Neste trabalho conheceremos e discutiremos alguns dos assuntos mais relevantes em relação ao início e ao desenvolvimento de uma atividade empresarial. Vamos estudar e analisar as principais estratégias que devem ser adotadas pelos empreendedores, visando a garantir um início de sucesso para a empresa. O objetivo é possibilitar a melhora do raciocínio de planejamento estratégico, habilitando o aluno a identificar e qualificar situações e procedimentos que ocorrem no cotidiano do setor empresarial, principalmente voltadas às oportunidades de mercado que podem surgir e como essas oportunidades devem ser aproveitadas.

1. 7º Semestre
DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS I
Autor: Adriano Moitinho Pinto

3. APRESENTAÇÃO
Prezado(a) Educando(a),
Na disciplina Desenvolvimento de Negócios I, conheceremos e discutiremos
alguns dos assuntos mais relevantes em relação ao início e ao desenvolvimento de
uma atividade empresarial. Vamos estudar e analisar as principais estratégias que
devem ser adotadas pelos empreendedores, visando a garantir um início de suces-
so para a empresa.
O objetivo desta disciplina é possibilitar a melhora do raciocínio de planeja-
mento estratégico, habilitando o aluno a identificar e qualificar situações e proce-
dimentos que ocorrem no cotidiano do setor empresarial, principalmente voltadas
às oportunidades de mercado que podem surgir e como essas oportunidades de-
vem ser aproveitadas.
Nossa disciplina está dividida em 10 aulas.
Na aula um, DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS, faremos uma introdução
da disciplina, apresentando alguns dados referentes ao desenvolvimento de negó-
cios no Brasil, de modo que possamos entender o cenário do empreendedorismo
nacional.
Na aula dois, COMPETITIVIDADE, veremos como a competitividade influen-
cia o crescimento da empresa, moldando o estilo de competição que adotará du-
rante seu tempo de operação.
Na aula três, CONCORRÊNCIA, conheceremos alguns dos principais fatores
relacionados à análise dos concorrentes, visando aos estudos e às comparações,
para que possamos nos antecipar a qualquer iniciativa do concorrente.
Na aula quatro, CONDIÇÕES PARA ABERTURA DE UM NEGÓCIO, vamos pro-
curar entender quais são as principais etapas que um empresário deve seguir para
que possa abrir o próprio negócio.
Na aula cinco, PLANO DE NEGÓCIOS, veremos as principais características
de um plano de negócios e como ele deve ser elaborado.
Na aula seis, DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO, vamos buscar entender
quais são as estratégias mais utilizadas pelas empresas para a construção dos seus
produtos e como essas estratégias influenciam o comportamento da empresa.

4. Na aula sete, PRIMEIRO ANO DE ATIVIDADE, veremos as principais dificulda-
des encontradas pelas empresas no início de suas atividades.
Na aula oito, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, faremos a análise dos fatores
internos e externos de uma empresa, para avaliar qual é o desempenho obtido
durante a sua operação.
Na aula nove, ESTRUTURA DA EMPRESA, estudaremos como a empresa se
organiza em relação a seus processos internos e externos, e como se estabelece a
hierarquia para a preservação da ordem dentro da empresa.
E por fim, na aula dez, PLANEJAMENTO FUTURO, veremos como as peque-
nas e médias empresas devem se planejar, a fim de conseguirem estabilidade no
mercado para dar continuidade as suas atividades.
Acredito que o estudo desta disciplina será prazeroso e interessante, pois
o início da vida de uma empresa é, sem dúvida, um momento único da vida de
qualquer empreendedor.
Boa leitura!
Prof. Adriano Moitinho.

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AULA 01 - DESENVOLVIMENTO DE NEGÓ-
CIOS
Autor: Adriano Moitinho Pinto
Olá!
O objetivo desta aula é apresentar alguns dos conceitos iniciais do desenvolvi-
mento de negócios. Estudaremos alguns aspectos de motivação do empreendedor, a
construção da visão da empresarial e os impactos da empresa na vida do empreende-
dor.
Empreendedorismo e Motivação
Iniciar o próprio negócio é um sonho que muitos brasileiros, e por que não mui-
tas pessoas no mundo, mantêm em seus pensamentos. Podemos, em alguns casos,
notar que esse sonho pode, na verdade, ser o despertar de uma“veia empreendedora”
que quando alimentada pode gerar como fruto um pequeno negócio ou uma grande
empresa. Pense bem, grandes empresas de hoje começaram como negócios peque-
nos, em uma garagem e muitas vezes sem pretensões comerciais tão elevadas.
Quem diria que isso:
Figura 1: Protótipo MAC Idealizado por Jobs e Wozniak.
Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Apple1innards.jpg
Viria a se tornar isso:

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Figura 2: Tablet Apple, o início de uma nova geração de computadores portáteis.
Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Ipad-libro.jpg?uselang=pt-br
Certamente, a história está cercada de exemplos de pessoas que partiram de
muito pouco e hoje são os homens e mulheres mais ricos e influentes da terra.
Mas, o“lado negro da força”em geral é deixado de lado. Se considerarmos que
cada vendedor de cachorro-quente, cada vendedor de latinhas, cada pequena papela-
ria ou mercearia é uma tentativa de se lançar em um negócio próprio (o que de fato é),
o Brasil ainda enfrenta graves quadros de mortalidade das micro e pequenas empresas
logo no primeiro ano de atividade (apesar das reações nos últimos anos).
No texto apresentado pela NEC, podemos ter uma noção da realidade da pe-
quena e média empresa brasileira.
É inegável a força da pequena e média empresa no Brasil. Nove em
cada dez companhias no País tem uma receita anual inferior a R$
2,1 milhões e nelas trabalham 56% dos empregados com carteira
assinada, segundo levantamento do Sebrae. Números do Institu-
to Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) mostram que o total
de microempresas, entre 1996 e 2002, foi de 2,9 milhões para 4,6
milhões, com crescimento acumulado de 55,8%. Com isso, a parti-
cipação dessa turma de companhias no total de empresas no Bra-
sil passou de 93,2%, em 1996, para 93,6%, em 2002. O número de
trabalhadores dentro desse grupo pulou de 6,8 milhões para 8,9
milhões nesse mesmo intervalo. Esse volume de dados leva a uma
pergunta de extrema importância para o setor: por que morrem
tantas companhias de pequeno e médio porte no Brasil? Há várias
respostas. Desde a falta de crédito, passando pela alta taxa de juros
dos últimos anos e até mesmo a carga tributária. São impressões,
mas a elas deve-se acrescentar a falta de investimento em tecnolo-
gia por parte dessas empresas. E parece que isso está se tornando
uma grande preocupação de todos os envolvidos no assunto. Do
governo aos próprios empreendedores brasileiros. Sem tecnologia
ficamaisdifícilenfrentaromundodosnegócios.“Asdificuldadessão
inegáveis, mas ainda temos um longo caminho pela frente”, afirma

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Joseph Couri, presidente do Simpi, o Sindicato das Micro e Pequenas
Indústrias de São Paulo.
Fonte: (NEC, 2007, p.1)
Note que o texto fala que um número grande de trabalhadores com carteira as-
sinada está inserido no que chamamos de micro e pequena empresa, mas na verdade
podem ser estes os próximos a trilhar o caminho do empreendedorismo. Para que este
“caminho”não seja muito complicado, vamos aqui desfazer alguns mitos.
‚‚ Empreendedores não são feitos, nascem: sem dúvidas, esse mito é o pior de todos.
O que não faltam são despreparados com algum dinheiro no bolso pensado que são
empreendedores natos, mas na verdade estão gastando dinheiro e“dando nó em pingo
d’água” pra não falir todos os dias. A verdade é que com planejamento, paciência e sa-
bendo aproveitar oportunidades, qualquer pessoa pode iniciar um negócio.
‚‚ Qualquer empreendedor com boas ideias vai ganhar dinheiro: isso além de absurdo
vai contra a índole humana. Cada um tem um gosto diferente, o que implica que o que
pode ser uma boa ideia pra mim pode ser algo bobo para você. Para o empreendedor,
boas ideias são aquelas que combinam com as ideias dos clientes. E ainda assim, mesmo
que as ideias do empreendedor sejam voltadas para os desejos do cliente, nada garante
o retorno de capital, só o tempo de operação para validar se o investimento foi ou não
favorável.
‚‚ Empreendedores são jogadores: provavelmente quem disse isso perdeu muito dinhei-
ro com poker. Manter um negócio é tomar decisões o tempo todo. Uma decisão errada
pode te custar o negócio. Mas, apesar disso, o empreendedor deve sempre apostar em
boas ideias, baseado não em sorte (como é em um jogo), mas sim em estatísticas, pla-
nejamento e estratégia.
‚‚ Qualquer um pode começar um negócio. Olha que discurso bonito: “qualquer um
pode”. De fato, qualquer pessoa pode juntar um dinheiro e investir em um negócio. A
pergunta é: essa pessoa vai ter condições técnicas e psicológicas de manter esse ne-
gócio? Decisões baseadas pura e simplesmente em emoções geram muito risco para o
empreendimento. Logo, se faz necessário o equilíbrio mental para gerir um negócio.
Ainda sobre o empreendedorismo brasileiro, vale à pena lembrar-se das ori-
gens da empresa brasileira. Basicamente, podemos dizer que a grande maioria das
empresas brasileiras tem origem familiar, muitas das quais começaram como peque-
nos negócios e foram crescendo até se consolidar no cenário nacional.
Um doce exemplo:
Desde a primeira padaria criada por Delmiro Carballo Alfaya e seu
sobrinho José Faro Rua, muita coisa mudou. Hoje com 46 anos, a
Perini é formada por 8 lojas: Perini Master, Perini Pituba, Perini Barra,
Shopping Iguatemi, Shopping Barra e Shopping Paralela. São 800
funcionários, mais de 21 mil itens nacionais e importados e 2 mil
produtos de fabricação própria.Fonte: (PERINE, s.d.)

