Comment positionner vos Missions de Conseil Social ?

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Etude conduite par ADP et la Profession Comptable pour determiner : le perimetre des missions sociales en cabinet, l'analyse des pratiques de conseil social, les attentes des TPE en matiere de conseil …

Etude conduite par ADP et la Profession Comptable pour determiner : le perimetre des missions sociales en cabinet, l'analyse des pratiques de conseil social, les attentes des TPE en matiere de conseil social

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  • 1. CAHIER SPECIAL la profession Octobre 2008 comptable aujourd’hui et demain •••••••••• laprofessioncomptable.com Sommaire page I. Introduction 2 ▪ Objectifs de l’étude ▪ Méthodologie de l’étude Avant-propos ▪ Le profil des cabinets interrogés Un premier cahier spécial de La Profession Comptable « Quel est le prix de II. Le périmètre des missions de 5 revient d’un bulletin de paie en cabinet ? », réalisé en partenariat avec ADP et conseil social diffusé lors du Congrès de l’Ordre des Experts-Comptables à Toulouse en 2006, a permis à de nombreux experts-comptables d’analyser la productivité de leur ▪ Les constats mission de paie, et a été une aide précieuse à l'optimisation de l'organisation de leur service paie. ▪ Les enseignements Pour ce 63ème Congrès consacré aux entreprises et pour poursuivre les III. Les missions de conseil 8 réflexions sur les missions sociales, il nous est apparu important de consacrer un social proche de l’environne- second cahier spécial aux missions de « conseil social » de l’expert-comptable ment paie au regard des attentes de son marché. En tant que partenaire privilégié de plus de deux millions de TPE et de PME, passerelle entre la sphère privée des ▪ Analyse des missions réalisées entreprises et la sphère publique (administration…), il est naturel qu’il s’intéresse à ce que souhaitent et pensent les entreprises. Pour autant, dans la pratique, ▪ Regard sur les missions est-il aisé pour l’expert-comptable de produire des missions de conseil social ? non réalisées Et dans quelles mesures répondent-elles aux besoins de ses clients ? IV. Les missions de conseil 13 L’étude réalisée s’appuie sur l’analyse : social élargi • es pratiques et souhaits de développement des cabinets, par les D experts-comptables de BBA, ▪ Les raisons de mise en œuvre • es perceptions et des attentes des dirigeants de TPE par keydrivers D ▪ L’analyse des différentes pratiques Consulting, • e l’expérience d’ADP dans l’innovation et la conception de nouvelles D ▪ Les principaux freins à la mise en offres de service. œuvre Cette étude peut aider les cabinets à définir leur offre de conseil social au ▪ Les facteurs de développement regard des exigences et enjeux de leur devoir de conseil, à mener une réflexion sur la structuration et l’organisation de leur département social, et à mieux ▪ Les enseignements comprendre leurs clients. Elle conduit à déterminer : • es facteurs clés de succès et les freins au développement des missions L V. Etat des lieux des attentes 22 de conseil social, des dirigeants de TPE • es conditions de structuration d’une offre de conseil social, L • a cartographie des pratiques en matière de conseil social au regard des L ▪ Comment les attentes des TPE sont- souhaits d’accompagnement des TPE en la matière. elles structurées ? Nos remerciements vont à tous les experts-comptables et dirigeants de TPE ▪ Quels sont les principaux services participants, ainsi qu’à toutes les équipes qui ont travaillé sur cette étude. attendus ? Marie-Laure PARTHENAY Philippe CLERC ▪ Quelle est la légitimité de l’expert- Président de BBA Directeur Général d'ADP comptable ? ▪ Les enseignements VI. Synthèse générale 30
  • 2. >> Introduction Objectifs de l'étude E t si l’expert-comptable confrontait ses pratiques aux L’étude présente :  Une meilleure définition du périmètre des attentes de ses clients ? missions de conseil social.  L’analyse des pratiques concernant les missions de conseil social proche de l’environnement L es objectifs de cette étude qui sera nous paie. l’espérons utile à tous sont clairs : ils  Le contour de ce que nous avons intitulé consistent à réaliser un état des lieux des les « missions de conseil social élargi » où services proposés par les cabinets d’expertise les pratiques professionnelles y sont moins comptable dans le domaine social (hors paie et stabilisées. En effet, une question clé guide réalisation des déclarations sociales (objets du souvent la réflexion de l’expert-comptable : ces premier cahier). « missions de conseil social élargi » sont-elles un axe de développement pour mon cabinet ? Cet état des lieux sans concession doit permettre Pour y répondre, nous pensons qu’il est indispen- d’évacuer « les mythes » sur certaines pratiques sable de replacer au centre de la réflexion un souvent annoncées et pas toujours effectuées acteur trop souvent oublié LE CLIENT. par le cabinet pour se concentrer et mettre à jour  Un focus sur les attentes des TPE en matière les pratiques réelles des cabinets en matière de de conseil social. Chaque expert-comptable conseil social. ou acteur du cabinet y trouvera des enseigne- ments sur les attentes réelles et la vision parfois surprenante des clients. Elément sans précédent, l’étude permet de connaître la position réelle des experts-comptables par rapport à la réalisation de certaines missions A l’heure où la profession comptable se recompose sociales au regard des attentes des TPE. dans un nouveau paysage professionnel, où l’environnement devient plus instable, plus incertain, le social demeure une préoccupation Elle favorise l’identification des facteurs de réussite majeure des chefs d’entreprise. et des freins à lever pour mettre en œuvre une approche dynamique permettant de répondre aux attentes des clients. Les missions sociales sont sans nul doute de forts leviers de développement pour les cabinets quelle que soit leur taille à condition de réfléchir à l’offre de son cabinet et d’identifier les actions possibles de développement. Nous espérons que ce second cahier spécial contribuera à la réflexion ! 2
  • 3. >> Introduction Méthodologie de l’étude A fin de répondre aux objectifs de l’étude Une étude qualitative, réalisée en deux temps, a et d’identifier les pratiques actuelles permis de mener à bien cette investigation (2) : des cabinets en matière de missions de conseil social, nous avons choisi de réaliser cette  La réunion d’un groupe qualitatif exploratoire enquête selon deux approches différentes et et projectif de 6 dirigeants de TPE de 1 à 20 complémentaires : salariés sur Paris.  Une approche vision du « Cabinet d’expertise  18 entretiens individuels semi-directifs en face comptable » à face avec des dirigeants de TPE : Cette approche réalisée par les consultants  7 TPE de 1 à 5 salariés, 4 à Paris et 3 en BBA consiste à mieux appréhender les Province, pratiques professionnelles des confrères experts-comptables et à en tirer les principaux  7 TPE de 6 à 10 salariés, 4 à Paris et 3 en enseignements. Elle s’est réalisée en deux Province, étapes (1) :  4 TPE de 11 à 20 salariés, à Paris.  Une enquête quantitative par e-mailing diffusée auprès de 11000 cabinets inscrits à l’Ordre des Les dirigeants interviewés confient tous la paie à experts-comptables - 191 répondants. leur expert-comptable.  Une investigation qualitative exploratoire sous forme d’entretiens individuels semi-directifs Ces deux approches combinées nous permettent face à face avec une vingtaine d’experts- d'appréhender et d'analyser les missions de comptables préalablement sélectionnés et conseil social en cabinet d'expertise comptable. volontaires.  Une approche vision des « Clients TPE » (1) Les deux étapes se sont déroulées sur la période du 15 mars au 15 mai 2008. Cette approche réalisée par le cabinet keydrivers Consulting a pour objectif de mieux appréhender (2) Etude réalisée d’avril à juillet 2008. la vision des dirigeants de TPE concernant :  Leurs principales attentes par rapport à la mission sociale de l’expert-comptable et la hiérarchisation de celles-ci,  Les domaines de légitimité de l’expert-comptable au sein de cette mission, la source de cette légitimité ainsi que les domaines où celui-ci est moins légitime,  La concurrence éventuelle perçue par domaine. 3
  • 4. >> Introduction Le profil des cabinets interrogés Les graphes ci-dessous vous présentent les caractéristiques principales des cabinets interrogés : Répartition par taille de l’échantillon quantitatif (%) De l’évolution post congrès de Toulouse (2006), plusieurs tendances majeures qui ont un impact sur la mission sociale du cabinet se développent. Il apparaît ainsi évident :  Qu’une accélération du phénomène de regroupement de cabinets est actuellement à l’œuvre et ce quel que soit le niveau de chiffre d’affaires (cf. les derniers classements nationaux et régionaux de « La Profession Comptable »).  Que le Congrès de Toulouse a permis une Répartition par organisation de cabinet prise de conscience salutaire au sein de la avec pôle social ou sans pôle social profession de l’importance du social dans les cabinets et du niveau d’organisation qu’il requiert.  Que dès lors, il existe une augmentation de la structuration du cabinet en pôle social afin de mieux prendre en considération ce domaine d’activité et de mieux servir les clients. Ces évolutions pressenties au début de notre étude se sont confirmées au fur et à mesure de celle-ci. Répartition par taille zoom sur les cabinets interrogés de l’échantillon qualitatif (en nombre) • La plupart des cabinets interviewés ont un portefeuille clients constitué à 80 % d’entreprises de moins de 10 salariés. • Les travaux de paie sont effectués sur 50 % du portefeuille clients total. - Ce qui représente un taux de pénétration au-dessus de 80 % pour les clients avec salariés. • La notion de segmentation de clientèle est une notion qui « parle » aux dirigeants de cabinets, mais elle reste encore peu aboutie ou finalisée. • Il n’y a pas encore de pratique de spécialisation par métiers du client. 4
