Ferramentas de Qualidade Total

Ferramentas de Qualidade Total Prof. Sergio Mendonça “ Se não conhecemos nossos processos, então não podemos expressá-los em números, logo, não sabemos muito sobre eles” “ Se não sabemos muito sobre eles, não podemos controlá-los” “ Se não podemos controlá-los, não podemos competir” Motorola University (Modificado de Lord Kelvin,1891)

Ferramentas de Qualidade

5S

Avaliação 360 graus

Plano de Ação 5W 2H

Matriz de Priorização - GUT

Modelo das 5 Falhas

Iso

A escala SERVQUAL

6 SIGMA

Pesquisa

5 Sensos

O 5S surgiu Na indústria no Japão em 1950. Trata de uma sigla formada pelas iniciais de cinco palavras japonesas. No Brasil, alguns “S” foram traduzidos usando palavras variadas. Com isso, o 5S gerou resultados diferentes de um para outro local. A tradução que adotamos é uma das mais praticadas, graças ao trabalho feito pela Fundação Christiano Ottoni (FCO), em empresas e escolas, a partir da década de 90. É tradução adequada a qualquer lugar onde se vive, por não usar expressões exclusivas do meio empresarial. Seu foco principal é

liberar áreas,

evitar desperdícios,

melhorar relacionamentos,

facilitar as atividades e localização de recursos disponíveis.

A sigla 5S saiu de cinco palavras japonesas que começam com a letra S.

Seiri Senso de Utilização

Seiton Senso de Ordenação

Seisou Senso de Limpeza

Seiketsu Senso de Saúde

Shitsuke Senso de Autodisciplina

Senso de Utilização SEIRI

Desenvolver a noção da utilidade dos recursos disponíveis e separar o que é útil de o que não é.

Separar o que utilizarmos do que não necessitamos e não usamos.

Liberação de utensílios, equipamentos e documentos desnecessários;

Redução do tempo de procura;

Melhor visualização do local de trabalho;

Senso de Ordenação SEITON

Colocar as coisas no lugar certo;

Realizar as atividades na ordem certa.

Cada material tem seu lugar.

Rapidez e facilidade na busca de documentos e objetos;

Redução da perda de tempo;

Controle do uso de equipamentos e documentos necessários;

Estímulo a criatividade;

Facilidade de comunicação;

Redução dos riscos de acidentes;

É tirar o lixo, a poluição; evitar sujar, evitar poluir.

A melhor forma de limpar é não sujar. Higiene no local de trabalho;

Autoconhecimento de livros, equipamentos e documentos;

Eliminação de desperdício;

Satisfação de quem executa;

Senso de Limpeza SEISOU

Padronizar comportamento, valores e práticas favoráveis à saúde física, mental e ambiental.

Manter a higiene em todos os locais por nós frequentados, verificando o estado de implantação dos 5S, quer sob o aspecto físico, quer sob o aspecto mental.

Higienização mental e física;

Melhoria do ambiente de trabalho;

Melhoria das áreas comuns (salas de aula, laboratórios, sanitários, etc);

Condições de trabalho favoráveis a saúde;

Senso de Saúde SEIKETSU

Senso de Autodisciplina SHITSUKE

Autogestão, cada um se cuidando, adaptando-se às novas realidades de modo que as relações com o ambiente e pessoais sejam recicláveis e sustentáveis de forma saudável.

Cumprimento natural dos procedimentos;

Disciplina moral e ética;

Cultivo de bons hábitos;

Efetivação da administração participativa;

Garantia da qualidade de vida;

Pares Gerente ou Superior Colega área “W” Colega área “X” Colega área “Y” Colega área “Z” Organização Avaliado (auto-avaliação) 360º Conceituação gráfica de Avaliação 360º (feedback) Catarina Meirelles

Concentrar-se apenas nos indicadores de competências (perguntas);

Perspectiva no presente ou passado próximo;

Ser profissional, imparcial, fidedigno, justo;

Utilizar o feedback com o objetivo de desenvolvimento – elogios, sugestões, críticas construtivas;

Avaliar competências: um ato muito sério !