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Atualmente, a marca foi assumida pelo grupo chileno Cencosud, tendo como
objetivo o fortalecimento da mesma. Essas empresas familiares (que são aquelas influ-
ências por uma família ou relação familiar) possibilitam um fenômeno muito interes-
sante, que é o surgimento dos pequenos conglomerados empresariais. Por exemplo,
se eu tenho uma pequena farmácia, e meu primo tem uma empresa de entrega, pode-
mos fazer um acordo, em que eu vendo os medicamentos ele faz a entrega, ou ainda,
ele pode gerenciar minha logística junto ao meu fornecedor. Existem ainda exemplos
de empresas que começam com um determinado foco e, após algum tempo de opera-
ção, dividem suas atividades e englobam diversos setores. Um grande exemplo eram
as Industrias Matarazzo, que se desenvolveram a ponto de se tornarem praticamente
autossustentáveis (desde os insumos, manufatura até logística).
Mas por onde começar? Como saber o que inspirou Jobs a idealizar o Mac, ou
Gates a Pensar no Windows, Dummont no avião, e tantos outros que tinham apenas
ideias e conseguiram tornar realidade? Independente de dinheiro, status ou pressões,
cada um deles tinham algo em comum: Motivo.
Muito provavelmente, você já ouviu alguém dizer: “eu não estou motivado”.
Essa frase, na verdade, é comum toda vez que apresentamos algum tipo de repulsa
ou mesmo preguiça para executar certa atividade. Mas, entender verdadeiramente o
que é a motivação pode nos ajudar a compreender um pouco mais sobre o empreen-
dedorismo.
Apenas pela própria palavra, podemos ter uma noção do que é motivação:
MOTIVAÇÃO = MOTIVO + AÇÃO
A motivação pode ser entendida como um motivo para agir, em que esta ação
é caracterizada pela execução de uma determinada atividade. Recinella apresenta sua
visão do que é motivação:
Afinal o que é motivação? É ser feliz, é enxergar o mundo com outros
olhos, é conquistar resultados, é superar obstáculos, é ser persisten-
te, é acreditar nos seus sonhos, é o que?
Motivação segundo o dicionário é o ato de motivar; exposição de
motivos ou causas; conjunto de fatores psicológicos, conscientes ou
não, de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, que determinam
certo tipo de conduta em alguém. Sendo assim Motivação está in-
timamente ligado aos Motivos que segundo o dicionário é fato que
levar uma pessoa a algum estado ou atividade. Diante destas defi-
nições podemos supor que motivação é muito mais do que imagi-
namos inicialmente, ou seja, é tudo isso e nada disso, talvez seja na
realidade a origem de tudo isso. (RECINELLA, 2005)
A busca desse “algo” que serve com incentivo para que uma pessoa aja, foi e é
tema comum em pesquisas para saber quais as melhores alternativas para motivar um

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grupo. Pensando em como melhorar o desempenho da empresa, Frederick Herzberg
desenvolveu a teoria dos dois fatores motivacionais, em que basicamente ele buscava
mapear quais fatores gerariam mais satisfação aos funcionários procurando, gerando
assim um aumento de produtividade. O texto de Tolentino (2011) oferece uma melhor
noção da ideia de Herzberg:
A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick
Herzberg,apartirdeentrevistasfeitascom200engenheiroseconta-
dores da indústria de Pittsburgh. Estas procuravam identificar quais
as consequências de determinados tipos de acontecimentos na vida
profissional dos entrevistados, visando a determinar os fatores que
os levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os
fizeram sentir-se infelizes na situação de trabalho.
Fatores Higiênicos: Ou fatores extrínsecos, pois se localizam no am-
biente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das
quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são
administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos são:
o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que
as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e am-
bientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de
relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regu-
lamentos internos, etc. São fatores de contexto e se situam no am-
biente externo que cercam o indivíduo. Contudo, de acordo com as
pesquisasdeHerzberg,quandoosfatoreshigiênicossãoótimos,eles
apenas evitam a insatisfação e, quando a elevam, não conseguem
sustentá-la elevada por muito tempo. Porém, quando os fatores hi-
giênicos são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação
dos empregados.
Fatores Motivacionais: Ou fatores extrínsecos, pois estão relaciona-
dos com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o
indivíduo executa. Assim sendo, os fatores motivacionais estão so-
bre controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que
ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os senti-
mentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e
as necessidades de auto-reavaliação e dependem das tarefas que o
indivíduo realiza no seu trabalho.
Os estudos de Herzberg levaram a conclusão que os fatores que
influíam na produção de satisfação profissional eram desligados e
distintos dos fatores que levaram a insatisfação profissional. Assim,
os fatores que causavam satisfação estão relacionados à própria ta-
refa, relações com o que ele faz, reconhecimento pela realização da
tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção profissional
e capacidade de melhor executá-la. Por outro lado, constatou-se
que os fatores causadores de insatisfação são fatores ambientais,
isto é, externos à tarefa, tais como: tipo de supervisão recebida no
serviço, natureza das relações interpessoais, condição do ambiente
onde o trabalho executado e finalmente o próprio salário. (TOLEN-
TINO 2011).

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Hoje, é perceptível que o fator financeiro é um grande fator motivacional. Mui-
tas pessoas sempre que comentam sobre procurar uma melhora profissional, basica-
mente estão falando de uma oportunidade onde possam ganhar mais dinheiro. De
fato, esse fator motiva muitas pessoas a iniciar o próprio negócio, mas, a pergunta que
faço para reflexão é a seguinte: até que ponto o fator financeiro se sobrepõe a outros
fatores?
Desenvolver um negócio não é simplesmente investir dinheiro e esperar um
retorno. Em geral, para aquele empreendedor que está iniciando uma atividade, se ele
não se identifica com a atividade que desenvolve, ele pode estar na verdade se des-
gastando com uma atividade que lhe gera transtornos. Lembre-se de que a atividade
que o profissional desempenha é fator crítico para a sua própria motivação. Além do
investimento financeiro, vamos lembrar-nos de um investimento que, se malfeito, não
tem como recuperar: Tempo.
Certamente, antes de iniciar qualquer negócio, o empreendedor vai gastar tem-
po para fazer suas pesquisas de mercado, desenvolver seu plano de negócios (veremos
mais a frente durante o curso), dentre outras atividades. Imagine desenvolver todas es-
sas atividades -“pré-negócio”- para uma atividade com a qual você não se identifica e
que muito provavelmente não vai à frente por fatores motivacionais?
Então, podemos concluir que independentemente do fator financeiro, outros
fatores são tão ou até mais importantes para o novo empreendedor, definindo assim
uma motivação, estará com esse empreendedor por muito tempo (ou até ele encon-
trar novos motivos para agir).
A visão empresarial
Ao iniciar um negócio, seja ele qual for, devemos sempre lembrar que temos
algumas pretensões. Não me refiro aos gastos com os lucros provenientes daquele ne-
gócio, mas sim do desenvolvimento da própria empresa, ou seja, onde minha empresa
está hoje e onde ela estará amanhã.
Para exemplificar, pense em alguém que abriu um negócio destinado a lavar ve-
ículos. Suponha que você é cliente desse estabelecimento e lava seu carro lá pelo me-
nos 2 vezes por mês. Basicamente, se você é bem atendido e o serviço é bem prestado,
muito provavelmente você continuará nesse estabelecimento (vamos mencionar aqui
apenas serviço, deixando de lado questões como marketing e propaganda).
Mas aí eu lhe faço aquela pergunta maliciosa: e se aparecer um concorrente com um serviço
igual, ou melhor, e com um preço mais competitivo, o que é que você faz?
Voltando para a questão da motivação, você como cliente é motivado a fre-
quentar esse estabelecimento devido ao serviço e ao valor (não necessariamente nes-

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sa ordem). O “problema” é que, quando outra empresa lhe oferece o mesmo serviço
com um preço melhor (ou o contrário - mesmo preço com um serviço melhor), é natu-
ral que você seja motivado a mudar.
Pensando em uma situação como essa, e já fazendo uma pequena introdução
sobre o desenvolvimento de negócios, cabe ao administrador responsável pela em-
presa estar sempre buscado um crescimento contínuo para sua empresa. E de que
forma acontece esse crescimento?
Planejamento e visão
A visão pode ser entendida como as pretensões da empresa, ou seja, onde eu
quero estar daqui a determinado intervalo de tempo. Isso significa dizer que, se hoje
eu tenho uma empresa que opera atendendo 10 clientes por hora, eu devo traba-
lhar, planejar e executar minhas atividades de modo que em determinado intervalo
de tempo eu possa estar atendendo 12 ou 13 clientes, melhorando o serviço, e quem
sabe conquistando uma maior fatia de mercado. Oberherr, em seu texto, destaca a
importância da visão:
Mas afinal, o que é visão?
Mas afinal, o que é visão na vida profissional?
Entramos em qualquer empresa, inclusive as de pequeno porte, e
lá encontramos um banner com a visão da empresa.
De acordo com um dos maiores líderes de todos os tempos, John
Maxwell, a visão desenha o alvo, acende e alimenta a chama inte-
rior e nos impulsiona para atingir a nossa meta.
Para você entender melhor o que é visão, vou fazer algumas per-
guntas direcionadas para sua vida pessoal.
Onde você estará daqui cinco anos? O que você quer ser? O que
você quer ter? O que você quer fazer? O que você quer realmente
para a sua vida?
Essas são perguntas para as quais você deveria ter a resposta na
ponta da língua sempre.
Para saber aonde você quer ir, precisa saber primeiro aonde você
quer chegar. Como você vai chegar se não sabe para onde quer ir?
Eu e você precisamos saber realmente o que queremos para a nos-
sa vida. Só assim teremos chance de realizar algo, pois sabemos o

