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Power one   - Lean supply Chain estesa - coinvolgere realmente i fornitori in Italia - Festo 2012
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Power one - Lean supply Chain estesa - coinvolgere realmente i fornitori in Italia - Festo 2012

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Perchè in Italia è difficile sincronizzare la filiera di fornitura un processi molto integrati? …

Perchè in Italia è difficile sincronizzare la filiera di fornitura un processi molto integrati?
Quanto un'azienda è disponibile a sostenere ed aiutare i fornitori di piccole e medie dimensioni a crescere anche culturalmente?
Power One presenta un caso di successo di riorganizzazione della Supply Chain in ottica lean fortemente integrata.
In particolare nel caso si evidenza come 10 fornitori PMI, grazie all’impegno ed al coraggio di alcuni manager di Power One, siano stati accompagnati a creare un consorzio con l'expertise e l'impostazione operativa della capo filiera e come grazie a questo si riesca ad essere competitivi rispetto alla produzione nel far east.
Siamo veramente orgogliosi di aver lavorato a questo progetto e speriamo che approcci di questo tipo possano diffondersi sempre di più.
Alessandro Enna – Festo Consulting - Academy

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  • Talking points from Steve’s old slide: - Founded as AC/DC power conversion company- Strategic shift to communications infrastructure markets & acquisitions- A technology leader in powering communications. Integrated five acquisitions, developed silicon & digital power mgt. - Entered Server/Storage markets & acquired Custom Products and Alt. Energy
  • This is an overview of where the company was in 2008 (where we were, 3 locations, revenue growth, cash flow)AND where we’ve taken the company in a little over 3 years. (where we are, 6 locations, etc.)1 slide ‘73 – 20072 slide: 2007 – 2011 -- Power-One was founded nearly four decades ago designing products to convert AC power from the grid to DC power for use by industrial electronic equipment. Our deep expertise with power conversion has been largely responsible for our success with renewable energy. Further, our leadership in power conversion technology enables us to increase the power density in a smaller footprint. In short, we do more with less. We have two strategic business units or SBUs: Renewable Energy and Power Solutions, which accounted for 72% and 28% of revenue, respectively, in the fourth quarter of 2010.The company entered the renewable energy market in 2006 but only began investing heavily in 2007; our products include inverters, software and accessories for the photovoltaic and wind markets. We have made rapid progress in these markets and vaulted to the #2 global position in inverter sales according to IMS data. This is up from 9th place and 3% market share as recently as 2008.As you can see from the timeline, we have accomplished a number of important milestones in the past 3 years, including licensing our digital power management technology and launching Platinum technology for our Power Solutions SBU, expanded global manufacturing to meet customer demand and recorded over $1 billion in sales in 2010 for the first time in Power-One’s history.We have strengthened our operations by building a robust supply chain and are increasing our worldwide inverter capacity. This has enabled us to run a highly profitable business. In the fourth quarter, we posted $94 MM in operating income, $54 MM in net income and $0.35 in EPS. These numbers include the charge for the SynQor judgment of $22 MM, or $0.14 in EPS. 
