Cambio en la empresa
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  • Perú Union Corporation® puede ayudarle a administrar los cambios que se produzcan en su organización. Hoy en día, las organizaciones necesitan directivos con amplios conocimientos empresariales y gran capacidad para administrar los cambios organizativos. Como representantes del cambio, los directivos pueden desempeñar una función vital para que sus organizaciones continúen siendo competitivas. Confíe en el proceso que se expone a continuación y conseguirá administrar los cambios organizativos de forma más eficaz. Convénzase de que es la persona indicada para proponer el programa, que está ilusionado con el tema y que está deseando compartirlo con la audiencia. Hable desde su propia experiencia. Dé buen ejemplo y permita que otras personas se beneficien de lo que usted ha aprendido sobre administración de cambios organizativos.
  • Empiece por exponer claramente cómo debería ser la organización. Presente esta idea con claridad y explique la razón por la que es importante que la organización adopte este concepto. Incluya una imagen de la capacidad de liderazgo que requiere la idea. Por ejemplo, planteamientos globales, socios estratégicos, etc.
  • Una vez comunicado el punto al que desea llegar, realice una estimación de lo cerca que está la organización de conseguir la idea. Para ello, identifique los puntos fuertes de la organización y destaque las áreas que se deben mejorar para conseguir una aproximación a la idea planteada. Asegúrese de incluir el estado actual de los puntos fuertes de la organización y las áreas que necesitan una mejora. Las organizaciones no cambian, las personas sí.
  • Los objetivos le ayudarán a concentrarse en los logros específicos que conducen a la idea global. Los objetivos deben representar un reto, pero también tienen que ser realistas. Exprese los objetivos en términos que sean mensurables, de forma que pueda saber cuándo se han conseguido. Si es necesario, utilice varias diapositivas para explicar los objetivos de forma concisa y clara. Como representante del cambio en la organización, su función principal es la de convencer al resto de que pueden cambiar y motivarles para que entren en acción. Destaque la importancia de conseguir un progreso continuo y de hacer que el establecimiento de objetivos forme parte del cambio organizativo.
  • Desarrolle planes de acción para conseguir cada uno de los objetivos. Estos planes deben contener la estrategia que favorecerá el cambio en la organización. Cada uno de los planes debe ser específico e incluir a las personas responsables de cada parte, así como la forma en la que encajan todas las partes. Utilice varias diapositivas si es necesario.
  • Programe los planes de acción de modo que pueda controlar su progreso. En los planes extensos, establezca objetivos parciales que permitan llevar un seguimiento del progreso.
  • Todos los planes conllevan sus costos, tanto económicos como relacionados con el tiempo y el esfuerzo. Realice una estimación lo más aproximada posible de los costos y justifíquelos con beneficios.
  • Programe períodos frecuentes de seguimiento para registrar los problemas y controlar el progreso. Asegúrese de que existe una comunicación entre las personas responsables de cada parte del plan, de forma que los problemas se comuniquen y se resuelvan puntualmente.
  • Dé una imagen de la nueva organización mejorada. No olvide incluir a la audiencia disfrutando de las recompensas que proporcionará el cambio.

Cambio en la empresa Cambio en la empresa Presentation Transcript

  • Administración del CambioInnovar o MorirDr. Melchor Ferreyra C. 04/04/13 1 Copyright 2005 Peru Union Corporation.
