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Planeamiento estrategico ok

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  • 1
  • 1.1 Sistema de planeación. 1.2 ¿Qué es planeación?. 1.3 Naturaleza de la planeación. 1.4 Importancia de la planeación. 1.5 Clasificación de los planes. 1.6 Principios de la planeación. 1.7 Características de la planeación. 1.8 El proceso de planeación.
  • Es un proceso de fijación de objetivos, metas y políticas, en base a un análisis interno y externo de una organización, la cual permitirá definir las estrategias a seguir y la programación de acciones a ejecutar como medios para el logro de los fines establecidos dentro de un plazo determinado.
  • Es el conjunto de pasos secuenciados que persiguen un objetivo determinado. Es la adecuada combinación de recursos para afrontar la solución de un problema o necesidad obteniendo el máximo beneficio al menor costo y riesgo posible.
  • ASPECTOS PRINCIPALES Su contribución al propósito y los objetivos Su supremacía entre las tareas del presente Su generalización La eficacia de los planes resultantes
  • Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades
  • 1. El Pronóstico 2. El Objetivo 3. Meta 4. La Estrategia 5. Las Políticas A. SEGÚN SU NATURALEZA: B.POR SU USO: 1. El Proyecto 2. Los Presupuestos 3. Los Programas
  • LA ESTRATEGIA “UNA ESTRATEGIA ES EL CONJUNTO DE ACCIONES QUE IMPLETARÁN EN UN CONTEXTO DETERMINADO CON EL FIN DE LOGRAR EL OBJETIVO PROPUESTO”
  • LA ESTRATEGIA • En administración, es un plan unificado comprensible o integral, diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados
  • LA ESTRATEGIA • Es el ¿cómo lo haremos?, 1. Una estrategia esta conformada por la totalidad del conjunto de actividades necesarias para lograr un objetivo. 2. Todas las actividades principales o secundarias de una estrategia deberán estar claramente definidas. 3. Una estrategia definida consiste en una actividad principal o central, subdividida en varias actividades secundarias.
  • C. SEGÚN LOS PLAZOS: 1. De largo plazo 2. De mediano plazo 3. De corto plazo C. SEGÚN LAS ACTIVIDADES: 1. Plan Global 2. Plan Sectorial D. SEGÚN EL AMBITO GEOGRÁFICO: 1. Plan Nacional 2. Plan Regional 3. Plan Departamental 4. Plan Municipal
  • 2.1 Generalidades de la Planeación Estratégica. 2.2 Ventajas y desventajas de la Planeación Estratégica. 2.3 Ciclo del Planeamiento Estratégico. 2.4 Etapas de la Planeación Estratégica. 2.5 Niveles de Planeación Estratégica. 2.6 Descripción del proceso de Planeación Estratégica. 2.7 Tipos de estructura de Planes Estratégicos.
  • •Un ejercicio académico. •Una vía para que "gane el jefe". •Caos producido por la participación. •Cosa reservada a especialistas. •Un conjunto de sofisticadas herramientas •Medicina infalible a la primera •Darle sentido y estructura a los procesos de calidad total. •Elevar la eficacia social de la organización. •Instrumentar los cambios que demanda el entorno. •Mejorar la eficiencia interna. •Satisfacer a los usuarios y a su propio personal. •Actualizar, renovar e integrar a los cuerpos directivos. •Analizar situaciones complejas con una metodología simple, accesible a todos los que comparten la responsabilidad.
  • 1.- VENTAJAS: • Permite dirigir las actividades de la empresa y los métodos de acción. • Prever los problemas antes que surjan y afrontarlos antes que agraven. • Contar con un sistema de información que ayude a reconocer oportunidades y fortalezas.
  • 2.- DESVENTAJAS: - Contar con una burocracia de planificadores, alejados del contacto con los productos y clientes de la empresa. - El planeamiento a largo plazo se ocupa del futuro de las decisiones del ahora. No se preocupa de lo que haremos.