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que queremos realizar, sabemos o que queremos ser e fazer. Sabe-
mos o que é o sucesso para nós.
... O mercado de trabalho está cheio de “zumbis” perambulando pe-
las empresas ocupando lugares, desperdiçando tempo e trabalhan-
do somente para garantir o seu salário no fim do mês.
Se você for um deles, estará indo para o mesmo lugar para o qual
eles irão, para o buraco, para a grande equipe dos desempregados,
para o fracasso profissional. E você não quer isso, quer?
Então saiba realmente qual é a visão de sua empresa. Descubra
para onde ela está indo, para que assim você possa participar da
viagem. Mas, acima de tudo, saiba para onde você quer ir. Qual é
realmente a sua visão?
Pense nisto, desejo a você tudo de bom e muito mais.
(OBERHERR, 2011)
Alguns exemplos de visão muito famosos:
‚‚ Visão Petrobrás: Visão 2020 - Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de
energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.
‚‚ Visão GOL: Ser a melhor companhia aérea para viajar, trabalhar e investir.
A visão é um traço importante da empresa e, assim sendo, não importa o tama-
nho da empresa, se você começa com um empreendimento hoje, é fundamental que
você visualize e planeje sua empresa para os próximos anos.
Impacto da Empresa na vida do empreendedor
Abrir uma empresa é, sem dúvida, uma grande mudança na vida de qualquer
pessoa. Pense bem, uma pessoa que foi sempre empregado de alguém e agora passa a
ser dono do seu próprio negócio, sem dúvida, passou por uma transformação enorme.
E aí? Como agir?
Sabe aquela ideia de“eu sou meu patrão eu não tenho horários”? Esqueça isso.
Mas do que ninguém, o comprometimento com o seu negócio começa em você, o que
significa dizer que agora, mais que nunca, você precisa ter horários, responsabilidade
dobrada e muita, mas muita competência para gerenciar seu tempo e dinheiro.

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Quando falamos do pequeno empreendedor, não devemos descartar, por
exemplo, a nova rotina a qual esse será submetido. Novos problemas, novos desafios
e novas responsabilidades são parte do cotidiano desse “novo empresário” que, não,
importa o tamanho do negócio, é agora portador de um empreendimento que pode
deixá-lo realizado tanto profissionalmente quanto pessoalmente.
Pensando nesse lado psicológico, é importante que os novos empreendedores
estejam preparados para a nova “carga” que vão assumir. Cursos como os oferecidos
pelo SENAI capacitam e habilitam pessoas para entender as suas responsabilidades
enquanto empresários e assim possibilitam a criação de novos postos de trabalho, ge-
rando assim um ciclo que é extremamente benéfico à economia nacional.
Devemos lembrar, existe uma grande diferença entre o homem e o empresário,
principalmente financeiramente falando. Sabe aquela decisão sobre contratar um fun-
cionário para sua empresa? Nada de fazer isso na“pele”do homem, e sair contratando
parentes por afinidade ou fatores emocionais. Não estou dizendo para que você seja
frio como gelo, mas, devemos lembrar que decisões passionais podem ser prejudiciais
a sua empresa.
Financeiramente falando, a situação ainda é pior. É comum, pequenos empre-
sários mesclarem o dinheiro da empresa com o dinheiro das tarefas domésticas, o que
pode ocasionar uma queda no fluxo de caixa da empresa (veremos isso mais adiante
no semestre). Comumente falando, é mais ou menos pegar aquele dinheiro que en-
trou na venda de algum produto, e pagar alguma conta de dentro de casa, e, caso você
precise daquele dinheiro para suprir uma necessidade da empresa... vai ficar faltando.
O melhor a se fazer para não misturar o pessoal com o profissional é estabelecer
algumas regras:
‚‚ Horários: não importa se você é o seu patrão. Estabeleça horários e cumpra-os.
‚‚ Métodos: elabore uma metodologia de trabalho e a execute. Lembre-se de que a pa-
dronização das suas atividades garante um melhor controle do processo desenvolvido
por você em sua empresa, minimizando a chance de erros, e, de certa forma, já criando
uma instrução de trabalho para futuros empregados.
‚‚ Finanças: um conselho é pensar que o dinheiro gerado no seu negócio não é seu, mas
sim da sua empresa. Fazendo isso, você garante que seu fluxo de caixa se mantenha
estável, evitando assim inconvenientes ou surpresas.
‚‚ Investimentos: investir é um passo importante para definição da nova empresa. Cada
investimento representa um pequeno“degrau”, o qual a empresa deve subir para alcan-
çar um melhor status.
Essas regras têm como objetivo garantir que você possa gerir o seu negócio de
forma segura, minimizando as chances de pequenos problemas que podem ser fatais
para a empresa.
Finalizando, é vital que todo empreendedor esteja sempre se atualizando. Num
mercado cada vez mais competitivo, é fundamental que os gestores, gerentes e donos

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de empresas estejam sintonizados com o que há de mais moderno. Obsolescência é
um fator que deve sempre ser evitado, afinal de contas, não dá pra começar um em-
preendimento sendo alguém ultrapassado.
Espero que tenha gostado. Nesta aula, busquei apresentar uma introdução do
que veremos durante o curso, focando o aspecto empreendedor. Na próxima aula da-
remos continuidade ao curso falando da competitividade. Esteja pronto. Até a próxi-
ma!
SÍNTESE
Nesta aula, vimos uma introdução do que será ensinado durante o curso, abor-
dando os temas empreendedorismo e motivação, de modo a criar as bases que servi-
rão de apoio para o desenvolvimento do curso.
Vimos que o aspecto motivacional é, antes de tudo, um fator muito forte para
o empreendedor e que, basicamente, se este aspecto for negligenciado ou menospre-
zado, pode vir acarretar alguns problemas na ordem emocional.
Pudemos ver ainda a questão da visão e como as empresas, desde seu início,
devem ser pensadas para o futuro, de modo a estabelecer metas e elaborar planos
para que os objetivos da empresas sejam alcançados.
E, por fim, comentamos sobre o impacto da empresa na vida pessoal do em-
preendedor, pois a mudança causada nas pessoas, ao assumir uma responsabilidade
desse porte (administrar um pequeno negócio), pode ser um verdadeiro turbilhão de
informações que, se não forem bem processadas, podem gerar alguns problemas.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
Maria trabalha atualmente em uma empresa na qual tem total liberdade de
opinião e está sempre atuando junto ao seu supervisor para solucionar pequenos pro-
blemas na empresa, empresa esta que é conhecida por ser referência de mercado e
por uma política de manutenção dos funcionários.
No último ano, Maria conseguiu um aumento salarial e agora consegue pagar
tranquilamente suas despesas domésticas e ainda lhe sobra um pouco para seu lazer.
Sua maior despesa é a sua faculdade de Administração, que lhe consome aproximada-
mente 60% do seu salário, porém, como ainda mora com os pais, ela não tem outras
despesas tão urgentes, apenas o cartão de crédito e a conta do celular.
Porém Maria foi aprovada em um concurso que havia feito há 2 anos atrás para
a função de policial civil, em que irá receber de salário quase o triplo do que ganha
atualmente.
Maria informou o ocorrido a seu superior e o mesmo lhe fez uma proposta de
lhe dar um cargo mais alto e com um aumento de salário, porém, mesmo com o au-
mento, o cargo público pagaria bem melhor.
Com essas informações, se você fosse Maria, o que você faria e por quê?

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LEITURAS INDICADAS
DOLABELLA, Fernando. O segredo de Luísa. São Paulo: Editora de Cultura, 2006.
MAXIMINIANO, Antônio César Amaru. Fundamentos de administração: manual
compacto para formação tecnológica e sequenciais. São Paulo: Atlas, 2004.
SITES INDICADOS
http://www.administradores.com.br/
http://www.merkatus.com.br
http://www.executiveforums.com/portuguese/meetings-FER.asp
REFERÊNCIAS
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SP: Papirus; Editora da Universidade Estadual de Campinas, 1995.
TOLENTINO, Carolina. Teoria dos dois fatores. Disponível em: http://monografias.brasilescola.com/admi-
nistracao-financas/teoria-dos-dois-fatores.htm. Acesso em: 09 set. 2011.
DOLABELLA, Fernando. O segredo de Luísa. São Paulo: Editora de Cultura, 2006.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de
Janeiro: Campus, 1986.
NEC. Boas notícias. Business solutions. São Paulo. 4.ed., 2007. Disponível em: <http://www.nec.com.br/
download/destaques/business/topaz.pdf>. Acesso em: 09 set. 2011.
OBERHERR, Jeremias. Mas afinal, o que é visão? Disponível em: <http://www.administradores.com.br/
informe-se/artigos/mas-afinal-o-que-e-visao/51321/>. Acesso em: 09 set. 2011.
PERINE. Disponível em: <http://www.perini.com.br/aperini.asp>. Acesso em: 09 set. 2011
PORTER, Michael. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
RACINELLA, Roberto. O que é motivação? Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-
se/artigos/o-que-e-motivacao/11360/>. Acesso em: 09 set. 2011.

