Your SlideShare is downloading. ×
AHP Seleção de Fornecedores
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

AHP Seleção de Fornecedores

4,120
views

Published on

O Método de Análise Hierárquica aplicado à Seleção de Fornecedores em uma indústria de autopeças.

O Método de Análise Hierárquica aplicado à Seleção de Fornecedores em uma indústria de autopeças.

Published in: Business

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
4,120
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
99
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. 1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOSCENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃOO MÉTODO DE ANÁLISE HIERÁRQUICA APLICADO À SELEÇÃO DE FORNECEDORES EM UMA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS Adriana dos Santos de Toledo SÃO CARLOS 2011
  • 2. 2 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOSCENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃOO MÉTODO DE ANÁLISE HIERÁRQUICA APLICADO À SELEÇÃO DE FORNECEDORES EM UMA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS Adriana dos Santos de Toledo Monografia apresentada ao Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão da Produção do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos-SP, para obtenção do título de Especialista em Gestão da Produção. SÃO CARLOS 2011
  • 3. 3 OrientadorProf.Me.Fabio Molina da Silva
  • 4. 4 Homens superficiais acreditam na sorte,homens fortes acreditam em causa e efeito. Ralph Emerson
  • 5. 5 AGRADECIMENTOSAgradeço, em primeiro lugar, a Deus, que me iluminou durante esta caminhada e por todasas coisas maravilhas que tem feito em minha vida;À minha mãe, Isaura de Toledo, meu porto de abrigo e meu apoio, a quem devo tudo o queeu sou;A minha avó Maria Rita e meu avô Vicente (in memorian);Ao meu orientador, professor Fábio Molina da Silva, pelas cobranças, exigências,dinamismo, confiança e por acreditar em meu potencial;A todos meus amigos que me apoiaram e fizeram o possível para me ajudar;Ao Edson Sanches pela indispensável ajuda na formatação deste material.
  • 6. 6 RESUMOA adequada gestão da cadeia de suprimento tem significado paras as empresas uma novafronteira a fim de se obter vantagens competitivas de forma efetiva. Através da gestão dacadeia de suprimentos, as empresas devem definir suas estratégias competitivas por meiode posicionamento dentro das cadeias produtivas as quais pertencem, tanto comofornecedoras quanto como clientes. Além disso, quando a empresa visualiza-se como eloimportante dessa cadeia, essa visão introduz uma importante mudança no seudesenvolvimento frente aos concorrentes. O objetivo básico da gestão da cadeia desuprimento é tornar realidade as possíveis sinergias entre as partes da cadeia produtiva, deforma a melhor atender o consumidor final. Nesse sentido, a gestão da cadeia desuprimento engloba a gestão de elementos, como matérias-primas, manufatura, montagem edistribuição ao consumidor final. Diante do exposto, o foco deste trabalho foi analisar aimportância da integração das empresas com seus fornecedores e apresentar rapidamentevários métodos comuns aplicados à seleção dos mesmos. A pesquisa apoiou-se em estudode caso numa indústria de autopeças em processo de internacionalização que, diante donovo cenário, apresenta dificuldades para definir o perfil do fornecedor mais adequado aatender suas necessidades atuais. Dessa forma, este trabalho visou analisar o problemaapresentado pela empresa e a aplicação do Método de Análise Hierárquica (AHP)demonstrando que, por meio desse método, empresas podem estruturar a tomada de decisãoem relação à definição da fonte de suprimento, considerando critérios estabelecidos nãoapenas pela área de compras, mas por todos os envolvidos no processo de seleção defornecedores.Palavras-Chave: Gestão da Cadeia de Suprimento, Seleção de fornecedor, Métodos paraSeleção de Fornecedores, Método de Análise Hierárquica (MAH).
  • 7. 7 ABSTRACTThe appropriate supply chain management has been meaning to the companies a newfrontier for them to obtain competitive advantages in an effective way. Through the supplychain management the companies should define their competitive strategies aligningthemselves as supplier and customer in the productive chain that they belong to. Moreover,when the companies notice themselves as an important link of this chain, this new point ofview, introduce an important change on the development of the company head theircompetitors. The basic goal of the supply chain management is to become true the possiblesynergies between the parts of the productive chain in a way to better attend the finalcustomer. Toward this, the supply chain management includes elements like: raw-material,manufacture, assembly and distribution to the final customer. In view of current discussionson the subject, this research work aims to analyze the importance of the integration betweenthe companies and their suppliers and briefly introduce the several most common methodsthat are applied on supplier selection. The research model is based on case study on anindustry of auto parts that is passing through a process of internationalisation and, in thisnew scenario, has been facing difficulties to define which supplier would be the suitableone to meet its requirements. In this way, the main goal of this work is to analyze theproblem presented by the company and apply the Analytic Hierarchy Process (AHP)demonstrating how, through this method, the companies can structure the decision makingabout the supply source, taking into consideration the criterias established, not only by thepurchase department, but also by all the involved on the process of supplier selection.Keywords: Supply Chain Management, Supplier Selection, Methods for SupplierSelection, Analytic Hierarchy Process (AHP).
  • 8. 8 LISTA DE FIGURASFigura 1 Modelo geral da cadeia de suprimentos ..................................................... 15Figura 2 Esquema de desenvolvimento do trabalho ................................................ 20Figura 3 Processo de evolução logística .................................................................. 22Figura 4 Primeira fase da logística – Atuação Segmentada ..................................... 24Figura 5 Segunda fase da logística – Integração Rígida .......................................... 26Figura 6 Terceira fase da logística – Integração Flexível ........................................ 27Figura 7 Quarta fase da logística – Integração Estratégica (SCM) .......................... 29Figura 8 A Vantagem Competitiva e os “3 Cs” ....................................................... 32Figura 9 Níveis da cadeia de suprimentos ................................................................ 34Figura 10 Principais categorias de componentes do custo total de propriedade/TCO 41Figura 11 Matriz de análise de valor dos itens comprados ........................................ 43Figura 12 Algumas vantagens e desvantagens de fornecedores únicos e múltiplos .. 46Figura 13 Estrutura do método AHP .......................................................................... 71Figura 14 Estrutura da decisão hierárquica em três níveis ......................................... 78Figura 15 Estrutura de preferências para os vários graus hierárquicos e a respectiva solução ....................................................................................................... 84
  • 9. 9 LISTA DE TABELASTabela 1 Percepção da importância dos atributos dos fornecedores ........................... 56Tabela 2 Projeto do experimento fatorial fracionário .................................................. 57Tabela 3 Exemplo de avaliação de cenário para seleção de fornecedores ................... 57Tabela 4 Atributos relevantes para seleção de fornecedores ....................................... 59Tabela 5 Atributos relevantes para seleção de fornecedores ....................................... 61Tabela 6 Informações complementares com relação aos critérios de seleção de fornecedores .................................................................................................. 77Tabela 7 Escala fundamental de comparações binárias elaborada por Saaty .............. 79Tabela 8 Preferência por Qualidade ............................................................................ 79Tabela 9 Preferência por Custo ................................................................................... 79Tabela 10 Preferência por Capacidade Técnica do Fornecedor .................................... 79Tabela 11 Preferência por Segurança no Gerenciamento de Problemas ....................... 79Tabela 12 Cálculos para Normalização do Critério Qualidade ..................................... 80Tabela 13 Cálculos para Normalização do Critério Custo ............................................ 80Tabela 14 Cálculos para Normalização da Capacidade Técnica do Fornecedor ........... 80Tabela 15 Cálculos para Normalização da Segurança no Gerenciamento de Problemas ...................................................................................................... 80Tabela 16 Cálculo da Média do Critério Qualidade ...................................................... 81Tabela 17 Cálculo da Média do Critério Custo ............................................................. 81Tabela 18 Cálculo da Média do Critério Capacidade Técnica do Fornecedor .............. 81Tabela 19 Cálculo da Média do Critério Segurança no Gerenciamento de Problemas 81Tabela 20 Matriz de Preferências .................................................................................. 82Tabela 21 Comparação entre Critérios .......................................................................... 82Tabela 22 Cálculo para Normalização dos Critérios ..................................................... 82Tabela 22.1 Cálculo para Normalização dos Critérios ..................................................... 83Tabela 22.2 Cálculo da Média dos Critérios .................................................................... 83Tabela 23 Cálculo do Resultado Final ........................................................................... 83Tabela 24 Matriz inicial da Comparação entre Critérios .............................................. 84
  • 10. 10Tabela 24.1 Matriz Inicial Normalizada e Respectiva Média dos Critérios ..................... 85Tabela 24.2 Totalização das Entradas .............................................................................. 85Tabela 25 Vetor para Determinar λ Máximo ................................................................ 85Tabela 26 Tabela do Índice Aleatório ........................................................................... 86
  • 11. 11 LISTA DE QUADROSQuadro 1 Quadro evolutivo da logística ...................................................................... 23Quadro 2 Panorama dos modelos de seleção de fornecedores .................................... 49Quadro 3 Vantagens e inconvenientes dos diferentes métodos de seleção de fornecedores ................................................................................................ 52Quadro 4 Método de seleção de fornecedores segundo o tipo de aquisição ............... 53Quadro 5 Critérios de seleção de fornecedores ........................................................... 54Quadro 6 Critérios de seleção de fornecedores .......................................................... 55Quadro 7 Alguns meios comumente usados para mensurar o desempenho de compras ........................................................................................................ 67Quadro 8 Critérios gerais considerados no processo de seleção de fornecedores ....... 74Quadro 9 Pontuação dos critérios gerais considerados no processo de seleção de fornecedores ................................................................................................. 75Quadro 10 Posicionamento dos quatro considerados como mais importante no processo de seleção de fornecedores por parte dos pesquisados ................. 75
  • 12. 12 SUMÁRIORESUMO............................................................................................................................... 6ABSTRACT .......................................................................................................................... 7LISTA DE FIGURAS........................................................................................................... 8LISTA DE TABELAS.......................................................................................................... 9LISTA DE QUADROS....................................................................................................... 111 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 141.1 Objetivo .......................................................................................................................... 171.2 Justificativa..................................................................................................................... 181.3 Etapas do desenvolvimento do trabalho ......................................................................... 192 CADEIA DE SUPRIMENTOS ...................................................................................... 202.1 Introdução....................................................................................................................... 202.2 Evolução Logística da cadeia de suprimento ................................................................. 222.2.1 Atuação segmentada .................................................................................................... 232.2.2 Integração Rígida......................................................................................................... 252.2.3 Integração Flexível ...................................................................................................... 262.2.4 Integração Estratégica (SCM) ..................................................................................... 282.3 O PAPEL DA LOGÍSTICA NA CADEIA DE SUPRIMENTO .............................. 302.4 A CADEIA DE SUPRIMENTO E SEU GERENCIAMENTO................................ 332.5 COMPRAS .................................................................................................................... 372.6 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES...................................................... 412.6.1 Métodos para seleção de Fornecedores ....................................................................... 472.6.2 Critérios para desenvolvimento de Fornecedores........................................................ 532.6.3 Indicadores de Desempenho do Departamento de Compras ....................................... 622.7 O MÉTODO AHP ........................................................................................................ 672.7.1 Estrutura do método AHP ........................................................................................... 702.7.2 Descrição das etapas do método AHP......................................................................... 723. ESTUDO DE CASO ...................................................................................................... 733.1 Levantamento dos critérios............................................................................................. 743.2 Aplicação do Método de Análise Hierárquica (AHP) .................................................... 76
  • 13. 133.2.1 Definir o Problema e os Respectivos Critérios............................................................ 773.2.2 Construção da Estrutura de Decisão Hierárquica ........................................................ 773.2.3 Construção das matrizes de preferência para cada critério.......................................... 783.2.4 Normalizar as matrizes ................................................................................................ 803.2.5 Obter a média de cada critério..................................................................................... 813.2.6 Construir a matriz de prioridade.................................................................................. 813.2.7 Construir a matriz de comparação dos critérios .......................................................... 823.2.8 Obter o resultado final ................................................................................................. 833.2.9.1 Determinar a totalização das entradas ...................................................................... 853.2.9.2 Determinar o λ máximo............................................................................................ 853.2.9.3 Calcular o Índice de Coerência - IC ......................................................................... 863.2.9.4 Comparar o Índice de Coerência - IC com o Índice Aleatório - IA ......................... 864 CONCLUSÃO................................................................................................................. 87REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 88
  • 14. 141 INTRODUÇÃO Na década de 90 o tempo médio de processamento e entrega de mercadorias doestoque de um armazém para o cliente final girava em torno de 15 a 30 dias e, às vezes, atémais (BOWERSOX, CLOSS & COOPER, 2006). Isso ocorria pelo fato das atividadesserem todas manuais e não integradas. O processo típico de um pedido envolvia atividadescomo: solicitação e transferência do pedido, o que normalmente acontecia via telefone, fax,EDI (intercâmbio eletrônico de dados) ou correio público. O pedido era encaminhando paraaprovação de crédito. Aprovado, era registrado no armazém para fins de seleção e, somenteentão, o produto era embarcado para o cliente. Porém, nessa época, as chances de algo dar errado durante o processo eram muitas.Os problemas mais frequentes eram falta de estoque, ordem de serviço perdida ou fora delugar, entrega mal direcionada, entre outras. Todos esses fatores de falhas elevavamrapidamente o tempo total de entrega do pedido ao cliente final (BOWERSOX, CLOSS &COOPER, 2006). Para contornar esses problemas, era comum que os varejistas, atacadistase fabricantes mantivessem um numeroso estoque de produtos idênticos. Ainda segundo osautores, tais práticas de negócios reconhecidas no século XX, bem como a estrutura decanal de distribuição usada para levar a termo a entrega, desenvolveram-se em função deanos de experiências datadas desde a Revolução Industrial. Essas práticas assimpermaneceram sem serem desafiadas, por falta de uma opção superior. Porém, ainda na década de 90, o mundo vivenciou um impacto profundo com oadvento dos avanços da informática, da internet e de uma série de possibilidades acessíveisde transmissão de informação. A internet, operando em velocidade de rede, transformou-se em um meioeconômico para conduzir transações e deslanchou o potencial da distribuição eletrônica (e-distribution) direta ao consumidor e entre empresas (B2B – Business to Business). A partirdaí, uma economia globalizada surgiu rapidamente. Na era do comercio eletrônico, a realidade da conectividade B2B (Business toBusiness) tornou possível uma nova ordem de relacionamento de negócios chamada“gestão da cadeia de suprimentos” (BOWERSOX, CLOSS & COOPER, 2006).
  • 15. 15 Chopra e Meindl (2003) afirmam que a gestão da cadeia de suprimento englobatodos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento ao pedido de umcliente. Dessa forma, a cadeia de suprimento não inclui apenas fabricantes e fornecedores,mas transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. Bowersox, Closs e Cooper (2006) vão além dessa definição. De acordo com osautores, a gestão da cadeia de suprimento implica uma gestão de relacionamentomultiempresas, inserida numa estrutura caracterizada por limitações de capacidade, deinformações, competências essenciais, capital e restrição de recursos humanos. Portanto, aestrutura e a estratégia da cadeia de suprimentos resultam de esforços para conectaroperacionalmente uma empresa aos clientes, assim como as redes de apoio à distribuição eaos fornecedores a fim de ganhar vantagens competitivas. Figura 1 – Modelo Geral dacadeia de suprimentos.Figura 1 - Modelo Geral da cadeia de suprimentosFonte: Bowersox, Closs e Cooper, 2006. A figura 1 mostra os elementos que compõem a cadeia de suprimentos. Dentre eles,no que concerne à empresa integrada, há três elementos: compras, distribuição ao mercadoe produção.
