Orthofix fattori critici di successo nel scm re engineering - convegno 2012

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Una ri organizzaizone in ottica lean della supply chain di Orthofix. Il caso è molto interessante per gli aspetti organizzativi e di coinvolgimento che hanno permesso la creazione di una cultura solida cross-functional in 3 anni ed il conseguimento di di notevoli risultati sostenibili.

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Orthofix fattori critici di successo nel scm re engineering - convegno 2012

  1. 1. Fattori critici di successonel supply-chain re-engineering Global Supply Chain Forum 2012 Stresa 8 giugno 2012 Orthofix International N.V. Roberto Donadello
  2. 2. COMPANY OVERVIEW E FOCUS• Azienda di dispositivi medicali diversificata che opera su mercati mondiali focalizzata a sviluppare soluzioni innovative in ambito ricostruzione e rigenerazione per i mercati dell’Ortopedia e della colonna vertebrale (Spine)
  3. 3. ORTHOFIX MARKET SECTORS Orthopedics SpineOrthopedics Spine Hardware Implants Regen Regen Solutions Solutions Sports Medicine Figure non in scala
  4. 4. PRODUCT LINES Centro Nail VPS (femur, tibia & humerus) True Lok CollageOrthopedics PreFix X-Caliber Physio-Stim 8-plate LRS Vero Nail (trocanther) Trinity Anterior Cervical Evolution Plating (ACP) System AlloQuentSpine Firebird System Cervical-Stim SFS – Spinal Fixation System Hardware & Implants Regeneration
  5. 5. GLOBAL BUSINESS UNITS Internal and Spine Implants External Functional Bracing Fixation Cold Therapy Soft Goods/Bracing Regenerative Biologics & Stimulation
  6. 6. SEDI PRINCIPALIU.S. - Lewisville, TX OUS -Verona, Italy
  7. 7. DISTRIBUTIONE GLOBALE
  8. 8. FATTURATO AZIENDALE $ Milions
  9. 9. FATTURATO GBU ORTOPEDIA Product Family 2010 2011 (USD Milions) (USD Milions) External & Internal Fixation 103 124,4 124,4 External & Internal Fixation 103 Stimulation 32,4 27,8 Stimulation 32,4 27,8 Regenerative Biologics 8,1 9,9 Regenerative Biologics 8,1 9,9 Other 10,6 3,7 Other 10,6 3,7 Total Products 154 165,8 Total Products 154 165,8
  10. 10. Da che parte cominciare …? Livello di servizio Qualità Costi
  11. 11. ….proviamo a capirci qualcosa PLAN MAKEMaterial Management policy non disponibile Flussi fisici da migliorare: • Movimentazione materiali confusaPianificazione materiale non efficace e centralizzata • alto valore WIP (buffer inter operazionali) • Lead Time interni lunghiProcesso pianificazione non strutturato:• S&OP = mancanza comunicazione Risorse di produzione non razionalizzate• MPS ed MRP da migliorare• MES non disponibile Mancanza di Visual Management SCOR SOURCE Supply-Chain troppo rigida e lenta: DELIVER • Lead time lunghi • Reattività scarsa Gestione del magazzino da migliorare : • Poca flessibilità • Controllo attività manuali • Poca elasticità (multi sources) • Bar code • Flusso materiali (IN / OUT) Prestazioni dei fornitori non misurate in modo efficiente • Produttività Portfolio fornitori molto complesso : • Assegnazioni codici non razionali • Flussi di materiale intricati Source : RETURN • Gestione scarti non efficace • Tempi di gestione troppo lunghi • Poca flessibilità Market : • Gestione resi commerciali da ottimizzare
  12. 12. ….non dimentichiamo niente ? • Organizzazione • Ruoli e job description • Competenze tecniche • Competenze manageriali • Comportamenti • Dinamiche di gruppo
  13. 13. Sviluppo del progetto Linee Guida Set-up organizzativo del progetto Fase 2 Analisi AS-IS TO-BE Mappare le supply-chain attuali, Obiettivi del Re-Design dei flussi e evidenziare i fattori Re-Design dei processi delle supply chain critici ed i potenziali miglioramenti. Fase 1 Change Management Set-up organizzativo del progetto Implementazione
  14. 14. AS – IS : organizzazioneComitato Direttivo Middle Managers Team Team AQUILE CASTORI FESTO C.T.E. Consulenza e Formazione (Ing. F. Borra)