Vantagens da AV 360º para os colaboradores e para a Empresa

Processo seletivo interno;

Programas de Treinamentos Institucionais mais específicos;

Ascensão na carreira – obtenção de maiores remunerações;

Grande peso nos critérios de avaliação para obtenção do auxílio educacional;

4 3 2 1 QUANTO How much COMO How POR QUE Why QUANDO When ONDE Where QUEM Who O QUE What Nº Período: / PLANO DE AÇÃO 5W2H Estratégias e Táticas para Redução de Custos

Matriz de Priorização - GUT Sem tendência de piorar Sem urgência Sem gravidade 1 Vai piorar a longo prazo Pouco urgente Pouco grave 2 Vai piorar a médio prazo Urgente Grave 3 Vai piorar a curto prazo Muito urgente Muito grave 4 Se não for resolvido, piora imediatamente Extremamente urgente Extremamente grave 5 Tendência Urgência Gravidade Nota 3º 8 3 2 3

Problemas disciplinares entre vendedores

1º 13 4 4 5

Baixo índice de recompra entre os clientes

4º 5 1 2 2

Alto gasto com materiais de escritório

2º 11 3 4 4

Atraso na entrega do fornecedor

Priorização Total T U G Problemas Matriz de Priorização ? G.U.T. ? para priorização de problemas

SERVQUAL

UMA FERRAMENTA PARA MEDIR A QUALIDADE DOS SERVIÇOS

Valarie A . Zeithalm,

A. Parasuraman e

Leonard L. Berry

“ Delivering Quality Service – Balancing Perceptions and Expectations ”, The Free Press, 1990, onde expõem os conceitos da pesquisa SERVQUAL .

“ Serviços de Marketing – Competindo através da QUALIDADE ”, Editora Norma-Maltese, 1992, os autores novamente apresentam o modelo de pesquisa SERVQUAL .

A PESQUISA

Comparar a performance ou o desempenho de uma empresa frente a um ideal.

O modelo ainda inclui uma série de atributos encontrados em uma pesquisa extensa, atributos estes que, defendem os autores, à época, seriam universais e denominados por eles de dimensões da qualidade .

As 5 dimensões QS

Tangibilidade são os elementos físicos, como móveis, escritório, formulários, aparência física dos empregados

Confiabilidade é a habilidade de se ter o que foi prometido

Compreensão é a habilidade de entender os problemas e dificuldades dos clientes e responder de uma forma positiva.

Segurança é percepção que o cliente tem da habilidade do empregado da empresa em responder às suas necessidades.

Empatia é a disposição que o empregado tem e manifesta nos cuidados e atenção individualizados prestados ao cliente.

A SEQÜÊNCIA DA PESQUISA

Na pesquisa SERVQUAL , então, há três instantes distintos e seqüenciais:

o cliente é perguntado, primeiramente, como ele imagina, como cliente, a sua empresa ideal, em um dado ramo de atividade;

a seguir o cliente é perguntado como está o desempenho da empresa real a ser analisada;

é feita a comparação entre a empresa ideal e a empresa real.

A primeira parte do questionário (22 itens) foi desenvolvida para medir o nível desejado – ou ideal - do serviço de uma determinada empresa ideal.

Já a segunda parte (novamente os mesmos 22 itens) mede a percepção – esta é a real, objetiva - do cliente sobre o serviço oferecido por uma determinada empresa.

Então a qualidade do serviço é avaliada subtraindo-se a qualidade esperada da empresa ideal da qualidade percebida na determinada empresa.

Os resultados da considerados fracas podem ser localizadas e corrigidas.

Já resultados considerados fortes da empresa podem ser usadas como vantagens competitivas.