  • VISION VALORES DIAGNOSTICO ESTRATEGICO OBJETIVOS ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO CONCLUSIONES ESTRATEGIA ETAPA FILOSÓFICA ETAPA ANALÍTICA ETAPA OPERATIVA MISION
  • JUNTA DIRECTIVA ALTA GERENCIA UNIDADES ESTRATEGICAS UNIDADES ESTRATEGICAS INDICES DE GESTIÓN NIVEL I PLANEACIÓN ESTRATEGICA CORPORATIVA NIVEL II PLANEACIÓN ESTRATEGICA FUNCIONAL NIVEL III PLANEACIÓN ESTRATEGICA OPERATIVA ORGANIZACIONES VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS GLOBALES PROYECTOS ESTRATÉGICOS VISIÓN FUNCIONAL MISIÓN FUNCIONAL PROYECTOS ESTRATÉGICOS FUNCIONALES ESTRATÉGICOS PLANES DE ACCIÓN ( PLAN OPERATIVO) EJECUCIÓN DEL PLAN OPERATIVO
  • 1.- DEFINICIÓN DEL HORIZONTE DEL TIEMPO 2.- PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES. 3.- DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO. 4.- DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO. 5.- PROYECCIÓN ESTRATÉGICA. 6.- PLAN OPERATIVO. 7.- MONITORÍA ESTRATÉGICA
  • Son el conjunto de principios, creencias y valores que guían e inspiran la vida de una organización o área.
  • ¿Dónde estamos hoy? Comprende el análisis FODA que involucra: Diagnóstico Interno: proceso para identificar Fortalezas y Debilidades. Diagnóstico Externo: proceso para identificar las Oportunidades y Amenazas.
  • ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR? Es la que comprende la elaboración de la visión, misión , objetivos y políticas estratégicas
  • ¿CÓMO LO VAMOS A LOGRAR? Define las áreas estratégicas y elabora los proyectos estratégicos. Proyectos estratégicos: Son un numero limitados de áreas estratégicas en las cuales la organización, unidad estratégicas de negocios, o departamento, debe poner especial atención y lograr un desempeño excepcional con el fin de lograr una competitividad en el mercado. Los proyectos estratégicos son aquellas áreas “Condición para que el negocio logre sus objetivos”.
  • Son las tareas que debemos realizar para alcanzar la visión y esta compuesta por las estrategias y planes de acción.
  • Estrategias Son las acciones que deben realizarse ara mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir lo proyectos estratégicos. Las estrategias son entonces las que nos permiten concretar y ejecutar los proyectos estratégicos. Son el ¿Cómo lograr y hacer realidad cada objetivo y cada proyecto estratégico.
  • Planes de acción son las tareas que deben realizar cada unidad o área para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y evaluación.
  • SEGUIMIENTO SISTEMATICO del proceso estratégicos con base en unos índice de desempeño y unos índices de gestión que permitan medir los resultados del proceso. Deben proveer la información para la toma de decisiones estratégicas
  • Índice del desempeño esperado: Es la meta que se espeta lograr en la ejecución de cada acción. Esto puede ser en tiempos o cuantitativo. Índice del desempeño alcanzado: Logro alcanzado en la ejecución de las acciones básicas. Resultado real de las acciones planeadas en tiempo o cuantitativamente Índice de Gestión: Resultado obtenido de confrontar las metas planeadas, los estándares y el desempeño logrado
  • • PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL SECTOR PÚBLICO • PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL SECTOR PRIVADO
  • 3.1 Cultura Organizacional Importancia. 3.2 Modelo para Analizar de la Cultura Organizacional. 3.3 Mejora de la Cultura Organizacional. 3.4 Principios Corporativos. 3.5 Grupos de Interés 3.6 Entorno de Acción de la Organización. 3.7 Matriz Axiológica. 3. 8 Práctica.