  • 16. 16 A inclusão de compras como elemento significativo a ser considerado surgiujustamente a partir do conceito de gestão da cadeia de suprimentos. Antes disso, a atividadede compras era considerada uma atividade gerencial burocrática ou de baixo nível, cujaresponsabilidade era apenas a de executar e processar pedidos iniciados em algum outrolugar da organização. O papel da compra era obter o recurso desejado pelo preço deaquisição mais baixo possível de um fornecedor. Mas, o foco moderno na gestão da cadeia de suprimentos, com ênfase norelacionamento entre comprador e vendedor, elevou a compra para uma atividade de nívelsuperior e estratégico. Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006), a crescente importânciade compras pode ser traçada por muitos fatores, sendo o mais básico o reconhecimento dovolume substancial de dólares despendidos em compras numa organização comum e suaseconomias potenciais pela abordagem estratégica na gestão da atividade. Dentre as atividades da área de compras, a mais relevante é o desenvolvimento dofornecedor correto, pois, atrelada a essa escolha, o comprador terá resolvido grande parte desuas considerações, como preço, prazo de entrega e qualidade corretos (de acordo com asespecificações do comprador). Heinritz e Farrel (1979) consideram quatro os estágios para seleção do fornecedor:1) levantamento de todas as fontes possíveis; 2) averiguação das qualificações e vantagensrelativas de fontes potenciais; 3) negociações e seleção que leva à emissão de um pedido delote inicial; e 4) pela experiência obtida por meio do lote inicial, o comprador estabeleceuma relação continuada com o fornecedor ou revisa as medidas iniciais tomadas na buscada fonte ideal. As empresas estão inseridas em um ambiente globalizado e extremamentecompetitivo, onde todos os critérios devem ser analisados pelo comprador ao optar por umadeterminada fonte. Perassa e Almeida (2000) citam disponibilidades, prazos,confiabilidade, transporte, inventários, políticas governamentais, tributos, know-how,barreiras do comprador e obviamente o comprometimento do fornecedor para com aempresa compradora como elementos importantes da cadeia de suprimentos, que analisadosem conjunto, levam a empresa compradora a tomar a melhor decisão quanto à fonte defornecimento ideal.
  • 17. 17 A área de compras de uma empresa é responsável por desenvolver fornecedores quepossam melhor atender suas necessidades. Segundo Pozo (2004) pode-se citar comoresponsabilidade do departamento de compras a capacidade de obter materiais e produtoscom qualidade certa, quantidade exata, tempo certo, preço vantajoso e fonte adequada.Partindo desse princípio ideal a todas as áreas de suprimento, Pozo (2004) enumera asseguintes metas fundamentais:a) Permitir continuidade de suprimentos para o perfeito fluxo de produção;b) Coordenar os fluxos com o mínimo de investimentos em estoques e adequado aocumprimento dos programas;c) Comprar materiais e produtos aos mais baixos custos, dentro das especificaçõespredeterminadas em qualidade, prazos e preços;d) Evitar o desperdício e obsolescência de materiais por meio de avaliação e percepçãodo mercado;e) Permitir à empresa uma posição competitiva, mediante negociações justas ecredibilidade;f) Manter parceria com os fornecedores para crescer junto com a empresa.1.1 Objetivo O objetivo geral deste trabalho é demonstrar como o Método de Análise Hierárquicapode ser usado como ferramenta de tomada de decisão no processo de seleção defornecedores, com os seguintes objetivos específicos:a) Analisar as etapas e fatores de decisão no processo de seleção dos fornecedores;b) Atribuir valores para cada critério de acordo com a importância do mesmo dentro dosprocessos de aquisição e de acordo com a escala fundamental proposta pelo Método deAnálise Hierárquica;c) Aplicar o Método de Análise Hierárquica;d) Verificar a influência de cada fator;e) Evidenciar e explicar a melhor alternativa da fonte de suprimento como resultado daaplicação do Método de Análise Hierárquica.
  • 18. 181.2 Justificativa A justificativa deste trabalho baseia-se na dificuldade encontrada na tomada dedecisões no processo de seleção de fornecedores no mercado global, pois concorrentesdeixaram de ser locais, então, todas as fontes disponíveis devem ser consideradas, nãoimportando, nesse caso, em que local do globo o fornecedor se encontre. O que irádiferenciá-lo de seus concorrentes são justamente suas condições de fornecimento. Segundo Baily et al. (2000), as decisões de compras mais importantes dizemrespeito à seleção da fonte de suprimento ideal, ou seja, se a decisão da fonte correta fortomada em uma situação particular, as necessidades de compras da empresa devem serperfeitamente atendidas. Diante dessas circunstancias essa empresa receberiacontinuamente os bens ou serviços. Porém, a simplicidade dessa afirmativa contradiz acomplexidade da tomada de decisão sobre fonte de suprimentos, pois, para se chegar àdecisão correta, fatores como: entrega pontual, qualidade consistente, preço adequado,apoio técnico, entre outros, devem ser considerados. Heinritz e Farrel (1979) afirmam que, em geral, a seleção de uma fonte adequadaresolve todas as considerações relativas às compras; a qualidade será a correta, as entregasserão feitas a tempo e os preços serão justos. Mas, ao mesmo tempo, os autores afirmamque o problema não é tão simples, pois há específicos padrões de compras para todos essesfatores e, de qualquer modo, sempre haverá problemas para se encontrar o fornecedor ideal. Sendo assim, é possível perceber a importância da gestão e seleção de fornecedores;além de ferramenta estratégica de integração em termos de cooperação, aproveitamento deinfra-estruturas, ainda constitui-se elemento de redução de custo e aumentos dedesempenho do processo de compras (PELÁ, 2010). Como ferramenta de auxílio na tomada da melhor decisão em relação à fonte defornecimento, abordou-se o Método de Análise Hierárquica (MAH) – Analytic HierarchyProcess (AHP). Segundo Saaty (1980), o MAH é um método que diferencia por seualgoritmo de determinação dos pesos dos critérios, que se fundamenta no conceito decombinação binária de cada nível hierárquico de acordo com os elementos de nívelsuperior. O primeiro nível dessa hierarquia contém informações relativas aos critériosprincipais, seguidos pelo segundo nível de critérios secundários associados a cada um dos
  • 19. 19critérios principais e assim sucessivamente. O último nível da interação fornece indicaçõesdo fornecedor potencial. Esse método é extremamente dependente do julgamento docomprador ou do gestor do processo de escolha do fornecedor.1.3 Etapas do desenvolvimento do trabalho O trabalho está estruturado em quatro etapas. A primeira consiste em uma pesquisabibliográfica por meio da qual são demonstrados os conceitos principais paradesenvolvimento do trabalho, como Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeiade Suprimentos), Compras/Suprimentos e Análise Hierárquica (MAH), do inglês TheAnalytic hierarchy Process (AHP). Na segunda etapa foi desenvolvido o estudo de caso que consiste na escolha de umfornecedor em uma indústria de autopeças. Foram apresentados dois fornecedores para ogrupo de componentes de borrachas, e através do Método de Análise Hierárquica, definiu-se a melhor opção. Os critérios considerados nessa análise apurados por meio de pesquisacom pessoas consideradas chave na indústria em questão. Para isso, apresentou-se aos respondentes 17 critérios, dentre os quais deverão optarpor 5 deles, pontuando-os de 1 a 5, de acordo com sua importância. Na terceira etapaapresentaram-se os resultados de cada fornecedor e a justificativa pela opção doselecionado. Na quarta etapa conclui-se o estudo de caso. O esquema de desenvolvimentodo trabalho pode ser visto na figura 2.
  • 20. 20Figura 2 - Esquema de desenvolvimento do trabalho.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS2.1 Introdução O conceito geral de cadeia de suprimentos parte do princípio de que não hánenhuma empresa isolada e auto-suficiente no mercado. O que existe é uma complexa einterligada cadeia de fornecedores e clientes, pela qual fluem matérias-primas, produtosintermediários, produtos acabados, informações e dinheiro, além de ser responsável pelaviabilidade do abastecimento de mercados consumidores. De acordo com Chopra, Meindl et al. (2003), em uma cadeia de suprimentos típica,as matérias-primas são adquiridas, os itens são produzidos em uma ou mais fábricas etransportados para depósitos para armazenamento temporário, e então despachados paravarejistas e clientes. Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003) afirmam que, comoconsequência, para reduzir os custos e aumentar o nível de serviço, as estratégias eficazesdas cadeias de suprimentos devem considerar as interações nos vários níveis da cadeia. Ainda de acordo com Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003), a cadeia desuprimentos, referenciada também como rede logística, é constituída por fornecedores,
  • 21. 21centros de produção, depósitos, centros de distribuição, varejistas e ainda por matéria-prima, estoque de produtos em processo e produtos acabados que fluem entre asinstalações. Slack (1993) diz que as redes de suprimentos podem ser divididas em três níveis. Acadeia total de suprimentos é aquela que envolve todas as relações cliente-fornecedor desdea extração da matéria prima até a compra do produto pelo consumidor final. Já a cadeia desuprimentos imediata é aquela em que estão os fornecedores e consumidores com os quaisas empresas fazem negócios diretamente. Finalmente, dentro da empresa em si está a cadeiade suprimentos local, com fluxos internos de materiais e informações entre departamentoscélulas ou setores da operação. Christopher (1997) afirma que nenhuma organização pode desenvolver umaestratégia de vantagem competitiva que aperfeiçoe somente suas eficiências internas se elafizer parte de uma cadeia de suprimentos mais ampla. A vantagem competitiva somente éalcançada quando o fluxo como um todo é mais eficiente e mais eficaz que dosconcorrentes. Para Ballou (2006), que apresenta uma visão logística-operacional sobre o assunto,a cadeia de suprimentos é um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle deestoques etc) que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual as matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor aoconsumidor. O nota-se é que vários são os autores que conceituam cadeia de suprimento e quetodos estão em sintonia com a definição dada pelo Council of Supply Chain Management(CSCM) – entidade internacional que visa promover o conhecimento nessa área para seusassociados. Segundo uma das definições dadas pelo CSCM, a cadeia logística envolve oplanejamento e gerenciamento de todas as atividades relacionadas ao recebimento efornecimento, produção e todas as atividades de gerenciamento logístico. Mas,principalmente, seu papel mais importante está em considerar a coordenação e colaboraçãocom canais parceiros, que podem ser fornecedores intermediários, terceirizados e clientes.
  • 22. 222.2 Evolução Logística da cadeia de suprimento Conforme Novaes (2007), o processo de evolução logística divide-se em quatrofases: atuação segmentada, integração rígida, integração flexível e integração estratégica(SCM). A figura 3 ilustra as fases:Figura 3 – Processo de evolução logística.Fonte: Novaes, 2007. Dallas e Morais (2006) ressaltam que esta é uma forma mais didática e clara deperceber a evolução da logística, mas, que as datas e as sequências não se aplicam aqualquer organização, tendo em vista fatores necessários para que ocorram tais mudanças.A modernização da estrutura organizacional; a interligação pela TI de todos os parceiros dacadeia e a implantação de sistemas de custo adequados aos objetivos não são observados aomesmo tempo em todas as organizações. O quadro 1 apresenta a evolução resumida de cadafase.
  • 23. 23Quadro 1 – Quadro evolutivo da logísticaFonte: Novaes, 2007.2.2.1 Atuação segmentada De acordo com Novaes (2007), a primeira fase da evolução logística teve seudesenvolvimento estimulado após a Segunda Guerra Mundial graças à capacidade ociosadas indústrias e dos novos processos de fabricação em série. De fato, as indústrias da épocaaproveitaram as demandas existentes por produtos como automóveis, eletrodomésticos,bebidas, vestimentas, entre outras. Por outro lado, os produtos eram padronizados, ou seja,tipos e cores únicos. Essa época foi caracterizada pela falta de sistemas de informação, portanto, asindústrias fabricavam os lotes de produtos e os mandavam para estoque em seus própriosdepósitos. Esses produtos lá permaneciam à espera do pedido dos centros de distribuição,atacadistas ou grandes varejistas. Os estoques nas fábricas funcionavam como pulmão entremanufatura e centros de distribuição, balanceando os fluxos na cadeia de suprimento. Poroutro lado, muitos varejistas colocavam seus pedidos nos centros de distribuição ouatacadistas. Nesse caso, os estoques localizados nesses lugares funcionavam como pulmãopara as lojas de varejo. A figura 4 ilustra esse fluxo.
  • 24. 24Figura 4 – Primeira fase da logística – Atuação Segmentada.Fonte: Novaes, 2007. Entretanto, não se pode esquecer que, além desses estoques, ainda havia os estoquesde componentes e produtos em processamento nas fábricas e, por trás disso, todo o estoquede matéria-prima e de componentes nos fornecedores. Além disso, os produtostransportados nos caminhões entre os pontos diversos da rede logística também formam oestoque e são chamados estoques em trânsito. Como logística, o que as empresas dessa época procuravam era centrar o foco naspossíveis economias que poderiam ser obtidas utilizando o modal de transporte de menorcusto, utilizando veículos de maior capacidade e buscando empresas que oferecessemmenor custo nos fretes, não se importando com os estoques que eram formados ao longo dacadeia. Dallas e Morais (2006) observam que nesse momento a racionalização da cadeia desuprimentos era resultante da otimização individual de cada componente, o que remetia àineficiência global do sistema. Para controle dos estoques utilizava-se, na época, o critério EOQ (Economic OrderQuantity - Quantidade Econômica do Pedido). Sob esse enfoque, os estoques eramrenovados de forma a minimizar a soma do custo de inventário, do custo de transporte e docusto para elaborar o pedido. Nessa época, o processo para um pedido englobava atividadesdo tipo: pesquisa de preços e demais condições de suprimento junto a vários fornecedorespor meio de telefone, correio ou recebendo os vendedores para entrevistas diretas naprópria empresa.