  • 5. >> Le périmètre des missions de conseil social Les constats Q uel engagement pour quelle offre Il y a souvent confusion entre « le devoir d’infor- mation et de conseil » qui oblige le cabinet à informer et à alerter le client et la « mission de conseil » qui consiste à mettre en œuvre des de services ? actions. Cette difficulté de positionnement est résumée par le triptyque : Engagement / Visibilité / Facturation.  Que signifie pour vous « mission de conseil Elle conduit à l’émergence de deux types d’attitude social »? chez les experts-comptables : Sachez que pour un expert-comptable sur deux, cette définition est floue. Pour 16% il s’agit des  Soit une stratégie offensive, « divers conseils donnés dans le cadre de l’établissement de la paie », pour 41% il s’agit des  Soit une position attentiste. « missions effectuées à la demande du client dans le domaine social au-delà de la paie », pour 25% encore il s’agit des deux sans trop vraiment savoir où situer la frontière, 18% ne se prononcent pas (source enquête quantitative).  Pourquoi une vision si floue de la mission de conseil social ? La « mission paie » qui consiste en l’établissement des bulletins de salaires et des charges sociales est une prestation bien identifiée, mais les prestations de base autour de la paie et en bordure du conseil social ne sont pas elles toujours bien cernées. En fait la définition des « missions de conseil social » se réalise le plus souvent par différence entre la « mission paie » et le reste des actions du cabinet en matière sociale. L’étude montre, comme le soulignent les témoignages, que les composantes de la « mission paie » et donc par prolongement celles des « missions de conseil » sont étroitement liées à 2 facteurs :  L’appréciation de l’étendue de la notion de « devoir de conseil » que s’impose le dirigeant du cabinet,  La sensibilité de l’expert-comptable à sa notion propre de « responsabilité ». 5
  • 6. >> Le périmètre des missions de conseil social Les constats C ette situation engendre une véritable frilosité pour beaucoup de cabinets dans la mise en pratiques d’experts-comptables œuvre et le développement des missions Exemple d’approche de clarification de la mission paie de conseil social. / du devoir de conseil / de la mission de conseil par un cabinet (Marseille - 11 collaborateurs) : cas des heures supplémentaires dans une société de transport • La mission paie consiste à intégrer sur le bulletin de paie Il est vrai que si les notions de « Responsabilité » les heures supplémentaires communiquées par le client. et de « Devoir de conseil » sont définies par la • Le devoir de conseil consiste à informer le client sur la profession et sont appréhendées par tous les réglementation des heures supplémentaires, à l’alerter sur experts-comptables, leur application pratique les dysfonctionnements de son entreprise et à lui demander n’en reste pas moins très subjective, ce qui la mise en conformité. ne contribue pas à normaliser l’approche des • La mission de conseil consiste à l’assister dans la mise différentes missions sociales. en place de solutions comme par exemple l’aider dans le décompte et le suivi des heures supplémentaires. témoignages d’experts-comptables • Cabinet ayant une position attentiste (cabinet Paris - 9 collaborateurs) « Le cabinet réalise peu de missions de conseil social (…) Le conseil est donné dans le cadre du devoir de conseil. » • Cabinet ayant une stratégie offensive (cabinet Marseille - 11 collaborateurs) « Pour le cabinet, la mission paie comporte : le bulletin et les charges sociales, nous facturons toutes les autres prestations (…) Nos lettres de mission sont très restrictives (…) Si le cabinet décèle un problème en faisant les paies, il informe le client puis lui propose une mission complémentaire adaptée à sa problématique ». 6
  • 7. >> Le périmètre des missions de conseil social Les enseignements D éfinir sans ambiguïté son offre de services : engagement, périmètre, valorisation. I l est donc primordial que le cabinet définisse clairement les limites de la responsabilité qu’il veut s’imposer pour chacune des missions qu’il réalise. Sans clarification de sa propre notion de responsabilité, l’expert-comptable ne peut définir, sans confusion, le périmètre des missions de conseil social. Cette clarification trouve naturellement sa place dans la lettre de mission sociale qui organise la relation avec le client et délimite les droits et les devoirs de chacune des parties. Mais cette Le contour de la mission « Production de la clarification doit aussi être réalisée auprès des paie » a été abordé dans le cahier spécial de la collaborateurs qui, sans ligne de conduite précise, Profession Comptable « Quel est le prix de revient se trouvent dans l’ignorance du périmètre de leur d’un bulletin de paie en cabinet ? » (Octobre 2006), mission et parfois en porte-à-faux vis à vis des et ne fait pas l'objet de cette étude. clients. Cette démarche est somme toute celle de tout prestataire de services dont les contrats précisent Pour les missions de conseil proche de clairement les engagements et la nature des l’environnement paie et celles de conseil social prestations réalisées. L’expert-comptable, malgré élargi, les cabinets doivent définir et organiser leur son statut réglementé, doit se considérer comme un offre de services. Pour cela, ils doivent déterminer prestataire de services et délimiter sans ambiguïté ce qu’ils sont prêts à faire et donc à assumer en ses différentes prestations. matière d’engagement vis à vis de leurs clients. Le cabinet peut, dès lors, choisir de se positionner Cette clarification des prestations de l’expert- uniquement sur la « production de la paie » ou comptable amène à décomposer la mission sur « la paie et le conseil proche » ou intervenir en sociale en trois niveaux de services : plus sur du « conseil social plus élargi».  La paie proprement dite,  Les missions de conseil social proche de Pour aider les cabinets dans leur démarche, nous l’environnement paie, allons analyser dans la suite de cette étude les  Les missions de conseil social plus élargi. prestations de conseil proche de l’environnement paie et les prestations de conseil social élargi qui peuvent être proposées par les cabinets. Cette analyse sera confrontée avec les attentes exprimées par les TPE dans le domaine du conseil social. 7
  • 8. >> Les missions de conseil social proche de l’environnement paie Analyse des missions réalisées P eut-on valoriser les missions proches de la paie ? L es missions de conseil social proche de l’environnement paie sont par définition étroitement liées à la production de la paie. L’étude a analysé une quinzaine de ces prestations (voir encadré). Réalisées en amont, en aval ou concomitamment au bulletin de paie, elles bénéficient de ce fait d’un environnement favorable tant en terme commercial que de production lorsque le cabinet traite la paie de son client. Pourtant seuls 2/3 de ces missions sont réalisés par les cabinets. Comment tirer parti au mieux de ces différentes prestations ? Les différentes approches  Deux missions sont considérées par les cabinets comme faisant partie de la prestation paie : « Les formalités administratives à Les missions identifiées comme l’embauche » et « la gestion des arrêts de travail ». proches de l’environnement paie :  Ces prestations sont clairement identifiées et certains cabinets les facturent en plus • Les formalités administratives à l’embauche du bulletin de paie (DUE, attestations • L’assistance à la rédaction des contrats de travail maladie ou accident du travail…). Il s’agit • La recherche et l’optimisation des aides à l’embauche de prestations simples et récurrentes, qui • Le suivi du temps de travail facturées ou non, constituent un service rendu au client que le cabinet peut utilement • La gestion des classifications mettre en avant commercialement. • Le suivi des salaires minimaux conventionnels  Une mission est considérée par les cabinets • La gestion des visites médicales comme étant une mission de conseil à part • La gestion des arrêts maladie, maternité, AT entière : « l’assistance à la rédaction des • Le suivi des effectifs contrats de travail » • Le prévisionnel de charges à payer  Cette mission est dans la majorité des cas • L’assistance juridique facturée en dehors de la prestation paie. Par contre l’engagement du cabinet sur la • L’actualité sociale par secteur d’activité mission reste ambigu. • Le suivi d’un tableau de bord social • La procédure de licenciement 8