  • El diagnóstico estratégico se inicia con la cultura de la organización y su concordancia con los principios corporativos. Desde el punto de vista estratégico, la cultura de una organización es un factor clave del éxito. Estrategia y cultura no pueden ser elementos conflictivos en una empresa. La puesta en marcha de las estrategias gerenciales deberá considerar los elementos culturales que la facilitan u obstaculizan y diseñarlas en forma apropiada para aprovechar o inducir los cambios culturales que se requieran. Por ello, deben ser el punto de partida del diagnostico estratégico.
  • ¿CÓMO SE FORMA UNA CULTURA ORGANIZACIONAL? a) Los Fundadores. b) El Estilo de Dirección. c) La Claridad de los Principios Organizacionales. d) Autonomía Individual (Empowerment). e) Estructura. f) Sistema de Apoyo. g) Sistemas de Recompensas, reconocimientos y sanciones. h) El Estimulo al Riesgo. i) Direccionamiento Estratégico. j) El talento Humano.
  • ¿ CÓMO SE APRENDE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL? Para que cada miembro de una organización aprenda y viva a diario la cultura de su empresa debe conocerla a fondo. La cultura por si misma no puede ser observada directamente, sino que se expresa a través de comportamientos, los cuales deben transmitir y reflejar la cultura en una forma mucho mas tangible.
  • CULTURA Comprensión compartida Genera OBJETOS Cosas compartidas INTERPRETA Significado compartido Lenguaje Metalenguales, Dichos o expresiones compartidas Comportamientos Cosas hechas En común Emociones Sentimientos compartidos Recibe Pregunta, Observa, Lee Siente Contenido Cultural Manifestaci ones de la Cultura Interpretaci ón de la Cultura
  • FACTORES OBSERVABLES ARTEFACTOS VISIBLES RITOS Y CEREMONIAS NORMAS COMUNICACIÓN FACTORES NO OBSERVABLES HEROES TABÚES CREENCIAS VALORES
  • El objetivo básico de esta definición es el de tener un marco de referencia axiológica que inspire y regule la vida de la organización. Existen unos principios y valores superiores en la sociedad y en los individuos, en los campos técnicos, económico, estético, social, político y religioso. Estos son los que guían la dinámica de los hombres individuales y de la sociedad. A nivel empresarial, también tiene que existir y operacionalizarse en la práctica de tal manera, que se conviertan en parte integral del sistema de creencias y de la cultura de la empresa. 3.4 PRINCIPIOS CORPORATIVOS
  • GRUPOS DE PERSONAS QUE AFECTAN O SON AFECTADAS POR LAS OPERACIONES DE LA ORGANIZACIÓN Y QUE TIENE EL PODER DE INFLUIR EN LA MARCHA DE LA ORGANIZACIÓN.
  • GRUPOS DE INTERES DE LA ORGANIZACION ORGANI- ZACION CLIENTES GOBIERNO DUEÑOS OTROS GRUPOS DE INTERES PROVEEDORES BANCOS SINDICATOS EMPLEADOS
  • LOS GRUPOS DE INTERES PUEDEN SER INTERNOS O EXTERNOS • ACCIONISTAS • GERENTES • TRABAJADORES INTERNOS EXTERNOS CLIENTES PROVEEDORES COMPETIDORES GRUPOS DE INTERES SOCIALES GRUPOS REGULADORES
  • • Grupo de Referencia 1. Estado 2. Sociedad 3. Cliente 4. Empleado 5. Accionista 6. Empresa • Principios 1. Pago oportuno 2. Responsabilidad social 3. Neg. Transparentes 4. Respeto, participac. 5. Rentabilidad justa 6. Reglas claras, honestidad
  • La elaboración de una matriz axiológica corporativa puede ayudar a servir de guía para la formulación de esta escala de valores. Para elaborar una matriz axiológica cada compañía en un ejercicio estratégico de la alta gerencia debe definir: 1. Los principios y los valores corporativos. 2. Debe identificar los grupos de interés o grupos de referencia. 3. Una vez ya identificados los principios corporativos e identificados los grupos de interés debe procederse a elaborar la matriz. 4. Realizada la matriz, ésta servirá de base para la formulación de los principios corporativos.