  • 25. 252.2.2 Integração Rígida Conforme relata Novaes (2007), com o surgimento dos especialistas em marketing,os produtos padronizados característicos da primeira fase deixaram de ser interessantes paraos consumidores, pois tais especialistas começaram a incitar nos consumidores a vontadede ter opções de cores e modelos diferentes dos produtos disponíveis no mercado. Alémdisso, novos produtos estavam sendo incorporados ao cotidiano das pessoas, como atelevisão, a geladeira, o aparelho de som. O aumento na oferta de produtos e de opções foi possível porque os processosprodutivos foram se tornando cada vez mais flexíveis. Por outro lado, como consequência,as empresas tiveram que lidar com um aumento acentuado ao longo da cadeia produtiva,passando ser necessária uma maior racionalização da cadeia de suprimentos, visandomenores custos e maior eficiência. No inicio da década de 70 vivenciou-se a crise do petróleo, encarecendosubitamente o transporte de mercadorias, acarretando aos empresários redução nas margensde comercialização, e aos consumidores, o encarecimento dos produtos. Uma das características marcantes dessa época foi a utilização intensiva damultimodalidade no transporte de mercadorias, visando redução de custos e aproveitamentoa capacidade ociosa nas diversas modalidades. Ainda dentro dessa fase, na década de 60 houve a introdução da informática nasoperações das empresas, mesmo que de forma tímida, substituindo apenas osprocedimentos feitos manualmente, permitiu o tratamento mais sofisticado de umavariedade de problemas, como por exemplo, os modelos de otimização dos estoques, desequenciamento da produção no chão de fábrica (job shop scheduling), de localizaçãootimizada de centros de distribuição, entre outros. Esse fato levou as empresas a uma maior racionalização de seus processos, sendoque os elementos chaves dessa racionalização foram a otimização das atividades e oplanejamento. Nessa época, a produção tinha grande poder na indústria e o planejamentoera feito pelos responsáveis da área e apenas alterado quando identificada a necessidade,porém, sem envolvimento de outras áreas. Consequentemente, essa pratica gerava estoquesexcessivos ao longo de toda cadeia de suprimento.
  • 26. 26 Para tentar minimizar os efeitos negativos, passou-se a incluir no planejamentooutros setores da empresa, além dos fornecedores e clientes. Mensalmente os centros dedistribuição das indústrias consultavam os varejistas, seus clientes e faziam previsões dedemanda. Dessa maneira, a produção conseguia se planejar de forma a transmitir aodepartamento de compras as necessidades de matéria-prima e de componentes referentes aomês seguinte. Por sua vez, o departamento de compras conseguia planejar junto aosfornecedores a programação de compras sem maiores surpresas. Esse enfoque estava portrás de sistemas de programação da produção do tipo MRP e MRP II. Embora esse processo de integração permitisse maior racionalização das operações,ainda era falho, pois não havia nenhuma flexibilidade nessa forma de planejamento. Umavez efetivado, todas as alterações que ocorressem durante o processo traziam transtornos àsoutras áreas, isso porque a manufatura alterava a programação sem comunicar os evolvidos(compras, por exemplo); vendas fechava novos contratos com clientes e não informava àmanufatura, os fornecedores atrasavam as entregas e não avisavam, e assim por diante. Dessa forma, Novaes (2007) caracteriza essa fase como uma busca inicial daracionalização integrada da cadeia de suprimento, mas ainda muito rígida, pois não permitiaa correção dinâmica, em tempo real, do planejamento. A figura 5 mostra que já havia umaintegração de planejamento entre os elementos da cadeia de suprimento, mas não flexível,assemelhando-se a um duto rígido de PVC ligando as partes.Figura 5 – Segunda fase da logística – Integração Rígida.Fonte: Novaes, 2007.2.2.3 Integração Flexível De acordo com Novaes (2007), a terceira fase da logística é caracterizada pelaintegração dinâmica e flexível entre os agentes da cadeia de suprimento, em dois níveis:
  • 27. 27dentro da empresa e nas inter-relações da mesma com seus fornecedores e clientes. Porém,nessa fase a integração das empresas se dá somente duas a duas. A terceira fase tem início no fim da década de 80 e ainda é implementada em muitasempresas. A novidade dessa fase é o intercâmbio das informações entre dois elementos dacadeia de suprimento que efetivou-se via eletrônica, por meio do EDI (IntercâmbioEletrônico de Dados). O desenvolvimento da informática nesse período possibilitou integração dinâmicade consequências importantes na agilização da cadeia de suprimento. Exemplo foi o uso docódigo de barras nos produtos vendidos nos supermercados, gerando uma flexibilidade dasvendas com o centro de distribuição, fornecendo dados mais precisos sobre a posição dosestoques, garantindo maior controle. Além de permitir o intercâmbio eletrônico de dados entres fornecedores e clientes, oEDI ainda flexibilizava o processo de programação, permitindo ajustes frequentes. Por essa razão, Novaes (2007) assimila a terceira fase da logística a uma mangueiraflexível, que interliga os elementos da cadeia e se adapta instantaneamente às necessidadesmomentâneas do processo, conforme figura 6.Figura 6 – Terceira fase da logística – Integração Flexível.Fonte: Novaes, 2007. Na terceira fase da logística, diferentemente das outras fases, passou-se a observarmaior preocupação com a satisfação plena do cliente. Nessa fase o conceito de cliente vaialém do cliente-consumidor final e consideram-se também como cliente todos os elementos
  • 28. 28intermediários, que por sua vez são clientes dos fornecedores que os antecedem na cadeiade suprimento. Por fim, outra tendência dessa fase observada por Novaes (2007) foi a busca peloestoque zero. Ainda que aparentemente impossível de se alcançar, o autor ressalta que, pormeio de melhorias contínuas no processo, foi possível alcançar um nível ideal de estoque,ou seja, algo parecido com o custo kaizen dos japoneses.2.2.4 Integração Estratégica (SCM) De acordo Novaes (2007), a quarta fase da evolução logística é caracterizada porum salto qualitativo de maior importância: as empresas da cadeia de suprimento passam atratar a questão da logística de forma estratégica. Assim, ao invés de otimizar somenteoperações isoladas, focando os processos logísticos como meros geradores de custo, asempresas participantes da cadeia de suprimento passaram a buscar por novas soluções,utilizando-se da logística para ganhar competitividade e induzir novos negócios. Os agentes da cadeia de suprimento perceberam que precisavam trabalhar maispróximos e trocar informações, formando parcerias. Além disso, a globalização e acompetição cada vez mais acirrada entre as empresas fizeram com que esses agentes dacadeia de suprimentos olhassem para a logística sob uma nova ótica, considerando-a comoelemento diferenciador na busca de mais fatias do mercado. A novidade introduzida nessa fase foi o postponement (postergação), que tinha porobjetivo reduzir o tempo de entrega dos pedidos utilizando todos os recursos disponíveis,de modo a minimizar o tempo gasto para entrega do produto ao cliente. Novaes (2007),exemplifica o postponement com a seguinte situação: os veículos fabricados na França edestinados à Espanha vão sendo montados durante a viagem de trem, desde a fábrica até odestino – limpadores de pára-brisa, rádios, frisos e outros componentes que não exigemmão-de-obra e equipamentos sofisticados e que podem ser montados fora da fábrica vãosendo agregados ao veiculo dessa forma. Outra novidade surgida na quarta fase são as empresas virtuais, também conhecidaspor agile enterprises (empresas ágeis). Trata-se de fabricantes de produtos de grande valor
  • 29. 29agregando, em geral, eletrônicos, que se localizam junto a grandes aeroportos e que atuamde forma ágil. Mas o que distinguiu a quarta fase das demais foi o surgimento de uma novaconcepção no tratamento dos problemas logísticos. Trata-se do SCM – Supply ChainManagement (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento). Sob essa nova abordagem, a integração entre os processos ao longo da cadeia desuprimento continua a ser feita em termo de fluxo de materiais, de informação e dedinheiro, mas, a diferença é que os participantes dessa cadeia atuam de forma estratégica,buscando os melhores resultados possíveis em termos de redução de custos, de desperdíciose de agregação de valor para o consumidor final. Na quarta fase, a separação nítida percebida entre os participantes da cadeia desuprimento deixa de existir definitivamente e passa a haver uma interpenetração deoperações entre os elementos da cadeia, conforme demonstrado na figura 7.Figura 7 – Quarta fase da logística – Integração Estratégica (SCM).Fonte: Novaes, 2007. Além de redução de estoques e maior qualidade nos serviços logísticos, acompetição entre as empresas num ambiente globalizado passou a exigir custos reduzidos eprazo curto no ciclo do pedido. Para conseguir atender essa nova demanda do mercado, asempresas passaram a utilizar-se cada vez mais da tecnologia da informação. Por outro lado,procuraram concentrar-se em suas atividades principais (core competence), terceirizandomuitas de suas atividades e buscando parcerias com fornecedores e clientes.
  • 30. 30 O intercâmbio de informações durante essa fase da logística é intenso, mas Novaes(2007) destaca outros elementos característicos dessa fase: • Ênfase absoluta na satisfação plena do consumidor final; • Formação de parcerias entre fornecedores e clientes ao longo da cadeia de suprimento; • Abertura plena, entre parceiros, possibilitando acesso mútuo às informações estratégicas e operacionais; • Aplicação de esforços de forma sistemática e continuada, visando agregar o máximo valor para o consumidor final e eliminar os desperdícios, reduzindo custos e aumentando a eficiência. De acordo com Novaes (2007), a gestão da logística seria o braço tático do SCM, ouseja, a logística é uma das partes do SCM, porém, para que se chegasse ao pleno conceito eprática do SCM, fez-se necessário todo o processo evolutivo da logística em suas quatrofases, até que fosse atingido o estágio em que a logística estivesse desenvolvida o suficientepara viabilizar o SCM (NOVAES, 2007).2.3 O papel da logística na cadeia de suprimento Conforme Ballou (2006), a logística empresarial é um campo relativamente novo doestudo da gestão integrada. As atividades logísticas foram por muitos anos exercidas pelospróprios indivíduos. As empresas também estiveram permanentemente envolvidas ematividades de movimentação-armazenagem (transporte-estoque). A novidade então,segundo Ballou (2004), vem justamente do conceito de gestão coordenada de atividadesinter-relacionadas em substituição à prática histórica de administrá-las separadamente, e doconceito de que a logística agrega valor a produtos e serviços essenciais para a satisfaçãodo consumidor e o aumento das vendas. A logística tem suas origens ligadas às atividades militares, principalmente após aSegunda Guerra Mundial em 1950. A princípio, a logística era vista apenas como um custoligado ao serviço e/ou produto. Anterior a essa data, as empresas fragmentavam suas
  • 31. 31atividades de compras, de administração, de estoques, de processamento de pedidos e detransporte em diversas gerências, não havendo uma preocupação com a atividade chave dalogística. Essas atividades passaram a ser consideradas importantes quando o enfoque daorganização é transferido da produção para o atendimento às necessidades dos clientes.Dessa forma, tornam-se explícitos os valores agregados pela logística (DALLAS EMORAIS, 2006). De acordo com Bowersox e Closs (2001), no âmbito da gestão, as empresas têmsido tradicionalmente estruturadas em departamentos para facilitar a atenção, oestabelecimento de rotinas, a padronização e o controle dos trabalhos. Além disso, práticascontábeis foram desenvolvidas para medir o desempenho dos departamentos. A maioriadessas funções de desempenho se concentrou em atividades individuais. Para Bowersox e Closs (2001), o desafio fundamental da gestão integrada é o deredirecionar a ênfase tradicional na funcionalidade para se concentrar na realização doprocesso. A gestão de processos integrados procura identificar e alcançar menor custo totalao detectar trocas compensatórias (trade-offs) existentes entre as funções. Bowersox eCloss (2001) exemplificam esse processo: uma empresa talvez seja capaz de reduzir custostotais ao despender mais em transporte mais rápido e mais confiável porque o custo doinventário associado ao processo pode ser reduzido num valor maior do que aquele gastoem transporte mais caro. Portanto, para Bowersox e Closs (2001), o objetivo da gestãointegrada é atingir o mais baixo custo de todo o processo, e não a obtenção do custo maisbaixo para cada função incluída no processo. Christopher (1997) observa que os generais e marechais dos tempos remotoscompreenderam o papel crítico da logística, mas que, estranhamente, somente num passadorecente as organizações empresariais reconheceram o impacto vital que o gerenciamentologístico pode ter na obtenção da vantagem competitiva. Ainda de acordo com o autor, avantagem competitiva, é obtida quando uma empresa ocupa uma posição de superioridadeduradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente. Conforme afirma Christopher (1997), as bases do sucesso no mercado são muitas,mas um modelo simples é baseado na trilogia: companhia, seus clientes e seusconcorrentes, os três C’s, conforme figura 8.