A SEQÜÊNCIA DA PESQUISA

AS CRÍTICAS

Mede as expectativas de uma empresa ideal, não de uma empresa específica;

É genérico e portanto não mede as dimensões específicas de um ramo de atividade;

Baseado no Modelo Conceitual Da Qualidade Do Serviço – ou Teoria dos “Gaps” – (ver artigo “O Modelo Conceitual Da Qualidade Dos Serviços”) que conduz a resultados polarizados.

A qualidade é relativa e o modelo engessa a qualidade em 5 dimensões da qualidade, dificultando a comparação entre os atributos da qualidade que o mercado esteja necessitando.

Iso

Organização Internacional para padronização. É uma organização internacional privada e sem fins lucrativos, criada em 1947 com sede em Genebra - Suiça.

Objetivos

Desenvolvimento da normalização

Atividades relacionadas com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços

Desenvolver a cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e de atividade econômica.

As normas ISO não são de caráter imutável. Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma vez a cada cinco anos. No caso específico das normas da série 9000, inicialmente publicadas em 1987, a última revisão ocorreu em 1994.

Os membros da ISO (cerca de 90) são os representantes das entidades máximas de normalização nos respectivos países como, por exemplo, ANSI (American National Standards Institute), BSI (British Standards Institute), DIN (Deutsches Institut für Normung) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia).

O trabalho técnico da ISO é conduzido por comitês técnicos (TC’s). O estudo sobre a emissão das normas da série ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o período 1983-1986 (no Brasil, o comitê técnico responsável pelas normas da série NBR-ISO 9000 é o CB 25, da Associação Brasileira de Normas técnicas - ABNT).

ISO Série 9000

A ISO série 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004). Entretanto, estas normas, oficializadas em 1987, não podem ser consideradas normas revolucionárias, pois elas foram baseadas em normas já existentes, principalmente nas normas britânicas BS 5750.

Além destas cinco normas, deve-se citar a existência da ISO 8402 (conceitos e Terminologia da Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a Auditoria de Sistemas da Qualidade) e de uma série de guias ISO pertinentes à certificação e registro de sistemas da qualidade.

As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou mesmo uma entidade governamental.

As normas ISO 9000 não conferem qualidade extra à um produto (ou serviço), garantem apenas que o produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas características.

As normas individuais da série ISO 9000 podem ser divididas em dois tipos:

Diretrizes para seleção e uso das normas (ISO 9000) e para a implementação de um sistema de gestão de qualidade (ISO 9004). Esta última usa frases do tipo: "O sistema de qualidade deve...".

Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas assim por se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que é a empresa em questão) e cliente. Utilizam frases do tipo: "O fornecedor deve...".

Modelo KAISEN

é uma ferramenta japonesa administrativa que propõe a empresa ao invés de altos investimentos para seu crescimento de tempos em tempos, investimentos pequenos e gradativos diariamente. O retorno se torna melhor, já que os pequenos investimentos diários faz com que a lucratividade acompanhe o ritmo, sempre emergindo.

Six Sigma é um Sistema de Gestão cujo objetivo é a excelência empresarial em termos de qualidade e produtividade mediante a gestão eficaz dos processos de negócio.

O que é Six Sigma?

Redução de Custos Sistema de medição da satisfação dos clientes Redução de custos de não qualidade Redução de reclamações Sistema de avaliação de provedores Hoje, possuímos diversas iniciativas, porém dispersas e relativas. Objetivo Six Sigma

O que é Six Sigma? ISO

Com certificado;

Padronização;

Auditoria;

Criação de equipe para implantação;

Manutenção do Certificado.

Six Sigma

Sem certificado;

Sem padronização;

Sem auditoria;

Todas equipes são envolvidas;

Sistema de loop fechado.