  • 9. >> Les missions de conseil social proche de l’environnement paie Analyse des missions réalisées  Une troisième famille regroupe des prestations pour lesquelles les cabinets ont du mal à définir les limites de leur engagement :  « Suivi du temps de travail » : suivi des heures supplémentaires, analyse du contingent, prise en compte des repos compensateurs, congés payés, RTT… Selon les approches, la pratique du cabinet peut consister en un simple report sur la fiche de paie des données du client (position minimaliste). Pour d’autres, il peut s’agir d’aller plus loin et de contrôler par exemple les décomptes individuels des salariés.  « Suivi des salaires minimaux convention- nels » et « Gestion des classifications »: 3 cabinets sur 4 estiment que le suivi conventionnel est intégré à la production de la paie, mais peu détaillent clairement le niveau des prestations réalisées (suivi et mise à jour des salaires minimaux, contrôle de la rémunération par rapport à la classification….)  « Assistance juridique courante » : l’assistance du client sur les diverses Les attentes des TPE questions qu’il peut se poser dans la gestion quotidienne de ses salariés est une tâche • Les prestations liées à l’embauche sont très consommatrice de temps. Une majorité attendues par les TPE car l’embauche est une décision importante pour elles (choix du de cabinets considère cette assistance contrat, recherche et optimisation des aides à juridique courante sur tout ce qui touche au l’embauche…). bulletin de paie comprise dans la mission paie. La difficulté réside dans la manière • La gestion administrative du personnel est un de rendre visible ce service et de bâtir une domaine dans lequel les TPE ont peu d’attentes stratégie de prix (par exemple 10 heures dans la mesure où ces actions sont sans impact de consultations pour 600c). marquant (formalités administratives à l’embauche, suivi des salaires minimaux, gestion des  « Suivi des effectifs » : 3 cabinets sur 4 classifications, gestion des arrêts maladie). disent effectuer cette prestation. Pour autant il semblerait que les décomptes ne • Le suivi du temps de travail leur paraît être une soient pas toujours réalisés de manière mission peu valorisée au départ mais importante. précise et en mesurant tous les enjeux.  « Recherche et optimisation des aides à • Le suivi des effectifs présente un intérêt dans la l’embauche » : le livrable au client n’est pas mesure où il permet de gérer les effets de seuil. très clairement défini, dès lors cette presta- tion est difficilement valorisable : information • L’assistance juridique est importante surtout si elle du client, recherche et aide au choix, se traduit en action pour l’entreprise. montage des dossiers d’exonération…. 2 cabinets sur 3 indiquent réaliser cette prestation. 9
  • 10. >> Les missions de conseil social proche de l’environnement paie Analyse des missions réalisées D éfinir le contour de ses prestations permet de les témoignages d’experts-comptables valoriser et de trouver des axes CabinET GrEnobLE – 20 CoLLaboraTEurs de développement « Le cabinet établit des lettres de mission très précises sur la répartition des tâches entre le client et le cabinet. Les clients savent ainsi ce à quoi ils ont droit et ce qu’ils peuvent demander en complément. Les clients sont habitués à cette démarche avec d’autres prestataires et ne sont pas surpris et plutôt rassurés ». Les enseignements L’analyse des missions réalisées nous amène aux enseignements suivants :  Ces missions, proches de la paie, ne nécessitent pas d’effort de vente particulier. témoignages d’experts-comptables  De plus, elles n’engendrent pas la mise en CabinET rEnnEs – 14 CoLLaboraTEurs place d’une organisation spécifique. Le cabinet « Le cabinet a mis en place un manuel d’organisation des qui réalise la paie dispose de toutes les procédures d’administration de la paie. compétences pour réaliser ces prestations, Ce manuel indique au client : sans avoir besoin d’autres spécialistes. - Ce qu’il doit faire chez lui en matière de paie, ses obligations  Pour autant ces missions ne sont pas toujours courantes, acquises en matière de facturation parce - Ce qu’il donne à faire au cabinet, qu’elles ne sont pas clairement définies en - Comment le cabinet le fait. terme de prestations réalisées. Sur un dossier il y a beaucoup d’intervenants qui travaillent  L’étude montre que ce défaut de clarification en interne et en externe, il est important que chacun sache de l’offre est dû au fait que les cabinets ce que l’autre fait. Les clients sont très satisfaits de cette démarche. La mise en place de ce manuel a permis ont du mal à se positionner en terme de d’améliorer les conditions de travail et a contribué à donner responsabilité vis à vis de ces missions (Voir une image de marque du cabinet ». le précédent chapitre « Le périmètre des missions de conseil social »).  Ces missions sont pourtant pour tous les cabi- nets des leviers de développement possibles par leur récurrence. Elles offrent une possibilité  Les différents témoignages montrent qu’il faut : de facturation régulière ou la fidélisation du client par le service rendu.  Traduire ces prestations dans la lettre de mission, afin de rendre l’offre visible et délimiter la responsabilité du cabinet. témoignages d’experts-comptables  Valoriser le savoir-faire ou le service auprès CabinET GrEnobLE – 20 CoLLaboraTEurs des clients en « affichant » les prestations. « Quand j’ai repris le cabinet, j’avais un challenge de rentabilité, j’ai donc analysé toutes les prestations faites  Communiquer sur l’importance de ces en « social » et ma première réaction a été de me dire : missions auprès des collaborateurs et facturons déjà ce que l’on fait réellement. Cette démarche démarquer le cabinet. m’a permis d’augmenter sensiblement le chiffre d’affaires et d’améliorer la rentabilité de mon investissement. » 10
  • 11. >> Les missions de conseil social proche de l’environnement paie Regard sur les missions non réalisées S  Une mission en voie de disparition :  « Les procédures de licenciement », jugées ’interroger aussi sur de plus en plus risquées, les cabinets souhaitent de moins en moins assurer ces les missions exclues des prestations. Les cabinets mettent le plus prestations actuelles des souvent en place un partenariat avec des cabinets d’avocats. 1 cabinet sur 2 n’assure experts-comptables plus cette mission. Les différentes approches  Une mission n’apparaît pas être du domaine d’intervention de l’expert-comptable : Parmi les missions identifiées comme proches de l’environnement paie certaines sont majoritairement  « L’actualité sociale par secteur d’activité », exclues par les experts-comptables. fournir au client des informations régulières sur l’évolution ou l’application des mesures sociales dans son secteur d’activité,  Trois missions relèvent plus directement de la semble pour les experts-comptables gestion de l’entreprise : interrogés, plutôt être le rôle des syndicats professionnels, des chambres de commerce  « Gestion des visites médicales » : visites ou des chambres de métier. périodiques ou visites de reprise, cette mission est jugée à la limite de l’administra- tion de l’entreprise et l’expert-comptable ne se sent pas légitime dans ce domaine.  « Prévisionnel des charges à payer » : fournir au client un état prévisionnel de ses décaissements liés aux salaires, n’apparaît pas une priorité pour les experts- comptables. La culture du « prévisionnel » a toujours du mal à faire sa place dans les cabinets. Elle demande trop d’implication dans l’entreprise, trop de suivi et risque souvent de décevoir. Certains cabinets indiquent envoyer un état des charges sociales à payer avec les salaires. Par ailleurs les cabinets estiment que les petites structures n’en ont pas un réel besoin.  « Suivi d’un tableau de bord social » : très peu de cabinets effectuent cette mission, pourtant une majorité se dit intéressée par cette prestation. Cependant le concept produit-livrable n’est pas encore très clair et le manque d’outils de production simples, efficaces et fiables est souvent mis en avant (voir encadré « Témoignages d’expert- comptable : mission tableau de bord »). 11
  • 12. >> Les missions de conseil social proche de l’environnement paie Regard sur les missions non réalisées Les enseignements  Certaines missions proches de l’environnement paie sont très peu réalisées par les experts- comptables, principalement parce qu’elles apparaissent :  Soit trop risquées,  Soit trop liées à la gestion de l’entreprise.  Pour autant on peut penser que les TPE attendent des experts-comptables une aide pour le suivi de leur entreprise à court et moyen terme.  Certaines prestations, simples, autour de la paie, sont donc certainement à développer pour répondre aux besoins des chefs d’entreprise dans ce domaine et affirmer ainsi le rôle et la présence de l’expert-comptable auprès des TPE. témoignages d’experts-comptables CabinET rEnnEs – 14 CoLLaboraTEurs « La mise en place d’un tableau de bord social ou mini bilan social pour les clients est un projet pour le cabinet, on cherche un logiciel qui prépare quelque chose. C’est un réel besoin des cabinets car on manipule beaucoup d’informations et on ne restitue rien au client sur sa paie. Cela serait intéressant à mettre en place pour les plus de 5 salariés, annuellement (évolution des rémunérations, répartition de la masse salariale, l’absentéisme, les heures supplémentaires, le turn-over, l’âge moyen, avec une approche sectorielle possible). Le client est preneur d’informations, l’argumentaire d’une telle mission serait de proposer au client un document synthétique lui permettant de suivre l’évolution sociale de son entreprise. Aujourd’hui on ne peut pas dire que c’est un besoin des entreprises car sinon elles nous l’auraient déjà demandé, mais il faut susciter le besoin du client. Le frein actuel c’est l’informatique. Une telle mission pourrait être facturée entre 500c et 600c par an » 12