  • 32. 32Figura 8 - A Vantagem Competitiva e os “3 Cs”.Fonte: Christopher, 1997. A fonte da vantagem competitiva é encontrada, primeiramente, na capacidade de aorganização diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar,pela sua capacidade de operar a baixo custo e, portanto com lucro maior. De acordo com Novaes (2007) há algumas décadas, as grandes indústrias produziama maior parte dos componentes necessários à fabricação de seus produtos. Isso ocorriaporque essas indústrias conseguiam produzi-los a custos mais baixos. Por outro lado, porquestões estratégicas e de poder econômico, não gostavam de ficar na dependência defornecedores. Nesse contexto a tendência era a verticalização industrial. Porém, hojeconceitos de vantagem competitiva e de core competence (competência central) estãopresentes na definição das estratégias das grandes empresas. É mais proveitoso para aempresa concentrar suas atividades naquilo que ela consegue fazer bem, diferenciando-sepositivamente de seus concorrentes e adquirindo externamente componentes e serviçosligados a tudo que não estiver dentro de sua competência central. Isso significa que hoje asempresas adquirem não somente matéria-prima, mas também serviços de variadas espécies,como: distribuição, armazenagem e transporte de produtos e insumos, alimentação deempregados entre muitos outros. Conforme Christopher (1997) o gerenciamento da cadeia de suprimentos não é amesma coisa que “integração vertical”. Pensou-se no passado que essa seria uma estratégia
  • 33. 33desejável, mas atualmente as empresas têm enfocado cada vez mais em “seus negócios”,através dos quais elas conseguem o diferencial competitivo, sendo o restante adquiridoexternamente. Bowersox, Closs e Cooper (2006) já pensavam o mesmo que Novaes (2007) aoassumirem que para superar desafios de negociações comerciais, as empresasdesenvolveram relações de negócios com outras companhias de produtos e serviços paraconjuntamente desempenharem atividades essenciais. Essa reconhecida dependência foinecessária para alcançar benefícios de especializações. Após os primeiros anos darevolução industrial os administradores começaram a planejar, estrategicamente,competências essenciais, especialização e economia de escala. Disso resultou-se apercepção de que trabalhar muito próximo a outros negócios era essencial para obter osucesso continuado da empresa e esse entendimento de que nenhuma empresa poderia serauto-suficiente contrastava com entendimentos anteriores de integração vertical depropriedade. Christopher (1997) afirma que se deve reconhecer que o conceito de gerenciamentoda cadeia de suprimentos, enquanto relativamente novo, em verdade não é nada mais queuma extensão da logística. De acordo com esse autor, o gerenciamento logístico estáprimeiramente preocupado com a otimização de fluxos dentro da organização, enquantoque o gerenciamento da cadeia de suprimentos reconhece que a integração interna por si sónão é o suficiente. Ballou (2006) afirma que a logística diz respeito à criação de valor, seja para osclientes e fornecedores, seja para os acionistas da empresa. De acordo com esse autor ovalor em logística é expresso em termos de tempo e lugar e conclui que produtos e serviçosnão têm valor, a menos que estejam sob a posse do cliente, quando (tempo) e onde (lugar)eles desejam.2.4 A cadeia de suprimento e seu gerenciamento Conforme Christopher (1997) nos últimos anos do século XX o ambiente dosnegócios sofreram sérias turbulências. Um fator importante para isso foi a demandacrescente por níveis cada vez mais altos de serviços e qualidade. Com tantas pressões as
  • 34. 34organizações sentiram a necessidade imperativa de se tornarem mais ágeis. Ainda deacordo com o autor, a organização ágil não somente procura colocar o cliente no centro donegócio, mas projeta todos os seus sistemas e procedimentos com o objetivo principal demelhorar a velocidade e a confiabilidade da resposta ao cliente. Com as enormes pressões competitivas vivenciadas atualmente, a atividade degerenciar a cadeia de suprimento tem ganhado cada vez mais espaço nas relações denegócios. É fato que a competição no mercado ocorre no nível das cadeias produtivas e nãoapenas nas unidades de negócios isoladas. Slack (1993) afirma que a cadeia de suprimento pode ser vista em três níveis, sendoa cadeia total a que envolve todas as relações cliente-fornecedor desde a extração damatéria-prima até a compra do produto pelo consumidor final. A cadeia de suprimentoimediata é que contempla fornecedores e consumidores com os quais a empresa faznegócios diretamente. E, dentro da própria empresa, está a cadeia de suprimento local, comos fluxos internos de materiais e informações entre departamentos, células ou setores daprodução. Esse esquema é representado pela figura 9.Figura 9 – Níveis da cadeia de suprimentos.Fonte: Slack, 1993. Conforme Handfield e Nichols (1999) a importância de efetivamente gerenciar ofluxo de materiais através da cadeia de fornecimento tem sido percebida nos últimos anoscomo crítica por executivos e pesquisadores. O custo associado com esse fluxo de materiaistem sido um problema de particular interesse por parte desses executivos. Ainda de acordo
  • 35. 35com esses autores, especialistas industriais estimam que o custo despendido com a cadeiade fornecimento representa a maior parte das despesas operacionais para a maioria dasorganizações e, em algumas delas, esse custo chega a 75% do total do orçamentooperacional anual. Para Bowersox, Closs e Cooper (2007) o desafio fundamental da gestão integradada cadeia de suprimento é redirecionar a tradicional ênfase na funcionalidade em umesforço para se concentrar na realização do processo. Esses autores ainda afirmam que nasúltimas décadas ficou claro que as funções, mais bem realizadas individualmente emgrupos, não necessariamente se combinam ou se agregam para alcançar o menor custo totalou processos altamente eficazes. A gestão integrada de processos busca identificar ealcançar o menor custo total equilibrando as compensações (trade-off) que existem entre asfunções. Portanto, a gestão integrada tem como objetivo alcançar o menor custo total doprocesso, que não necessariamente significa atingir o menor custo para cada funçãoincluída no processo. Chopra e Meindl (2008) afirmam que o objetivo de toda cadeia de suprimento émaximizar o valor global gerado. O valor gerado por uma cadeia de suprimento é adiferença entre o valor do produto final para o cliente e o esforço realizado pela cadeia desuprimento para atender ao seu pedido. De acordo com Chopra e Meindl (2008) o gerenciamento da cadeia de suprimentobem sucedido é baseado em várias decisões relacionadas ao fluxo de informações, deprodutos e valores. Os autores dividem essas decisões em três categorias ou fases:1. Estratégia ou projeto da cadeia de suprimento: nessa fase a empresa decide comoestruturar sua cadeia de suprimento. A empresa determina também qual será a configuraçãoda cadeia e que processos cada estágio deverá desempenhar. Esse grupo de decisões étambém chamado de decisões estratégicas para a cadeia de suprimento. As decisõestomadas pela empresa nessa fase incluem: local, capacidade de produção e das instalaçõespara armazenagem, produtos a serem fabricados ou estocados em diversos locais, meios detransporte a serem disponibilizados de acordo com os diferentes turnos de expedição e otipo de sistema de informação que será adotado. Nesse estágio, é importante que a empresagaranta que a configuração de sua cadeia de suprimento possa apoiar seus objetivos
  • 36. 36estratégicos durante todo o desenvolvido dessa fase. As decisões de projeto da cadeia desuprimento são normalmente tomadas pensando a longo-prazo e sua alteração repentina émuito cara. Portanto, ao tomar decisões as empresas devem levar em consideração aincerteza por anteciparem as condições de mercados para os anos projetados.2. Planejamento da cadeia de suprimento: nessa fase as empresas definem um conjuntode políticas operacionais que lideram as operações de curto prazo. Para as decisões tomadasdurantes esse estágio, a configuração da cadeia de suprimento, determinada na faseestratégica, é fixa. Essa configuração apresenta restrições dentro das quais cadaplanejamento deve ser realizado. A fase de planejamento é iniciada pelas empresas comuma previsão de demanda para o ano seguinte (ou período d execução semelhante) emdiferentes mercados. A fase de planejamento inclui decisões sobre: quais mercados serãosupridos e de que locais; construção de estoques; terceirização da fabricação; políticas dereabastecimento e estocagem a serem seguidas; políticas que serão desempenhadas emrelação a locais de reserva, no caso de incapacidade de atender a um pedido e aperiodicidade e dimensão das campanhas de marketing. Na fase de planejamento, também éestabelecido pela empresa os parâmetros dentro dos quais a cadeia de suprimentofuncionará durante um período de tempo especificado. Nessa fase as empresas tambémdevem considerar as incertezas em suas decisões. Comparadas com empresas que aindaestão na fase de projeto da cadeia de suprimento, as empresas na fase de planejamentoconseguem trabalhar com períodos mais curtos e com melhores previsões e. por isso, essasempresas tentam incorporar qualquer flexibilidade que tenha sido criada na cadeia desuprimento durante a fase de projeto e explorá-las para otimizar o desempenho em umperíodo mais curto.3. Operações da cadeia de suprimento: nessa fase o período de tempo consideradopelas empresas é semanal ou diário e durante essa fase as empresas tomam decisões sobrepedidos individuais de clientes. Na fase operacional da cadeia de suprimento suaconfiguração é considerada fixa e as políticas de planejamento já como definidas. Oobjetivo das operações da cadeia de suprimento é implementar as políticas operacionais damelhor maneira possível. Nessa fase as empresas distribuem os pedidos individuais paraestoque ou produção, determinam a data em que o pedido devera ser atendido, geraminventário nos depósitos, adaptam o pedido a um meio de transporte ou expedição
  • 37. 37apropriado, organizam as entregas dos caminhões e encaminham os pedidos dereabastecimento. Como as decisões operacionais são tomadas em curto prazo há menosincerteza em relação à demanda. O objetivo durante a fase operacional é explorar a reduçãode incerteza e otimizar o desempenho dentro das restrições estabelecidas pela configuraçãoe pelas políticas de planejamento (fase anterior). Como se pode notar, de acordo com Chopra e Meindl (2008) as fase de decisão dacadeia de suprimento podem ser classificadas em: projeto, planejamento ou operação,dependendo do período de execução no qual as decisões tomadas serão aplicadas. Oprojeto, o planejamento e a operação da cadeia de suprimento exercem um grande impactona lucratividade e no sucesso da empresa como um todo.2.5 Compras Bowersox, Closs e Cooper (2007) afirmam que toda organização, seja ela industrial,atacadista ou varejista compra materiais, serviços e suprimentos para apoiar as suasoperações. Historicamente, as compras eram percebidas como uma atividade defuncionários administrativos ou de gerentes de níveis inferiores que tinham aresponsabilidade de executar e processar pedidos feitos por outros setores da organização.Nesse caso, o papel do setor de comprar era obter de um fornecedor o recurso desejado pelomenor preço de compra possível. Porém, nas últimas décadas essa visão tradicional sobre odepartamento de compras mudou significativamente. De acordo com Bowersox, Closs eCooper (2007) o foco moderno encontra-se nos gastos totais e no desenvolvimento derelacionamentos entre compradores e vendedores. Consequentemente, as compras foramelevadas à categoria de atividade estratégica. Segundo Baily et al. (2000), compras é vista pela organização como uma atividadede importância estratégica considerável. O fato de o papel estratégico e de contribuição decompras e suprimentos serem bem reconhecidos em muitos negócios relevantes significaque as decisões estratégicas de compras podem ser tomadas em nível de diretoria, em vezde o serem por um gerente departamental. De acordo com esses autores, o papel e a
  • 38. 38contribuição de compras cresceu com bastante firmeza durante a segunda metade do séculoXX, sendo que o maior interesse pela atividade vem ocorrendo em anos recentes. Bowersox, Closs e Cooper (2007), a crescente importância de compras pode seratribuída a diversos fatores. O mais importante deles é o reconhecimento do substancialgasto monetário em uma organização típica e o potencial de economia monetária de umaestratégia viável de compras. De acordo com esses autores o fato é simples: as mercadoriase serviços comprados encontram-se entre os elementos de custo mais alto na maioria dasempresas. Para Ballou (2006), o setor de compras ocupa uma posição importante na maioriadas organizações, pois peças, componentes e suprimentos comprados representam, emgeral, de 40 a 60% do valor final das vendas de qualquer produto. Ballou (2006) afirma queisso significa que reduções de custos relativamente baixas conquistadas no processo deaquisição de materiais podem ter um impacto bem maior sobre os lucros do queaperfeiçoamentos semelhantes em outras áreas de custos e vendas da organização. Deacordo com Ballou (2006), a isso se dá o nome de alavancagem. Esse autor argumenta queembora grande parte do custo dos bens comprados não possa ser administrada, muitas vezesprocedimentos muito simples como solicitar cotação de dois fornecedores para cada itemcomprado, trabalhar em colaboração com fornecedores a fim de controlar os custos, tirandoproveito de descontos por vendas de grande volume, ou prestar atenção à origem, rotas eseleção de modais de transporte são fatores desencadeadores de substanciais reduções decustos. Ainda de acordo com o autor, o percentual de redução nem precisa ser grandedemais para que se consigam redução de custo e melhoria dos lucros em termos financeirosabsolutos. Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2007), a evolução do foco nas compras comohabilidade organizacional fundamental tem estimulado uma nova perspectiva em relação aseu papel na gestão da cadeia de suprimentos. Assim sendo, o foco deixou de ser nanegociação adversária, voltada apenas para a transação e passou a ser em garantir que aempresa esteja posicionada para implementar suas estratégias de produção e marketing comapoio da base de fornecedores. Bowersox, Closs e Cooper (2007) ressaltam que um fococonsiderável é colocado na garantia do fornecimento contínuo, da minimização dos
  • 39. 39estoques, da melhoria da qualidade, do desenvolvimento de fornecedores e do menor custototal de propriedade, conforme detalhado a seguir:1. Fornecimento contínuo: a falta de estoque de matérias-primas, peças oucomponentes pode interromper ou forçar uma alteração nos planos de produção, resultandoem custo inesperado. Além disso, o tempo ocioso devido a interrupções na produçãoaumenta os custos operacionais e pode resultar em uma incapacidade de fornecer produtosacabados conforme prometido a clientes. Dessa forma, um dos objetivos principais decompras é garantir um fornecimento contínuo de materiais, peças e componentes a fim demanter as operações de fabricação.2. Minimização do investimento em estoques: no passado, como as empresas nãotinham controle sob o potencial de interrupção no fornecimento, elas mantinham grandesestoques de materiais e componentes para evitar paradas inesperadas na produção. Porém,manter estoques é dispendioso. Portanto, uma das metas de compras é manter acontinuidade no fornecimento com o mínimo possível de investimento em estoque.3. Melhoria da qualidade: o setor de compras tem como umas de suasresponsabilidades coordenar junto aos seus fornecedores o atendimento da qualidadeexigida e especificada para cada produto, pois a qualidade de bens e serviços acabadosdepende da qualidade dos materiais e componentes usados. Se forem utilizadoscomponentes ou materiais de baixa qualidade, o produto final provavelmente nãocorresponderá aos padrões de qualidade exigidos pelo cliente. Dessa forma, tanto a empresaquanto seus fornecedores têm que estar comprometidos com uma iniciativa de melhoriacontínua da qualidade.4. Desenvolvimento de fornecedores: compras bem sucedidas dependem diretamentede localizar ou desenvolver fornecedores, analisar suas habilidades e selecionar e trabalharcom esses fornecedores para atingir a melhoria contínua. Desenvolver bonsrelacionamentos de fornecimento com empresas que estejam comprometidas com o sucessoda empresa compradora é fundamental no desenvolvimento de fornecedores. É importanteque a empresa compradora esteja disposta a desenvolver um relacionamento de confiançacom seus fornecedores para que ela se sinta segura em passar para eles informações erecursos para juntos alcançarem resultados melhores. Essa perspectiva sobre compras edesenvolvimento de fornecedores contrasta radicalmente com o tradicional foco apenas no
  • 40. 40preço, que acabou criando relacionamentos antagonistas entre as empresas e seusfornecedores.5. Menor custo total de propriedade: a diferença na perspectiva entre a estratégia decompras tradicional e adversária e a mais contemporânea e colaborativa pode ser resumidacomo um foco no custo total de propriedade ou total cost ownership – TCO em contrastecom um foco apenas no preço de compra. Os profissionais de compras reconhecem que,embora o preço de compra de um material ou item continue sendo importante, ele é apenasuma parte do custo total da organização. Os custos de serviços e os custos do ciclo de vidatambém têm que ser considerados. Uma preocupação constante de qualquer comprador écomputar os descontos recebidos do fornecedor, seja por meio de negociação pontual oumesmo por um desconto concedido pelo vendedor sobre sua tabela de preço publicada. Umexemplo desse comportamento acontece quando vendedores oferecem descontos porquantidade comprada ou desconto para pagamento à vista. Porém, ao receber esse tipo deoferta o comprador deve considerar outros custos associados, pois para se beneficiar dodesconto por quantidade, o comprador estará aumentando o estoque médio de materiais ousuprimentos. Além disso, o tamanho da compra também tem impacto sobre os custosadministrativos associados à compra. Os termos de venda (condições de pagamentonegociadas) também representam impacto sobre o custo total de propriedade. Umfornecedor que oferece condições de credito mais favoráveis está, na realidade,influenciando o preço de compra. Por isso, o comprador deve comparar aos preços deoutros fornecedores em outras condições, considerando o valor do dinheiro no tempo. Oque normalmente não é considerado na prática tradicional de compras é o impacto dasestruturas de preço e descontos sobre as operações e os custos logísticos. Muitasconsiderações logísticas são ignoradas ou recebem pouca atenção quando os compradorestentam chegar ao menor preço de compra. Hoje há um crescente reconhecimento daimportância dos custos logísticos para o TCO. Enfim, na figura 10 é apresentado ummodelo de vários elementos que representam o TCO, conforme Bowersox, Closs e Cooper(2007). Quando cada um desses elementos é levado em consideração por compras, se tornaclaro que há muitas oportunidades de melhoria em grande parte das empresas. Muitasdessas oportunidades surgem devido a relacionamentos de trabalho mais próximo comfornecedores do que normalmente acontece nos casos de negociações adversárias entre
  • 41. 41compradores e vendedores. Nas situações em que os compradores trabalham de formacooperativa com os vendedores muitas estratégias podem ser empregadas para que sereduzam custos, tornando a cadeia de suprimentos mais eficiente.Figura 10 – Principais categorias de componentes do custo total de propriedade – TCO.Fonte: Bowersox, Closs e Cooper, 2007.2.6 Desenvolvimento de Fornecedores De acordo com Arnold (2009) o processo de compras de uma empresa não é deresponsabilidade única do departamento de compras, mas sim de todos os departamentos daempresa. Como exemplo disso, esse autor cita que escolher o material correto exigeinformações dos departamentos de marketing, engenharia, produção e compras. Já asquantidades e a entrega de mercadorias finalizadas são estabelecidas pela necessidade demercado, nesse caso, o PCP – Planejamento e Controle da Produção (MPC –Manufacturing Planning and Control) tem como responsabilidade decidir quando pedirquais matérias-primas afim de que a demanda do mercado seja atendida. Assim, odepartamento de compras fica como responsável por colocar os pedidos e garantir que asmercadorias cheguem pontualmente. Além disso, segundo Arnold (2009) o departamento de compras tem aresponsabilidade principal localizar fontes adequadas de suprimentos e negociar os preços.Portanto, as informações oriundas dos demais departamentos da empresa são necessárias
  • 42. 42para que o departamento de compras possa fazer a busca e avaliar as potenciais fontes desuprimento de acordo com o que foi especificado. Na visão de Baily et al. (2000), os compradores esclarecidos estão procurandofornecedores com os quais possam trabalhar em benefício mútuo e o julgamento do melhorfornecedor com o qual deve-se estabelecer esse tipo de relacionamento tem que ser baseadoem critérios técnicos e comerciais. Handfield et al. (2000) apud Pires (2004) afirmam que desenvolver fornecedor équalquer atividade que uma empresa cliente realiza com o intuito de melhorar odesempenho e/ou capacidade do fornecedor no curto ou longo prazo. Dessa forma, asatividades de desenvolver um fornecedor podem variar de uma simples avaliação informalde suas operações até a criação de um programa de investimento conjunto em treinamentos,melhorias de produtos e processos, dentre outros. Handfield et al. (2000) apud Pires (2004) formalizam um procedimento paradesenvolvimento de fornecedores divido em cinco etapas, conforme segue:1. Identificar os itens mais críticos: nem sempre as empresas têm necessidade dedesenvolver fornecedores, são esses os casos em que: as empresas já são abastecidas porfornecedores de classe mundial ou o volume dos itens comprados é tão baixo que não sejustifica a pesquisa por outros fornecedores. Porém, todos os fatores devem ser analisados eclassificados sob o ponto de vista estratégico da empresa cliente. A figura 11 apresenta umamatriz para orientar a análise de valor dos itens comprados.