  • Breve Historia…• Durante doscientos años se fundaron y se constituyeron empresas sobre el brillante descubrimiento de Adam Smith.• La Teoría era que el trabajo industrial debería dividirse en sus tareas mas simples y básicas. 04/04/13 2
  • Breve Historia…• Procedimientos antiguos o tradicionales, que empresarios, ejecutivos y gerentes realizaron en sus empresas por largos años.• Orientados hacia la producción en masa, impersonal y materializada por el concepto de un jefe que determinaba la rutina de la empresa. 04/04/13 3 View slide
  • Breve Historia…• El Dr. Michael Hammer, originador y fundador del movimiento de la REINGENIERÍA, estudio la razón por lo que las empresas estaban en declive y observo sus procesos y sistematizó los mismos bajo la lupa de la palabra CAMBIO. 04/04/13 4 View slide
  • Breve histosia…• El Dr. Hammer profesor del Massachusetts Institute of Technology• Es considerado por la revista Business Week como uno de los cuatro maestros mas sobresalientes de gerencia de la decada de los 90 en USA 04/04/13 5
  • • Hammer junto a Peter Champy observaron que unas pocas empresas habían mejorado dramáticamente en su rendimiento en unas o mas áreas de sus negocios, CAMBIANDO radicalmente las formas que trabajaban.• Rompieron sus viejos paradigmas y tradiciones. 04/04/13 6
  • Nuevo Concepto• Reducir costos operativos.• Aumentar calidad del producto.• Mejorar el servicio al cliente.• Esto implicaba un profundo CAMBIO en la empresa. 04/04/13 7
  • Ingredientes del cambio• La persona es importante.• Confianza en el equipo.• Voluntad de correr riesgos.• Propensión al cambio. 04/04/13 8
  • GESTIÓN GERENCIAL GESTIÓN GERENCIAL CLÁSICA Modelo CON MEJORAS• El directivo siempre tiene la razón • El directivo busca apoyo en el equipo•El trabajador no debe perder tiempo •El trabajador se capacita y aporta pensando como mejorar, sólo debe nuevas ideas. apresurarse obedecer. • Los mercados se buscan en relación• Los mercados los hace y deshace la a las necesidades de los potenciales empresa. clientes.• El cliente se somete a las ofertas de • El cliente se torna exigente y selectivo la empresa.• El trabajador especialista solo hace lo • el trabajador se integra al equipo. suyo en el horario fijado y punto.• Todo se vende no importa la calidad. • La calidad es la base de la aceptación de los productos.
  • Preguntas Claves• Cómo podemos hacer más rápidamente lo que hacemos?.• Cómo podemos hacer mejor lo que hacemos?• Cómo podemos hacer a menor costo lo que hacemos? 04/04/13 10
  • Tres Grandes “C” en el Mundo de los Negocios CLIENTES COMPETENCIA CAMBIO 04/04/13 11
  • Persona es importante• El Dr. Hammer dice: “La mayoría de esfuerzos de Reingeniería fallan, porque el personal se resiste al cambio”.• “Conseguir que la gente acepte la idea que sus trabajos experimentaran un cambio radical, no es una guerra que se gane en una sola batalla” 04/04/13 12
  • Manejo del Cambio• El Dr. Ouchi dijo: “El cambio puede ser mas o menos difícil dependiendo de los niveles educacionales y culturales de los trabajadores o de las creencias de los directivos ya que ellos expresan su adhesión o rechazo al cambio por medio de sus 04/04/13 actitudes. 13
  • Actitudes • ADHESION: Entusiasmo, colaboración, interés. • RECHAZO: Pesimismo, displicencia, desinterés. 04/04/13 14
  • Cultura empresarial Comportamiento Valores Tradicionales Creencias Modernas 04/04/13 15
  • Cultura empresarial COMPORTAMIENTOVALORES + CREENCIAS = ACTITUD 04/04/13 16
  • Reloj Biológico del cambio Optimista: 18-25 años, son entusiastas, nuevos en el trabajo, quieren y buscan un lugar en la organización, son altamente receptivos, tratan de aprender todo lo posible. Creen en cualquier cambio. 04/04/13 17
  • Selectivos: De 26-35 años, tiene ya un lugar en la organización, creen en el cambio pero tratan de buscar mejora en ese cambio y buscan el área en que les gustaría participar, asisten a toda charla o evento que creen les ayudará a desarrollar. 04/04/13 18
  • Analíticos: De 36-45 años, tiene experiencia personalizada definida, pero al hablarles de un cambio preguntan, por que?, en que nos beneficia?, son los que mas preguntan, si se les explica bien aceptan el cambio. 04/04/13 19
  • Evaluadores: De 46-55 años, son de gran experiencia, solo ambicionan jefaturas, si las tienen están mirando cargos ejecutivos. Creen que lo saben todo y por eso cuando les hablan de un cambio, preguntan, quienes lo van a ser?, si no los conocen los descalifican y evalúan su trayectoria. Para ellos el líder del cambio es muy importante, cuando tienen compañeros de trabajo mas jóvenes los “evalúan” constantemente con preguntas tales como: Sabes cómo se hace? Conoces el proceso? Etc. 04/04/13 20