  • 13. >> Les missions de conseil social élargi Les raisons de mise en oeuvre D ans quel contexte, les missions de conseil social élargi peuvent-elles  Pourquoi les cabinets réalisent-ils ces missions de «conseil social élargi»? Trois raisons de mise en œuvre de ces missions sont mises en avant par les cabinets interrogés : devenir un axe de développement pour les cabinets ?  La demande du client : le déclenchement de la mission est dû à la sollicitation du L es « missions de conseil social proche de la client sur un point particulier, paie », que nous venons de voir, ont comme élément déclencheur le bulletin de paie.  Les obligations réglementaires : la Les « missions de conseil social élargi » sont quant réalisation de la mission est liée au à elles d’origines et de natures plus diverses. respect d’une obligation imposée par la loi,  Pour quels types de clients les cabinets réalisent t-ils des missions de «conseil social élargi»?  La compétence particulière du cabinet : le cabinet dispose d’une expertise L’étude montre que la taille de l’entreprise n’est pas spécifique dans une mission sociale un facteur déterminant. Les entreprises petites ou qu'il peut proposer à ses clients. grandes peuvent tout autant avoir besoin de ce type de missions. L’étude montre que dans la majorité des cas le cabinet n’a pas une démarche pro-active vis à vis Par contre, les besoins des clients semblent plutôt du client : spontanément, il n’a pas tendance à conditionnés par la personnalité du dirigeant, leur proposer une prestation. attention à l’environnement, leur inquiétude. De façon générale, les jeunes entrepreneurs sont plus demandeurs. Dans tous les cas, même s’il pense qu’il faut détecter Les besoins des clients sont aussi très liés aux et susciter le besoin, une démarche commerciale événements ponctuant le cycle de vie de l’entreprise : systématique est perçue comme difficile à mettre création, développement, cessation. en œuvre. Pourtant ce sentiment devrait être mis en parallèle avec la perception des TPE qui attendent des propositions de la part des experts-comptables Enfin, notons que les missions de «conseil social (Voir le chapitre « Etat des lieux des attentes des élargi» sont également attendues par les clients dirigeants de TPE »). pour lesquels le cabinet ne fait pas la paie. 13
  • 14. >> Les missions de conseil social élargi Les raisons de mise en oeuvre  Comment la taille des cabinets conditionne-t-elle la réalisation des missions de « conseil social élargi » ? Le graphe suivant présente l’importance des différentes raisons de mise en oeuvre selon l’effectif du cabinet. Les raisons de mise en oeuvre  Dans les plus petits cabinets (1 à 5 collabora-  Dans les cabinets de 11 à 20 collaborateurs, la teurs), l’intuitu personae de l’expert-comptable présence d’un ou plusieurs experts-comptables reste fort, lui permettant à la fois de répondre aux supplémentaires permet au cabinet d’avoir demandes particulières des clients mais aussi une approche conseil plus marquée et plus de les conseiller dans le suivi de la législation. systématique dans le domaine réglementaire.  Dans les cabinets de 6 à 10 collaborateurs, il n’y  A partir de 20 collaborateurs, la structuration a en général qu’un seul expert-comptable, de ce du cabinet en pôle de compétence permet de fait moins présent sur les dossiers. Les clients répondre à la demande et de développer un sont en rapport direct avec les collaborateurs savoir-faire. L’approche conseil devient plus et il y a peu d’organisation par compétence. La dynamique. conjonction de ces deux phénomènes fait que le cabinet se limite à répondre aux demandes formulées par les clients et a peu les moyens de faire du conseil « actif ». 14
  • 15. >> Les missions de conseil social élargi L’analyse des différentes pratiques D ’après les experts-comptables, les clients Les résultats de l’enquête quantitative recherchent en priorité : la sécurité face à la pourraient nous permettre d’être optimiste sur réglementation et vis à vis de leurs salariés les pourcentages de réalisation des missions de ainsi que l’optimisation des coûts salariaux. « conseil social élargi », mais l’enquête qualitative permet de mieux interpréter les résultats : 7 missions de « conseil social élargi », sélectionnées dans la « Lettre de mission sociale » proposée par  Si globalement toutes les missions sont réali- l’Ordre des Experts-comptables lors du Congrès sées par les cabinets, pour la majorité d’entre de Toulouse de 2006, ont été analysées : eux elles le sont sur peu de clients.  L’optimisation de la rémunération du  Ces missions sont rarement packagées, dirigeant (rémunération, dividende, avec un argumentaire, une méthodologie, la retraite, protection sociale, conjoint…) présentation d’un produit fini. Leur contour est  La simulation de l’impact d’une nouvelle mal défini et varie selon les cabinets. Elles sont embauche (opportunité, coût…) souvent réalisées de manière « artisanale »,  L’audit de conformité sociale (contrat de sans outil de production spécifique. travail, durée du travail…) L’étude menée par BBA permet de définir trois  L’aide au choix des compléments de grandes familles. rémunération des salariés (avantages sociaux, intéressement, participation,  Les missions de conseil « pur », épargne salariale…)  Les missions « réglementaires » ouvrant  La mise en place des affichages et vers le conseil, registres obligatoires  Les missions « réglementaires » de pur  La mise en place des délégués du formalisme. personnel  L'optimisation de la formation profes- sionnelle (optimisation des fonds, DIF, CIF…) Le graphe ci-dessous présente le pourcentage de cabinets ayant déclaré réaliser les différentes missions, en distinguant ceux qui les réalisent fréquemment et ceux qui les réalisent parfois. Les missions de "conseil social élargi" réalisées par les cabinets 15
  • 16. >> Les missions de conseil social élargi L’analyse des différentes pratiques Les missions de conseil « pur » Les missions « réglementaires » ouvrant vers le conseil Ces missions ont une véritable valeur ajoutée pour le client TPE. Pour les cabinets qui les réalisent, Ces missions ont à la base pour objectif de répondre la moitié le fait « fréquemment » et l’autre moitié à une obligation réglementaire mais elles peuvent « parfois ». conduire à des choix pour l’entreprise et s’ouvrent de ce fait vers le conseil. Elles conservent dans ce cadre un intérêt pour le client.  « Optimisation de la rémunération du dirigeant » : Elles sont réalisées, pour les deux premières, par Les cabinets de 1 à 5 collaborateurs sont ceux près de 80% des experts-comptables interrogés, qui réalisent le plus cette mission. Ceci peut mais peu souvent. s’expliquer par le fait que leur typologie de clientèle s’y prête bien, généralement des petits clients où le dirigeant est le principal acteur de l’entreprise.  « Aide au choix des compléments de L’expert-comptable est souvent plus proche du rémunération des salariés » client et entretient avec le dirigeant une réelle L’enquête quantitative montre que 12% des relation de confiance. cabinets la réalise fréquemment, essentiellement Cependant, tous les aspects ne sont pas des cabinets de plus de 10 collaborateurs. forcément envisagés. Les thèmes les plus souvent L'élément déclencheur est souvent une disposition abordés sont : le choix du statut du dirigeant ainsi législative (participation, intéressement ...). que le choix du mode de rémunération. Sont peu traités : l’optimisation de la protection sociale et de Pourtant, les experts-comptables interrogés la retraite ainsi que la gestion de patrimoine. pensent que c’est une mission assez incitative pour le client et qu’il faut la proposer lors des rendez- Cette mission est souvent considérée par le vous de bilan. Néanmoins, les cabinets constatent cabinet comme étant plus du domaine comptable que les banquiers sont assez concurrents dans ce ou fiscal que social. Elle est fréquemment réalisée domaine. lors du rendez-vous de bilan. Les experts-comptables interrogés pensent que cette mission a un fort potentiel de développement témoignages d’experts-comptables car elle peut concerner tous les clients. Cependant CabinET Paris – 20 CoLLaboraTEurs ils privilégient sa mise en oeuvre avec des partenaires (notamment les assureurs), mais « Le cabinet s’était spécialisé dans la mise en place dans un cadre bien déterminé leur permettant de d’accords d’intéressement. garder le contrôle de la relation client et de limiter Un contrat a été fait chez un client. Mais l’opération n’a les risques. pas été renouvelée, aucun autre client n’a souhaité en bénéficier. Principal frein : les clients sont réticents car cela doit  « Simulation de l’impact d’une nouvelle s’adresser à tous leurs salariés. » embauche » : Cette prestation est souvent réalisée dans le cadre de la mission comptable. Mais elle est mal valorisée auprès des clients car elle ne donne généralement pas lieu à un produit fini identifié. En conséquence, les experts-comptables interrogés pensent qu’elle est difficilement facturable. 16