  15. 15. AS – IS : compiti • Analisi configurazione SC • Definire l’oggetto Supply-Chain per capire se esisteva l’esigenza/possibilità di differenziare i flussi AQUILE • Allineare l’organizzazione • Fornire dati di input per gruppo dei castori • SWOT • Critical Success Factors (CSF) • Diagrammi di flusso (Thread Diagrams) Output : CASTORI • Estrema lunghezza a monte • Flussi della source intrecciati • Mancanza di una centrale di pianificazione
  16. 16. AS – IS : Aree d’intervento Supply Chain Streamlining 1 – Strategic Make vs. Buy 2 – Sourcing Optimization 3 – Supply Chain Configuration 4 – Product Cycle Life Management 5 – Lean Manufacturing PULL Oriented Planning Process 6 – Material Management Design 7 – Centralized Inventory Control Customer Collaboration 8 – Planning and Control System 11 – Consignment Management 9 – Collaborative Quick Replenishment 10 – S&OP
  17. 17. AS – IS : Aree d’intervento 1 - Strategic Make vs. Buy 2 - Sourcing Optimization 3 - Supply Chain Configuration Supply Chain Streamlining 1 2 4 - Product Cycle Life Management 5 - Lean Manufacturing 6 - Material Management Design 5 3 4 7 - Centralized Inventory Control 8 - Planning and Control System 9 - Collaborative Quick Replenishment 10 10 - S&OP 11 - Consignment Management Customer Collaboration 11 8 9 7 PULL oriented Planning System 6 Plan Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Return Return Return Return Return Return Return ReturnSuppliers’ Supplier Your Company Customer Customer’s Supplier Customer Internal or External Internal or External
  18. 18. AS – IS : da dove partire… • Impatto/importanza rispetto a FCS • Impatto sulle Supply-Chain (interno vs. esterno) • Credibilità (Quick Fix): • Top : reperimento risorse finanziarie • Down : per supportare il processo di cambiamento • Carico di lavoro sull’organizzazione
  19. 19. AS – IS : Strategic Alignment Matrix shows how well individual projects Total Score Score Guidelines fulfill the Operations Strategy 0 None Supply-Chain Streamlining 1 Supports PULL Oriented Planning Process Projects 2 Fulfills Customer Collaboration 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Customer Oriented Culture 10 1 1 2 1 2 2 2 11 Speed to Market 9 1 1 2 2 1 2 2 11 People Competencies 8 1 2 1 1 1 2 1 9 Critical Success Factors Supply Chain Reliability 7 1 2 1 2 2 2 2 2 2 16 Inventory Control and Reduction 6 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 19 Cost of Goods Sold 5 2 2 2 1 7 Customer Integration and Serv. Innovation 4 1 2 2 2 7 Supply Chain Flexibility 3 1 2 1 1 2 2 1 1 2 1 14 Supply Chain Responsiveness 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 1 2 18 Process and Technology Ownership 1 2 2 2 2 2 1 2 1 14 71 77 88 120 78 76 65 100 99 122 109 Total Score 1 – Strategic Make vs. Buy 7 – Centralized Inventory Control 2 – Sourcing Optimization 8 – Planning and Control System 3 – Supply Chain Configuration 9 – Collaborative Quick Replenishment 4 – Product Cycle Life Management 10 – S&OP 5 – Lean Manufacturing 11 – Consignment Management 6 – Material Management Design
  20. 20. AS – IS : Project Matrix How the projects will impact the organization Return (cost reduction, time reduction, quality improvements……) HIGH 1 – Strategic Make vs. Buy 10 2 – Sourcing Optimization (Investments, Time, resources, complexity…..) 9 3 – Supply Chain Configuration 4 – Product Cycle Life Management 4 5 – Lean Manufacturing 11 6 – Material Management Design 7 – Centralized Inventory Control 1 8 – Planning and Control System 9 – Collaborative Quick ReplenishmentImpact 10 – S&OP 2 3 11 – Consignment Management 8 7 6 5 LOW HIGH Supply Chain Streamlining PULL Oriented Planning Process Customer Collaboration
  21. 21. AS – IS : Pianificazione progetti 1 – Strategic Make vs. Buy 2 – Sourcing Optimization 3 – Supply Chain Configuration 4 – Product Cycle Life Management 5 – Lean Manufacturing 6 – Material Management Design 7 7 9 7 – Centralized Inventory Control 8 – Planning and Control System 9 – Collaborative Quick Replenishment 6 6 8 8 10 – S&OP 11 – Consignment Management 10 10 5 5 4 4 3 3 2 2 11 11 1 1 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 2008 2009 2010