  • Consejeros: De 56-65 años consideran que ya lo han visto todo y dudan que pueda haber algo nuevo. Siempre quieren tener la última palabra y por ello les encanta aconsejar, permitirían un cambio si se les consulta. 04/04/13 21
  • Potencial 100 Optimista Alto 90A PC 80 OT 70 Selectivo TI E 60 MedioT NU 50 Analista CD 40 IE A 30S Evaluadores L Bajo 20 10 Consejeros 0 18-25 26-35 36-45 46-55 56-65 04/04/13 22
  • Un solo énfasis cooperativo Crear constancia de Propósito hacia el Incremento del Conseguir que todos apoyen producto. La idea El líder debe ser de alto nivel La Gerencia debe Y se compromete a efectuar Liderar el cambio El cambio radical Innovación de procesosIncrementar el sistemade producción y servicio Cambios radicales para incrementar lacalidad y productividad Reingeniería aplicada a finazas y reducir costos para reducir costos 04/04/13 23
  • Eliminar barreras entre Equipos de trabajo Departamentos, promover La formación de equipos Equipos de reingeniería de trabajo inter-relacional Para resolver problemas. Empleados multifuncionales Estimular el desarrollo Instituir un vigoroso Programa de educación Y auto-desarrollo Busca Lograr una cultura corporativa Palabra claveEliminar cuotas de trabajo Enfatizar calidad por volumen sustituir por liderazgo Cliente exigente 04/04/13 24
  • Etapas del CambioI Control de Calidad ConvencionalII NormalizaciónIII MejoraIV Excelencia 04/04/13 25
  • I Control de calidadconvencional• Carencia de sistema operativos y administrativos• La calidad es un departamento• La organización no sabe donde esta ni a donde va• El entrenamiento es mínimo o nulo 04/04/13 26
  • • El desperdicio es elevado e incontrolado• El desarrollo de los colaboradores no se considera importante.Si la cosas no cambian morirá la empresa. 04/04/13 27
  • II Normalización• Se administra por objetivos e indicadores• La calidad es una función.• Existe un programa agresivo de entrenamiento para el desarrollo del personal y de los proveedores• Se inicia con planes de mejora 04/04/13 28
  • • Se administra a través de políticas y procedimientos.• Se inicia la cultura de cliente proveedor interno.• El desperdicio es alto pero estable.• El desarrollo de los colaboradores se define en función a las estrategias del negocio 04/04/13 29
  • III Mejora• Todo el personal cuenta con objetivos claros y específicos.• La calidad es una estrategia.• El entrenamiento es efectivo• El personal se autocontrola.• Los problemas se resuelven en equipo. 04/04/13 30
  • • La competitividad es reconocida por los clientes.• El desperdicio disminuye.• El desarrollo de los colaboradores asegura su plan de vida y carrera. 04/04/13 31
  • IV Excelencia (mejora continua)• La mejora continua es un hábito.• La Organización es líder en sus mercados.• Los clientes reconocen su alto grado de renovación.• La calidad es un estilo de vida. 04/04/13 32
  • • La productividad se da a su mas alto nivel.• El desperdicio es casi nulo.• El desarrollo de los colaboradores integra su expectativa personal a las de la organización. 04/04/13 33
  • Pirámide de la competitividad 10 De la Cultura De la Dirección 8 9 De las mejoras del qué y Del Cómo Del entrenamiento 5 6 7 De la Calidad 1 Del Avance De la 3 De las 4Del equipo directivo 2 Posición 04/04/13 competitiva funciones 34
  • Principios de la competitividad1. El equipo directivo Toma el control de todo lo que pasa dentro de la organización.2. El avance Medir los principales indicadores de desempeño de la organización, para saber si está avanzando o retrocediendo. 04/04/13 35
  • 3. La posición competitiva Evaluar sus ventajas y desventajas competitivas frente a sus principales competidores.4. Las funciones Definir las funciones y actividades del 100% del personal, para que cada quien sepa lo que tiene que hacer. 04/04/13 36
  • 5. El entrenamiento Capacitar y adiestrar a todo el personal para adecuar sus conocimientos a las nuevas necesidades de la organización.6. El qué y el cómo Definir las políticas y procedimientos que documentan la tecnología directiva y operativa de la organización. 04/04/13 37
  • 7. La calidad Asegurar la calidad del producto o servicio ofrecido a través de la implantación de un Sistema de Calidad.8. La dirección Establecer la misión del negocio, los objetivos del negocio y los factores claves del éxito. 04/04/13 38
  • 9. Las mejoras Implantar proyectos de mejora que fortalezcan la competitividad de la organización.10. La cultura Redefinir y homogeneizar la forma de pensar y sentir de todo el personal hacia el progreso de la organización. 04/04/13 39
  • 04/04/1340