Gerência de Projetos de Software - Aula 2
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> Gerenciamento de Tempo ...

> Gerenciamento de Tempo
- Definição da Atividade
- Sequenciamento de Atividades
- Estimativa de Recursos e Duração da Atividade
- Desenvolvimento e Controle do Cronograma

> Gerenciamento de Riscos
- Planejamento do Gerenciamento de Riscos
- Identificação de Riscos
- Análise Qualitativa e Quantitativa de Riscos
- Planejamento de Respostas a Riscos
- Monitoramento e Controle de Riscos

> Gerenciamento de Comunicações
- Distribuição das Informações
- Relatório de Desempenho
- Gerenciamento das Partes Interessadas

> Gerenciamento de Recursos Humanos
- Planejamento de Recursos Humanos
- Mobilização e Desenvolvimento da Equipe do Projeto

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Gerência de Projetos de Software - Aula 2 Gerência de Projetos de Software - Aula 2 Presentation Transcript

  • Tempo - PMBOK® Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Encerramento Controle 6.1 Definir as 6.6 Controlar o Atividades Cronograma 6.2 Sequênciar as Atividades 6.3 Estimar os Recursos da Atividade 6.4 Estimar a Duração das Atividades 6.5 Desenvolver o Cronograma
  • Gerenciamento do Tempo Garantia de que o trabalho aconteça na ordem certa, seja feito pelas pessoas certas e não gaste muito tempo
  • Relação entre as atividades • Uma forma de visualizar a maneira como as atividades se relacionam é criando um diagrama de rede • As atividades e suas relações podem ser mostradas através do Método do Diagrama de Precedência (MDP) – Precedence Diagramming Method (PDM)
  • Diagrama de rede Diagramando a relação entre as atividades Arrumar um Endereçar os calígrafo convites A seta representa uma relação de precedência Não possuem Início predecessores Enviar os A impressão convites depende do design Arrumar uma Design dos Imprimir os gráfica convites convites Imprimir os Fim Este diagrama também é menus chamado de Atividade no Nó (AON – Activity on Node)
  • Relações de Precedência Relações de precedência • Término-para-Início (FS – Finish to Start) Imprimir os Endereçar os convites convites • Início-para-Início (SS – Start to Start) Fornecer Servir bolo torradas Começam ao mesmo tempo • Término-para-Término (FF – Finish to Finish) Tocar “Lá vem a Noiva desce a Terminam ao noiva” escada mesmo tempo
  • Estimando o esforço • Estimativa análoga: quando se olha atividades de projetos passados, similares às que se está fazendo agora, e avalia quanto tempo foi gasto. • Estimativa paramétrica: significa alimentar uma fórmula para calcular uma estimativa baseada em informações de durações reais de atividades de projetos passados. • Estimativas de três pontos: determinação de três números: uma estimativa realista (provável de ocorrer), uma otimista (melhor caso) e pessimista (pior caso). A estimativa final é a média das três.
  • Qual técnica usar? • Kathleen faz três estimativas (uma para quando tudo der errado, outra para quando algumas coisas derem errado e uma para quando nada der errado) para imprimir convites, e tira a média delas para obter um número final _________________________________ Estimativa de três pontos • Existirão duas empresas de buffet diferentes no casamento. Kathleen solicita ao chef de cada uma delas que dêem uma estimativa de quanto tempo vai levar para que cada um realize o trabalho. Estimativa Análoga _________________________________
  • Qual técnica usar? • Existe uma planilha que Kathleen sempre usa para determinar quanto tempo leva para que os convidados confirmem a presença. Ela cadastra o número de convidados e seus CEPs, e uma estimativa é calculada para ela. _________________________________ Estimativa Paramétrica • Kathleen realizou quatro casamentos muito parecidos com o de Rob e Rebecca e, nos quatro, levou exatamente o mesmo tempo para que os buffets montassem o salão de recepção. Estimativa Análoga _________________________________
  • Caminho Crítico • O caminho crítico é a seqüência de atividades que atrasarão todo o projeto se qualquer uma delas atrasar • Sabendo que uma atividade não está no caminho crítico, sabe-se que um atraso nesta atividade não vai necessariamente atrasar o projeto • Se precisar adiantar o projeto, acrescentar recursos no caminho crítico será muito mais efetivo do que adicioná-los em outro caminho
  • Caminho Crítico • Comece com um diagrama de rede da atividade: 2 Duração da 4 Atividade C atividade Atividade A 7 Atividade B Início Término 5 3 Atividade E Atividade D Cada ramo indica um novo caminho Procure por caminhos iniciando aqui e se movendo para a direita