  • Transcript

    • 1. Power-One Italy Manufacturing Strategy October 20120 Confidential
    • 2. 50 ANNI DI STORIA1 Confidential
    • 3. L’ORGANIZAZIONE COME CAMBIA 2010 Filiera produttiva integrata . Processo di fornitura flessibile. 1990 Piano di riorganizazione aziendale Introduzione dei concetti lean. Estarnalizzazione degli assemblaggi piu semplici Sistema di fornitura basata su piccoli artigiani Frammentazione del processo 1980 Gestione della schedulazione con sistemi di sumulazione Prime esternalizzazioni. Componentistica meccanica, stampaggio plastica e cavi elettrici. Utilizzo di domicilianti 1966 Tempo di attraversamento dell’ordine misurato in settimane Gestione dell’ordine Push / MRP Produzione verticalizzata Acquisto di materiali di base, filo di rame, granulati plastici, lamiere. Reallizzazione interna di ogni componente Pianificazione Mensile.2 Confidential
    • 4. Cosa sono gli Inverters STRING CENTRAL TURNKEY SOLUTIONS < 30 kW 50 kW – 1500 kW 440 kW – 1320 kW3 Confidential
    • 5. OGGI • Power-One Inc. Headquarter in Camarillo, California • Oltre 3,700 addetti , US$ 1.05 Miliardi nel 2011 • Quotata in borsa NASDAQ sotto il simbolo PWER • Strutturata in due separate Business units: – Renewable Energy Solutions Business Unit (73% del revenue) Progettazione e produzione di inverters per applicazioni fotovoltaiche ed eoliche – Power Solutions Business Unit (27%) Progettazione e produzione di convertitori di potenza per computer e applicazioni d’ufficio, telecom, industriale, e applicazioni custom • Rete vendita, produzione e R&D in EMEA, APAC , America4 Confidential
    • 6. Renewable Energy Business Unit remarks • 3.5GW installati worldwide alla fine del 2010 • Maggiore flessibilità delle Operations con l’introduzione della cultura Lean 2010 • Maggiore capacità roduttiva con la nascita del Consorzio Terranuova • Incrementato del fatturato di 4 volte rispetto al 2009 • Oltre 6GW di capacità produttiva per il 2011 • 3,1GW consegnati 2011 • Espansione in tutti i mercati mondiali Year MW Shipped WW Market Share WW Ranking 2008 246 4% 9 2009 532 7% 4 2010 2560 12% 2 2011 3063 14% 25 Confidential
    • 7. Operations 2012Increasing production capacity ITALY • Terranuova Bracciolini, Arezzo 2010 - 4GW • Production capacity: 6GW US • Phoenix, Arizona • Production capacity: 1GW by the end of 2011 2011 - 6GW CANADA • Toronto, Ontario • Production capacity: 0,5GW by the end of 2011 CHINA • Shenzhen 2012 - 8GW • Production capacity: 1GW by the end of 20116 Confidential
    • 8. Power-One Italy - la filiera corta7 Confidential
    • 9. Consorzio Terranuova Company Highlights Consorzio Terranuova si occupa di progettazione, acquisto, realizzazione e commercializzazione di apparati elettronici. L’azienda nasce con l’obiettivo di creare un distretto toscano delle Green Energy, con il compito di:  Coordinamento delle attività;  Definizione contratti di fornitura ed acquisti;  Ottimizzazione delle capacità produttive;  Incremento delle capacità d’offerta;  Assemblaggio finale dei prodotti;  Commercializzazione8 Confidential
    • 10. Aziende Consorziate  Cioncolini Componenti Meccanici  CPF Automazione / collaudi  Cabling Cablaggi  DUE A SNC Assemblaggi  EL.CO s.coop Progettazione / Assistenza  ELMI Avvolgimenti elettromeccanici  POLAR Cablaggi e quadri elettrici  Tecnoquadri Cablaggi  Teseo Assemblaggio PCB  Torelli Assemblaggi9 Confidential
    • 11. Gli stabilimenti del Consorzio: «LUNGARNO» „Un gruppo di oltre 600 persone in continua crescita‟ «LA PENNA» Fatturato 2011 :34 Milioni di € Fatturato 2012*:44 Milioni di € *stima Superficie Totale CT: 15300 Mq10 Confidential