  • MATRIZ AXIOLOGICA grupo de referencia Principios Sociedad Estado Familia Clientes Proveedores Colaborad. Accionis. Respeto X X X X X X Rentabilidad X X X X Honestidad X X X X X X X Responsabilidad X X X X X X Productividad X X X X competitividad X X X X
  • Principios básicos de PELDAR 1.-El respeto por las personas. Las actividades diarias de Peldar se inspiran con el respeto por las personas, sus valores y creencias, respeto por los derechos . 2.- Los valores éticos. El comportamiento de los miembros de la organización debe basarse y ajustarse a los valore y principios éticos que tradicionalmente han inspirado la vida de la organización: HONESTIDAD, INTEGRIDAD y JUSTICIA. 3.- La calidad. La calidad en Peldar es una manera de vivir, una norma de conducta, un valor, un comportamiento, es el reto diario y permanente.
  • 4.1 Definición e Importancia. 4.2 Fines y Objetivos. 4.3 Tipos de Diagnostico. 4.4 Faces y Esquemas de Planeamiento. 4.5 Partes del Diagnóstico. 4.6 Pasos para el Diagnóstico. 4.7 Análisis Externo. 4.8 Herramienta para Realizar el Análisis Externo (POAM). 4.9 Práctica. 4.10 Análisis Interno. 4.11 Herramienta para Realizar el Análisis Interno (PCI) 4.12 Práctica.
  • 4.1. DEFINICION “EL ACTO O ARTE DE CONOCER” • Consiste en el análisis de la situación anterior y actual, mediante la aplicación de la investigación tecnológica u operativa, para proyectar el pronostico que comprende causas y soluciones. “El diagnóstico no es un instrumento fiscalizador, por el contrario alerta al empresario de la necesidad de hacer ajustes para fortalecer el desarrollo empresarial, en términos de competitividad, productividad, rentabilidad y excelencia empresarial”.
  • 4.1. IMPORTANCIA • Nos permitirá conocer los puntos fuertes y débiles que influirán en la determinación de las políticas, objetivos, estrategias, etc. • Debe ser claro y preciso en indicar las conclusiones y recomendaciones del diagnóstico, sus fuentes de información y fecha de elaboración. El diagnóstico deberá ser desarrollado por un equipo de profesionales de carácter multidisciplinario por el carácter integral que tiene las empresas modernas.
  • • Conocer en forma cualitativa y mensurable la realidad de la empresa, para tomar conocimiento de las causas que ocasionan el problema, plantear alternativas de solución a las restricciones y perfeccionar los aspectos positivos de la gestión, dentro de una metodología validada técnicamente.
  • SOCIAL ECONOMICO CULTURAL FUNCIONAL POLITICO
  • Análisis Situación Actual Análisis Situación Anterior Pronóstico
  • PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA (P0AM) ¿Cómo hacerlo? a. Obtenga información sobre cada uno de los factores objeto de Análisis. b. Identifique oportunidades y amenazas, con lluvia de ideas. c. Agrupe las oportunidades y amenazas en: • Factores económicos • Factores políticos • Factores sociales • Factores tecnológicos • Factores geográficos • Factores competitivo d. Califique y dé prioridad a la oportunidad y a la amenaza en la escala: Alta – Media - Baja e. Pondere el impacto de la oportunidad o la amenaza en el éxito del negocio. f. Interprete la matriz identificando las oportunidades y amenazas de acuerdo con su impacto en el negocio.
  • • EL POAM (Perfil de oportunidades y amenazas en el medio) Permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratégico puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la empresa, las fuerzas del medio se consideran “fijas” o “dadas”. No obstante, estas pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener un profundo impacto en el negocio y en su éxito potencial. Así, es necesario identificar las fuerzas importantes del medio evaluarlas y hacerles seguimiento con el fin que la dirección estratégica de la compañía pueda tomar un curso de acción efectivo. • Toma en cuenta los siguientes factores: 1. Factores económicos. 2. Factores políticos. 3. Factores sociales. 4. Factores tecnológicos. 5. Factores geográficos. 6. Factores competitivos.