1º. Envolver a Alta Direção da empresa; 2º. Formar os melhores colaboradores; 3º. Gerar uma percepção no cliente de que somos uma empresa excelente em Qualidade; 4º. Identificar os processos de valor agregado e eliminar aqueles que não agregam valor (o cliente não paga por eles). Os princípios da Metodologia Six Sigma:

O que é Six Sigma? Baixa Variabilidade, porém pouco centrado ELEVADO POTENCIAL DE DEFEITOS LSL USL LSL USL Centrado, porém elevada variabilidade ELEVADO POTENCIAL DE DEFEITOS LSL USL Centrado, baixa variabilidade BAIXO POTENCIAL DE DEFEITOS

Melhoria dos custos de qualidade Reduzir a variação dos processos Redução drástica do número de defeitos Nº defeitos Hoje No futuro O sistema 6  atua em duas frentes paralelas O que é Six Sigma?

Um nível de qualidade Six Sigma em uma empresa significa que esta empresa é capaz de desenvolver produtos e serviços praticamente livres de “defeitos”, ou seja, com somente 3,4 d.p.m.o (defeitos por milhão) .

Um “defeito” ocorre quando não cumprimos com as especificações, quando não satisfazemos as expectativas dos nossos clientes.

Six Sigma visa satisfazer as necessidades dos clientes, porém buscando a máxima rentabilidade do negócio.

Six Sigma visa reduzir os Custos de não qualidade da empresa, custos estes associados a: Retrabalho, Oportunidades Perdidas, Falhas Internas, Falhas Externas.

O que é Six Sigma?

Sigma 2 3 4 6 5 1 Dois Sigma Defeitos por Milhão Três Sigma Seis Sigma Quatro Sigma Cinco Sigma 6  é um novo sistema de gestão que assume um nível de exigência de qualidade elevada Companhias que iniciam a implantação 6  O que é Six Sigma? 100.000 10 100 1.000 1 10.000

No melhor dos casos, a maioria dos processos analisados em empresas que decidem adotar Seis Sigma chegam a um nível de 3,8 Sigma . Porém, obter 99% de qualidade não é suficiente.... O que é Six Sigma?

O que significa uma qualidade de 3,8 ou de 6 Sigma? Qualidade à 99% (3,8 Sigma) Qualidade à 99,99966% (6 Sigma)

20.000 artigos perdidos nos correios

por hora;

Água contaminada para o consumo

durante 15 minutos ao dia;

5.000 operações cirúrgicas

incorretas por semana;

Duas aterrizagens antecipadas ou

atrasadas nos grandes aeroportos

cada dia;

200.000 prescrições médicas

erradas ao ano.

7 artigos perdidos nos correios por

hora;

Um minuto de água contaminada

cada 7 meses;

1,7 operações cirúrgicas incorretas

por semana;

Uma aterrizagem antecipada ou

atrasada nos grandes aeroportos a

cada cinco anos;

68 prescrições médicas erradas ao

ano.

O que é Six Sigma?

Os elementos chave da qualidade Six Sigma CLIENTES PROCESSOS EMPREGADOS

........Os Clientes Ouvir o Cliente O cliente define a qualidade em termos de prestação, fidelidade, preço, serviço, transações corretas ... Não basta simplesmente realizar as tarefas corretamente. É preciso encantá-lo antes que a concorrência o faça. Os elementos chave da qualidade Six Sigma

........Os Processos Pela perspectiva do cliente Olhe os processos de negócio pela perspectiva de seus clientes, de suas necessidades, descubra o que agrega valor em seus produtos ou serviços (aquilo que eles estão dispostos a pagar). Conheça seus processos, de forma que seu produto seja consequência da qualidade dos seus processos. Os elementos chave da qualidade Six Sigma

........Os Empregados Comprometidos com a qualidade A chave do suceso na utilização do Six Sigma depende, essencialmente, dos nossos colaboradores, em todos os níveis: a excelência em qualidade é responsabilidade de todos. Daí a importância de se conhecer o sistema de gestão Six Sigma. Os elementos chave da qualidade Six Sigma

D EFINIR

M EDIR

A NALISAR

M ELHORAR

C ONTROLAR

A Metodologia DMAMC de melhoria dos processos

Um sistema de loop fechado A grande diferença Six Sigma Medir Analisar Melhorar Controlar

A grande diferença Six Sigma Recursos Desorganizados Mal gestionados Organizados Bem gestionados Problemas e “ Apagar Incêndios” Aumento do Conhecimento Arte Ciência

Medir Performance Atual Regule o Processo Metas Estabelecidas Compare com as metas O.K. Não O.K.