  • 43. 43Figura 11 – Matriz de análise de valor dos itens comprados.Fonte: Handfield et al. 2000 apud Pires, 2004. Feita a classificação dos itens a atenção maior deve votar-se sobre aqueles consideradosestratégicos, os quais geralmente são itens de alto valor agregado, comprados em grandesvolumes e de difícil substituição. São sobre esses itens que o trabalho de desenvolvimentode novos fornecedores deve ser feito.2. Identificar os fornecedores críticos: essa etapa é bem crítica e nela deve se feita aavaliação de desempenho dos fornecedores dos itens classificados como estratégicos. Umaferramenta de uso tradicional nesta etapa é a análise de Pareto. Através dessa ferramenta épossível estipular que 20% dos fornecedores são responsáveis por 80% dos desempenhosabaixo do esperado e são justamente os fornecedores desse grupo os potenciais candidatospara o plano de desenvolvimento conjunto.3. Formar equipe, alinhar objetivos e definir projetos chaves: nessa fase a empresacliente deve montar uma equipe multifuncional antes de iniciar os trabalhos com osfornecedores. A empresa cliente deve também definir claramente nessa etapa os objetivos eas regras da condução do desenvolvimento. Após isso, é hora de contatar, discutir e alinhar
  • 44. 44estrategicamente os objetivos com o fornecedor, definindo os projetos chaves dedesenvolvimento a serem conduzidos.4. Definir detalhes do acordo: depois de identificar um potencial projeto de melhoria, aempresa cliente e a empresa fornecedora precisam definir as métricas específicas paramonitorar o sucesso desse projeto. Essas métricas podem incluir: o percentual de economiaa ser dividida; o percentual de melhoria da qualidade obtida; o percentual de entregas noprazo; entre outras. O escopo do projeto de melhoria também deve indicar as datas doseventos importantes (milestones) e dos prazos finais (deadlines) bem como o papel a serdesempenhado por cada empresa no processo. Concluídas essas etapas básicas, o processopode iniciar-se.5. Monitorar o desenvolvimento e modificar estratégias: todo processo dedesenvolvimento de fornecedor deve ser constantemente monitorado e o plano inicial deveser reajustado sempre que necessário. Cordon e Vollman (2002) apud Pires (2004) afirmamque um ponto chave para muitas empresas tem sido tornar seus clientes mais atrativos paraalguns fornecedores chaves. Esses autores ressaltam que os resultados são mais efetivosquando a empresa cliente consegue alavancar a “força do cérebro” (brainforce) de seusfornecedores chaves. Cordom e Vollman (2002) apud Pires (2004) ainda afirmam quemuitos esforços de trabalho colaborativo são executados no curto prazo (principalmente emternos de desenvolvimento de novos produtos), mas logo se perdem, parte pela abordagem“desenvolvimento de fornecedores”. A conclusão dos autores a respeito do assunto é quehoje a atividade de compras é muito importante para ser deixada apenas sobresponsabilidade do departamento de compras e que o desenvolvimento de fornecedoresprecisa ser visto de forma estratégica, reconhecendo-se três fatos-chaves: A) não se podeser parceiro de todos os fornecedores; tem-se que escolher. B) precisa-se achar formas parafazer com que os melhores fornecedores queiram trabalhar conosco, ou seja, precisa-se sera opção mais atraente para eles. C) é necessário ter consciência que essa segunda questãonão acontece por acaso e que é preciso cultivar e reavaliar constantemente a parceria. De acordo com Arnold (2009), a função de compras é conseguir tudo ao mesmotempo: qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço. Esse autor afirma que, uma vezdecidido o que comprar, a próxima etapa é definir de quem comprar, ou seja, qual o
  • 45. 45fornecedor mais apropriado. Em sua visão, um bom fornecedor é aquele que tem atecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem capacidade de produzir asquantidades necessárias e pode administrar o seu negócio com eficiência suficiente para terlucros e ainda assim vender seus produtos a preços competitivos. De acordo Arnold (2009), há três tipos de fontes de fornecimento: única, múltipla esimples. Cada uma delas é explicada a seguir:1. Fonte única: há apenas um fornecedor para o produto devido a patentes,especificações técnicas, matéria-prima, localização, dentre outros fatores que podem tornaro fornecedor único.2. Fonte múltipla: quando há disponibilidade de mais de um fornecedor para um item.As vantagens potenciais nesse tipo de cenário são: a competição gera preços mais baixos,melhores serviços e haverá uma continuidade no fornecimento. Na pratica, existe umatendência de relação competitiva entre fornecedor e cliente.3. Fonte simples: é uma opção planejada da empresa de manter apenas um fornecedorpara um item quando existem outros disponíveis no mercado. O objetivo principal éestabelecer uma parceria de longo prazo com esse fornecedor. Já Slack et al. (1993) apud Pires (2004) dividem em duas opções básicas em termosde número de fornecedores, que são fontes únicas (single sourcing) e fontes múltiplas(multi-sourcing). Sob a perspectiva da empresa cliente ambas as abordagens apresentamuma série de vantagens e desvantagens. Conforme figura 12.
  • 46. 46Figura 12 – Algumas vantagens e desvantagens de fornecedores únicos e múltiplos.Fonte : Slack et al. 2002 apud Pires, 2004. Arnold (2009) define os fatores que influenciam a escolha dos fornecedores:• Habilidade técnica: sob esse aspecto o comprador deve avaliar se a empresafornecedora tem habilidade técnica para produzir ou fornecer o produto desejado. Deve seranalisado se o fornecedor tem também um programa de desenvolvimento e melhoria doproduto, se o fornecedor pode auxiliar a empresa cliente na melhoria de seus produtos,dentre outros fatores. Esses elementos combinados poderão aumentar ou reduzir o custodos produtos comprados. Além disso, o fornecedor pode sugerir mudanças na especificaçãodo produto que irão melhorá-lo e reduzir seu custo.• Capacidade de produção: a produção da empresa fornecedora deve ser capaz desatisfazer às especificações do produto de forma consistente, ao mesmo tempo produzindoo menor número de defeitos possíveis. As dependências de produção do fornecedor devem
  • 47. 47ser capazes de oferecer a qualidade e a quantidade exigidas. Para isso, o fornecedor devetem um programa de controle da qualidade, pessoal de produção competente e capaz e bonssistemas de planejamento e controle de produção. Esses elementos garantem que ofornecedor pode suprir a qualidade e quantidade desejadas.• Confiabilidade: o fornecedor selecionado deve ser confiável, reputado efinanceiramente sólido. Para uma parceria de longo prazo deve haver uma confiança mútuae a garantia de que o fornecedor tenha solidez financeira para permanecer no negócio.• Serviço pós-venda: caso o produto seja de natureza técnica, necessitará de peças dereposição ou apoio técnico é importante que o comprador verifique se a empresafornecedora oferece um bom serviço de atendimento pós-venda. Isso inclui um atendimentobem organizado e um estoque adequado de peças sobressalentes.• Localização do fornecedor: em alguns casos, é necessário que o fornecedor estejapróximo ao comprador, ou pelo menos que ele mantenha um estoque local. A localizaçãopróxima auxilia na redução dos tempos de entrega e significa que os produtos em faltapodem ser entregues rapidamente. Embora seja importante, a localização dos fornecedoresnão é definitiva na definição da fonte de fornecimento. Hoje, é possível adquirir materiais eprodutos em qualquer parte do mundo e para isso há os diversos modais de transporte quepodem ser adequados à necessidade de entrega dos produtos e materiais em diferenteslocalidades.• Outras considerações: algumas vezes, outros fatores como termos de crédito,negócio recíproco e disposição do fornecedor no sentido de reservar um estoque para ocomprador, devem ser considerados.• Preço: o fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos. Porém, éimportante que o comprador saiba que isso não significa o preço mais baixo, mas sim que ofator preço envolve outros aspectos como quantidade e qualidade correta, tempo desejado eoutros serviços que sejam agregados ao produto.2.6.1 Métodos para seleção de Fornecedores Segundo Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pelá (2010), dois aspectos devem serconsiderado quando da escolha de fornecedores. Um deles refere-se ao número de
  • 48. 48fornecedores que a empresa pretende ter e que tipo de relação será estabelecida com essesfornecedores. O outro aspecto é justamente qual o método que a empresa pretende utilizarpara definir seus fornecedores. Se o objetivo da empresa é ter uma relação duradoura ecolaborativa com seus fornecedores certamente seu número deve ser reduzido para que aempresa possa geri-los de maneira mais eficaz. Assim, segundo Pelá (2010), a categorização dos fornecedores se torna relevante,pois agrupar os fornecedores em função de seus posicionamentos estratégicos e dacriticidade de seus produtos ajuda a empresa a administrá-los. De acordo com Aguezzoul eLadet (2006) apud Pelá (2010), pode-se classificá-los da seguinte forma:• Parceiros: fornecedores com os quais a empresa pretende manter um forterelacionamento de longo prazo, incluindo compartilhamento de informações estratégicas.• Estratégicos: fornecedores que possuem um impacto importante no desempenho daempresa. Sem esses fornecedores a empresa teria dificuldades de funcionar. Nesse caso, ainteração entre fornecedores e a empresa é de curto prazo.• Localizados: os fornecedores possuem tecnologia, porém capacidade limitada.Normalmente estão localizados em zonas geográficas específicas e, normalmente sãoutilizados pelas empresas quando estas estão desenvolvendo novos produtos.• Preferenciais: esses fornecedores oferecem produtos ou serviços para os quaisexistem vários outros fornecedores. Considera-se que o numero ideal dessa categoria defornecedores deve ser limitado entre dois ou três.• Gerais: fornecedores que possuem pouco impacto no desempenho da empresa. Essetipo de fornecedor poder ser facilmente encontrado, principalmente na internet. Por meio dessa classificação dos fornecedores é possível destacar alguns diferentesposicionamentos da empresa. Nos casos de fornecedores preferenciais ou gerais a empresanão precisa despender um grande esforço na escolha de um modelo para seleção defornecedores, pois isso implica em custos que não traria para a empresa grande melhoria noprocesso decisório (PELÁ 2010). Segundo Pelá (2010), para os fornecedores estratégicos a empresa também nãoprecisa estabelecer critérios para selecioná-los. Na verdade, esses fornecedores são auto-
  • 49. 49selecionados. Porém, é importante que a empresa perceba quais os fatores que osdiferenciam como qualidade muito elevada ou tecnologia para que seja possível odesenvolvimento de outros fornecedores, configurando uma situação de “parceria”. Já no caso de fornecedores localizados é importante que os mesmos sejamselecionados por nichos. Dessa forma, modelos de seleção de fornecedores podem serdirecionados de forma mais abrangente para selecionar um conjunto localizado defornecedores. Cada nicho de fornecedores possui critérios homogêneos como qualidade doproduto, tipos de processo, preço entre outros (PELÁ 2010). Pelá (2010) finaliza afirmando que os fornecedores parceiros devem ser melhoranalisados no processo de escolha, pois são realizados maiores investimentos nesse tipo dedesenvolvimento e também há maiores trocas de conhecimentos e informações com essesfornecedores. Isso quer dizer que uma definição de critérios e modelos de seleção dessesfornecedores é requerida e muito relevante para o desempenho tanto da empresa clientequanto da empresa fornecedora. Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pelá (2010) apresentam uma breve abordagem dosmodelos que auxiliam no processo de seleção de fornecedores. O objetivo é apresentar ascaracterísticas principais de cada modelo e fazer uma comparação entre eles, conforme oquadro 2.Quadro 2 – Panorama dos modelos de seleção de fornecedores.Fonte: Aguezzoul e Ladet, 2006 apud PELÁ, 2010.
