Aula 04 (1ºsem) 2013   comportamento humano nas organizações
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Aula 04 (1ºsem) 2013   comportamento humano nas organizações Aula 04 (1ºsem) 2013 comportamento humano nas organizações Document Transcript

  • UNIP - JUNDIAÍ Disciplina: Comportamento Humano nas OrganizaçõesAULA 04: Por que as equipes se tornam tão populares?Há 25 anos, quando empresas como a Gore, a Volvo e a General Foodspassaram a utilizar equipes em seus processos de produção, o fato virounotícia porque era uma prática que ninguém mais adotava.Hoje em dia, cerca de 80 % das empresas que figuram na lista das 500 maiorescompanhias, possuem mais da metade de seus funcionários trabalhando emequipes. E 68 % de pequenas indústrias norte-americanas usam equipes emsuas áreas de produção.Como explicar a atual popularidade das equipes? As evidências sugerem queelas são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos quando a tarefarequer múltiplas habilidades, julgamentos e experiências.Quando as organizações se reestruturaram para competir de modo mais eficaze eficiente, escolheram as equipes como forma de utilizar melhor os talentosde seus funcionários.As empresas descobriram que as equipes são mais flexíveis e reagem melhoràs mudanças do que os departamentos tradicionais ou outras formas deagrupamentos permanentes.As equipes têm capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinirseu foco e se dissolver rapidamente.Mas não devemos subestimar as propriedades motivacionais das equipes.Consistente no pensamento sobre o papel do envolvimento do funcionáriocomo agente motivador, as equipes facilitam a participação dos trabalhadoresnas decisões operacionais. 1
  • UNIP - JUNDIAÍ Disciplina: Comportamento Humano nas Organizações Diferenças entre Grupos e EquipesGrupos e equipes são a mesma coisa. (grupo de trabalho e equipe de trabalho)Definimos como Grupo, dois ou mais indivíduos em interação einterdependência, que se juntam para atingir um objetivo.Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilharinformações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenhona sua área de responsabilidade.Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade de se engajarem um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. Assim o seudesempenho é apenas somatório das contribuições individuais de seusmembros.Não existe uma sinergia positiva que possa criar um nível geral dedesempenho maior do que a soma das contribuições individuais.Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio de esforçocoordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de desempenhomaior do que a soma daquelas contribuições individuais. (ver o quadro seguinte) 2
  • UNIP - JUNDIAÍ Disciplina: Comportamento Humano nas OrganizaçõesGRUPOS DE TRABALHO EQUIPES DE TRABALHOCompartilhar informações OBJETIVO Desempenho coletivoNeutra (às vezes negativa) SINERGIA PositivaIndividual RESPONSA. Individual e mútuaAleatória e variadas HABILIDA. ComplementaresEssas definições ajudam a esclarecer porque tantas organizações recentementereestruturaram seus processos de trabalho em torno de equipes.Os executivos buscam a sinergia positiva que permite a organização melhorarseu desempenho. O uso extensivo das equipes gera o potencial para umaorganização aumentar seus resultados sem necessidade de aumentar seusinvestimentos. Repare que escrevemos “potencial”. Não existe nenhumamágica inerente na criação de equipes que garanta a obtenção da sinergiapotencial.Apenas chamar um grupo de equipe não melhora automaticamente seudesempenho. As equipes eficazes possuem certas características comuns. Seos dirigentes de empresa pretendem melhorar o desempenho organizacionalpor meio de uso de equipes, eles precisam assegurar-se de que elas possuamtais características. Tipos de EquipesAs equipes podem realizar uma grande variedade de coisas. Elas podem fazerprodutos, prestar serviços, negociar acordos, coordenar projetos, ofereceraconselhamento ou tomar decisões. 3 View slide