  • Caminho Crítico • Encontre todos os caminhos do diagrama: Início Atividade A -> Atividade C Término Início Atividade A -> Atividade B Término Início Atividade D -> Atividade E Término
  • Caminho Crítico • Encontre a duração de cada caminho somando as durações de cada uma de suas atividades: Início Atividade A -> Atividade C Término 4+2=6 Início Atividade A -> Atividade B Término 4 + 7 = 11 Início Atividade D -> Atividade E Término 3+5=8 O caminho crítico é o de duração mais longa!
  • Encontrando a folga • Comece com um diagrama de rede da atividade: 1 3 7 Atividade B Atividade A Atividade C 3 4 Atividade E Início Atividade D Término 2 Atividade G 2 Atividade F Início A -> B C Término = 11 Início D -> E Término = 7 Início D -> F G Término = 8
  • Encontrando a folga • A folga para qualquer atividade no caminho crítico é zero: 1 3 7 Atividade B Atividade A Atividade C Folga = 0 Folga = 0 Folga = 0 Início Término
  • Encontrando a folga • Encontre o segundo caminho mais crítico e subtraia sua duração da duração do caminho crítico: 4 Início Atividade D Término Folga = 3 2 Atividade G 2 Folga = 3 Atividade F Pode-se usar este método para Folga = 3 calcular a folga para cada atividade num diagrama de rede. Outra palavra para folga é Duração do caminho é 8 e do caminho flutuação crítico é 11. Então a folga é 11 – 8 = 3
  • Gráfico de Gantt • Diagrama de barras, representando a duração e o sequenciamento das atividades • Possibilita uma visão global do planejamento e execução das atividades ao longo do tempo
  • - Exercício #3- #3Elabore o Cronograma do Projeto
  • Riscos - PMBOK® Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Encerramento e Controle 11.1 Planejar o 11.6 Monitorar e Gerenciamento dos Controlar os Riscos Riscos 11.2 Identificar os Riscos 11.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos 11.4 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos 11.5 Planejar as Respostas aos Riscos
  • Riscos ?? A qualquer momento alguma coisa pode ocorrer no projeto e mudar o resultado de uma atividade
  • Riscos !! Um risco é um evento ou condição incertos que podem afetar o projeto [de forma positiva ou negativa].
  • Como lidar com os riscos • Evitar ou prevenir: impedindo que um risco aconteça fará com que ele não cause danos ao projeto • Mitigar: tomar alguma atitude de modo que o risco cause o menor dano possível ao projeto • Transferir: atribuir a responsabilidade para outras pessoas • Aceitar: última alternativa ...
  • Exercitando... • Um clima chuvoso e com ventos poderia causar condições muito perigosas, então você monta uma tenda e usa sapatos antiderrapantes para evitar quedas – [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito • Você compra um filtro de linha para ter certeza que um relâmpago não queimará todo o seu equipamento. – [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito • Uma enchente poderia causar sérios danos ao seu equipamento, então você compra uma apólice de seguro que cobre danos por enchente – [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito
  • Exercitando... • Um desfiladeiro enlameado seria muito prejudicial ao seu projeto, mas não há nada que você possa fazer – [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito • Um membro da equipe descobre regulamentos na região que poderiam encarecer o local que você planejou usar. Você trabalha com uma equipe de pesquisa para encontrar um novo local – [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito • Características geológicas do loca poderiam interferir em seu equipamento de comunicações, então você traz um sinalizador e uma bóia salva-vidas em caso de falhas – [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito
  • Identificação dos Riscos Riscos Respostas Causas Raiz Identificados Potenciais Ventos fortes podem Reforçar as estacas das O serviço nacional de causar desastre no tendas; providenciar meteorologia prevê 35% precipício equipamento à prova de chance de ventos d’água fortes Aluguel de caminhão está Pagar por equipamento Demanda maior do que a indisponível reserva em uma segunda esperada por equipamento empresa na área nesta época Falha de equipamento Nenhuma resposta foi Um relatório da indústria durante projeto encontrada pela equipe recente cita taxas de falhas maiores do que as esperadas para equipamentos críticos