  • 50. 50 Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pelá (2010) apresentam um resumo sucinto de cadaabordagem:• Modelos de Ponderação: Métodos mais importantes - AHP (Analytic HierarchyProcess) ou MAH (Método de Análise Hierárquica) e FST (Fuzzy Sets Theory) ou Lógicafuzzy / Lógica Difusa. Nesses modelos os problemas devem ser subdividos em critérios eposteriormente utilizados sob a experiência dos gestores ou simulações para traduzir o graude importância relativa aos critérios. O Método AHP é um método que se diferencia por seualgorotimo de determinação dos pesos dos critérios, ue fundamenta-se em no conceito decombinação binária de cada nível hierárquico de acordo com os elementos do nívelsuperior. No promeiro nível se encontram informações referentes aos critérios principais.No segundo nível são considerados os critérios secundários assossiados a cada um doscritérios principais e assim por diante, sendo que o último nível de interação ofereceinformações dos fornecedores potenciais. Este método é totalmente dependente dojulgamento do comprador. O FST é uma teoria que considera grande parte de variáveis doprocesso decisório, sendo possivel modelar a incerteza e imprecisão relativa aos valores dospesos atribuídos aos critérios, uma vez que as simulações dos comportamentos das váriasvariaveis tem como objetivo reduzir os riscos das previsões. A classificação dessa teoriacomo modelo de ponderação se justifica, sobretudo, nas relações fuzzy, em que uma funçãobinária traduz a pertinêcia do critério para decisão.• Modelos de Programação Matemática: baseados em uma função que pode semaximizada para os casos de rendimentos ou minimizadas para os casos de custo, sendopossível a inclusão de restrições, tanto sobre os fornecedores como sobre os compradores.Os modelos dessa classificação são subclassificados em lineares – se a função objetivo esuas restrições forem lineares ou não linear – se tais condições não forem satisfeitas. Osegundo qualificador do modelo de programação está ligado à natureza de suas variáveis,que podem ser puras, e nesse caso se omitir a classificação, ou mistas, quando na funçãoobjetivo são colocados parâmetros de dimensões diferentes. Como modelo de programaçãomatemática não-linear inteira pode-se citar o Modelo de Hong e Hayya (1992); comomodelos de programação matemática Não Linear a variáveis mistas pode-se citar: Modelode Ghodsypour e O’Brien (20001), MOP (Multi-Objectives Programming) e o DEA (Data
  • 51. 51Envelopment Analysis) e Como modelo de programação matemática Lineares a variáveismistas podem-se citar os: Modelo de Chaudhry, Forst e Zydiac (1993), o Modelo deJayaraman, Srivastava e Benton (1999) e Modelo de Murthy, Soni e Ghosh (2004).• Métodos Baseados no Custo Total: dentre as técnicas desse método econtra-se oTCO (Total Cost Ownership) e o ABC (Activity Based Costing). Essas técnicas sãoconsideravelmente complexas e necessitam de um cálculo robusto dos custos gerados pelasatividades que intervém na operação de compras. O Método ABC, no contexto de seleçãode fornecedores consiste em classificar, por ordem decrescente, as compras a seremrealizadas nos fornecedores em três categorias diferentes: 20% dos fornecedores (classe A)representam 80% do valor das compras; 30% (fornecedores classe B) representam 15% dovalor das aquisições e 50% (fornecedores classe C) representam 5% dos totais das compras.Já o método TCO é um método de rateio de custos que necessita do cálculo dos custos totalde compras de um produto. Porém, o custo total inclui o preço de compra e todos os custosoperacionais adjacentes, como qualidade, inspeção, etc.• Modelos Estatísticos e Probabilísticos: estes modelos utilizam técnicas estatísticasavançadas para modelar o comportamento dos fornecedores e oferecer uma decisão maisvantajosa em termos de riscos. Por meio do Payoff Matrix é possível definir vários cenáriosde comportamento futuro dos fornecedores. Em cada um dos cenários uma nota provável éassociada de acordo com os critérios pré-definidos, sendo que o fornecedor escolhido será oque possuir uma nota estável para diferentes cenários. O Método VPA consiste na tomadade uma função probabilística para cada fornecedor de acordo com cada critério definido e,por simulação, é possível estimar o comportamento dos fornecedores. O MNL é um modelode regressão que representa a possibilidade de escolher uma alternativa dentre um conjuntode possibilidades. A alternativa (perfil) é definida de acordo com o nível de importânciados critérios. O UT é considerado com parte da teoria dos jogos. Esse modelo consiste emfazer um estudo das decisões subjetivas sobre os fornecedores através da descrição destasde forma qualitativa. Uma das aplicações para esse modelo é quando se trabalha comfornecedores internacionais. O FA permite analisar as relações entre os critérios de seleçãode fornecedores, a contribuição destes para a melhoria do desempenho do produto, asquatro dimensões de satisfação do cliente e o desempenho global da empresa. O ISMpermite determinar as relações entre os critérios e seus níveis de importância para a
  • 52. 52classificação em setores. Através de sua representação gráfica, esse método permiteidentificar os critérios dependentes e os independentes entre si. Finalizando, o método CApermite agrupar os fornecedores em grupos (clusters) segundo as notas individuais obtidasnos critérios considerados na análise. As diferenças entre os fornecedores do mesmo níveldevem ser mínimas enquanto que as diferenças entre fornecedores de grupos diferentesdevem ser significativas. Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pelá (2010) sumarizam as principais vantagens einconvenientes das categorias de seleção de fornecedores. As informações apresentadas noquadro 3 norteiam os gestores no momento da escolha do modelo de seleção defornecedores que mais se adequa à empresa.Quadro 3 – Vantagens e inconvenientes dos diferentes métodos de seleção de fornecedores.Fonte: Aguezzoul e Ladet, 2006 apud Pelá, 2010. Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pelá (2010) ainda relacionam no quadro 4 osprincipais tipos de aquisição e as etapas do processo de seleção de fornecedores com osmodelos apresentados nesse trabalho.
  • 53. 53Quadro 4 – Método de seleção de fornecedores segundo o tipo de aquisiçãoFonte: Aguezzoul e Ladet, 2006 apud Pelá, 2010.2.6.2 Critérios para desenvolvimento de Fornecedores Cada empresa seleciona seus fornecedores segundo seus próprios critérios. Essescritérios vão em encontro das estratégias gerais da empresa ou de estratégias momentâneas.Porém, segundo Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pelá (2010) existem estudos empíricos quedemonstram que há critérios de seleção comuns dentre as empresas, conforme o quadro 5.
  • 54. 54Quadro 5 – Critérios de seleção de fornecedores.Fonte: Aguezzoul e Ladet, 2006 apud Pelá, 2010. Pelá (2010) analisa os estudos dos quatro autores, dando contexto às suas pesquisase metodologias utilizadas, mostrando os principais resultados alcançados.• Vonderembse et al. (1995) apud Pelá (2010): foram abordadas nessa pesquisa ascompras just in time e seus efeitos na cadeia logística. Os autores formularam umquestionário e o enviaram à 2000 membros da Associação Nacional Americana de Gerentesde Compras, obtendo sucesso em 298 repostas. Assim, nenhum setor específico pôde serfocado. Portanto, essa pesquisa apresenta caráter generalista. No quadro 6, Vonderembse etal. (1995) apud Pelá (2010) apresentam os resultados principais, onde se podem encontrar,
  • 55. 55em ordem decrescente de importância declarada, os critérios mais citados comocomponentes importantes para seleção de fornecedores. Nesse trabalho, os entrevistadospodiam escolher entre cinco opções (muito importante, importante, importância média,importância limitada ou sem importância), com isso, o objetivo era obter um parâmetroúnico de comparação por critério. Para isso, os autores definiram um peso a cada grau deimportância diferente e apresentando os resultados na última coluna. Esse resultado é asoma ponderada do percentual de respostas no critério pela nota da categoria de resposta.Quadro 6 – Critérios de seleção de fornecedores.Fonte: Vomderembse et al. 1995 apud Pelá, 2010.• Verma e Pullma (1998) apud Pelá (2010): nesse estudo o grupo de empresaanalisada foi do tipo metal-mecânica, especialmente fabricantes de máquinas e que tinham,no mínimo 15 funcionários. A primeira etapa dessa pesquisa tinha como objetivo identificara percepção dos 139 gerentes de compras sobre os atributos de qualidade, custo, lead timeda entrega, entregas cumpridas no prazo e flexibilidade para mudanças. Em outra questãoda pesquisa, os gestores deveriam avaliar a importância desses atributos utilizando uma
  • 56. 56escala de 1 (menos importante) a 5 (muito importante). Na tabela 1 é apresentado oformulário utilizado por estes autores.Tabela 1 – Percepção da importância dos atributos dos fornecedores.Fonte: Verma e Pullma, 1998 apud Pelá, 2010. A segunda etapa desse trabalho de pesquisa consistia em conhecer como os gerentesconciliavam os tributos listados na tabela 1 para a escolha dos fornecedores. Para isso, ametodologia utilizada foi a Análise Discreta, com dois níveis, para gerar diferentes cenáriose testar a correlação dos atributos. Mas, a existência de 5 atributos exigia a necessidade de25 questões de pesquisa para Análise Discreta, por isso, os autores realizaram umplanejamento do experimento fracionário, apresentando 16 cenários a cada gestor. Em cadacenário era apresentado um modelo da Tabela 2 para ser julgado com seu oposto, conformeapresentado na tabela 3.
  • 57. 57Tabela 2 – Projeto do experimento fatorial fracionário.Fonte: Verma e Pullma, 1998 apud Pelá, 2010.Tabela 3 – Exemplo de avaliação de cenário para seleção de fornecedores.Fonte: Verma e Pullma, 1998 apud Pelá, 2010.
  • 58. 58 Nesse trabalho Verma e Pullma (1998) apud Pelá (2010) concluíram que o atributoqualidade foi o mais relevante para a escolha dos fornecedores e uma boa adequação daMetodologia de Análise Discreta na avaliação da seleção de fornecedores.• Kannan e Tan (2002) apud Pelá (2010): estudo do tipo Survey (pesquisa). Foirealizado nos Estados Unidos com aproximadamente 450 gestores de compras de empresascadastradas no Institute of Supply Chain Management (Instituto de Gerenciamento daCadeia de Suprimentos) ou APIC’s The Educational Society for Ressource Management. Oobjetivo desses autores era identificar o impacto dos fornecedores no desempenho dasempresas compradoras. A primeira parte da pesquisa identificou os atributos relevantespara a seleção de fornecedores, utilizando uma escala de importância que variava de 1(pouco importante) a 5 (muito importante). Nesta etapa os autores apresentaram 30atributos considerados desmembramentos dos critérios qualidade, custo, desempenho dasentregas, capabilidade e cultura da empresa. A tabela 4 apresenta os atributos e o resultadoda pesquisa. Os atributos estão ordenados em ordem decrescente de importância declarada.
  • 59. 59Tabela 4 – Atributos relevantes para seleção de fornecedores.Fonte: Kannan e Tan, 2002 apud Pelá, 2010. Depois de identificada a importância de cada atributo, estes foram correlacionadoscom dimensões estratégicas que eram ligadas com medidas de performance, como marketshare (parte do mercado dominada pela empresa), retornos sobre investimentos, qualidadedo produto e posicionamento competitivo da empresa. Kannan e Tan (2002) apud Pelá(2010) concluíram que a pesquisa demonstrou um relevante impacto dos fornecedores nodesempenho da empresa, tato direta como indiretamente e, portanto, propuseram o
  • 60. 60desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo com fornecedores considerados vitaispara um bom sucesso dos negócios.• Katsikeas, Paparoidamis, Katsikeas (2004) apud Pelá (2010): esse estudo foi focadoem fornecedores de componentes para indústrias de informática. Foram pesquisadas 237empresas com o objetivo de identificar os impactos que o relacionamento com seusfornecedores tinham em suas operações. Os pesquisadores levantaram e refinaram junto aessas empresas os critérios que os levavam a selecionar determinado fornecedor. Esseprocedimento foi realizado através de consultas a gerentes de compras sobre a corretainterpretação dos critérios. Após apuração foram obtidos 20 critérios relevantes, conformemostrado na tabela 5. A avaliação destes critérios por parte dos gestores seguiu uma escalade 1 (consideravelmente não importante) a 7 (muito importante). Para relacionar a presençade diferenças significativas entre as empresas com bom e mau desempenho, os autoresadotaram a análise multidiscriminante MANOVA. Os pesquisadores concluíram que aimportância do estabelecimento de relacionamentos duradouros com os fornecedores, bemcomo a metodologia clara para seleção destes é vital para o bom desempenho das empresasestudadas.
  • 61. 61Tabela 5– Atributos relevantes para seleção de fornecedores.Fonte: Kannan e Tan, 2002 apud Pelá, 2010. Todos os trabalhos citados destacam como afinidade procedimental a análise decritérios para seleção de fornecedores. Mas, de acordo com Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pelá (2010) outro conceitoimportante na gestão dos fornecedores é a formalidade com relação a estes, abordando ohorizonte e seu nível de integração. Como horizonte entende-se o tipo de relacionamentoque a empresa pretende manter com seus fornecedores, ou seja, de curto ou longo prazo.Essa decisão deve ser amparada por decisões de outros âmbitos como custo de melhoria edesenvolvimento de fornecedores (investimentos) e o custo de pesquisa por novosfornecedores. Aguezzoul e Ladet (2006) apud Pelá (2010) ainda afirma que a integração, quandoadotada, pode ser em termos logísticos ou estratégicos. Em termos logísticos pressupõe-seacordos e modificações referentes ao desempenho, normalmente aliada à políticas do tipoJust in Time. Já a integração estratégica refere-se ao conhecimento e desenvolvimento dofornecedor, por exemplo, em desenvolvimento de novos produtos.