  • UNIP - JUNDIAÍ Disciplina: Comportamento Humano nas OrganizaçõesEquipes de soluções de problemas:Se olharmos para a situação de 20 anos atrás, veremos que as equipescomeçavam a se tornar populares e a maioria delas tinha forma bem parecida.Eram quase sempre compostas de 5 a 12 funcionários horistas, todos domesmo departamento, que se reuniam durante algumas horas por semana paradiscutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.Essas são as chamadas equipes de solução de problemas.Neste tipo de equipe, os membros trocam idéias ou oferecem sugestões sobreos processos e métodos de trabalho que podem ser melhorados. Raramente,entretanto, estas equipes têm autoridade para implementar unilateralmentesuas sugestões.As equipes de trabalho autogertenciadasAs equipes de solução de problemas estavam no caminho certo, mas nãoconseguiam envolver os funcionários nas decisões e processos relacionados aotrabalho.Isso levou a experimentações com equipes realmente autônomas, que podiamnão apenas solucionar problemas, mas também implementar as soluções eassumir total responsabilidade pelos resultados.Equipes multifuncionaisSão equipes formadas por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas dediferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa.As equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir quepessoas de diferentes áreas de uma empresa possam trocar informações,desenvolver novas idéias e solucionar problemas, bem como coordenarprojetos complexos.Equipes virtuaisOs tipos de equipes que comentamos realizam seu trabalho face a face. Asequipes virtuais usam a tecnologia da informática para reunir seus membros,fisicamente dispersos e permitir que eles atinjam um objetivo comum. 4 View slide
  • UNIP - JUNDIAÍ Disciplina: Comportamento Humano nas OrganizaçõesElas permitem que as pessoas colaborem, on-line, utilizando meios decomunicação como redes internas e externas, videoconferência ou correio-eletrônico, quando estão separados apenas por uma parede ou em outrocontinente.As equipes virtuais podem fazer tudo o que as outras equipes fazem. Trêsfatos que diferenciam: 1) ausência de gestos; 2) contexto social limitado; 3) capacidade de superar limitações de tempo e espaço. Modelo de Eficácia da EquipeContexto - Recursos adequados - Liderança - Clima e confiança - Avaliação de desempenho e sistema de recompensa 5
  • UNIP - JUNDIAÍ Disciplina: Comportamento Humano nas OrganizaçõesComposição - Habilidades dos membros - Personalidade - Alocação de papeis - Diversidade - Tamanho da equipe - Flexibilidade dos membros - Preferência dos membrosProjeto de Trabalho - Autonomia - Variedade e habilidades - Identidade das tarefas - Significância das tarefasProcesso - Propósito comum - Metas específicas - Eficiência da equipe - Níveis de conflito - “Folga” social 6
  • UNIP - JUNDIAÍ Disciplina: Comportamento Humano nas Organizações Cuidado: Nem sempre as equipes são a soluçãoO trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e consumir mais recursos doque o trabalho individual.As equipes têm, por exemplo, maiores demandas de comunicação, maisconflitos para serem administrados e mais reuniões para serem conduzidas.Assim, os benefícios da utilização das equipes precisam superar seus custos. Enem sempre este é o caso. No entusiasmo de se valer dos benefícios dasequipes, alguns executivos se adotaram em situações nas quais o trabalho émelhor realizado individualmente.Portanto, antes de implementar o trabalho em equipe, você deve avaliarcuidadosamente se o trabalho requer esforço coletivo ou se beneficia com ele.Como saber se o trabalho seria melhor realizado em equipe?Sugerem-se três teste: 1) O trabalho pode se melhor realizado por mais de uma pessoa? 2) A tarefa cria um propósito comum ou conjunto de metas para os membros da equipe maior do que a soma de seus objetivos individuais? 3) Os membros do grupo são interdependentes?Referências:ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: PearsonEducation, 2009.VECCHIO, Robert P. Comportamento organizacional: conceitos básicos.São Paulo: Cengage Learning, 2008.WAGNER, John A.,Hollenbeck, John R. Comportamento organizacional:criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2009. 7