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AULA 02 - COMPETITIVIDADE
Autor: Adriano Moitinho
Olá!
Esta aula tem como objetivo abordar o assunto competitividade apresentando
os pontos que influenciam na melhoria da empresa, objetivando inicialmente um po-
sicionamento de mercado e posteriormente a disputa por uma melhor colocação no
mercado.
O que é competir
No mundo de hoje, a competição é um fator comum na vida das pessoas. Há
competição por empregos, oportunidades, vagas, produtos, tempo e uma infinidade
de outros fatores que fazem parte do cotidiano das pessoas. Mas afinal, o que é com-
petir?
Segundo o Dicionário online de português, competir significa concorrer na bus-
ca de um objetivo. A partir dessa afirmação, podemos dizer que, por exemplo, quando
você quer uma vaga de emprego onde várias pessoas também estão querendo, você
estará competindo (concorrendo) com essas pessoas. Já podemos, então, afirmar que
a competição está ligada a concorrência.
Pensando de forma mais abrangente, a competição se estabelece quando você
precisa realizar determinada tarefa de melhor forma que outra pessoa. O esporte, em
geral, é um bom exemplo de competitividade, pois um competidor busca sempre (em
geral) derrotar o outro. Assim sendo, é muito provável que você passe diariamente por
situações onde você precise se empenhar para superar outra pessoa numa mesma
atividade.
Ainda tratando do aspecto pessoal, a competição deve se dar sempre de forma
sadia. Por exemplo, se há apenas uma vaga de estacionamento, você precisa estacio-
nar seu carro e há mais uma pessoa interessada na vaga, o que você faz? O objetivo
das duas pessoas é o mesmo, “a vaga”, então se estabeleceu o motivo da competição.
Quem chagar primeiro, ganha. Apesar de parecer uma situação boba, podemos usar
essa situação para descrever alguns prós e contras da competição.
Aspectos favoráveis
‚‚ Limites: a competição apresenta os limites que são possíveis chegar nas condições
atuais nas quais você se encontra. No nosso exemplo, dá pra saber, por exemplo, qual
seu menor tempo pra manobrar o carro.

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‚‚ Teste de habilidades: nos limites, você testa até onde vão suas aptidões, o teste de
habilidade está voltado para um comparativo entre você e outras pessoas que realizam
a mesma atividade que você.
‚‚ Aprendizagem: a melhor forma de conhecer um concorrente é vendo as habilidades
dele. Então, cada vez que você“mede forças”com um competidor, você está aprenden-
do e conhecendo algumas das habilidades dele e consequentemente estará preparado
para um próximo embate.
Aspectos desfavoráveis
‚‚ Forçar limites: os limites são ampliados com treino e tempo. Quando os limites são for-
çados estamos na verdade perdendo a especificação da atividade feita. Por exemplo, no
caso de estacionar o carro, se você aumentar a velocidade a mais do que você consegue
controlar o carro
‚‚ Coletividade: Em geral, a competitividade está associada a um competidor, ou uma
equipe de competidores que estão disputando algo com um concorrente. Imagine den-
tro de uma empresa dois setores disputando maior participação no orçamento. Cada um
vai querer uma“maior fatia do bolo”, e então vai buscar de varias formar se sobressair ao
outro setor. Isso é um erro, pois esses setores não devem competir entre si. Eles devem
buscar o trabalho em conjunto e cada um terá a participação orçamentária condizente
com suas necessidades.
Ainda sobre os pontos positivos e negativos da competitividade, o sócio-diretor
do Grupo Bridge, Celso Braga, em declaração ao portal administradores.com.br (2011),
afirma que“Profissionais competitivos existem aos montes Brasil afora, mas nem todo
mundo admite a característica”. Braga (2008) afirma ainda que:
Pessoas assim existem, mas estão em baixa. Hoje, na maioria das
empresas, não há mais espaço para a competição. O foco passou
a ser o trabalho em equipe. Tanto que, já no processo seletivo, elas
costumam ser cortadas. É nítido quando alguém é competitivo. Seu
discurso, na entrevista de emprego, é todo na primeira pessoa: eu
fiz, eu realizei. Na dinâmica em grupo, ele ou ela toma a dianteira.
(BRAGA, 2008 apud RHF, 2008).
Isso não significa que a competitividade está com seus dias contados. Sempre
haverá a necessidade daquele tipo de profissional que quer sobressair-se aos demais
e, por essa razão, acaba proporcionando melhores resultados que os companheiros
de trabalho.
E quando comenta sobre a competitividade por parte do gestor, Braga (2008)
apresenta uma visão onde o gestor deve ser visto como um conciliador e não um com-
petidor.

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Recentemente, estava conversando com uma pessoa que contou
ter um gerente muito bom em sua empresa, mas que não poderia
promovê-lo por conta de seu estilo competitivo. Como ele poderia
subir e ser diretor sem resolver antes o conflito que tem com o gru-
po? Não dá, porque um diretor tem a função de conciliador (BRAGA,
(2008) apud RHF, 2008).
Um grande problema é que alguns gestores não sabem diferenciar a motivação
da competição, e assim acabam na verdade gerando problemas devido à cobrança
excessiva ou ainda pior, projetando nos funcionários a total responsabilidade pelos
eventuais fracassos de planos que possam acontecer.
Sintetizando o que foi dito até agora, a competitividade é a“arte de competir”, o
que leva a pessoa e a empresa a uma evolução acentuada, mas que pode gerar incon-
venientes possivelmente, grandes desentendimentos.
O comportamento organizacional
Podemos perceber que a competitividade está associada ao comportamento
dos indivíduos. Por exemplo, se uma empresa é competitiva, quer dizer que os indi-
víduos operam essa empresa de modo que ela tenha “pique” para competir com os
concorrentes. Assim, na verdade, estamos dizendo que o comportamento é um fator
chave em relação à competitividade. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006):
Comportamento organizacional é um campo de estudo voltado
a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento hu-
mano no contexto das empresas. Subjacentes a esta definição de
comportamento organizacional, encontram-se três considerações
importantes:
1 - O comportamento organizacional enfoca comportamentos
observáveis, tais como conversar com colegas de trabalho, utilizar
equipamentos ou preparar um relatório. Porém, também lida com
as ações internas, como pensar, perceber e decidir, as quais acom-
panham as ações externas.
2 - O comportamento organizacional estuda o comportamento das
pessoas tanto como indivíduos quanto como membros de unidades
sociais maiores.
3 - O comportamento organizacional também analisa o “comporta-
mento” dessas unidades sociais maiores grupos e organizações - por
si. Nem os grupos nem as organizações se comportam do mesmo
jeito que uma pessoa. Entretanto, certos eventos de unidades so-
ciais maiores não podem ser explicados somente como resultado de
comportamentos individuais. Esses eventos devem ser entendidos
em termos de processos grupais ou organizacionais.
(WAGNER III; HOLLENBECK, 2006, p. 6)

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Então, um negócio se desenvolverá a partir das premissas comportamentais de-
senvolvidas pelo gestor da empresa ao iniciar seu negócio. Imaginemos, por exemplo,
que um gestor deseje adotar em sua empresa um estilo de gestão participativo. Então,
fará parte da cultura comportamental daquele funcionário a participação em todas as
atividades. Mas, caso ele opte por um sistema de gestão competitivo, é bem provável
que os funcionários adotem um comportamento organizacional competitivo, o que
como vimos, pode ser bom ou ruim, considerando que bom seria um trabalho conjun-
to para competir com a concorrência, e ruim seriam os funcionários competindo entre
si por vantagens pessoais ou para seus setores.
Analisando mais a fundo a questão do comportamento, podemos dividi-los em
três tipos: Comportamento Microorganizacional; Comportamento Mesoorganizacio-
nal; Comportamento Macroorganizacional.
Wagner III e Hollenbeck (2006) definem os três tipos de comportamento da se-
guinte forma:
O comportamento microorganizacional ocupa-se principalmente
do comportamento do indivíduo ao trabalhar sozinho. Três áreas da
psicologia foram as principais vertentes do comportamento micro-
organizacional: a psicologia experimental com suas teorias sobre
aprendizagem, motivação, percepção e stress; a psicologia clínica
com seus modelos de personalidade e desenvolvimento humano e
a psicologia industrial com suas teorias sobre a seleção de emprega-
dos, atitudes no local de trabalho e avaliação de desempenho. Entre
as questões por ele examinadas, estão: Quais os efeitos das diferen-
ças de aptidões sobre a produtividade do empregado? Como as pes-
soas sentem o seu local de trabalho? O que motiva os funcionários a
desempenhar seus cargos? Porque alguns sentem-se satisfeitos com
seu trabalho enquanto julgam-no estressante?
O comportamento mesoorganizacional é um terreno que faz a
ponte entre outras duas áreas do comportamento organizacional.
Concentra-se principalmente na compreensão dos comportamen-
tos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos. Além de
compartilhar origens com as outras áreas do comportamento orga-
nizacional, o comportamento messoorganizacional desenvolveu-se
a partir de pesquisas nos campos da comunicação, da psicologia
social e da sociologia interacionista, que fornecem teorias sobre tó-
picos como socialização, liderança e dinâmica de grupo. O compor-
tamento mesoorganizacional busca respostas para questões como:
quais formas de socialização incentivam os que trabalham juntos
a cooperar entre si? Como a produtividade de um grupo pode ser
melhorada? Que combinação de aptidões entre os membros de um
equipe aumenta o desempenho do grupo? Como gerentes podem
determinar que líder potencial será o mais eficaz?
O comportamento macroorganizacional diz respeito à compreen-
são dos comportamentos de empresas inteiras. As origens do com-
portamento macroorganizacional podem ser situadas em quatro
disciplinas principais: a sociologia, com suas teorias sobre estrutura,