  • 62. 622.6.2 Indicadores de Desempenho do Departamento de Compras Cavalcanti et al. (2010) para as empresas alcançarem vantagem competitiva énecessário o desenvolvimento de ferramenta e métodos de gestão direcionados aoaperfeiçoamento e melhoria contínua do seu nível de desempenho. Para isso, as empresasprecisam reavaliar seus conceitos relacionados ao seu sistema de gestão e necessitam revera forma na qual estão fazendo seus negócios. De acordo com Marccelli (2000) apud Andrade et al. (2009) nas últimas duasdécadas o desenvolvimento e novas técnicas para aplicação de indicadores de desempenhona gestão empresarial vêm se consolidando, tornando-se uma disciplina que envolve amedição, gerenciamento e relato em termos quantitativos e objetivos do resultado dosprocessos organizacionais, possibilitando uma contínua avaliação do desempenho e buscade aprimoramento. Kaplan e Norton apud Andrade et al. (2009) afirmam que numa organização o quenão é medido não é gerenciado. Na visão Andrade et al. (2009) indicadores de desempenho são métricas quepermitem avaliar os resultados de algum processo com base nas entradas disponibilizadas esaídas geradas, pautada por um número de referência (meta). Assim, indicadores dedesempenho são um meio para se analisar o cumprimento dos objetivos previamentedefinidos no processo estratégico da organização. Conforme Cavalcanti et al. (2010) o desenvolvimento de novas práticas de gestãoestá relacionado à busca de parcerias estratégicas, principalmente com fornecedores, umavez que o mercado exige cada vez mais qualidade dos bens e serviços oferecidos. Nessesentido, a função de compras nas organizações tem alcançado papel cada vez maisestratégico devido ao volume de negócios e dinheiro envolvidos nesse processo. Cavalcanti et al. (2010) ressalvam que o desempenho de fornecedores pode e deveser avaliado, não por um ou poucos critérios, mas por uma estrutura multicriterial demensurações. Neely et al. (1995) apud Cavalcanti et al. (2010) dizem que os indicadores dedesempenho individuais fazem parte de um conjunto maior que pode ser chamado de
  • 63. 63dimensões de desempenho, e que por sua vez, são divididos em qualidade, tempo eflexibilidade. Para Chow et al. (1994) apud Cavalcanti et al. (2010) é a informação sobredesempenho que alinha ações e estratégias: os indicadores são a realimentação entre acompetição e a estratégia. Conforme Cavalcanti et al. (2010) um dos mais conhecidos sistemas de indicadoresé o Balanced Scorecard proposto por Kaplan & Norton (1992). Esse sistema basea-se noprincípio de que um sistema de medição deve fornecer aos administradores respostas aalgumas perguntas. De acordo com Cavalcanti et al. (2010) para mensurar um desempenho, seja de umaparte isolada ou de um arranjo complexo, o tomador de decisão deve concentrar asmedições em um conjunto manejável de indicadores que, eventualmente, produzam umíndice final combinado. Fleury (2000) apud Cavalcanti et al. (2010) diz que há incerteza na noção dedesempenho, pois algumas vezes não se sabe exatamente o que deve ser medido. Já Pires(2004) define desempenho como a informação quantificada do resultado dos processos, quepode ser comparada com metas, resultados passados e outros processos. Para Zadeh (1973) apud Cavalcanti et al. (2010) um sistema de medição pode serpensado como uma estrutura hierarquizada de variáveis de estado, cada uma com suametodologia específica de cálculo. De acordo com esse autor, essa estrutura permitecomparar desempenhos de várias estratégias para os mesmos objetivos de negócio. Andrade et al. (2009) afirmam que tradicionalmente, a utilização de indicadores dedesempenho fundamentava-se apenas nas informações da área financeira e por meio dautilização dos orçamentos e resultados financeiros como input os gestores tomavam suasdecisões. Kaplan e Norton (1997) apud Andrade et al. (2009) observam que mediçõesexclusivamente financeiras não são mais eficazes no controle estratégico de umaorganização, sendo necessárias medições que considerem valores intangíveis, tais comoaprendizado e crescimento. Bititci et al. (1997) apud Cavalcanti et al. (2010) concordam com essa afirmação eressaltam que no contexto atual, muitos pesquisadores acreditam na existência de
  • 64. 64formulação de sistemas de medição de desempenho que contemplem não apenasindicadores financeiros. Kingeski (2005) afirma que a década de 90 foi marcada por um intensodesenvolvimento do assunto de medição de desempenho. Neely (1998) apud Kingeski(2005) chamou esse período de “A Revolução da Medição”. Por sua vez, Ecles (2000) apudKingeski (2005) chamou de “Manifesto de Desempenho”. Moreira (1996) apud Kingeski (2005) define SDM (Sistemas de Medição deDesempenho) como um conjunto de medidas referentes à organização como um todo, àssuas partições, aos seus processos, às suas atividades organizadas em blocos (definidos, deforma a refletir certas características do desempenho para cada nível gerencial interessado). Corrêa e Corrêa apud Kingeski (2005) afirmam que um SDM pode ser definidocomo um conjunto coerente de métricas usado para quantificar a eficiência e a eficácia dasações. Além disso, estes sistemas também têm dois propósitos:• São partes integrantes do ciclo de planejamento e controle, essencial para a gestãodas operações. As medidas fornecem os meios para a captura de dados sobre desempenhoque, depois avaliados contra determinados padrões, servem para apoiar a tomada dedecisões;• Não menos importante, o estabelecimento de um sistema adequado de avaliação dedesempenho tem também papel importante em influenciar comportamentos desejados naspessoas e nos sistemas de operações, para que determinadas intenções estratégicas tenhammaior probabilidade de realmente se tornarem ações alinhadas com a estratégia pretendida. Maskell (1991) apud Kingeski (2005) afirmam que características comuns dosnovos SDM’s presentes em empresas de classe mundial são:• Direta relação com a estratégia do negócio;• Uso primordial de medidas não tradicionais;• Variação entre diferentes localizações;• Mudam ao longo do tempo;• São simples e fácies de serem utilizadas;
  • 65. 65• Fornecem rápido retorno das informações;• Favorece a melhoria ao invés de meramente monitorar. Para Neely (1997) apud Kingeski (2005) as novas SDM’s devem:• Ser derivadas da estratégia;• Ser simples de se entender e claramente definidas;• Garantir feedback rápido e acurado;• Baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usuáriodos dados, ou em cooperação com outros;• Refletir os processos de negócio;• Se relacionar a metas específicas;• Ser parte de um processo gerencial cíclico;• Ter um impacto visual;• Focar na melhoria;• Explicitamente baseada em uma fórmula e fonte de dados;• Empregar taxas ao invés de números absolutos;• Baseadas em tendências ao invés de momentos isolados;• Usar dados coletados automaticamente sempre que possível. Moreira (1996) apud Kingeski (2005) ressalta quatro qualidades importantes dosnovos SDM’s e ainda afirma que sem tais qualidades a medida será totalmente inútil coindicador do que quer que seja. São elas: Confiabilidade: é a propriedade de um instrumento de medida ou de um roteiro demedida atribuir sempre o mesmo valor a algo invariável que está sendo medido. Validade: é a propriedade que tem um instrumento de medida ou um roteiro demedida de medir realmente aquilo que se propôs a medir. Relevância: uma medida é relevante para o seu usuário se ela traz algumainformação útil, não contida em outras medidas que já estão sendo usadas, ou nãosubstituível por elas.
  • 66. 66 Consistência: a consistência de uma medida diz respeito ao seu grau de equilíbrioem relação a um determinado sistema de medidas, uma medida inconsistente é que elaacompanha apenas um aspecto do fenômeno que se quer realmente acompanhar. Baily et al. (2000) afirmam que cinco benefícios resultam da mensuração dedesempenho do departamento de compras:1. A mensuração precária do desempenho de compras tende a ser negativa e osindicadores mostram as falhas e não sucesso desse processo.2. A melhoria de desempenho deve ser estimulada por relatórios de desempenho realmensurados em relação a algum tipo de padrão.3. O estabelecimento de regras para mensurar as pessoas possibilita o gerente decompras a desenvolver perfis para recrutamento, treinamento, remuneração e promoção.Muitos esquemas formais relativos a funcionários são construídos em torno desse conceitobásico, de que deve haver algo a mensurar e alguns instrumentos de mensuração.4. Tais dados não devem ser valiosos para a organização da função e para osrelacionamentos com a organização mais ampla. No evento de uma reorganização, os dadosde várias tarefas envolvidas estarão disponíveis.5. Finalmente, se os funcionários que seus esforços serão reconhecidos, provavelmenteestarão mais motivados, com os benefícios consequentes para o moral. Segundo Baily et al. (2000) as áreas comuns para a mensuração das informações decompras são:• As compras operacionais;• A coordenação com outras funções;• A organização e o sistema de compras;• O desempenho orçamentário;• O desempenho criativo;• O desenvolvimento de política; e• O planejamento e a previsão.
  • 67. 67 Baily et al. (2000) apresentam algumas mensurações típicas usadas para medir odesempenho de compras, conforme quadro 7.Quadro 7 – Alguns meios comumente usados para mensurar o desempenho de comprasFonte: Baily et al. 2000. A coordenação com outras funções é de difícil mensuração, embora seja tãoimportante quanto o desempenho global da função de compras. Algumas das mensuraçõesque se tem utilizados são: o número de reclamações dos gerentes de outros departamentosem relação ao desempenho do departamento de compras; o número de reclamações dogerente de compras para os gerentes de outras funções; e o número de compras repentinas(BALLY et al. 2000).2.7 O método AHP O método AHP (Analytic Hierarchy Process) ou MAH (Método de AnáliseHierárquica) teve sua origem em 1971, quando o Dr. Thomas L. Saaty trabalhava noDepartamento de Defesa dos Estados Unidos. O Método foi desenvolvido em 1972, em um
  • 68. 68estudo feito para o NSF sobre o racionamento de energia para indústrias. Durante essemesmo ano o Dr. Saaty criou também a escala que relaciona as opiniões aos números. Essemétodo chegou à sua maturidade aplicativa com o Estudo dos Transportes do Sudão em1973 e houve um grande enriquecimento teórico entre 1974 e 1978. Conforme Nunes Jr. (2006) apud Oliveira et al. (2011) o método AHP baseia noprincípio de que “para se tomar decisões, a experiência e o conhecimento dos tomadores dedecisão, são tão valiosos quanto os dados utilizados”. Para Foman e Selly (2005, p.13) apud Oliveira et al. (2011) a metodologia AHPobedece à seguinte lógica: analytic (Analítico); hierarchy (Hierárquico); process (processo)e possui as seguintes características: aplicável aos problemas orientados por múltiplosatributos ou objetivos estruturados hierarquicamente; capaz de considerar simultaneamenteatributos quantitativos e qualitativos em sua análise, ao mesmo tempo em que incorpora aexperiência e a preferência dos tomadores de decisão; o resultado final permite definir umasequência cardinal da importância dos atributos e das alternativas; aplicável a questõescomplexas, que envolvam julgamentos subjetivos. De acordo com Ianez (2006), a principal característica que diferencia o métodoAHP diz respeito à forma com que a técnica define o problema a ser analisado. Parte doprincipio que o AHP é um sistema decisório complexo que deve ser definido segundo umaestrutura hierárquica composta de vários níveis, que compreendem os elementos cujascaracterísticas podem ser consideradas similares. Esse tipo de método facilita a estruturaçãodo problema especialmente nos casos em que o objetivo do sistema decisório consiste naseleção de alternativas segundo múltiplos atributos. De acordo com Saaty (1980) a grande vantagem do método AHP é permitir aos seususuários atribuir pesos relativos para múltiplos atributos, ou múltiplas alternativas para umdado atributo ao mesmo tempo em que realiza uma comparação par a par entre os mesmos. Abreu & Campos (2007) apud Azeredo et al. (2009) afirmam que o métodofundamenta-se na comparação de alternativas de escolhas, duas a duas, onde o decisorrealiza pares de comparações relativas a duas alternativas da estrutura de decisão,questionando-se qual elemento satisfaz mais e quanto mais. Ainda segundo Abreu & Campos (2007) apud Azeredo et al. (2009), por meio dométodo AHP busca-se responder à seguinte problemática: dado um conjunto de n
  • 69. 69alternativas, separar estas em classes equivalentes e fornecer uma pré-ordenação queexprima as posições relativas destas classes à luz de determinados critérios. Conforme Saaty (1980) O Método de Análise Hierárquica é um método simples econfiável. Permite a utilização de dados qualitativos e/ou quantitativos mensuráveis, sendoestes tangíveis ou intangíveis, na análise de critérios. O Método AHP tem aplicações emdiferentes áreas, tais como:• Economia/ Problemas administrativos- Design- Arquitetura- Finanças- Marketing- Benchmarking- Planejamento Estratégico- Seleção de Portfólio- Previsão- Alocação de Recursos- Análise de Benefício / Custo- Análise de Investimentos- Avaliação de Aquisições• Problemas Políticos- Resolução de Conflitos e Negociações- Jogos de Guerra• Problemas Sociais- Educação- Medicina- Direito- Setor Público
  • 70. 70- Comportamento em competição- Contratação e Avaliação de Desempenho de Profissionais• Problemas Tecnológicos- Seleção de Mercado- Tecnologia de Transferência- Seleção de Fornecedores- Satisfação do Cliente- Qualidade Total2.7.1 Estrutura do método AHP Embora o método AHP auxilie ao tomador de decisão analisar melhor seuproblema, ele não elimina a necessidade do apoio de especialistas fornecendo informaçõespara complementar o cenário a ser analisado pelo tomador de decisão. Conforme Raiffa (2004) apud Nunes Jr. (2006) o conceito de definição correta doproblema sugere que seja seguido um roteiro para a tomada de decisão:• Definição dos valores do tomador de decisão e definição do problema da decisão:para identificar o problema da decisão, é preciso conhecer os valores do tomador dedecisão, ou seja, o que é importante para ele, sem o qual pode-se identificar o problemaerrado, chegando a uma solução errada para o problema de decisão estudado;• Decomposição do Problema: os problemas deverão ser pesquisados, divididos eestruturados formando uma hierarquia. Essa hierarquia forma uma estrutura que permitevisualizar o problema em termos de objetivos e critérios ou atributos conforme figura 13.
  • 71. 71Figura 13 – Estrutura do método AHP.Fonte: Nunes Jr., 2006 apud Oliveira et al. 2001.• Estabelecer prioridades: as prioridades dos critérios/atributos são dadas porcomparação dois a dois em relação a sua contribuição ao critério imediatamente acima,levando-se em consideração sempre o contexto do objetivo estabelecido para a tomada dedecisão.• Síntese: se obtém através de um processo de avaliação e combinação de prioridadesaplicadas ao problema. Essa prioridade total é obtida através das ligações do modelo.• Análise de sensibilidade: é executada para avaliar a consistência do resultado nasalternativas, de acordo com cada um dos critérios que os compõe.• Iteração: nesse processo as etapas acima são repetidas várias vezes, para que cadaetapa seja revista proporcionando um melhor entendimento do problema através do modelodesenvolvido. Segundo Saaty (1980) existe um limite de critérios a serem utilizados. Esse limitede capacidade humana de processar informações simultaneamente com precisão varia de 5até no máximo 9. Portanto, sugere-se que os critérios/atributos não passem de 9.
  • 72. 722.7.2 Descrição das etapas do método AHP O estudo do método AHP tem início com a decomposição dos elementos de umproblema em hierarquia. Em seguida é feita as comparações binárias entre os elementos deum nível em relação ao critério do nível superior. Através destas comparações são definidasas prioridades e, devido à síntese, são definidas as prioridades globais. Por fim, faz-se aavaliação da coerência e da interdependia entre os elementos. As etapas do método podemser sucintamente definidas conforme:1. Definir o problema e a decisão designada2. Estruturar a hierarquia de um ponto de vista global3. Construir uma matriz de comparações binárias, estabelecendo o impacto de cadaelemento sobre cada critério em relação ao nível superior. O ser humano, por natureza, temcomo preferência atribuir um número inteiro quando julgando dois elementos, mas a matrizpermite transcrever este valor a uma dada posição e o recíproco (inverso) na outra posiçãosimétrica. Um elemento situado à esquerda é por convenção examinado em sua função,relativamente ao elemento situado no topo da matriz.4. Fazer todos os julgamentos necessários para desenvolver o conjunto de matrizes daterceira etapa. Os julgamentos múltiplos podem ser sintetizados utilizando os meiosgeométricos.5. Definir as prioridades depois de ter coletado todos os dados obtidos através dascomparações binárias e ter levado os recíprocos e os valores unitários sobre a diagonalprincipal, para testar a coerência.6. Efetuar todas as operações previstas nas etapas 3,4 e 5 para todos os níveis e todosos grupos hierárquicos.7. Utilizar a composição hierárquica para ponderar os vetores das prioridades pelopeso dos critérios e levar a soma em relação a todos os valores de prioridades ponderadascorrespondendo aos dos níveis imediatamente inferiores, e assim sucessivamente. Estasoperações vão dar um vetor de prioridades globais para o nível mais baixo da hierarquia.8. Avaliar a coerência de todas as hierarquias multiplicando cada índice de coerênciapela prioridade do critério correspondente e adicionando os produtos. O resultado é
  • 73. 73dividido pelo mesmo tipo de avaliação utilizando o índice de coerência aleatóriacorrespondente à dimensão de cada matriz ponderada pelas prioridades, comoanteriormente. A razão de coerência da hierarquia deve ser inferior ou no máximo igual a10%, caso contrário, deve ser revista a qualidade da informação.3. ESTUDO DE CASO A adoção de uma metodologia para seleção de fornecedores se faz necessária emtodas as empresas, desde as empresas de classe mundial até as pequenas empresasespecializadas na fabricação de determinados componentes. A cadeia de suprimentos abrange fornecedores de diversas camadas, porém,normalmente o processo estruturado de seleção por parte das empresas fica restrito apenasaos fornecedores de primeira ou segunda camada. A empresa foco desse trabalho é uma empresa de médio porte, 100% nacional,especializada em produzir cabos flexíveis de comando. Presente no mercado há mais de 50anos, essa empresa faz parte da cadeia de suprimentos de grandes montadoras localizada noBrasil, além de atender ao mercado de reposição. A empresa-foco é um importante fornecedor de primeira camada de grandesmontadoras, sendo que essa possui fornecedores no Brasil e na China. Esse trabalho demonstra como, através do método AHP, a empresa poderia melhorestruturar o seu processo de seleção de fornecedores. Como a aplicação do método parte da interação de várias áreas dentro da empresa,ele traz muitos benefícios para a mesma, como: autoconhecimento da organização,prioridades, estratégias, principais critérios que a organização leva em conta ao optar porum determinado fornecedor, entre outros. Para o fornecedor também há benefício, pois coma apresentação desse método de seleção, ele passa a conhecer as expectativas da empresa-cliente com relação a sua empresa e pode implantar melhorias visando um relacionamentode longo-prazo com essa empresa-cliente.
