikende og dårlige personer. • Situasjonsforklaring: Det fantes rammer og strukturer som muliggjorde urett. Reaksjonene på Island har til en stor grad vært preget av den første av disse forklaringstypene. I vårt arbeid undersøker vi grunnlaget for å anvende den siste forklaringstypen. I hvilken grad kan trekk ved situasjonen som aktørene befant seg i forklare handlemåten deres? FEM TEKNIKKER FOR MORALSK NØYTRALISERING Det er i denne sammenhengen vi henter frem begrepet moralsk nøytralisering. Sykes og Matza identifiserte fem teknikker som kan brukes til å overbevise seg selv om at en handling som i utgangspunktet virker urimelig og urett, likevel er akseptabel: • Benektelse av ansvar • Benektelse av skade • Benektelse av offer • Fordømmelse av fordømmeren • Appell til høyere lojalitet Nøytralisering hører med under situasjons- forklaringer, siden det kan være avgjørende for adferd om en praksis foregår i et arbeidsmiljø hvor tilløp til nøytralisering blir akseptert eller møter motstand. Ytringsklimaet i en organisasjon kan avgjøre om omskrivinger av urett til noe nøytralt og akseptabelt lykkes eller ikke. NØYTRALISERING PÅ ISLAND I vår studie av rapporten fra Island finner vi en rekke eksempler på at aktørene har benyttet seg av nøytraliseringsteknikker. Både finansfolk og politikere benekter ansvar, gjennom å påpeke at alt var satt i system, ingen internasjonale organer grep inn og korrigerte adferden, det samme skjedde i andre land, og så videre. Underordnede forteller at de bare gjorde det som sjefene ga dem beskjed om. Det var nytteløst å protestere. I tillegg fantes det en oppfatning av at ingen kom til å ta skade eller bli offer, siden risikoen var spredt tynt utover en hel befolkning. Ingen enkeltindivider ville måtte tåle smellen alene. Kritikere ble møtt med fordømmelse, og en holdning om at de ikke forsto dynamikken i det som skjedde. 29 Utfallet av studien vår er praktisk relevant for hva som skjer videre på Island. Det handler om å korrigere en tendens til å utestenge personer som handlet urett ikke fordi de er moralsk dårligere enn andre, men fordi nøytralisering fikk foregå uimotsagt. Temaet vårt er også relevant i arbeidet med å forebygge lignende kriser på Island og i andre land. Søkelys på nøytralisering kan gjøre at en lettere gjenkjenner og korrigerer forsøk på å bagatellisere overtramp. REFERANSE: Øyvind Kvalnes og Salvör Nordal: Moral Neutralization in the Icelandic Financial Crisis. Paper presentert på Nordic Academy of Management i Reykjavik I august 2013.
  17. 17. BI Leadership Magazine 2013/2014 Slik FORSVARES HVITSNIPPENE Advokater som forsvarer hvitsnippforbrytere, benytter seg av tre hovedstrategier i sitt forsvar, substansforsvar, informasjonskontroll og symbolforsvar. Professor Petter Gottschalk E-post: petter.gottschalk@bi.no Når toppledere blir dømt for økonomisk kriminalitet, kalles de hvitsnippforbrytere. Deres forsvarere kalles hvitsnippadvokater, som er et innarbeidet begrep på engelsk («white-collar attorneys»). Det strategiske spørsmålet for advokaten er hvordan man kan lykkes med å stoppe statsadvokaten fra å gå videre med mistanke til siktelse, eller å gå videre med siktelse til tiltale. Professor Petter Gottschalk ved Handelshøyskolen BI har gjennomgått mer enn 300 norske saker om hvitsnittkriminalitet. Han er blant annet opptatt av å undersøke hvordan advokatene forsvarer privilegerte personer som er tiltalt for økonomisk kriminalitet. I motsetning til mange andre kriminalsaker, begynner dermed hvitsnippadvokatens forsvarsarbeid allerede i de første stadiene av en politietterforskning, når det kanskje bare er tilløp til mistanke om at noe galt kan ha skjedd. Det spiller for hvitsnippadvokaten ingen rolle om klienten faktisk har begått kriminalitet eller ikke. Ifølge Gottschalk benytter benytter hvitsnippadvokatene tre strategier i sitt forsvar av klienter. 