    • 12. Tecnologie e capacità produttive Assiemaggio meccanico e Tests semiautomatizzati. PTH: Capacità di 3600 schede / giorno SMD: N°4 linee automatiche Capacità di 200k componenti/ora Lavorazioni meccaniche, Cablaggi e quadri elettrici. Avvolgimenti, Automazione e Impianti collaudo, Assistenza e riparazioni. Progettazione11 Confidential
    • 13. Personale consorziati 2012 Totale dipendenti consorziati: 597 Nel 2009 erano solo 98 Consorzio TerraNuova; 248 Teseo, 71 Cabling, 36 DUE A, 8 Torelli, 9 Cioncolini, 42 ELCO, 36 Tecnoquadri, 6 ELMI, 14 CPF, 27 Polar, 45 112 Confidential
    • 14. Modello della supply-chain - ATO-MTS Forecast / Replenishment Finished goodsS C Make To Stocku up stp ol Semi-finished goods / ei Forecast / Replenishment components me r Assemble Tor s Orders Sales orders RE supply-chain reference model: • ATO, Assemble To Order • MTS, Make To Stock (strategic chance in residential applications)13 Confidential
    • 15. Un cabiamento Strategico – Make To StockCaratteristiche principali - Il prodotto finito e in stock nel magazzino dedicato MTS - La quantità richiesta è uguale o meno del limite predefinito.Il Customer Service può prenotare la giacenzaper evandere l‟ordine clienteSe non c‟è pendenze finanziarie l‟ordine delcliente è automaticamente messo in spedizioneusando un processo dedicato. - Pick slip stampato su carta blue - Segnale di ripristino (etichetta) automaticamente stampato nel reparto di produzione (supervisor desk) ogni 15 minuti.•Processo completato in meno di 24 ore•solo 1,5 gg. di stock necessari.•60% delle righe d’ordine servite > 20% del venduto14 Confidential 14
    • 16. Driver di sistema - Pull systemMain features- Flow controlled by production kanban and withdrawal kanban- Kanban system extended to internal and subcontracting processes Production Control Customer P P W SMT Board assembly Assembly W P W Subcontractor15 Confidential 15
    • 17. Driver di sistema – S&OP process Orizzonte Frequenza Dettaglio Target • Demand and Operations balance Product • Sales forecast and Operations1° RE Sales & 12 mesi Mensile family plans allignmentlevel Operations / rolling • New product launch Planning anno •6 central. • Critical supply item monitoring •8 stringa • Common and shared view of supply-chain • Sales orders delivery date • Planning bill management Master Sales orders - • Production capacity2°level Production Mesi Settimanale Semi-finished monitoring goods & control Schedule • Supply plans monitoring & control • Material management3° settimana Sales orders • Sales orders assembly Giornaliero – assembly schedulinglevel Execution / rolling pacemaker • Pull system (kanban) giorni16 Confidential
    • 18. Performance ottenute. Gen - 2009 Ott - 2012 Miglioramento- Assembly lead time 2.34 giorni 0.32 giorni (6 ore) - 86%-RE Inventory turns 5,3 > 12 2-3 volte-OTD (on time delivery) 67% > 95%- Defects (PPM) > 30000 < 2700 > di 10 volte- Cash to Cash Cycle Time -75%- Incremento del fatturato €9 Mil Q1-09 €59 Mil Q1- 10 Da 5 a 8 voltemantenendo invariata la €103 Mil Q2-10 €13 Mil Q2-09struttura indiretta di €22 Mil Q3-09 €163 Mil Q3-10produzione. €48 Mil Q4-09 €188Mil Q4-10 RE 2009 – 201117 Confidential 17