  • Económicos  Inflación  Devaluación  PBI  Inversión política Políticos  Constitución  Normas  Impositivas impositivas  Estabilidad política  El congreso Sociales Tasas de natalidad Distribución del ingreso Desempleo Tecnológicos  Nivel de tecnología  Flexibilidad de procesos  Automatización Geográficos  ubicación, clima, vías de acceso DIAGNOSTICO EXTERNO POAM Alto Medio Bajo Alto MedioFactores Calificación Oportunidades Amenazas Impacto Alto Medio Bajo Bajo
  • • P C I (Perfil de Capacidad Interna) Es la evaluación del desempeño de la compañía para realizar una auditoria organizacional, para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que presenta el medio externo, es una manera de hacer un diagnostico estratégico de una empresa involucrando en él todos los factores que afectan su operación. • PCI examina cinco categorías a saber: 1. La Capacidad Directiva 2. La Capacidad Competitiva (o de mercado) 3. La Capacidad Financiera 4. La Capacidad tecnológica (Producción) 5. La Capacidad del Talento Humano
  • a) Prepara información sobre cada una de las capacidades objeto de análisis b) Integre los Grupos Estratégicos. c) Identifique Fortalezas y Debilidades, con lluvia de ideas. - Capacidad Directiva - Capacidad competitiva. - Capacidad Financiera. - Capacidad Técnica o Tecnológica. - Capacidad de Talento Humano d) Agrupe por capacidades. e) Califique y de prioridad a la fortaleza o Debilidad en la escala: Alto, Medio, Bajo. f) Pondere en impacto de la Fortaleza y Debilidad en el éxito actual al negocio. g) Interpreta la matriz identificando sus Fortalezas y Debilidades de acuerdo con el impacto en su negocio
  • Capacidad Directiva fortaleza Debilidad Impacto Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo 1. Imagen corporativa Responsabilidad Social. 2. Uso de planes estratégicos Análisis estratégico 3. Evaluación y pronostico del medio. 4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes. 5. Flexibilidad a la estructura organizacional. 6. Comunidad y control gerencial. 7. Orientación empresarial. 8. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa. 9. Habilidad para responder a la tecnología cambiante. 10. Habilidad para manejar la inflación. 11. Agresividad para afrontar la competencia. 12. Sistemas de control. 13. Sistema de toma de decisiones. 14. Sistema de coordinación. 15. Evaluación de gestión, otros.
  • Capacidad Tecnológica fortaleza Debilidad Impacto Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Baj o 1. Habilidad técnica y de manufactura. 2. Capacidad de innovación. 3. Nivel de tecnología utilizada en los productos. 4. Fuerza de patentes y procesos. 5. Efectividad de la producción y programas de entrega. 6. Valor agregado al producto. 7. Intensidad de mano de obra en el producto. 8. Economía de escala. 9. Nivel tecnológico. 10. Aplicación de tecnologías de computadores. 11. Nivel de coordinación e integración con otras áreas. 12. Flexibilidad de la producción, otros.
  • 5.1 Generalidades del Análisis FODA. 5.2 Partes del Análisis FODA. 5.3 Variables Internas. 5.4 Variables Externas. 5.5 Formulación de Directrices Usando la Matriz FODA. 5.6 Matriz de Tendencias FODA. 5.7 Estrategias FODA. 5.8 Caso Practico
  • • SWOT es un acrónimo en inglés para los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas de una compañía. • El análisis FODA consiste en evaluar los puntos fuertes y débiles internos de una compañía y sus oportunidades y amenazas externas. • Es una herramienta de fácil uso para obtener una rápida visión general de la situación estratégica de una compañía.
  • Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
  • FAC T O R E S E X T E R N OS FA C TO RE S I NT ER N O S OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES
  • ¿ QUÉ ES UNA FORTALEZA? LAS FORTALEZAS ESTÁN REFERIDAS A LOS ASPECTOS POSITIVOS DE LOS RECURSOS CON QUE CUENTA NUESTRA ORGANIZACIÓN. SON CONTROLABLES POR ELLOS. LAS DECISIONES SIEMPRE SE ENCUENTRAN EN EL MARCO DE CIERTAS NORMAS.