1. STRATEGISK SUBSTANSFORSVAR Forsvarsadvokatens motpart er myndighetene, som bestemmer om en tiltale skal tas ut. For å unngå tiltalebeslutning, må advokaten forsøke å overbevise påtalemyndigheten om at klienten ikke har gjort noe som berettiger en tiltale. 30 2. STRATEGISK INFORMASJONSKONTROLL Forsvarere i hvitsnippsaker tar tidlig informasjonskontroll. I stedet for å være i den mottakende enden av dokumentasjon fra politiet og påtalemyndigheten, er advokaten heller i en posisjon til å påvirke og begrense flyten av fakta som skal bli gjenstand for juridisk vurdering i politiet. Strategisk substansforsvar er
  18. 18. BI Leadership Magazine 2013/14 ikke nødvendigvis første forsvarsstrategi i en hvitsnippsak. Forsvarsadvokatens første mål er å forhindre at politiet får tak i bevis som kan være skadelig for klienten og forhindre at informasjon blir brukt av etterforsker og aktor til å begrunne og rettferdiggjøre en formell tiltale. Det er ikke juridiske argumenter med rettskilder som er forsvarsadvokatens fokus. Fokus er snarere på å forhindre at politiet får tak i bevis, og forhindre at politiet forstår eventuelle bevis som de har fått tak i. Det gjelder å stoppe etterforskingen og få saken henlagt. Dette er forsvarsadvokatens strategiske informasjonskontroll. 3. STRATEGISK SYMBOLFORSVAR. Et symbol er noe som representerer en idé, en prosess eller en gjenstand. Hensikten med et symbol er å kommunisere mening. Strategisk symbolforsvar går ut på å kom- munisere mening gjennom symbolikk. Eksempler kan være forsinkelser, dårlig arbeidskvalitet eller andre symboler på dårlig politietterforskning. Symbol går på hvilken betydning som kommuniseres utad, altså hvordan forsvaret tolkes av andre, mens substans går på hva forsvaret innebærer innholdsmessig og hvordan de prosessuelle regler blir fulgt. fattet som offer for en heksejakt. Et motsatt utslag er at man forfølger hvitsnippen så tett at dommeren føler seg presset til å dømme personen. Den privilegerte kriminelle – hvitsnippforbryteren – har begått økonomisk kriminalitet i tilknytning til sin profesjon. Den kompetente forsvareren – hvitsnippadvokaten – kan bli godt betalt av klienten. Det er ikke nødvendigvis hvitsnippadvokaten som aktivt oppsøker media for å drive symbolforsvar. Ett av kjennetegnene ved en hvitsnippforbryter er at media er interessert i personen og saken. Hvitsnippforbryteren hadde en sentral posisjon i næringsliv, forvaltning eller politikk. Når personen nå er mistenkt/siktet/tiltalt/dømt for økonomisk kriminalitet, er det interessant for pressen og øvrige media å formidle til sine lesere, lyttere og seere. – Hvitsnippadvokaten kan dermed sørge for bedre tilgang til rettssikkerhet og fordeler i rettsprosesser enn den som ikke er like heldig stilt, hevder Petter Gottschalk, som er ekspert på økonomisk kriminalitet i næringsliv og ledelse. Mediestormen kan få ulike utslag. Et mulig utslag er at hvitsnippen etter hvert blir opp- REFERANSE: Petter Gottschalk (2013): ”Hvitsnippadvokatene: Forsvarere i økokrimsaker”. Krutt forlag. Tekst: Audun Farbrot, fagsjef forskningskommunikasjon ved Handelshøyskolen BI.
  19. 19. Trykk: RK Grafisk. Design: Grafisk avdeling BI v/Elise Marthinsen

×