  • 17. >> Les missions de conseil social élargi L’analyse des différentes pratiques  « Audit de conformité sociale » : pratiques d’experts-comptables La Mission « audiT dE ConforMiTé soCiaLE » - CabinET MarsEiLLE – 11 CoLLaboraTEurs C’est une prestation fréquemment réalisée et dans • Le produit : cette mission consiste à apprécier la régularité la même proportion de 20% dans les cabinets de l’entreprise sur l’application du droit du travail : audit des de 1 à 5 collaborateurs et les cabinets de plus contrats de travail, des registres et affichages obligatoires, de 20 collaborateurs. Pour les autres cabinets, le de la durée du travail, des formalités à l’embauche pourcentage de réalisation se situe en dessous (embauche des étrangers)… de 10% ce qui s’explique essentiellement par un • Le marché : elle a été réalisée sur une dizaine de clients, 50% étaient des clients pour lesquels le cabinet ne faisait manque d’organisation comme nous l’avons vu pas la paie. Ces clients avaient plus de 5 salariés, avec des précédemment. activités particulières (sécurité, association) ou étaient des clients qui ne maîtrisaient pas la fonction sociale (social fait par la maison mère). Cette mission a répondu à un besoin Les experts-comptables interrogés pensent que de sécurité juridique du client. Elle a été réalisée par les deux collaboratrices comptables du cabinet spécialisées c’est une prestation qui concerne plutôt les clients en social, une seule fois pour chaque client (pas de de plus de 5 voire 10 salariés. Pour les petits clients récurrence), se pose le problème de l’arbitrage entre le coût • La mise en œuvre : la mission a été réalisée à l’aide d’un d’une non-conformité et le coût de la prestation. produit du marché. Temps de réalisation : 1 jour pour les Il s’agit cependant d’une bonne ouverture pour dossiers les plus petits, 3 à 5 jours pour les dossiers plus gros avec des contrôles plus approfondis. Elle a nécessité proposer des missions complémentaires suite aux un travail en amont assez long dans la préparation des problèmes détectés lors de l’audit (par exemple: questionnaires et un investissement dans la formation et la la rédaction des clauses de non concurrence suite maîtrise du logiciel utilisé. Sur une mission d’une journée à l’audit des contrats de travail). Elle présente il y a eu environ : 1/3 du temps consacré à la préparation, l’avantage de pouvoir être réalisée de manière 1/3 du temps pour l’entretien avec le client et 1/3 du temps pour le rapport. Elle a été facturée au temps passé (pour 3 modulaire (sélection de thèmes à traiter) et peut jours 1500c en prix d’appel). s’adresser aux clients pour lesquels le cabinet ne • Le livrable client : la mission a donné lieu à un rapport fait pas la paie. détaillé avec des explications et des conseils. Dans certains cas elle a permis la réalisation d’autres missions (élections des délégués du personnel, formation du personnel…). • Le bilan de la mission : - Facteurs de réussite: spécialisation en social des  « Optimisation de la formation professionnelle » : intervenants. Le cabinet est polyvalent ce qui a permis de reporter les travaux quotidiens sur un autre collaborateur. - Les difficultés rencontrées : plutôt des difficultés techniques Cette mission est peu réalisée car elle concerne au niveau des contrôles à effectuer : analyse de la convention plutôt les clients de plus de 10 salariés qui ne collective, récupération des documents… constituent pas la majorité de la clientèle des - Les facteurs d’amélioration: avoir un outil informatique plus développé, une mission plus récurrente pour ne pas perdre experts-comptables. De plus les organismes la main. collecteurs de la formation professionnelle sont - Le ressenti des clients : ils ont été satisfaits de cette considérés par les experts-comptables comme mission et ont bien appréhendé la valeur ajoutée pour leur des concurrents dans ce domaine. entreprise. Ils ont été surpris que l’expert-comptable puisse leur proposer une telle prestation. • Les perspectives : l’acquisition d’une compétence dans ce type de mission a suscité l’envie de la développer chez d’autres clients. Elle a été proposée en priorité aux clients pour lesquels le cabinet ne fait pas la paie, pour les autres le choix des clients a été fonction de l’évolution de la mission paie et de la détection de problèmes. Selon les collaborateurs, les clients sont plus ou moins bien informés de l’offre du cabinet. Il y aurait possibilité de mieux communiquer sur le sujet mais dans ce cas le cabinet serait confronté à un problème de temps pour développer. 17
  • 18. >> Les missions de conseil social élargi L’analyse des différentes pratiques Les missions « réglementaires » de pur  « Mise en place des délégués du personnel » : formalisme : Cette mission est également plutôt réalisée par les Ces missions consistent uniquement à mettre cabinets de 6 à 10 collaborateurs, essentiellement l’entreprise en conformité avec la réglementation, car elle a peu de dimension conseil. Elle est sans ouverture possible vers le conseil. Elles ont souvent limitée à l’indication de la procédure. peu de valeur ajoutée pour les clients. Le potentiel de cette mission reste cependant limité compte tenu de la typologie de clientèle des  « Mise en place des affichages et registres cabinets (souvent moins de 10 salariés). obligatoires » : Cette mission est plutôt réalisée par les cabinets pratiques d’experts-comptables de 6 à 10 collaborateurs, car elle est relativement simple. Elle comporte peu de dimension conseil La Mission « MisE En PLaCE dEs déLéGués du PErsonnEL » - CabinET féCaMP – et peut être facilement mise en place par le 18 CoLLaboraTEurs collaborateur paie. • Le produit : cette mission a comporté les travaux Les experts-comptables interrogés pensent que suivants : calendrier de l’élection, protocole d’accord, notes de service, courriers de convocation, relation c’est une mission pouvant être effectuée chez avec l’inspecteur du travail, organisation des élections, tous les clients avec des salariés, mais qu’elle est établissement des procès verbaux. difficile à vendre. • Le marché : elle a été effectuée sur 5 clients, dont certains non paie. Pour le cabinet, le marché potentiel serait d'environ 30 clients. Elle a été mise en place suite à l’intervention de l’inspecteur du travail. pratiques d’experts-comptables • La mise en œuvre : la mission a été réalisée par la responsable du pôle social grâce à une trame transmise La Mission : « MisE En PLaCE dEs affiChaGEs par un avocat et des outils bureautique. Temps de la obLiGaToirEs » - CabinET Paris – mission: 2 jours, facturée au temps passé (environ 20 CoLLaboraTEurs 1500c). • Le produit : cette mission a consisté à vérifier chez les • bilan de la mission : sa mise en place a été subie par le clients que les affichages obligatoires existaient, sinon la cabinet, mais elle lui a apporté l’image de marque d’un mise en place a été faite. savoir-faire social. Le cabinet pourrait avoir une démarche • Le marché : elle a concerné tous les clients paie ou non plus active pour développer cette mission sur d’autres paie. Elle a été réalisée sur 2 ans sur 90% du portefeuille. clients, mais il ne l’a pas fait par manque de temps. Le Elle a répondu à un besoin de sécurité juridique des potentiel reste cependant limité. clients. • La mise en œuvre : l’origine de sa mise en place est la participation aux Universités d’été de l’Ordre, au cours desquelles un CD « Les missions prêtes à vendre » sur Sur les missions de conseil « pur », les cabinets ce thème a été remis. Elle a été imposée aux clients, interrogés n’ont pas pu présenter une démarche pas d’argumentaire mis en place. Elle n’a pas suscité de aussi structurée que sur les missions « régle- réelles questions des clients. Dès qu’un client avait au moins un salarié, la mission a été effectuée. Elle a été mentaires ». réalisée par les experts-comptables. La durée d’une telle mission a été d’environ 2h, sa réalisation n’a posé Notons que certains cabinets interrogés ont aucune difficulté. indiqué réaliser d’autres missions de conseil social Le cabinet facturant au temps passé, cette mission a été comme par exemple : la création d’un manuel comprise dans l’ensemble des temps facturés au client d’organisation des procédures d’administration (prix de facturation environ 350c). de la paie pour les clients, la mise en place • bilan de la mission : le cabinet a été satisfait d’avoir fait systématique et le suivi des avantages en nature, cette démarche, il a eu l’impression de bien satisfaire à la prévention et la détection des risques sur des son obligation de conseil. sites industriels. 18
  • 19. >> Les missions de conseil social élargi Les principaux freins à la mise en oeuvre L e développement des missions de « conseil La disponibilité des collaborateurs pour social élargi » est globalement assez limité effectuer la mission dans les cabinets. Même si les collaborateurs sont ouverts au Trois freins essentiels, interférant entre eux, sont cités. développement de missions, ils n’ont pas le temps de répondre à une demande forte des clients et, de ce fait, ils préfèrent le plus souvent rester en retrait plutôt que d’avoir une attitude pro-active en anticipant le besoin client. Les collaborateurs manquent également de temps pour se former, ce qui entraîne un manque de compétence limitant le développement de missions. Le manque de compétence pour réaliser les missions Pour structurer une offre, il faut nécessairement développer des compétences, ce qui suppose de libérer du temps pour la formation ou de recruter Les difficultés commerciales pour vendre des personnes spécialisées. L’acquisition de Plusieurs freins au développement commercial compétences permet de limiter les risques. Les des missions de conseil social sont perçus par les cabinets n’ont souvent pas les moyens de structurer experts-comptables. un pôle social avec une personne qualifiée pour faire du conseil en plus des techniciens paie. Le  Côté client : conseil repose alors essentiellement sur l’expert- Sa faculté contributive est souvent mise en avant, le comptable qui lui-même n’a pas toujours le temps poids des honoraires devant rester limité pour les ou la compétence pour développer les missions petits clients. de conseil social. La possibilité de faire intervenir une personne spécialisée en interne semble être Les cabinets citent aussi le fait que certains clients pour les cabinets un facteur permettant de faciliter ne sont pas ouverts à ce type de missions, pour l’approche commerciale. Aucun cabinet interrogé autant, cette perception mérite d’être confrontée n’a envisagé spontanément de s’appuyer sur des aux attentes des TPE (Voir le chapitre « Etat des prestataires extérieurs. lieux des attentes des dirigeants de TPE »).  