  • ¿QUÉ ES UNA DEBILIDAD? • ES UN ASPECTO DE LOS RECURSOS, QUE SE ENCUENTRA EN MALA SITUACIÓN EN NUESTRA ORGANIZACIÓN. • ESTO IMPLICA QUE SI NO FORTALECEMOS ESTOS RECURSOS DÉBILES, NUESTRA ORGANIZACIÓN NO ESTARÁ EN CONDICIONES DE ENFRENTARSE AL ENTORNO Y SER COMPETITIVO.
  • Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Considere: Análisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores). Grupos de interés Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma más amplia Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc. Pregúntese: ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
  • • ¿Que misión persigue la empresa? • ¿Que se esta haciendo en la actualidad para el logro de esa misión? • ¿Qué recursos utilizamos para el producto/ servicio que ofrece la empresa? • ¿Qué recursos utilizamos para la colocación y distribución del producto/ servicio hasta que este en manos del consumidor final? • ¿Qué es lo imprescindible para el logro de nuestra misión?, ¿Se esta utilizando los recursos necesarios, en forma y en cantidad? • ¿Poseemos las capacidades necesarias para cumplir con eso que es imprescindible? • ¿Ahora, de que capacidades adolecemos? • ¿Ahora, de que capacidades adolecemos? • ¿Podremos lograr la misión con nuestras capacidades actuales o debemos ir en búsqueda de las que adolecemos? • ¿Seria mejor y rentable modificarla misión de la empresa?
  • Puntos fuertes internos potenciales Capacidades fundamentales en áreas clave Recursos financieros adecuados Buena imagen de los compradores Un reconocido líder en el mercado Estrategias de las áreas funcionales bien ideadas Acceso a economías de escala Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de las fuertes presiones competitivas Propiedad de la tecnología Ventajas sin costos Mejores campañas de publicidad Habilidades para la innovación de productos Dirección capaz Posición ventajosa en la curva de experiencia Mejor capacidad de fabricación Habilidades tecnológicas superiores ¿Otras? Puntos débiles internos potenciales No hay una dirección estratégica clara Instalaciones obsoletas Rentabilidad inferior al promedio porque... Falta de profundidad y talento gerencial Falta de algunas habilidades o capacidades clave Seguimiento deficiente al implantar la estrategia Abundancia de problemas operativos internos Atraso en investigación y desarrollo Línea de productos demasiado limitada Débil imagen en e! mercado Débil red de distribución Habilidades de mercadotecnia por debajo del promedio Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia Costos unitarios generales más altos en relación con los competidores clave ¿Otras? Oportunidades externas potenciales Atender a grupos adicionales de clientes Ingresar en nuevos mercados o segmentos Expandir la línea de productos para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes Diversificarse en productos relacionados Integración vertical (hacia adelante o hacia atrás) Eliminación de barreras comerciales en mercados foráneos atractivos Complacencia entre las compañías rivales Crecimiento en el mercado más rápido ¿Otras? Amenazas externas potenciales Entrada de competidores foráneos con costos menores Incremento en las ventas de productos sustitutos Crecimiento más lento en el mercado Cambios adversos en los tipos de cambio y las políticas comerciales de gobiernos extranjeros Requisitos reglamentarios costosos Vulnerabilidad a la recesión y ciclo empresarial Creciente poder de negociación de clientes o proveedores Cambio en las necesidades y gustos de los compradores Cambios demográficos adversos ¿Otras?