Loop de Controle

O que ganha uma empresa que implanta Six Sigma?

Excelência Técnica;

Baixos Custos de Não Qualidade;

Equipes com Liderança e Formação;

Qualidade nos Processos de Negócio;

Gestão baseada em Fatos e Dados;

Autêntico Atendimento ao Cliente;

Redução dos custos de operação;

Conclusões

MODELO DAS CINCO FALHAS

Os cincos gap's podem ser entendidos da seguinte maneira (SALOMI et al., 2005):

Gap 1: é a discrepância entre a expectativa dos clientes e a percepção gerencial, ou seja, é a qualidade avaliada como ponto forte pelos executivos, mas com baixa qualidade na prestação.

Gap 2 : é a discrepância entre a percepção gerencial das expectativas dos clientes e as especificações de qualidade de serviços, ou seja, é o fornecimento de baixa qualidade, mesmo com a empresa possuindo procedimentos adequados.

Gap 3 : é a discrepância entre os padrões e especificações da empresa e o que realmente é fornecido aos clientes.

Gap 4: é a discrepância entre a promessa realizada pelos meios de comunicação externa e o que realmente a empresa fornece.

Gap 5: é a discrepância entre a expectativa do cliente e a sua percepção do serviço, podendo ser também definido como resultante da função entre os quatros primeiros gaps. Do modelo fica claro que o julgamento sobre a qualidade dos serviços depende de como os clientes percebem o real desempenho do serviço, a partir de suas próprias expectativas.

MODELO DAS CINCO FALHAS EXPECTATIVA do cliente quanto ao serviço PERCEPÇÃO do cliente quanto ao serviço Comunicação externa com o consumidor Prestação do serviço Tradução das percepções gerenciais em especificações do serviço Percepção gerencial das expectativas dos consumidores Comunicação boca a boca Necessidades pessoais Experiência passada Gap 2 Gap 1 Gap 3 Gap 4 Gap 5 Provedor

GAP 1 Falha na comparação expectativa do consumidor – percepção gerencial MEDIDAS – GAP 1

foco / seleção de clientes

pesquisa

pré-formação das expectativas dos consumidores

desagregação do conceito de qualidade

canal de comunicação formal

canal de comunicação informal

redução da distância entre a gerência e os funcionários de linha de frente

desenvolvimento de uma cultura de serviços

GAP 2 Falha na comparação percepção gerencial – especificação da qualidade do serviço MEDIDAS – GAP 2

análise do pacote de serviços

análise do ciclo do serviço

análise dos momentos da verdade

GAP 3 Falha na comparação especificação do serviço – prestação do serviço MEDIDAS – GAP 3

adequação do processo às expectativas dos clientes

adequação da tecnologia ao trabalho

adequação dos funcionários ao trabalho

estabelecimento de padrões

definição de medidas de avaliação de desempenho

utilização de ferramentas de análise da qualidade

utilização de medidas à prova de falhas

GAP 4 Falha na comparação prestação do serviço – comunicação externa com o cliente MEDIDAS – GAP 4

coordenação entre marketing e operações

formação de expectativa coerente

comunicação durante o processo

GAP 5 Falha na comparação expectativa do cliente – percepção do cliente

" O que mais preocupa não é nem o grito dos violentos, dos corruptos, dos desonestos, dos sem caráter, dos sem ética. O que mais preocupa é o silêncio dos bons .“