Côté cabinet : témoignages d’experts-comptables Le manque de détection du besoin client par les • CabinET rEnnEs – 14 CoLLaboraTEurs collaborateurs, peu ouverts à la démarche conseil « Les collaborateurs appréhendent bien la dimension conseil, on essaye de les motiver par une rémunération supplémentaire est également considéré comme un frein. et en leur donnant les moyens techniques. Le frein c’est le temps. La difficulté à facturer provient du seul fait que l’on La segmentation de la clientèle est encore peu n'aura pas bien ciblé les clients à qui vendre la mission ou si aboutie dans les cabinets et ne permet pas toujours les conditions de production n’ont pas été bien cernées.» une bonne connaissance générale du portefeuille • CabinET nanTEs – 13 CoLLaboraTEurs client. « Le coût de la mission est mieux accepté chez les plus de 10 salariés car le coût de la masse salariale est plus élevé. Le Ainsi, la mise en place d’une stratégie commerciale manque de compétence en communication du collaborateur passe par l’expert-comptable. Mais ce dernier, trop social est un frein au développement des missions de conseil. La taille du cabinet ne permet pas de structurer un pôle paie pris par le quotidien, manque souvent de temps avec un technicien paie et une personne plus qualifiée et pour développer une approche commerciale. aujourd’hui les experts-comptables n’ont pas le temps de développer des missions sociales.» La rentabilité des missions de conseil social apparaît • CabinET MarsEiLLE – 11 CoLLaboraTEurs également comme un frein : peu de potentiel, peu « Le frein au développement des missions sociales est la de récurrence. compétence, le frein commercial est une difficulté réelle, mais il faut la dépasser car c’est pour tout pareil.» 19
  • 20. >> Les missions de conseil social élargi Les facteurs de développement D isposer d'une paie parfaite est un préalable nécessaire Le graphe ci-dessous montre l’importance de ces différents facteurs par rapport à la taille du cabinet.  Les cabinets les plus importants organisent leurs compétences en interne et souhaitent s’orienter vers une stratégie commerciale de U ne majorité de cabinets interrogés ont développement de missions, souligné la nécessité de réaliser « une paie parfaite » (qualité du bulletin de paie et des  Le cabinet de taille moyenne a besoin procédures de production, rentabilité interne…) de se structurer en compétences pour avant de se développer sur le conseil social. développer les missions de conseil social,  Le petit cabinet fonde sa stratégie L’étude montre que les facteurs qui permettraient de développement sur sa relation le développement des missions de conseil social privilégiée avec son client, sont :  L’accès aux outils de production est  Les compétences pour les réaliser : ressenti par contre de manière identique recrutement, formation, selon les cabinets.  Les compétences pour les vendre : mettre en place des missions packagées et définir une stratégie commerciale,  Les outils de production adaptés,  Le développement de partenariat : confrères, avocats, assureurs… Les facteurs de développement 20
  • 21. >> Les missions de conseil social élargi Les enseignements L es missions de « conseil social élargi » peuvent être un  L’expert-comptable est légitime pour intervenir dans le domaine des missions de «conseil social élargi » compte tenu de sa proximité avec ses clients. axe de développement pour le Mais pour être crédible il doit apparaître comme un expert du domaine et professionnaliser sa cabinet si il professionnalise sa démarche. démarche et assoit sa légitimité  Pour autant toutes les portes lui sont-elles L ’étude permet de conclure que pour mettre ouvertes ? Quel est le sentiment des entreprises en œuvre une démarche conseil, plusieurs sur les domaines d’intervention possibles de paliers d’organisation sont nécessaires au l’expert-comptable ? sein du cabinet.  En tout état de cause et quelle que soit l’organisation du cabinet, l’étude montre que pour développer des missions de conseil social il est nécessaire :  Au préalable, de produire une « paie parfaite » : c’est à dire d’organiser la production afin de s’assurer du maxi- mum de productivité et de sécurité.  Puis d’organiser les missions de conseil en terme d’offre produit : argumentaire, définition de la mission, outils de production, livrable client.  Développement de missions à valeur ajoutée  Professionnalisation de la paie  Réponses aux demandes courantes des clients  Risque et coût sur la production de la paie  Difficulté pour répondre aux attentes des clients en matière de conseil social 21
  • 22. >> Etat des lieux des attentes des dirigeants de TPE Comment les attentes des TPE sont-elles structurées ? M ais où se situent les principales attentes des vis à vis des experts comptables en fonction de leurs priorités en tant que chef d’entreprise. Ceci explique que la structuration des attentes dirigeants de TPE vis à vis des TPE diffère de celles des offres de conseil social proposées par les experts-comptables de la mission sociale de leur (production de la paie, conseil social proche expert-comptable ? de la paie, conseil social élargi). Cette dernière structuration est conditionnée par les moyens dont les experts-comptables disposent (outils et savoir- faire disponibles). E n préambule, souvenons-nous que nous Les dirigeants d’entreprise classent ces attentes analysons des perceptions et non des vérités autour de 3 thèmes majeurs : absolues. - un domaine fondamental : la rémunération du Ainsi un service peut-il être perçu par un expert- dirigeant au sens large, surtout pour les dirigeants comptable comme ayant une forte valeur ajoutée ayant le statut de travailleur non salarié, et par une TPE sans grand intérêt et vice versa. - les domaines essentiels au fonctionnement de Cela ne signifie pas que le service soit bon ou l’entreprise : la gestion de la trésorerie et la gestion mauvais en soi. Il ne s’agit pas non plus de savoir des Ressources Humaines, si la TPE a raison ou tort mais si elle perçoit un avantage significatif à ce qui lui est proposé. - un domaine subi par le dirigeant mais obligatoire : la mise en conformité légale au sens large. Les dirigeants de TPE organisent leurs attentes 22
  • 23. >> Etat des lieux des attentes des dirigeants de TPE Comment les attentes des TPE sont-elles structurées ? Quelle est la raison sous-jacente de cette témoignages de dirigeants de TPE hiérarchie ? TPE Paris – sErviCEs - 14 saLariés « Les hommes, c’est le sang qui circule dans le veines  Le dirigeant et sa rémunération constituent de l’entreprise, les organes vitaux. On vend de la matière le domaine clé d’intérêt du dirigeant. La grise, c’est donc un point très critique. » rémunération du dirigeant représente bien TPE LiLLE – sErviCEs - 2 saLariés souvent la motivation principale de créer une « C'est le fondement de la société. Sans salarié, il n'y a entreprise et le contrepoids de la responsa- pas d'entreprise et s'ils sont mauvais, il n'y a plus d'entre- bilité, des charges et soucis inhérents à prise. » la fonction de dirigeant. C’est un domaine très vaste, qui englobe non seulement la rémunération du dirigeant mais aussi le statut de la société, le statut du dirigeant lui-même ainsi que les domaines connexes (prévoyance, retraite...) et peut aller jusqu’à s’inscrire dans  La mise en conformité légale au sens large est une démarche patrimoniale globale. plutôt considérée comme un mal nécessaire subi par le dirigeant : il s’agit de contraintes légales auxquelles il doit se plier. témoignages de dirigeants de TPE TPE Paris – bTP - 20 saLariés « La rémunération du dirigeant, c’est la finalité du business. témoignages de dirigeants de TPE Ca dépend aussi du statut de la société, du statut du TPE MarsEiLLE – sErviCEs - 6 saLariés dirigeant... » « Ce qui est important, c’est que l’expert-comptable aide à optimiser le développement de l’entreprise. La trésorerie, c’est le nerf de la guerre pour les TPE. Tout ce qui est légal, c’est fastidieux, on a d’autres choses à faire ! »  La gestion des ressources humaines et la gestion de la trésorerie représentent les deux domaines majeurs sur lesquels le dirigeant peut et doit agir avec l’aide de l’expert- comptable. Effectivement, le dirigeant dispose de 3 leviers pour gérer sa société : les clients, les hommes et les finances. Les clients étant bien évidemment exclus du champ des demandes à l’expert-comptable, demeurent les deux leviers majeurs que sont la gestion RH et gestion de la trésorerie. 23
  • 24. >> Etat des lieux des attentes des dirigeants de TPE Quels sont les principaux services attendus ? Les dirigeants de TPE ont classé certains des services énoncés dans la Lettre de mission sociale des experts-comptables (Congrès de Toulouse 2006) par grands domaines puis les ont priorisés par ordre d'importance. Zoom suR Le cLassement des missions sociaLes paR gRands domaines Les attentes Les attentes Dans Le Domaine subi Dans Les 2 Domaines majeuRs La mise en conformité Domaine des RH Domaine au croisement Domaine de la gestion légale des RH de trésorerie et de la gestion de trésorerie • Audit de la paie • L’embauche (aide par • Aide à la rémunération • Optimisation des • Audit de conformité sociale rapport au choix et à la des salariés (primes, charges sociales (au fur et à mesure des rédaction du contrat, avantages sociaux, événements) • Gestion prévisionnelle simulations financières intéressement...) des décaissements • Actualité sociale ciblée à moyen terme, • Récapitulatif annuel liés aux salaires et aux recensement des aides • Réglementaire (affichage, des indicateurs charges sociales à l’embauche, formalités DP, charte informatique, sociaux (masse d’embauche..) document unique sur la salariale, absentéisme, prévention des risques) • La helpline sociale ancienneté, type de (renseignements sur contrat...) • Gestion administrative contrats, conventions courante hors bulletin • Suivi du temps de travail collectives, sanctions de paie (classifications, hors licenciements...) minima sociaux , arrêt maladie) • La formation professionnelle • Les entretiens individuels 24