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status social e relações institucionais; a ciência politica, com suas
teorias sobre poder, conflito, negociação e controle; a antropolo-
gia, com suas teorias sobre simbolismo, influência cultural e análi-
se comparativa; e a economia, com suas teorias sobre competição
e eficiência. A pesquisa em comportamento macroorganizacional
considera questões como as seguintes: de que forma o poder é ad-
quirido e retido? Como os conflitos podem ser solucionados? Que
mecanismos podem ser utilizados para coordenar atividades de
trabalho? Porque existem diferentes formas de estrutura organiza-
cional? Como uma empresa deve ser estruturada para lidar melhor
com as influencias que a envolvem?
(WAGNER III; HOLLENBECK, 2006, p. 7)
Entendendo a questão do comportamento, podemos analisar o indivíduo e o
negócio separadamente. Para Wagner III e Hollenbeck (2006), o indivíduo tem papel
fundamental no comportamento da empresa como o todo, e logo, podemos dizer que
o“somatório desses comportamentos”formará o comportamento da empresa.
O comportamento macroorganizacional aborda as questões que envolvem a
competitividade onde podemos verificar que a competição sugere uma possível liga-
ção com o poder, ou seja, você entra em uma competição para obter o poder sobre
determinada situação.
Daí, podemos dizer que na verdade quando iniciamos um negócio estamos em
uma disputa na qual estamos perdendo, e só através da competitividade podemos
nos igualar e, quem sabe, ultrapassar os concorrentes.
Como detalhes importantes dos três tipos de comportamento quando relacio-
nados à competitividade, podemos citar:
‚‚ Diferença de aptidões: é impressionante o efeito da competitividade entre os indiví-
duos de uma mesma equipe. Como brasileiro entendedor de futebol, imagine que em
um time um atacante queira ser melhor que o outro, o que ele vai fazer? No popular, vai
ser“fominha”. Isso quer dizer que ele vai prejudicar o desempenho do time por egoísmo
ou, e ai que entra a questão da diferença de aptidões, para se estabelecer frente ou con-
corrente direto dele que seria o outro atacante do time. Então, podemos dizer que os
fatores que o levam a competir é a ameaça de um concorrente. Há casos ainda em que
alguém busque a competição por se achar superior ao individuo que atua atualmente
naquela atividade. É importante lembrar que atualmente, as empresas buscam o traba-
lho em grupo e a partir daí o grupo pode competir com outros grupos externos, compe-
tição interna apenas a saudável que não venha prejudicar os interesses da empresa.
‚‚ Formas de socialização: Pensando em melhorar as questões de competição interna,
as empresas vêm investindo em formas de socialização entre os funcionários. Para os
novos empreendedores é bom já começar com esse tipo de politica. É mais ou menos
como elaborar um ambiente comportamental em que todos os funcionários tenham
noção das suas responsabilidades e do seu papel para o desenvolvimento da empresa,
de modo a não se precipitar em relação a buscar competições desnecessárias com co-
legas de trabalho.

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‚‚ Poder: é comum que pequenos empreendedores possam pensar em um dia crescer e
conquistar uma maior fatia de mercado. Podemos dizer que as empresas líderes do mer-
cado detêm o poder sobre as menores. Pense bem, se você tem uma pequena empresa
de venda de móveis, que atende a demanda de um bairro e adjacências, seus concor-
rentes são empresários do mesmo porte que você. Então, entre as empresas de mesmo
porte podemos dizer que o poder está equilibrado. Imagine agora que uma loja das
Casas Bahia é implantada ao lado da sua loja. Muito provavelmente o que aconteceria
é que você seria “esmagado” pelo “poder” (barganha com fornecedores, preço, prazo,
condições de pagamento e variedade de produtos) do seu “mega” concorrente. A lição
que podemos tirar desse exemplo é: competir com um concorrente muito poderoso é a
mesma coisa que assinar a sentença de morte da empresa. Então, caso isso ocorra com
você, procure se adaptar rapidamente a sua nova realidade.
‚‚ Influência cultural: caso você possua sua unidade comercial em um ambiente favo-
rável à competição, esteja atento. Isso acontece muito em localidades onde os comer-
ciantes praticamente brigam pelo mesmo cliente. É interessante que essa briga é fator
decisivo quanto à permanência de um empreendedor no seu ramo de atividade. Alguns
ramos de atividade necessitam desse tipo de comportamento e, portanto é preciso que
o empreendedor esteja adaptado. Esses ramos são dessa forma, em geral, devido ao
perfil dos clientes ou de aspectos culturais das regiões.
‚‚ Status social: pense bem, se hoje você alcançou um determinado status social, você
gostaria de voltar a um estágio anterior socialmente ou economicamente falando? Pro-
vavelmente não. O que acontece é que a competição pode ser originada através da ne-
cessidade de se manter no nível onde você se encontra. Assim, o que acontece muitas
vezes são tentativas desesperadas por parte de empreendedores em ter um negócio
que sustente o seu estilo de vida. Todo cuidado é pouco, a falta de planejamento é fatal.
A questão do Status é um fator comportamental e deve ser sempre analisada tanto para
a questão do negócio a se abrir quanto para o tipo de concorrência que será estabeleci-
da por você com seus concorrentes.
‚‚ Conflitos: O melhor a se fazer é evitar conflitos. Quando estes forem inevitáveis deve-
mos buscar minimizá-los ou terminá-los rapidamente. Duas empresas competindo en-
tre si abrem espaço para uma terceira que pode ser uma ameaça. Logo, podemos dizer
que existe o momento certo para se iniciar uma competição.
‚‚ Economia: caracterizando a competitividade como um evento que pode ocorrer entre
dois grupos, podemos dizer que, economicamente, a competição ocasiona alguns fato-
res interessantes. Por exemplo, empresas competindo por clientes podem aplicar preços
mais baixos, o que dá maior poder de compra ao cliente.
Precisamente, os fatores comportamentais influenciam as pessoas que com-
põe os grupos. Assim podemos dizer que a competitividade tem origem no compor-
tamento (postura) e, portanto, concluímos que o controle da competitividade de uma
pessoa, grupo ou empresa deve ser feito no que tange à questão comportamental.
A vantagem competitiva
Entendendo a competição e os motivos da competição com sua origem no
comportamento (postura) adotada pela empresa, podemos entender o que é a vanta-
gem competitiva.

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Uma definição a qual considero apropriada para Vantagem competitiva é a for-
necida por Farias (2011) ao portal Merkatus (2011):
Vantagemcompetitivaoudiferencialcompetitivoéumaouumcon-
junto de características que permitem a uma empresa diferenciar-
se, por entregar mais valor aos seus clientes, em comparação aos
seus concorrentes e sob o ponto de vista dos clientes. (FARIAS, 2011
apud MERKATUS, 2011)
Resumindo, é a vantagem que uma empresa possui em relação ao seu concor-
rente, frente aos clientes, financiadores, fornecedores e os agentes envolvidos com
essa empresa.
A busca pela vantagem competitiva é uma característica fundamental para
os pequenos empreendedores. Pense bem, você é novo em um mercado e precisa
se estabelecer. Certamente, você vem preparado para, pelo menos, oferecer alguns
opcionais que seu concorrente não oferece, e que, em verdade, estão associados ao
atendimento das expectativas dos clientes, afinal o que você pretende é criar e depois
aumentar sua carteira de clientes.
Veja que já estamos falando de um diferencial. É aquela velha conversa“o mer-
cado precisa de um, não de mais um”. Por uma questão cultural e social, no Brasil (e em
muitos países do mundo que não possuem uma visão holística), o diferencial é valori-
zado. Tendo em vista isso, quanto mais fora de um padrão for um negócio é provável
que ele tenha um apelo para atrair clientes maiores. Ou seja, o diferencial é na verdade
a capacidade de inovar dentro de um cenário que está consolidado. Exemplificando,
vamos imaginar uma loja de produtos para animais domésticos. Então, se a loja ven-
de produtos para cães, gatos, peixes e outros é muito provável que ela atenda uma
demanda específica de clientes daquela região baseada na procura de produtos para
determinados animais. Imagine, agora, que essa loja acaba de ganhar um concorren-
te e que esse concorrente além de ter a loja vendendo os produtos para os animais,
vende também alguns animais e tem um serviço de veterinária, tosa e banho de ani-
mais. A situação para a primeira empresa mencionada se complica, pois, se por acaso
as duas empresas praticam preços semelhantes, a que possui mais serviços pode ser
mais cogitada devido a quantidades de serviços que podem ser feitas em um único
ambiente.
É verdade que o gosto do cliente conta muito, e existe a questão da fidelidade
por parte do cliente, então, como podemos na verdade trazer o cliente para “nosso
lado”?
Competitividade e cliente
No meio da briga entre duas empresas está o cliente, que na maioria das vezes
é o beneficiado. A competição entre as empresas obriga-as a melhorias, o que faz o
cliente ter melhores opções.