  • Formas de Identificar Riscos • Brainstorming: reuniões para extração de ideias, com ajuda de um facilitador • Entrevistas: perguntas aos membros do projeto [Cliente e equipe poderão ter opiniões diferentes] • Técnica Delphi: Questionários a especialistas [anônimos] para identificação dos riscos importantes • Identificação da causa raiz: Analisar cada risco e descobrir o que há por trás [Dois riscos podem ter a mesma causa]
  • Examinando cada risco... Riscos Respostas Causas Raiz Categoria Prioridade Urgência Identificados Potenciais 1. Ventos fortes Reforçar as estacas O serviço nacional de Natural Alta Alta podem causar das tendas; meteorologia prevê desastre no providenciar 35% de chance de precipício equipamento à ventos fortes prova d’água 2. Aluguel de Pagar por Demanda maior do Equipamento Média Média caminhão está equipamento que a esperada por indisponível reserva em uma equipamento na área segunda empresa nesta época 3. Falha de Nenhuma resposta Um relatório da Equipamento Baixa Baixa equipamento foi encontrada pela indústria recente cita durante projeto equipe taxas de falhas maiores do que as esperadas para equipamentos críticos Baseado na Matriz de Probabilidade e Impacto, define-se a prioridade
  • Examinando cada risco... Riscos Identificados Probabilidade Impacto 1. Ventos fortes podem causar 0,7 0,5 desastre no precipício 2. Aluguel de caminhão está 0,5 0,3 indisponível 3. Falha de equipamento durante 0,3 0,1 projeto Probabilidade P&I 0,7 0,07 0,21 0,35 0,5 0,05 0,15 0,25 0,3 0,03 0,09 0,15 Impacto 0,1 0,3 0,5
  • - Exercício #4- #4Identifique e Analise os Riscos do seu Projeto
  • Comunicação- PMBOK® Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Encerramento e Controle 10.1 Identificar as 10.2 Planejar as 10.3 Distribuir 10.5 Relatar Partes Comunicações Informações Desempenho Interessadas 10.4 Gerenciar as expectativas das Partes Interessadas
  • Quem não se comunica, se trumbica 90% do tempo de um gestor de projetos é gasto com COMUNICAÇÃO
  • Análise dos Stakeholders
  • Relatando o Progresso• Definir os meios de coleta, formatação, distribuição, armazenamento e recuperação das informações do projeto• Enviar aos interessados, periodicamente, relatórios sobre o progresso do projeto• Comunicar os problemas, mudanças, riscos, pendências, ações corretivas ou preventivas que aconteceram ou foram realizadas no período
  • Canais de Comunicação
  • Gerenciando os Recursos Humanos Definir os processos, ferramentas e técnicas para desenvolver, mobilizar e gerenciar a equipe de projetoO Gerente de Projeto deve garantir que a equipe de projeto cresça durante o projeto, caso contrário, o projeto não será um sucesso sob este aspecto
  • Recursos Humanos - PMBOK® Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Encerramento Controle 9.1 Desenvolver o 9.2 Mobilizar a Plano de Recursos Equipe de Projeto Humanos 9.3 Desenvolver a Equipe do Projeto 9.4 Gerenciar a Equipe do Projeto
  • Fases para Desenvolvimento de um Time
  • Gerenciando conflitos...• Um gerenciamento de conflitos bem sucedido resulta em aumento da produtividade e melhoria nas relações de produtividade• Diferenças negativas devem ser tratadas inicialmente pela própria equipe• Conflitos devem ser resolvidos o mais rápido possível de forma privativa, direta e colaborativa
  • Sete Fontes de Conflitos
  • Técnicas de Resolução de Conflitos• Problem Solving (Resolver o Problema) – Enfrentar e resolver o problema imediantamente• Compromising (Ceder, abrir mão) – Encontrar uma solução que agrade as duas partes• Withdrawal (Recuo) – Postergar a solução do problema• Smoothing (Amenização) – Enfatizar um acordo em detrimento a diferentes opiniões• Collaborating (Colaboração) – Incorporar diversos pontos de vista e opiniões de diferentes perspectivas• Forcing (Imposição) – Forçar um ponto de vista em detrimento de outro
  • Teorias da Motivação• Hierarquia das necessidades de Maslow – Pessoas não trabalham somente por segurança e dinheiro – Pessoas trabalham para contribuir e utilizar suas habilidades
  • Teorias da Motivação• Teoria Motivacional X e Y de McGregor Teoria X Teoria Y Não gostam do trabalho e Assumem o trabalho de forma natural tentam evitá-lo Não têm ambição e não Gostam de aceitar responsabilidades e estão gostam de responsabilidades preocupadas com o seu crescimento e aprendizado Desejam ser dirigidas ao Podem conduzir seu próprio trabalho sem invés de comandar necessidade de supervisão Resistem a mudanças Compensações podem motivá-las se forem direcionadas aos níveis mais altos da pirâmide de satisfação de Maslow