  • 25. >> Etat des lieux des attentes des dirigeants de TPE Quels sont les principaux services attendus ? Les services très impactants Pour une grande majorité de TPE, l’embauche, la helpline sociale, l’aide au choix de la rémunération témoignages de dirigeants de TPE des salariés, l’optimisation des charges sociales, la La helpline sociale gestion prévisionnelle des décaissements liés aux TPE Paris – sErviCEs à La PErsonnE - salaires et aux charges ainsi que l’audit de la paie 20 saLariés sont des services très impactants pour la gestion « J’ai besoin de joindre concrètement quelqu’un, en cas de l’entreprise. de démission d’une intervenante, si j’ai une question sur le travail de nuit... »  Au moment de l’embauche, le dirigeant souhaite que son cabinet l’aide à choisir le type de contrat, à effectuer une simulation financière à moyen  L’aide au choix de la rémunération des salariés terme et à rédiger le contrat de travail dans vise à favoriser le management des salariés les cas simples avec un focus sur les clauses (motivation et fidélisation), tout en optimisant « sensibles » (période d’essai, clause de non l’impact sur la trésorerie de l’entreprise et le concurrence...). Sont exclus des attentes des compte de résultat et en limitant le risque TPE les contrats perçus comme complexes financier. Par exemple une prime exceptionnelle et très impliquants pour l’entreprise, comme de fin d’année doit être mise en place de façon par exemple les contrats de commerciaux spécifique afin de ne pas se transformer en comportant des primes. Ceux-ci sont traités en 13ème mois garanti. interne ou confiés à des acteurs spécialisés. témoignages de dirigeants de TPE témoignages de dirigeants de TPE L’aide au choix de la rémunération des salariés L’embauche TPE Paris – sErviCEs - 6 saLariés TPE Paris – sErviCEs à La PErsonnE - 20 « C’est important pour l’ambiance de l’équipe. Les saLariés augmentations sont toujours justifiées par les chiffres. » « C’est difficile de trouver le bon contrat, le bon compromis TPE Paris – iMMobiLiEr - 13 saLariés rapport qualité/prix » « Il faut optimiser pour fidéliser et pour trouver la formule TPE MarsEiLLE – sErviCEs - 6 saLariés la plus avantageuse (par exemple, un temps réduit, des « Je veux une simulation financière pour avoir une vision primes...) » à moyen ou long terme des objectifs à atteindre sur un TPE Paris – rEsTauraTion - 4 saLariés bonhomme. » « Il y a de grosses économies à faire : au niveau des salariés, il y a des choses à passer en heures sup » TPE LiLLE - CoMMErCE - 1 saLarié « J’ai fait des boulettes au début car j’ai été mal conseillée.  Concernant la helpline sociale, l’attente de Je donnais des pourcentages sur le CA, ça a failli me couler. l’entreprise est d’obtenir une réponse rapide Maintenant, je suis conseillée par mon Expert-comptable : je donne des primes quand ma tréso le permet ou alors je d’expert permettant à l’entreprise de prendre donne des jours de CP ou de récupération. . » des décisions de façon fluide avec un maximum TPE LiLLE - sErviCE - 2 saLariés de sécurité pour elle (par rapport au salarié et aux contrôles des administrations). « Il faut éviter de s'engager dans un processus irréversible (par exemple : 13ème mois par rapport à une prime exceptionnelle.) » 25
  • 26. >> Etat des lieux des attentes des dirigeants de TPE Quels sont les principaux services attendus ?  L’optimisation des charges sociales a pour intérêt de réduire les charges sans réduire les salaires témoignages de dirigeants de TPE et donc d’augmenter les marges. Ces réductions L’optimisation des charges sociales éventuelles de charges ne doivent pas se traduire TPE Paris – rEsTauraTion - 4 saLariés par des risques financiers accrus en cas de « On fait nos marges là-dessus en tant que petit restaurateur ... » contrôle.  La gestion prévisionnelle des décaissements liés aux salaires et aux charges contribue à la volonté témoignages de dirigeants de TPE des dirigeants d’anticiper et de mieux gérer la La gestion des décaissements liés aux salaires trésorerie de leur entreprise. Elle est d’autant plus TPE Paris – ConsEiL – 20 saLariés importante que les salaires représentent une part « L’augmentation de la masse salariale, ça va vite et chez significative des charges de l’entreprise. nous elle représente 70% des charges. » TPE MarsEiLLE – wEb aGEnCy – 6 saLariés « Les salaires, c‘est ma plus grosse charge. Je ne le gère pas par manque de temps et c’est hyper important. » TPE LiLLE – CoMMErCE – 1 saLarié « C’est facile parce que maintenant, j’ai un prévisionnel tous les 6 mois : c’est mon expert-comptable qui me le  L’audit de la paie permet d’optimiser la masse fait. » salariale à travail égal et protège l’entreprise et son dirigeant des erreurs éventuelles détectées lors de contrôles des salariés ou des administrations. Pour les dirigeants de TPE qui confient leur paie à leur expert-comptable, cet audit fait partie intégrante de la prestation paie et est effectué pour chaque paie réalisée, ce qui ne peut donner lieu à une facturation additionnelle. Nous rappelons que les dirigeants interviewés confient tous la paie de leur TPE à leur expert- comptable. 26
  • 27. >> Etat des lieux des attentes des dirigeants de TPE Quels sont les principaux services attendus ? Les services moyennement impactants Pour une grande majorité de TPE, le récapitulatif témoignages de dirigeants de TPE annuel des indicateurs sociaux, le suivi du temps Le récapitulatif des indicateurs sociaux de travail, la formation professionnelle et l’audit TPE Paris – sErviCEs à La PErsonnE - 20 de conformité sociale constituent des services saLariés moyennement impactants pour la gestion de « Ca donne une visibilité et ça permet une analyse avec du l’entreprise. recul vis à vis de l’opérationnel. » TPE Paris – bTP – 9 saLariés « Ca permet de connaître le passé pour s’adapter et  Le récapitulatif annuel des indicateurs sociaux prendre les bonnes décisions pour le futur. » procure une photographie qui permet au TPE Paris – sErviCEs - 14 saLariés dirigeant de gérer au mieux son entreprise « Ca permet de faire une analyse avec du recul vis à vis de avec plus de recul. L’intérêt est croissant avec l’opérationnel. C’est fait 2 fois par an, ça serait bien de le la taille de l’entreprise. faire 4 fois par an. Ca permet d’optimiser la future gestion des ressources au quotidien.»  Le suivi du temps de travail rend possible une meilleure gestion de la charge de travail de l’entreprise et une optimisation des coûts. Il concerne surtout les TPE d’une dizaine de salariés ou plus. Les TPE de quelques salariés ont le sentiment que ce suivi s’effectue naturellement en interne.  La formation professionnelle représente une témoignages de dirigeants de TPE source de motivation du personnel et d’efficacité Le suivi du temps de travail de l’entreprise, notamment dans les secteurs TPE Paris – ConsEiL – 14 saLariés à forte évolution technologique (design, informatique...). Elle est essentiellement traitée « Ca permet de savoir qui est disponible, qui peut faire des remplacements. » via l’auto-formation en interne. Elle n’engendre que de faibles enjeux financiers. TPE MarsEiLLE – wEb aGEnCy – 6 saLariés « Ca fait partie intégrante de la gestion des salariés. »  L’audit de conformité sociale protège l’entre- prise et son dirigeant d’erreurs potentielles. TPE LiLLE – sErviCEs - 2 saLariés Toutefois, son intérêt semble moins net que « Je privilégie la qualité, la confiance par rapport aux l’audit de la paie et les actions à mettre en horaires. L’important, c’est que le travail soit bien fait. Je n’ai pas besoin de contrôle par pointage ! Tout se fait en oeuvre semblent trop complexes par rapport à bonne intelligence avec les salariés. » l’intérêt perçu (ex. : modification des contrats TPE – LiLLE - CoMMErCE - 1 saLariéE de travail...) « Au début, je faisais des trucs pas très réglos. Ca fichait le bazar et ça n’était pas très bien suivi. » Cette analyse montre que l’attente de la grande majorité des dirigeants de TPE se situe plutôt dans l’aide à la gestion et au pilotage de leur entreprise, qu’il s’agisse des RH ou de la trésorerie. Ils sont plus susceptibles d’investir dans ces services que dans la nécessaire mise en conformité légale. 27