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Porém, muitos clientes são estimulados por fatores culturais e emocionais (ge-
ralmente ligados a tradições, família, vivência, influência pessoal e outras) que os le-
vam a consumir um determinado produto, mesmo quando ele mesmo acha que outro
poderia ser melhor.
Ponha-se na sua condição de cliente, quando uma empresa está evoluindo e
buscando lhe agradar mais, você percebe? Provavelmente sim, não é? Pequenas ati-
tudes já causam impacto. Pequenos negócios que oferecem alguns “mimos” aos seus
clientes conseguem fidelizar mais rapidamente esses clientes. Em geral, pequenas
ações como estacionamentos para clientes em compras, vitrines mais vistosas, pro-
dutos de boa qualidade e atendimento personalizado são algumas das características
mais comuns que os pequenos empreendedores incorporam para agradar ao cliente.
Na maioria das vezes, é possível reservar algum tempo para uma participação mais
ativa do empreendedor com seus clientes, o que facilita na questão da competividade,
pois um contato mais próximo com os clientes“garante”uma vantagem em relação ao
seu concorrente que não tem proximidade com seu cliente.
Se o seu cliente nota que você está tentando agradá-lo, isso significa que quase
imediatamente está subindo no conceito dele, ao mesmo tempo em que está atraindo
os clientes do seu concorrente, que também estão visualizando suas ações voltadas
para seu cliente. Teoricamente, mesmo sem estar focado em competir com seu con-
corrente, mas sim em agregar valor ao seu produto para beneficiar seu cliente, você
está, de certa forma, ameaçando o seu concorrente, estabelecendo assim uma com-
petição.
Se o seu concorrente não tomar uma providência, é bem provável que você
“roube” os clientes dele. Assim, pensando em melhorar seu negócio para seu cliente,
você está criando um diferencial competitivo, pois você está agregando valor ao seu
produto e, melhor ainda, está fazendo o seu negócio evoluir.
A mudança do comportamento
Como já foi mencionado, já falamos sobre o diferencial e a valorização do indi-
vidual. Essa ideia, na verdade, está caindo, e muito rapidamente. Com a globalização,
o sistema de gerenciamento japonês acabou sendo adotado pelas grandes empresas,
visto que ele (o sistema japonês) é muito eficiente, pois aborda a visão de todo o pro-
cesso onde todas as pessoas envolvidas entendem de basicamente tudo que acontece
na elaboração e construção de um produto.
Esse tipo de gestão possibilita a formação de unidades de trabalho mais coesas,
onde, os integrantes dessa unidade de trabalho sabem das dificuldades enfrentadas
pelos outros integrantes, criando assim um ambiente onde a cooperação vai prevale-
cer.
Como é de conhecimento geral,“se está dando certo, vamos imitar”, as peque-
nas empresas já adotam um sistema baseado no modelo japonês (integração). Nas
pequenas empresas, a adoção desse modelo na verdade é mais fácil visto que as ativi-
dades em geral são concentradas nas mãos de poucas pessoas.

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Quando falamos da competitividade e da mudança de comportamento, esta-
mos, na verdade, apontando uma iniciativa de mudança de paradigma cultural. Esta-
mos deixando de lado um estilo de gerenciamento individualista, onde cada um quer
o melhor para seu setor, e passamos a um estilo de gerenciamento conglomerativo,
considerando que o todo é mais importante que o individual. Quando os membros de
um grupo consideram mais importante o todo, um fato extremamente favorável ocor-
re: a competição entre os membros de um mesmo grupo acaba (torna-se saudável)
possibilitando uma melhoria contínua das habilidades do grupo e consequentemente
melhores resultados produtivos.
Não devemos esquecer que a competitividade é algo comum em qualquer
instância social e econômica. É natural do ser humano buscar melhorias e, portanto,
sempre haverá competição por melhores posições. O que os novos empreendedores
devem estar sempre atentos em relação à competitividade, são os limites que ele pode
alcançar, afinal, a qualquer pequeno erro, existirão sempre concorrentes dispostos a
“dar uma ajudinha”para lhe empurrar pra baixo.
Por fim, é importante uma empresa buscar sempre se manter competitiva. O
mercado é muito inconstante, logo, empresas que não buscam melhorias, ou diferen-
ciais (em relação à concorrência) estão fadadas ao fracasso. O melhor caminho para se
consolidar no mercado é nunca parar de crescer, evoluir e, o principal, encontrar a cada
dia novas formas de encantar seu cliente.
Espero que tenha gostado e, na próxima aula, daremos continuidade aos as-
suntos já estudados, abordando o tema concorrência, onde vamos buscar entender
o papel da concorrência no seu negócio, no seu estilo de gerência e na questão da
competitividade. Até a próxima.
SÍNTESE
Nesta aula, pudemos ver o que é a competição e sua presença cada vez mais
constante na sociedade marcando a incessável busca por melhores condições sociais
e financeiras.
Pudemos ver os prós e os contras da competitividade, analisando alguns fa-
tores que podem servir como incentivo para a melhoria dos processos utilizados na
empresa.
Vimos ainda o comportamento organizacional, conhecendo a sua importância
em relação à competitividade e abordando os comportamentos microorganizacional,
mesoorganizacional e mecroorganizacional.
Comentamos sobre a relação entre a competitividade e o cliente, onde na ver-
dade se estabelece uma competição indireta.
E finalizamos falando sobre a mudança no comportamento de gerenciamento
das empresas, buscando uma visão mais integrada dos processos dentro da empresa
e evitando competições internas na empresa.

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QUESTÃO PARA REFLEXÃO
Sua empresa é a única em uma avenida que trabalha com peças e acessórios
para veículos.Você possui um grande espaço físico e trabalha utilizando apenas 14 de
sua área total. Perto de sua loja, há uma casa de show, uma revendedora de veículos e
uma loja de móveis.
Você não possui estacionamento para seus clientes e suas vendas estão caindo,
mas seu negócio ainda se mantém bastante rentável. Em um espaço muito próximo a
sua loja, um empresário vai construir uma loja do mesmo porte que a sua vendendo
os mesmos produtos e ainda usando o espaço para promover eventos de vendas de
carro.
Você precisa ganhar mais dinheiro para promover a abertura de uma nova uni-
dade de vendas. Que atitudes você tomaria para ganhar mais dinheiro?
LEITURAS INDICADAS
DOLABELLA, Fernando. O segredo de Luísa. São Paulo: Editora de Cultura, 2006.
MAXIMINIANO, Antônio César Amaru. Fundamentos de administração: manual compacto para formação
tecnológica e seqüenciais. São Paulo: Atlas, 2004.
SITES INDICADOS
http://www.administradores.com.br/
http://www.merkatus.com.br
http://www.executiveforums.com/portuguese/meetings-FER.asp
REFERÊNCIAS
BRAGA. Competitivo, eu? Confira os prós e os contras da competitividade. Disponível em: <http://
www.rhf.com.br/materias/materia.asp?id=179>. Acesso em: 19 set. 2011.
COUTINHO, Luciano e FERRAZ, João Carlos. Estudo da competitividade da indústria brasileira. Campi-
nas, SP: Papirus, Editora da Universidade Estadual de Campinas, 1995.
DOLABELLA, Fernando. O segredo de Luísa. São Paulo: Editora de Cultura, 2006.
FARIAS, Carlos. Vantagem competitiva: O Que E Como? Disponível em: <http://www.merkatus.com.
br/10_boletim/120.htm>. Acesso em: 19 set. 2011.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de

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Janeiro: Campus, 1986.
PORTER, Michael. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
WAGNER III, Jonh A.; HOLLENCEBCK, Jonh R. Comportamento organizacional: criando a vantagem com-
petitiva. São Paulo: Saraiva, 2006.

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AULA 03 - CONCORRÊNCIA
Autor: Adriano Moitinho
Olá!
Esta aula tem como objetivo fazer um estudo sobre a concorrência, abordando
desde a influência dela sobre seu empreendimento, como sua influência sobre o mer-
cado, os agentes de comércio e, principalmente, sobre seu cliente.
Os conceitos abordados na aula passada, em que estudamos competitividade,
serão relembrados nesta aula, devido à sua grande importância para a compreensão
dos assuntos que serão discutidos aqui.
Concorrentes
Concorrentes, assim como os competidores, estão disputando um mesmo“prê-
mio”. De certo modo, a concorrência é um indicador sobre o mercado, pois mercados
competitivos são espaços propícios para investimentos.
Sobre a concorrência, vamos estudar alguns aspectos, os quais o entendimento
possibilitará ao aluno entender como funciona a concorrência, e como tirar vantagem
dela.
Quem é meu concorrente?
Em primeiro lugar, quando falamos de delimitação de concorrência, é preciso
saber quem é seu concorrente. Para isso, vamos separar os concorrentes em duas ver-
tentes:
‚‚ Concorrente direto: seu concorrente direto é uma empresa do mesmo porte que
a sua e que atua no mesmo ramo que você, basicamente com o mesmo produto. O
concorrente direto é como se fosse o seu rival, disputando os mesmos clientes. Para
um melhor entendimento, podemos citar o Mcdonalds e o Burger King. Ambas são em-
presas de grande porte, atuam no ramo de fast food e seus produtos são basicamente
os mesmos (hambúrgueres). Visto que ambas oferecem um mesmo produto, elas estão
disputando o mesmo cliente (nesse caso, estamos considerando apenas que os clientes
desejam comer um hambúrguer, não estamos considerando o gosto desses clientes).
‚‚ Concorrente indireto: aqui podemos fazer uma nova divisão, entre os concorrentes
indiretos, que vendem o mesmo produto que você, em geral pequenos comerciantes
que atuam no mesmo ramo de mercado que as grandes empresas. Em geral, não ofere-
cem ameaça às grandes empresas, mas conseguem ter sua lucratividade. Há também os
concorrentes indiretos que atuam no mesmo ramo, mas não vendem o mesmo produto.
Por exemplo, quando falamos no ramo de fast food, não só hambúrgueres são os produ-
tos comercializados. Então, teoricamente, o Mcdonalds estaria competindo não só com
as franquias que vendem hambúrgueres, mas sim com todas as outras franquias que
comercializam fast food.