  • DEBILIDADES: 1.Oficina descentralizada débil y con limitados recursos. 2.Falta de una autonomía real en el Proceso de Toma de Decisiones. 3.Falta de aplicación de un proceso sistémico de Planeación. 4.Sistema de Información Integral Limitado. 5.Limitada asignación de recursos económicos. 6.Falta de implementación total del catastro comercial y técnico. 7.Bajo nivel de coordinación entre los sistemas. 8.Ausencia de motivaciones y sistemas de recompensas para el personal. 9.No se utiliza periódicamente los Índices de Gestión. 10.Falta de afericiones periódicas, mantenimiento y reparación de medidores. 11.Infraestructura antigua que requiere de su rehabilitación y mantenimiento. 12.No se aplican Programas de Impacto Ambiental. 13.Falta de Política de Educación Sanitaria para con la población. FORTALEZAS: 1.Localización estratégica de la Empresa. 2.Exclusividad en la prestación de los Servicios de Saneamiento. 3.Buen nivel de cobertura en la atención de los servicios. 4.Disponibilidad de contar con una buena capacidad de Recursos Hídricos. 5.Estructura Organizacional establecida en vías de consolidación. 6.Recursos Humanos con deseos de superación. 7.Cultura Organizacional en desarrollo. 8.Implementación gradual de un Sistema de Información Integral. 9.Fortalecimiento de la capacidad estructural y mejoramiento funcional. 10.Fortalecimiento de la cartera de clientes. FORTALEZAS / DEBILIDADES
  • AMENAZAS: 1.Recesión Económica y Desempleo. 2.Ingerencia política en la Toma de Decisiones Gerenciales. 3.Factores climatológicos que inciden en el colapso de Redes de Alcant. Sanitario 4.Instalaciones clandestinas e incumplimiento de compromisos suscritos. 5.Desplazamiento migratorio de núcleos familiares. 6.Falta de concientización sobre la preservación de los Recursos Forestales. 7.Falta de Educación Sanitaria en el uso de los Servicios de Saneamiento Básico. OPORTUNIDADES: 1.Tendencia creciente del Mercado. 2.Incremento demográfico del Sector al que va dirigido el servicio. 3.Beneficios de Exoneración Tributaria por Ley de la Amazonía. 4.Posibilidad de acceder a la Autonomía Integral de sus Sistemas. 5.Apoyo Técnico y Normativo de la Superintendencia Nac. de Servicios de San. 6.Posibilidad de poder acceder a Herramientas Tecnológicas Modernas. 7.Apoyo del Gobierno Central de Proyectos de Saneamiento Básico. 8.Financiamiento del Gobierno Central y Orgs. de Coop. Técnica Internacional 9.Disponibilidad de contar con Recursos Humanos Calificados. OPORTUNIDADES / AMENAZA
  • CONCEPTO DE ESTRATEGIA : Es la síntesis, una expresión resumida y concreta de los fines últimos a que se quiere llegar y del modo de hacerlo
  • FORTALEZAS Localización Estratégica de la Empresa. Exclusividad en la prestación de los Servicios de Saneamiento Básico. Buen nivel de cobertura en la atención de los Servicios de Saneamiento Básico. Disponibilidad de contar con una buena capacidad de Recursos Hídricos. Estructura Organizacional establecida en vías de consolidación. Recursos Humanos con deseos de superación. Cultura Organizacional en desarrollo. Implementación gradual del Sistema de Información Integral. Fortalecimiento de la capacidad estructural y mejoramiento funcional. Fortalecimiento de la cartera de clientes. OPORTUNIDADES Tendencia creciente del Mercado. Incremento demográfico del sector al que va dirigido el servicio. Beneficios de exoneración tributaria por estar comprendido dentro de la Ley de la Amazonía. Posibilidad de acceder a la Autonomía Integral de sus Sistemas. Apoyo Técnico y Normativo de la Superintendencia Nacional de Servicio de Saneamiento. Posibilidad de poder acceder a herramientas Tecn. modernas. Apoyo del gobierno Central a Proyectos de Saneamiento Básico. Financiamiento del Gobierno Central, Organismos de Cooperación Técnica Internacional. Disponibilidad de contar con Recursos Humanos Calificados. ESTRATEGIA FO Fortalecer el posicionamiento de la Gerencia Zonal Leoncio Prado a través del mejoramiento continuo de la calidad de los servicios. Incrementar la cobertura de los servicios de saneamiento básico. Ampliar la capacidad de almacenaje y distribución de la Red de Agua Potable y Alcantarillado Sanitario. Énfasis en el diseño de establecer una organización plana con menor tiempo de respuesta. Tecnificación y simplificación de los procedimientos administrativos y operativos. Consolidar normas y patrones culturales en función a un liderazgo gerencial sólido y participativo. E X T E R N O INTERNO