  22. 22. Asset intangibile : le risorse umane….. • COMPETENZE “La competenza è essenzialmente ciò che una persona dimostra di saper fare (anche intellettualmente) in modo efficace, in relazione ad un determinato obiettivo, compito o attività in un determinato ambito disciplinare o professionale. Il risultato Prestazioni dimostrabile ed osservabile di questo comportamento competente è la prestazione o la performance". (La nuova maturità – Rosario Drago – Centro studi Erickson – Aggiornamento 2000). • ATTEGGIAMENTI / COMPORTAMENTI Con il termine atteggiamento si indica la disposizione di ogni persona di produrre risposte, determinate dallambiente familiare o sociale, riguardo a situazioni, gruppi o oggetti. “Il comportamento è il modo di agire e reagire di un soggetto Resistenza al messo in relazione con altri soggetti o semplicemente con lambiente; è lesternazione di un atteggiamento, il quale si basa cambiamento su una idea o una convinzione che può essere anche un pregiudizio. Il comportamento può essere conscio o inconscio e volontario o involontario".
  23. 23. Asset intangibile : le risorse umane….. COMPETENZE • Formazione individuale :  Corsi tecnico specialistici  Training ʺon the jobʺcon consulenti  Corsi su competenze manageriali (soft skill) • Formazione di gruppo :  Master Orthopedic Fixation  Workshop di gruppo
  24. 24. Asset intangibile : le risorse umane….. Gestione sviluppo individui: • Individuale :  Job description nuove in accordo al cambio organizzativo  assessment individuali (punti di forza e debolezza)  Piani di sviluppo individuali  Coaching  Introduzione MBO • Gruppo :  Dinamica di gruppo  Team building
  25. 25. Reenginering : TO-BE (Cross Analysis 2008 vs. 2010) 2008 2011 kaizen ! NO MOVING Items
  26. 26. Reenginering : TO-BE (Service Level – old KPI)
  27. 27. Reenginering : TO-BE (Service Level – new KPI : POF) Perfect Order Fulfillment is a discrete measurement defined as the percentage of orders 1) delivered "on time and in full" to request date AND/OR to commit date; 2) that meet the customers 3 way match (invoice, PO, and receipt); and 3) have no product quality issues.
  28. 28. TO - BE : Make or Buy strategico Strategic Value Added (SVA) Alto T11 T9 T10 T8 T5 T4 Basso T3 T6 T2 T7 T1 Basso Alto Economic Value Added (EVA)
  29. 29. TO - BE : Centralized Inventory Control
  30. 30. Prossimi passi…..• Consolidare e migliorare i processi interni : • Standardizzazione dei nuovi processi introdotti • Miglioramento continuo di ogni processo • Aumento del livello di controllo sull’intera supply-chain• Estensione dei processi coinvolgendo la source delle Supply-Chain• Integrazione dei processi interni consolidati con quelli esterni a monte (source) e a valle (mercato)e soprattutto…• Continuare a sviluppare la supply-Chain come asset intangibile e generatore di valore a supporto del business
  31. 31. Take Home Messages Stresa, 8 giugno 2012 1 ) CONTESTO La storia e la cultura dell’organizzazione ,la situazione di mercato e la salute economica dell’azienda. 2) COMPETENZE TOP MANAGEMENT Conoscenze manageriali, tecniche e delle leve del cambiamento. 3) COINVOLGIMENTO DELLE PERSONE Le persone giuste al posto giusto, coinvolgimento, team e responsabilizzazione. 4) COMUNICAZIONE Partecipare in prima persona, comunicare continuamente in modo diretto (orale), misurare i risultati (KPI) e soprattutto agire comportamenti coerenti. 5) PROGETTUALITA’ Definire un piano ed assegnare ruoli chiari ed obiettivi condivisi ciascuno
  32. 32. ʺ fortuna guida dentro il porto Laanche navi senza pilota.ʺ William Shakespeare "Cimbelino, Atto IV, Scena III " Grazie

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