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Então, se você é um pequeno empresário, certamente, não ache que o Mcdo-
nalds é o seu concorrente direto. Você deve entender que o seu foco é outro, está di-
recionado para um público específico.Você estaria atuando, na verdade, aproveitando
um nicho do mercado, atendendo a públicos menores e absorvendo uma mínima fatia
do mercado.
Entendendo a sua posição em relação ao mercado total, você pode, então, deli-
mitar quem é o seu concorrente.
Vamos pensar da seguinte forma: meu concorrente direto é aquele que tem o
mesmo porte que eu e trabalha vendendo um produto igual ou semelhante ao meu.
Então, se eu vou abrir uma padaria, o meu concorrente direto será outra padaria nas
proximidades.
Isso também é importante, a localização. Se alguém tem uma padaria a oito-
centos quilômetros de você por mais que seja do mesmo porte que você e que venda
exatamente os mesmos produtos, ele não é seu concorrente; afinal, o público alvo é
diferente.
Figura 1 - Quem é meu concorrente?
Fonte: UNIFACS
Assim sendo, a etapa de delimitação da concorrência é muito importante. Ima-
gine só você pensar que pode competir com uma empresa, muito maior que você,
de igual para igual? Empresas grandes têm capital para negociar com fornecedores e
para baixar os preços, de modo que fique inviável para você trabalhar naquela faixa de
preço. Então, o importante é manter-se no mercado, sabendo com quem realmente
você pode competir.
Por fim, é importante delimitar quem é o seu concorrente direto e quem é o in-
direto, pois, assim, você poderá realizar seu planejamento com mais precisão, sabendo
o que vai enfrentar pela frente.

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Pesquisa
Sabendo quem é seu concorrente é importante saber como ele trabalha, o que
o público acha dele, de quais fornecedores ele compra (informação que, muitas vezes,
é fundamental, visto que daí você pode conseguir mais fontes de fornecimento). En-
fim, é importante saber o máximo de informações possíveis sobre seu cliente.
Figura 2 - Conhecendo a concorrência
Fonte: Montagem sobre Imagens: www.fordesigner.com / Brands of the world - http://www.brandsoftheworld.com/
Podemos entender que a concorrência ocorre quando dois fabricantes de um
mesmo produto estão competindo entre si. Assim sendo, é primordial saber contra
o que você está competindo. Afinal, em condições normais, ninguém entra em uma
disputa para perder.
Então, por que pesquisar o concorrente? Vamos listar aqui alguns motivos:
‚‚ Conhecer os processos - Cada empresa trabalha de um modo particular. Ainda que,
muitas vezes, se utilizem de um mesmo equipamento ou sistema, cada empresa desen-
volve formas diferentes de trabalho, promovendo, assim, algumas diferenças que vão
distingui-las. Conhecendo os processos do seu concorrente, você pode corrigir os seus
ou aprimorar algum dos seus processos onde seu concorrente é deficiente, criando, des-
sa forma, uma diferenciação competitiva muito grande.
‚‚ Atendimento - O contato com o público é fundamental. Se o seu concorrente trata
o cliente melhor que você, tome cuidado e procure rapidamente se adaptar. Acontece
que, em muitos casos, os clientes podem migrar de um empreendimento para o outro
justamente por causa do tratamento que recebem. Analise como seu concorrente lida
com o cliente e procure absorver dali o que há de melhor.
‚‚ Equipe de trabalho - Quem faz a empresa são as pessoas que trabalham nela. Se o
seu concorrente tem uma equipe de trabalho melhor que a sua, então, provavelmente,
a empresa dele é melhor que a sua. É comum a contratação de profissionais da concor-
rência, mas um profissional não é uma equipe inteira, assim sendo, o mais adequado é
procurar estar sempre capacitando a sua equipe, pois os clientes vão ficando progressi-
vamente cada vez mais exigentes.
‚‚ Estrutura física - Imagem é tudo, ou quase. O seu cliente vai ver sua estrutura física,

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é a primeira imagem que seu cliente terá de você. Sabendo o que o seu concorrente
tem, você pode modificar sua estrutura para aproveitar o melhor dos dois lados (do seu
concorrente e o seu).
‚‚ Clientes - Procure saber o que o cliente do seu concorrente está achando dos serviços
que a ele são prestados. Quando você consegue “roubar” o cliente do seu concorrente,
você está ampliando a sua margem de clientes e diminuindo a dele, ou seja, você está
dando um passo para ser uma empresa maior que seu concorrente. Para garantir que
o contrário não ocorra (que o seu concorrente lhe roube seus clientes), busque saber o
que seu concorrente tem de bom e tente fazer igual ou melhor. Não esqueça: seu cliente
é quem paga suas contas.
‚‚ Produto - É o ponto chave na questão da concorrência. Se o seu concorrente tem um
produto melhor que o seu, a situação está complicada. Quando me refiro ao produto,
estou me referindo a todo o processo da venda, que vai desde a recepção do cliente até
o consumo do produto foco em si. Caso detecte que o produto do concorrente é melhor
que o seu, procure reformular seu produto para lhe garantir melhores qualificações. Esse
comparativo entre produtos é importante. Porém, caso o seu produto seja melhor que
o do seu concorrente, nada de se descuidar. Seu concorrente estará buscando melhorar
o produto dele para te superar, o que significa que, se você “dormir no ponto”, vai ficar
para trás.
A fase de pesquisa deve ser realizada com o máximo de cuidado. Decisões
tomadas com base em informações, sem fundamentação, podem custar caro. Para
a realização das pesquisas sobre a concorrência, devemos nos utilizar dos seguintes
passos:
‚‚ Delimitação do problema - As pesquisas devem ser focadas. Você não vai pesquisar
diversos fatores em uma única pesquisa. Procure delimitar bem qual o foco das pesqui-
sas, buscando maximizar as informações coletadas sobre um único tema.
‚‚ Metodologia de pesquisa - Para cada tipo de item a ser pesquisado, deve-se elaborar
uma metodologia de pesquisa. É importante notar que, em alguns casos, será necessário
“provar”do produto do cliente (assim como o Ronald na Figura 2); em outros casos, pes-
quisas com o público, ou mesmo análise das operações do seu concorrente. Identifique
uma metodologia adequada e a aplique.
‚‚ Análise de dados -Tenha cuidado com as informações coletadas. As pesquisas devem
ser feitas com base na metodologia estatística adequada. Por exemplo, a movimentação
na sua loja aumentou e, no mesmo dia, na do concorrente diminuiu. Não ache que você
ganhou a sorte grande, procure verificar o que, de fato, ocorreu com o concorrente, pois
algum fator externo pode ter influência direta sobre isso, por exemplo, alguma obra sen-
do executada que obstrua o caminho.
‚‚ Ações - Acabada a fase de pesquisas, as ações devem ser tomadas conforme as infor-
mações coletadas. Vale ressaltar que, muitas vezes, mesmo sabendo que o cliente tem
um produto melhor, ou utiliza-se de processos mais eficientes, por falta de recursos, às
vezes, não é possível tomar nenhuma ação imediata. O melhor é realizar algum planeja-
mento de longo prazo visando contornar a situação. Nunca aplique os recursos que você
não tem, pois você pode ser comprometer.

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As pesquisas devem ser periodicamente realizadas. Sempre que possível, é pre-
ciso analisar o que a concorrência está arquitetando. Assim, é importante estar sempre
programado para estudar a concorrência, independente do porte da sua empresa.
Clientes
Já falamos sobre o cliente, mas vamos aqui dar uma maior especificação em
relação ao papel do cliente em relação à concorrência.
Primeiro, devemos lembrar que você está concorrendo com quem quer que
seja por causa justamente do cliente. Cada cliente tem seus motivos para escolher os
seus serviços ou os serviços do concorrente. Imaginemos que cada atitude que você
toma em relação ao seu negócio tem impacto sobre o cliente, mas, como cada cliente
tem suas próprias razões, nem tudo que você fizer será apreciado por todos os seus
clientes. Analisando as características mais genéricas entre os clientes, podemos citar:
‚‚ Localização - Como já foi dito, a imagem é importante. A questão da localização, na
verdade, tem relação com o cliente quando pensamos, por exemplo, na comodidade,
no bem-estar, proporcionado por um lugar adequado, ou ainda em vantagens, como
proximidade de casa ou de outras facilidades na localidade onde está instalado.
‚‚ Aspectos culturais - Não ignore a questão cultural do seu cliente. Um conselho: pro-
cure sempre ser imparcial. Ser tendencioso pode afastar alguns clientes, o que não é
adequado. Por exemplo, no Brasil, times de futebol costumam representar grande riva-
lidade. Mesmo que torça por determinado time, lembre-se: agora, você não é torcedor,
mas sim empresário. Evite menções a seu time, afinal, mesmo que o cliente torça pelo
adversário, ainda assim ele é seu cliente.
‚‚ Facilidades - Clientes gostam de facilidades. Em geral, é possível seduzir alguns clien-
tes devido a pequenas facilidades que eles podem encontrar, independente de qual
serviço esteja sendo prestado. Um estacionamento, condições de pagamento, rapidez,
entre outras, são algumas das facilidades que, em geral, são valorizadas pelo cliente.
‚‚ Condições de pagamentos: Além de facilidades, podemos dizer que as condições de
pagamento são um verdadeiro chamariz. Vale a pena lembrar que, atualmente, se com-
pra mais utilizando cartões que dinheiro vivo, e essa é uma tendência que cresce com
muita rapidez. Esteja preparado para receber o cliente e, principalmente, esteja prepara-
do para receber o dinheiro do cliente, da forma que ele vier.
‚‚ Receptividade - Entenda que quem paga suas contas é o seu cliente, então, ele tem
razão. O cliente deve ser bem tratado sempre. Fidelize seu cliente hoje e você terá um
consumidor do seu produto para sempre. A forma como você recebe o seu cliente é um
momento critico entre ele ser seu cliente de longa data ou ser alguém que vai fazer pro-
paganda negativa do seu negócio. Pense bem: você como cliente gostaria de enfrentar
isso.