    • 19. 12 kW family PCBA I costi a confronto – Filiera corta SAVING SAVING T OT AL MAT MOH RESOURCES OSP LOH+GFOH COMMENTS (MAT+MOH) (RES+OSP+OV) 2011 Frozen 428,77 338,19 24,63 27,70 17,19 21,05 2012 Frozen 389,98 313,10 14,07 12,47 45,37 4,95 Delta Frozen 2012 vs 2011 (€) -38,79 -25,09 -10,56 -15,23 28,18 -16,09 Delta Frozen 2012 vs 2011 (€) -9,0% -9,8% -4,8% -811106 -62560 Actual 363,67 295,39 14,23 6,08 45,31 2,66 Delta Frozen 2012 vs Actual (€) -26,31 -17,72 0,16 -6,39 -0,06 -2,29 Delta Frozen 2012 vs Actual (%) -6,7% -5,4% -13,9% -400634 -201174 Q3 2012 Expected cost (€) 333,09 268,78 12,96 5,78 43,05 2,52Delta Frozen 2012 vs Expected cost (€) -56,89 -44,32 -1,11 -6,69 -2,33 -2,43Delta Frozen 2012 vs Expected cost (%) -14,6% -13,9% -18,2% -1021301 -262364 Tot saving 2011&2012 (€) -95,68 -69,41 -11,67 -21,92 25,85 -18,52 % Tot saving 2011-2012 -22,3% -22,3% -22,1% -1.832.407 -324.924 - 11% di riduzione costi / anno nel 2011-2012 (€428,77 nel 2011 - €333,09 nel Q4 - 2012) - Materiali comuni, unica gestione per tutte le serie d’inverter ( Assegnazione dei materiali due giorni prima della spedizione) Elevato Inventory Turns, Basso E&O risks, breve Pipeline - Elevata flessibilità per seguire le opportunità di mercato (maggiore del +100% nel trimestre) - Rapidità nel correggere i problemi qualitativi (minuti-ore) - Controllo completo della supply chain e materiali - Controllo completo del processo di miglioramento e riduzione costi. 18 Confidential 1
    • 20. 12 kW family PCBA I costi a confronto – delocalizzazione Delocalizati Q3 2012 Interests exp Freight General Extended on break Expected cost (€) cost (€) exp (€) cost (€) even PO (€) price (€) Sea 333,09 2,98 22,73 2,02 27,73 305,36 Expedited 333,09 1,49 69,02 2,02 72,53 260,56- Inventory: Sea 10 settimane (6 stock + 4 viaggio). Expedited 5 settimane (4 stock + 1 trasporto)- Interest: calcolato applicando il 6% sulla merce in viaggio- Freight cost: include packaging + pure freight cost + inventory management cost- General expenses: si assume essere 80% del valore attuale.- Extended cost: somma dei costi relativi la delocalizazione-Considerato il 60% ricevuto tramite via nave (basanto sulla variabilità del mercato degli ultimi due anni).- Considerato il 10% di riduzione costi / anno (come accade oggi). Delocalizati Q3 2012 Yearly Cost Expected Expected Interests exp Freight General Extended on break Expected 2013 Expected 2014Expected cost reduction 2012 PO 2015 PO (€) cost (€) exp (€) cost (€) even PO PO Price (€) PO Price (€) (€) 2012-2015 Price (€) Price (€) price (€) 333,09 2,38 41,25 2,02 45,65 287,44 10% 258,70 232,83 209,54 188,59 Sotto la proiezione dei costi in Italia alla fine del 2012 VNO end 2012 Total Labour cost (€) 51,35 VNO end 2012 Material cost (€) 281,74 19 Confidential
    • 21. Ruolo del management consapevolezza •Consapevolezza Comprendere che è necessario cambiare perchè l‟attuale modo di operare non garantisce un futuro cultura di crescita e sviluppo dell‟azienda, anche se nel breve tutto funziona. strategia di SC •Cultura AS IS Verso quale modello evolvere: la crescita della cultura aziendale con il pensiero Lean ha permesso di definire verso quale direzione cambiare. Per questo è necessario “studiare” e comprendere nuovi processi prima quali sono i punti criticiti per affrontare più agevolmente il cambiamento. strumenti •Carisma La guida decisa del management per rimuovere le percorso barriere del cambiamento e infondere fiducia nelle persone nei momenti di difficoltà e di cambio radicale dei riferimenti della cultura tradizionale in implementazione azienda20 Confidential 2
    • 22. Power-One is a technology innovator that exceedscustomer expectations and is uniquely positioned to excelin high-growth and long-term markets. Grazie per l’attenzione 21 Confidential