  • 74. 743.1 Levantamento dos critérios Os critérios foram levantados com base em uma pesquisa feita com seteprofissionais da empresa-foco. Todos esses profissionais têm experiência relacionada aodepartamento de suprimentos da empresa, em especial o supervisor de compras e o gerenteindustrial. O método da pesquisa consistiu na apresentação aos pesquisados de 17 critériosconsiderados importantes no processo de seleção de fornecedores, conforme quadro 8.Quadro 8 – Critérios gerais considerados no processo de seleção de fornecedores. Dentre esses critérios os pesquisados escolheram 5 e os pontuaram numa escala de1 a 5; sendo 1 – menos importante e 5 – mais importante, conforme quadro 9.
  • 75. 75Quadro 9 – Pontuação dos critérios gerais considerados no processo de seleção defornecedores. Somando a pontuação atribuída aos critérios pelos pesquisados, foram consideradospara realização desse trabalho, os quatro critérios melhor posicionados, conforme quadro10.Quadro 10 – Posicionamento dos quatro considerados como mais importante no processode seleção de fornecedores por parte dos pesquisados
  • 76. 763.2 Aplicação do Método de Análise Hierárquica (AHP) A empresa-foco utiliza em seus processos produtivos diversos tipos decomponentes, como: usinados, estampados, plásticos, borracha, entre outros. Além dediversos grupos de matérias-primas, como: arame, cabo de aço, PVC, cordoalhas, entreoutros. Como o objetivo desse trabalho é demonstrar como a empresa pode utilizar ométodo de análise hierárquica como uma ferramenta de seleção de fornecedores, foiescolhido apenas um grupo para análise, o grupo de componentes de borracha. Esse grupo écomposto por dezenas de componentes diferentes. A empresa possui basicamente dois fornecedores, um situado no Brasil e outro naChina. Grande parte dos componentes é fornecida pela empresa brasileira, apesar de aempresa chinesa apresentar grande diferencial tecnológico e produtivo em relação a essefornecedor brasileiro. Com a aplicação do método AHP, será possível constatar o quanto essa empresachinesa é melhor do que a brasileira em termos percentuais e, que consequentemente, aempresa deveria incrementar seus negócios com a empresa chinesa. O fornecedor brasileiro está situado no interior do estado de São Paulo, a cerca de 2horas da empresa-cliente. Apesar disso, atrasa quase todos os pedidos e há ocorrências dereprova de lotes entregues. Além disso, a empresa-cliente tem que fornecer e darmanutenção nos ferramentais de injeção. Por outro lado, a empresa chinesa produz os ferramentais e, embora a empresa-cliente pague por eles, o custo é cerca de 1/3 do ferramental produzido no Brasil. Todas asamostras para aprovação do ferramental são acompanhadas dos respectivos certificados deinspeção e material, além do PPAP (Processo de Aprovação de Peça de Produção). Ospedidos são embarcados no prazo e não há histórico de reprovação de lotes. A seguir, é demonstrado e explicado cada etapa da aplicação do AHP referente aoproblema apresentado.
  • 77. 773.2.1 Definir o Problema e os Respectivos Critérios O problema já foi definido anteriormente. Abaixo, na tabela 6 são apresentados oscritérios e as informações complementares sobre cada um dos fornecedores, necessáriaspara iniciar a aplicação do método. As informações sobre cada critério com relação a cada uma das empresas foramlevantadas em consenso com o diretor industrial da empresa-foco.Tabela 6 – Informações complementares com relação aos critérios de seleção defornecedores.3.2.2 Construção da Estrutura de Decisão Hierárquica Serão abordados três níveis hierárquicos para resolução desse problema, conformefigura 14, sendo: 1º nível hierárquico: meta global, nesse caso é a seleção de um fornecedor paracomponentes de borracha. 2º nível hierárquico: são considerados os critérios selecionados através da pesquisacom os funcionários da empresa envolvidos com o processo de seleção de fornecedores. 3º nível hierárquico: são apresentadas as opções, onde o Fornecedor A (F.A.) é ofornecedor brasileiro e o Fornecedor B (F.B.) é o fornecedor chinês.
  • 78. 78Figura 14 – Estrutura da decisão hierárquica em três níveis3.2.3 Construção das matrizes de preferência para cada critério Após definida as hierarquias, deve-se fazer a comparação par a par de cadaelemento no nível hierárquico, criando-se uma matriz de decisão quadrada. Com base na escala fundamental de Saaty representado na tabela 7, que varia de 1 a9, é feita a comparação par a par das alternativas. Baseado nessa escala deve-se determinar o grau de preferência por cada critério. Como no caso do problema exposto foram definidos quatro critérios,consequentemente serão construídas quatro matrizes que comparam os graus de intensidadepor pares em função de cada característica. Saaty (1980) recomenda que os critérios não sejam mais do que 9, sendorecomendado de 3 a 7 critérios para que o resultado do método seja consistente.
  • 79. 79Tabela 7 – Escala fundamental de comparações binárias elaborada por Saaty. A seguir são apresentadas as matrizes segundo os critérios de preferências definidosna pesquisa e julgados em conjunto com o diretor industrial da empresa-foco.
  • 80. 803.2.4 Normalizar as matrizes Nessa etapa deve-se dividir cada elemento da matriz pela soma da coluna a quepertence. Normalizar os valores de cada coluna de tal forma que a soma de todos os seuselementos seja igual a 1. A seguir são apresentadas as tabelas de normalização para cadacritério.
  • 81. 813.2.5 Obter a média de cada critério Para obter a média de cada critério deve-se converter as frações em decimais eencontrar a média aritmética de cada linha da matriz normalizada. O resultado representa ovetor de cada critério, conforme tabelas a seguir:3.2.6 Construir a matriz de prioridade Com os vetores encontrados na etapa anterior, deve-se construir uma matriz, na qualas linhas constituirão as alternativas e as colunas, os critérios, conforme tabela 20.
  • 82. 823.2.7 Construir a matriz de comparação dos critérios Após obter o vetor de prioridades ou de impacto das alternativas sob cada critérios,continua-se com o nível dos critérios. Deve-se então construir uma matriz de comparação dos critérios e então, repetir asetapas 3.2.4 e 3.2.5 para a classificação par a par. Como resultado, será obtido um vetor quecontém a média de cada critério. Conforme tabelas a seguir: Então, repete-se a etapa 3.2.4 obtendo as tabelas 22 e 22.1.
  • 83. 83 E depois repete-se a etapa 3.2.5, conforme tabela 22.2.3.2.8 Obter o resultado final Para tal, multiplicar a matriz obtida na etapa 3.2.6 pelo vetor da média obtido naetapa 3.2.7. O resultado será um vetor que contém a qualificação final de cada alternativa,conforme tabela 23.
  • 84. 84Figura 15 – Estrutura de preferências para os vários graus hierárquicos e a respectivasolução.3.2.9 Calcular a coerência do método para o problema Para todas as matrizes binárias do problema deveria ter sido feito o cálculo dacoerência. Mas esse cálculo só se justifica para matrizes de dimensão igual ou superior a3x3. No caso do problema exposto só há uma matriz de dimensão aceitável (4x4), que é amatriz de comparação entre critérios, conforme tabela 24. A etapa 3.2.9 é constituída de quatro sub-etapas.
  • 85. 853.2.9.1 Determinar a totalização das entradas Reduzir ao produto os valores da matriz apresentada na etapa 3.2.9 e multiplicarpelas médias obtidas na etapa 3.2.7 (tabela 32.2). Cálculos representados pelas tabelas 34.1e 34.2.3.2.9.2 Determinar o λ máximo Para isso considera-se o número de critérios, que no problema exposto são 4.Divide-se o vetor total de entradas pelo vetor da média, obtendo-se um novo vetor. Dessevetor resultante, somam-se as 4 parcelas e divide-se pelo número de critérios (4). Oresultado é o λ máximo. O cálculo é representado pela tabela 25.
  • 86. 86 Cálculo do λ máximo:3.2.9.3 Calcular o Índice de Coerência - IC3.2.9.4 Comparar o Índice de Coerência - IC com o Índice Aleatório - IA Comparar o Índice de Coerência – IC com o Índice Aleatório – IA e verifica se é ≤0.10 (10%). O Índice aleatório é representado pela tabela 26.
  • 87. 874 CONCLUSÃO Na etapa 3.2.8. foi possível constatar que o fornecedor B atingiu 69.09%, enquantoque o fornecedor A atingiu 30.94%. Perante esse resultado, o fornecedor mais adequado,de acordo os critérios e julgamentos da empresa-foco, é o fornecedor B, ou seja, ofornecedor chinês. Verificou-se na etapa 3.2.9.4 que a Relação de Consistência (RC)apresentou 0.0524, ou seja, <0.1, os critérios foram julgados coerentemente e o resultadoalcançado realmente expressa o consenso dos envolvidos na pesquisa. Como o fornecedor chinês não foi desqualificado em nenhum dos critérios, faz-senecessário para a empresa-foco incrementar o nível de negócios com o mesmo, criandouma relação de longo prazo. Da mesma forma, a empresa deve aplicar o método para osoutros grupos de componentes e matérias-primas para os quais mantém negócios - Brasil eChina. Considera-se, portanto, que o objetivo desse trabalho, que foi demonstrar como oMétodo de Análise Hierárquica pode ser usado como uma ferramenta de tomada de decisãono processo de seleção de fornecedores, foi atingido.
  • 88. 88REFERÊNCIASANDRADE, J. H.; MARÇOLA, J. A.; ESCRIVÃO FILHO, E. Proposta e implantação deum sistema de indicadores de desempenho fabril: questões estratégicas, técnicas ecomportamentais observadas no processo. In: Simpósio de administração da produção,logística e operações internacionais, 2009, São Paulo. Anais... São Paulo: SIMPOI, 2009.ARNOLD, T. J. R. Administração de materiais. 1. ed. Tradução de Celso Rimoli, LeniraR. Esteves. São Paulo: Atlas, 2009.AZEREDO, J. D. et al. Utilização do método de análise hierárquica (AHP) para aseleção de um sistema integrado d gestão (ERP). In: Encontro Nacional de Engenhariada Produção, 29, 2009, Salvador/BA.BALLOU, R. H. Logística empresarial: transporte, administração de materiais edistribuição física. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006._____. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logísticaempresaria. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.BAILY, P. et. al. Compras: princípios e administração. Tradução de Ailton BonfimBrandão. São Paulo: Atlas, 2000.BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração dacadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M, B. C. Gestão logística de cadeia desuprimentos. Tradução de Camila Teixeira Nakagawa, Gabriela Teixeira Nakagawwa. SãoPaulo, Bookman, 2006._____. Gestão da cadeia de suprimentos e logística. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.CAVALCANTI, A. M. et al. Modelo de avaliação de fornecedores através deindicadores de desempenho. In. XLIISBPO, 42. 2010, Bento Gonçalves/RS.CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo:Prentice Hall, 2003._____. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operação.São Paulo: Prentice Hall, 2008.CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégiaspara redução de custos e melhoria dos serviços. Tradução de Francisco Roque MonteiroLeite. São Paulo: Pioneira, 1997.
  • 89. 89DALLAS, W. D.; MORAIS, L. L. P. Administração da produção e gestão de operaçõesno contexto da logística integrada e da supply chain management. In: Simpósio deEngenharia de Produção, 2006, Bauru. XIII SIMPEP, 2006.POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagemlogística. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.HANDFIELD, R. B.; NICHOLS, E. L. Introduction to supply chain management. NewJersey (USA): Prentice-Hall, 1999.HEINRITZ, S. F.; FARREL, P. V. Compras: princípios e aplicações. Tradução deAugusto Reis. São Paulo: Atlas, 1979.IAÑEZ, M. M.; CUNHA, C. B.. Uma metodologia para a seleção de um provedor deserviços logísticos. Revista Produção, São Paulo, v. 16, n. 3, set/dez. 2006.KINGESKI, L. Medição de desempenho na cadeia de suprimentos: um estudo descritivoem uma empresa automobilística. Paraná, 2005. Tese (Mestrado em Engenharia deProdução e Sistemas). Pontifícia Universidade Católica (PUC), 133 p.NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia,operação e avaliação. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.NUNES JR, L. F. Tomada de Decisão com Múltiplos Critérios: Pesquisa Ação sobre oMétodo AHP em Pequenas Empresas. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção)Universidade Taubaté, 2006, 128 p.OLIVEIRA, A. A.; COSTA, J. A. F.; SOUSA NETO, M. V. Aplicação do método deanálise hierárquica na tomada de decisão para a adoção de computação em nuvem. In:Simpósio de administração da produção, logística e operações internacionais, 2011, RioGrande do Norte/RN. Anais... Rio Grande do Norte: SIMPOI, 2011.PELÁ, V. R. Estudo sobre o processo de seleção de fornecedores em segmento dacadeia automotiva. São Carlos, 2010. Monografia (Graduação em Engenharia da ProduçãoMecânica). Universidade de São Paulo (USP), 105 p.PERASSA, L. F. P.; ALMEIDA, D. A. ENEGEP, 19, 2000, São Paulo. Fatoresqualitativos e quantitativos no processo da seleção de fornecedores. Anais do ENEGEP2000.PIRES, R. I. Gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management): conceitos,estratégias, práticas e casos. São Paulo: Atlas, 2004.SAATY, T. L. Método de análise hierárquica. 3. ed. Rio de Janeiro: Makrom Books,1980.
  • 90. 90SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSK, P.; SIMCHI-LEVI, E. Cadeia de suprimentos – Projetoe Gestão: conceitos, estratégias e estudo de casos. Tradução de Marcelo Klippel. PortoAlegre: Bookman, 2003.SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nasoperações industriais. São Paulo: Atlas, 1993.