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Figura 3 - Fila de banco
Fonte: Eurritimia - http://www.flickr.com/photos/eurritimia/4247985165/
Quando sua clientela é estabelecida baseada em um grupo muito específico de
pessoas (ou empresas), você deve buscar ainda mais fatores que são levados em conta
pelo seu cliente.
Atualmente, a sociedade está mais atenta à questão ambiental, por isso está
mais vigilante quanto ao comportamento das empresas em relação ao desperdício
de materiais e recursos. Na verdade, as questões sociais em geral estão sendo ampla-
mente discutidas.,Assim, os clientes também estão cobrando mais das empresas ações
voltadas para devolver a sociedade um pouco do que as empresas ganham.
Isso serve como propaganda, mas o foco não é esse. Devemos saber que o
principal para uma empresa é estar em conformidade com as expectativas do cliente.
Minimizando a importância dessas expectativas, você está indo contra a vontade do
cliente e, consequentemente, está afastando-o do seu empreendimento.
Então, basicamente, devemos supervalorizar o cliente e dimensionar o nosso
negócio, de forma a atrair mais clientes e manter os clientes já fidelizados cada vez
mais satisfeitos.
Monopólio
O monopólio é, como podemos dizer, o outro lado da moeda, ou seja, uma situ-
ação onde não existe concorrência. Como definição, temos que monopólio é:
Em linhas gerais, monopólio significa ausência de concorrência e
existência de um único fornecedor. No monopólio, o fornecedor de
produtos pode impor qualquer preço a suas mercadorias ficando,
entretanto, sujeito ao nível de vendas dele decorrente. Como geral-
mente o mercado compra tanto menos quanto maior for o preço,
o monopolista fixa o preço que lhe dá maior lucro tendo em vista a
relação entre custo e produção. Ao reduzir a produção, o monopo-
lista pode aumentar o preço já que é o único fornecedor. Além dis-

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so, se o monopolista não teme a entrada de nenhum concorrente,
optará pelo preço que maximize o lucro puxando-o para cima. Se
a entrada de um novo concorrente for difícil, mas não impossível,
o monopolista, por ser o “dono” do mercado, pode optar por fixar
um preço suficientemente baixo para desestimular a entrada de
qualquer concorrente. Por essa e outras razões, os monopólios não
são muito bem vistos por grande parte dos consumidores. (Portal
Renasce Brasil, 2011).
Como pode ser visto na definição, os monopólios, em geral, não são muito bem
vistos, pois criam a dependência de um único vendedor daquele determinado produ-
to. Porém, podemos verificar que o monopólio, muitas vezes, pode-se dar de forma
natural, como é o caso de companhias que exploram o serviço de distribuição de ener-
gia elétrica, em que, basicamente, há apenas um fornecedor para todo um estado (por
exemplo, a Coelba, na Bahia). O monopólio pode-se dar através da aquisição de todos
os concorrentes. Esta segunda opção é proibida por lei no Brasil.
Porém, grandes empresas podem concorrer entre si e praticamente monopoli-
zarem um determinado segmento do mercado. Quando temos uma situação em que
poucas empresas detêm, praticamente, todo um segmento de mercado, denomina-
mos de oligopólio. Num conceito mais específico, o oligopólio pode ser definido da
seguinte forma:
Combina as características do monopólio e da concorrência. Nos
oligopólios há poucos fornecedores e cada um detém uma parcela
grande do mercado, de forma que qualquer mudança em sua polí-
tica de vendas afeta a participação de seus concorrentes e os induz
a reagir. Por exemplo, se um fornecedor reduzir o preço abaixo do
nível geral do mercado, ele atrai os clientes dos concorrentes. Se os
poucos concorrentes baixarem seus preços na mesma proporção,
de modo que nenhum deles fique em vantagem em relação aos de-
mais,provavelmenteonívelgeraldelucrosereduzirá.Porisso,numa
oligarquia às vezes acontece dos fornecedores fazerem “acordos de
cavalheiros” (cartel) e fixarem os mesmos preços como se fosse um
monopólio. (Portal Renasce Brasil, 2011).
Vale lembrar que a formação de cartéis também é proibida por lei no Brasil.
Em geral, pequenos empreendedores estão a mercê de grandes empresas. Pen-
se bem, se você é fabricante de chocolates finos, tem uma pequena fábrica e atende a
um peno publico, seu lucro pode até ser interessante para você, mas quando compa-
rado com as vendas de empresas como Copenhagen ou Cacau Show, não simbolizam
nem um dia de vendas. Porém, supondo que uma dessas empresas se sinta incomo-
dada com sua concorrência, ela pode simplesmente baixar os preços (ou adotar outras
formas de atrair o cliente) que torne a sua situação em relação à competição extrema-
mente desfavorável e, até mesmo, inviável economicamente.
O que fazer para evitar esse tipo de concorrência? Em primeiro lugar, devemos

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lembrar que somos pequenos e eles grandes, logo, não existe concorrência direta. Se-
gundo, devemos saber que nossos recursos, por se tratar de uma pequena empresa,
são extremamente limitados, quando comparados aos deles. Terceiro, a melhor forma
de não perder o seu cliente é fidelizando-o. Então, faça a maior carteira de clientes que
puder e faça o possível para que eles sempre optem por você.
No Brasil, acontece uma situação muito interessante em relação à questão do
monopólio. Um produto muito consumido em todo território nacional é a cerveja.
Estamos rodeados de marcas (Skol, Brahma, Schin, Antártica...). Basicamente, cada
região tem sua preferência, mas praticamente todas estão presentes em todos os es-
tados. Quase a totalidade dessa variedade de marcas (rótulos), no Brasil, pertence a
dois grupos INBEV e Schincariol. Então, quando você pede uma Skol ou uma Brahma,
o dinheiro está indo para o mesmo cofre, INBEV (no Brasil ANBEV, visto que o prefixo
IN foi conferido após a compra de cervejarias internacionais). Mas, se você é daque-
les que prefere uma Skin ou uma Devassa, o caixa da Schincariol ficaria mais robusto.
Atualmente, a INBEV é a maior cervejaria do mundo e teve sua origem aqui no Brasil.
Os donos dessa empresa continuam investindo e comprando novas cervejarias pelo
mundo, ampliando ainda mais a capacidade de produção e a penetração em novos
mercados.
Quando se fala em consumo de cerveja, o Brasil, segundo o Sindcerv (Sindicato
Nacional da Indústria da Cerveja), está atrás apenas da China, dos Estados Unidos e da
Alemanha. Daí vem uma pergunta: por que a INBEV não compra a Schincariol e domi-
na o mercado nacional?
Antes que você diga que o preço seria muito alto, devemos lembrar, não tiran-
do o mérito da Schincariol, que o grupo INBEV adquiriu gigantes internacionais da
indústria cervejeira no mundo e ainda teve“fôlego”para pagar 4 bilhões pela compra
da franquia de fast food Burguer King. Acredite, dinheiro o grupo tem. Um investimen-
to desses é viável porque, além de consolidar-se como a marca mais consumida na
América latina, poderia tornar-se líder mundial.
Lembra que eu falei que a lei brasileira impede que uma empresa, simplesmen-
te compre a outra e assim estabeleça um monopólio? Aí está a explicação. Anualmen-
te, o mercado cervejeiro movimenta bilhões de reais. Se uma única empresa monopo-
lizasse toda fabricação, distribuição e comercialização desse produto no país, a não ser
que o governo interviesse, ela poderia aplicar as condições que bem entendesse.
Desse modo, o governo espera proteger os clientes de abusos que possam ser
cometidos pelas empresas.
Tudo seria muito bonito se não houvesse um pequeno detalhe: a INBEV, en-
quanto empresa brasileira, não pode comprar a Schincariol (que é outra empresa bra-
sileira), mas ela pode comprar uma empresa internacional. Suponha, por exemplo, que
uma cervejaria europeia decida comprar a Schincariol. Tudo bem, negócio feito. Não
haveria monopólio e, na verdade, a nova empresa seria um entrante potencial, trazen-
do novos produtos e apresentando novas opções de comercialização. O problema é
que, sendo essa nova empresa estrangeira, nada impede que a INBEV possa comprá-la
e, assim, assumir quase que a totalidade do mercado nacional de cervejas.
Entende a gravidade da situação? Ainda há muito que se discutir sobre mo-