  • 28. >> Etat des lieux des attentes des dirigeants de TPE Quelle est la légitimité de l’expert-comptable ? Les dirigeants de TPE confirment que l’expert-  Il est perçu comme un généraliste manquant comptable dispose d'un capital confiance important de compétences pointues dans des auprès d'eux. Ce capital s’articule autour de domaines spécifiques (juridique, fiscalité plusieurs points : spécialisée, gestion du patrimoine...). Souvent, il manque de sources de légitimité  Dans de nombreux cas, l’expert-comptable additionnelle pour proposer et facturer a su tisser de fortes relations de confiance de nouveaux services (prestataires, grâce notamment à des relations intuitu compétences internes...). Ceci corrobore personae réussies avec le dirigeant de la l’analyse des freins à la mise en oeuvre de TPE. la mission de conseil élargi telle que les  Il connaît tous les chiffres de la TPE, même experts-comptables la voient (manque de s’il s’agit surtout des chiffres du passé. compétences, difficultés commerciales pour  Enfin, c’est un interlocuteur unique : beau- vendre et disponibilité des collaborateurs). coup de TPE ne souhaitent pas recourir à d’autres interlocuteurs pour des raisons de témoignages de dirigeants de TPE coût et/ou de confidentialité. TPE MarsEiLLE – sErviCE – 6 saLariés « L’expert-comptable doit se poser plus la question du métier, avoir une vision moins comptable et être plus témoignages de dirigeants de TPE entrepreneurial, se situer plus dans le conseil, la démarche proactive. » TPE Paris – CoMMErCE – 1 saLarié « Ca se passe très bien avec l’expert-comptable, elle connaît très bien le secteur. »  Ces différents points expliquent que l’expert- TPE MarsEiLLE – CoMMErCE – 6 saLariés comptable peut légitimement proposer « C’est toujours la même personne qui se déplace dans beaucoup des services précédemment cités. l’entreprise toutes les semaines. J’ai une très grande confiance.»  En revanche, les experts-comptables sont TPE Paris – ConsEiL En éLECTroniquE – 13 saLariés perçus comme moins légitimes sur les services suivants : « On est super content, ça se passe bien : ils sont très carrés et ne perdent pas les documents, contrairement au  la rémunération du dirigeant au sens large, précédent. » où souvent, les assureurs, les banquiers, les conseillers en gestion de patrimoine et les avocats sont plus légitimes, Toutefois, l’expert-comptable peut faire l’objet de certaines critiques qui peuvent entraver son  l’optimisation des charges sociales, qui relève potentiel de développement concernant la mission d’un spécialiste, même si celui-ci n’est pas de conseil social chez certains de ses clients toujours clairement identifié par la TPE, TPE.  les domaines RH concernant la formation  Certaines TPE relèvent un manque de professionnelle et les entretiens d’évaluation, connaissance du métier de l’entreprise qui sont du domaine des spécialistes RH et, par conséquent, un déficit de vision (organismes de formation, conseils RH...) pertinente de l’entreprise.  le réglementaire « complexe » (charte  Il est considéré comme plutôt passif que informatique, document unique de pro-actif : il répond lorsqu’il est sollicité mais prévention des risques...), qui demande va rarement au devant des problèmes. de faire appel à des experts de la charte informatique ou de la prévention des risques. 28
  • 29. >> Etat des lieux des attentes des dirigeants de TPE Les enseignements D évelopper des services qui répondent aux attentes des  En majeur, un axe de développement vers l’aide à la gestion et au pilotage de la TPE, où celles-ci ont de fortes attentes et où l’expert- TPE tout en demeurant dans comptable possède une bonne légitimité. le domaine de légitimité de  Au moment de l’embauche, le dirigeant souhaite que son cabinet l’aide à choisir le l’expert-comptable type de contrat, à effectuer une simulation financière à moyen terme et à rédiger le D eux voies s’offrent aux experts-comptables contrat de travail dans les cas simples, pour développer leur mission de conseil  La helpline sociale pour des réponses social chez leurs clients TPE : spécifiques sur les contrats, les conventions collectives, les sanctions hors licenciements, les demandes de salariés/  En mineur, un axe de développement vers avantages sociaux, conditions de travail..., la mise en conformité légale, un domaine où l’expert-comptable est légitime mais où  L’aide au choix de la rémunération l’attente des entreprises est faible. des salariés (primes, compléments de rémunération...), En outre, dans ce domaine, le service le plus attendu, l’audit de la paie, ne peut être facturé  La gestion prévisionnelle des décais- chez les clients confiant déjà leur paie à leur sements liés aux salaires et aux charges, expert-comptable. gestion mensualisée sur un à deux ans,  Le récapitulatif annuel des indicateurs sociaux (effectifs, masse salariale, absentéisme, ancienneté, type de contrat...),  Le suivi du temps de travail notamment heures supplémentaires, congés payés, RTT... 29
  • 30. >> Synthèse générale carte de positionnement des missions de conseil social de l’expert-comptable CARTE DE POSITIONNEMENT DES MISSIONS DE CONSEIL SOCIAL DE L’EXPERT-COMPTABLE DOMAINES MINEURS DOMAINES MAJEURS DOMAINES CLE La mise en conformité légale RH Le dirigeant de TPE La gestion de trésorerie et sa rémunération Services à fort impact Choix de statut de sociétè, Optimisation Choix de statut du dirigeant, des charges sociales Optimisation de la rémunération du dirigeant Embauche Rémunération des salaires Gestion prévisionnelle des décaissements liés aux salaires et aux charges Audit de paie Hepline sociale Audit de conformité Domaines sociale Récapitulatif annuel des indicateurs sociaux Domaines subis essentiels Suivi au fonctionnement par le dirigeant Actualité sociable du temps de travail ciblée de l’entreprise d’entreprise Axe de développement ent Axe de développement Mise en conformité légale e Gestion et pilotage Le réglementaire La gestion administrative Formation Form courante du personnel professionnelle (hors BP) (autoformation) Entretiens d’évaluation Services à faible impact Mission habituelle Zone de non légitimité de l’expert-comptable de l’expert-comptable selon les TPE © copyright 30
  • 31. >> Synthèse générale C ette étude a pour objectif d’aider le cabinet à Dès lors, deux axes s’offrent aux experts-comptables positionner ses missions de conseil social. Elle pour développer des missions de conseil social : un confirme l’importance des missions sociales axe de développement vers la mise en conformité pour les experts-comptables mais également pour les légale, domaine où leur légitimité est reconnue mais où clients TPE. l’attente des dirigeants de TPE est plus faible et un axe de développement vers l’aide à la gestion où l’attente L’analyse réalisée par keydrivers Consulting, montre des dirigeants est forte et où l’expert-comptable est que les dirigeants des TPE structurent leurs attentes déjà légitime. autour de trois thèmes : en premier lieu la rémunération du dirigeant, puis les domaines essentiels au Nous avons analysé que pour définir ses missions de fonctionnement de l’entreprise c’est à dire la gestion conseil social, l’expert-comptable doit au préalable de la trésorerie et la gestion des ressources humaines, clarifier son engagement vis à vis du client et fixer les enfin la mise en conformité légale plutôt subie par le limites de sa responsabilité. L’étude des pratiques des chef d’entreprise. Cette structuration, centrée sur les cabinets prouve que l’expert-comptable qui « s’engage » priorités des dirigeants, diverge en partie des offres de peut « vendre » des missions de conseil social. Il entre conseil social proposées par les experts-comptables qui alors dans un triptyque vertueux Engagement / Visibilité prennent en compte leurs priorités et leurs contraintes. de la réalisation / Facturation de la prestation. La carte de positionnement montre que si, certaines De plus, les cabinets doivent prendre en considéra- prestations réalisées par l’expert-comptable sont bien tion leur niveau d’organisation avant de se positionner au cœur des préoccupations du dirigeant, d'autres lui sur des missions de conseil social. En effet, cabinets et paraissent plus secondaires. clients reconnaissent que l’attente première en matière L’analyse des attentes apporte également des éléments de « social » est de disposer d’une « paie parfaite et de réflexion sur la légitimité de l’expert-comptable pour sûre ». C’est à cette condition que les missions de conseil la réalisation de certaines missions de conseil social. social sont accessibles. Des paliers d’organisation sont Nous constatons que les dirigeants de TPE attendent à franchir et le cabinet a besoin en fonction de sa taille souvent des conseils très précis, apportant réponses et de ses objectifs de se structurer en compétences et solutions adaptées à leur situation. Sur ces thèmes pour développer ces missions. de plus en plus complexes, le dirigeant de TPE fait Le social est et restera une préoccupation majeure des remarquer que l’expert-comptable non spécialisé n’est dirigeants d’entreprise, c’est également un domaine où pas toujours le plus légitime pour les traiter de manière les opportunités sont fortes pour l’expert-comptable. globale et optimale. Les exemples de missions sociales réussies illustrant Dans cet esprit, les domaines de la gestion de la notre étude prouvent que pour certains les opportunités formation professionnelle ou des entretiens d’évalua- ont déjà été saisies. tions semblent pour les dirigeants de TPE des domaines Se positionner, s’engager, s’organiser : c’est construire de moindre légitimité de l’expert-comptable. De même une offre claire et lisible pour le dirigeant d’entreprise une grande partie des conseils en matière d’optimisation mais aussi pour les collaborateurs du cabinet. C’est une de la rémunération du dirigeant au sens large (choix condition primordiale pour la réussite ! du statut du dirigeant, choix des régimes de retraite et de prévoyance, gestion de patrimoine….) sont de plus en plus souvent confiés à des spécialistes (assureurs, avocats, conseils en gestion de patrimoine…). Copyright, toute reproduction même partielle, de textes et de documents est interdite ainsi que l’utilisation à des fins publicitaires, sauf autorisation préalable donnée par la revue. Editions CPC Tél. : 04 76 41 33 00 Fax : 04 76 41 14 72 cpc@cpc-doc.com 31
  • 32. Cette étude a été réalisée par La Profession Comptable et ADP, en collaboration avec keydrivers Consulting 5 bis, rue du Louvre 31, avenue Jules Quentin 220, avenue du Maine 75001 Paris 92000 Nanterre 75014 Paris Tel : 01.42.96.18.97 Tel : 0 825.825.436 Tel : 01.40.44.57.73 www.laprofessioncomptable.com www.adpmicromegas.fr www.keydrivers.com