  • FORTALEZAS Localización Estratégica de la Empresa. Exclusividad en la prestación de los Servicios de Saneamiento Básico. Buen nivel de cobertura en la atención de los Servicios de Saneamiento Básico. Disponibilidad de contar con una buena capacidad de Recursos Hídricos. Estructura Organizacional establecida en vías de consolidación. Recursos Humanos con deseos de superación. Cultura Organizacional en desarrollo. Implementación gradual del Sistema de Información Integral. Fortalecimiento de la capacidad estructural y mejoramiento funcional. Fortalecimiento de la cartera de clientes. AMENAZAS Recesión económica y desempleo. Ingerencia política en la toma de decisiones gerenciales. Factores climatológicos que inciden en el colapso de Redes de Alcantarillado Sanitario. Instalaciones clandestinas e incumplimiento de compromisos suscritos. Desplazamiento migratorio de Núcleos familiares. Falta de concientización sobre la preservación de Rec. forestales. Falta de educación sanitaria en el uso de los servicios de saneamiento básico. ESTRATEGIAS FA Suscripción de convenios de cooperación tripartidos para facilitar la expansión de la cobertura de los servicios de saneamiento. Formar cuadros de mando gerencial que desarrollan sus Activ. operacionales en función a principios de carácter técnico. Formular planes de contingencia. Estimular la Particip. del talento humano en la vida organizacional. Capacitación permanente a los usuarios sobre el uso adecuado de los servicios de saneamiento básico. Reforzar las acciones de marketing y mejoramiento de atención al cliente. E X T E R N O INTERNO
  • DEBILIDADES Oficina descentralizada débil y con limitados Recursos. Falta de Autonomía Real en el Proceso de Toma de Decisiones. Falta de Aplicación de un Proceso Sistémico de Planeación. Sistema de Información Integral Limitado. Limitada asignación de Recursos Económicos. Falta de implementación total del Catastro Comercial y Operacional. Bajo nivel de comunicación y coordinación entre los sistemas. Ausencia de motivaciones y sist. de recompensas en el personal. No se utiliza periódicamente los Índices de Gestión Empresarial. Falta de afericiones e infraestructura antigua que requiere de rehabilitación y mantenimiento. No se aplican Programas de Impacto Ambiental. Falta de aplicación de Política de Educ. Sanit. para la población. OPORTUNIDADES Tendencia creciente del Mercado. Incremento demográfico del sector al que va dirigido el servicio. Beneficios de exoneración tributaria por estar comprendido dentro de la Ley de la Amazonía. Posibilidad de acceder a la Autonomía Integral de sus Sistemas. Apoyo Técnico y Normativo de la Superintendencia Nacional de Servicio de Saneamiento. Posibilidad de poder acceder a herramientas Tecn. modernas. Apoyo del gobierno Central a Proyectos de Saneamiento Básico. Financiamiento del Gobierno Central, Organismos de Cooperación Técnica Internacional. Disponibilidad de contar con Recursos Humanos Calificados. ESTRATEGIAS DO Fortalecer la capacidad operativa de la Empresa. Lograr una buena imagen institucional. Utilizar tecnología gerenciales estratégicas para ser desarrollados en concordancia con su entorno y medio ambiente. Implementar sistemas de información integral, a fin de consolidar la información básica de los diversos componentes de los sistemas de Agua Potable y Alcantarillado Sanitario. Implementar un sistema de recompensas y motivaciones para el personal. Utilizar los índices de gestión empresarial como base de datos para la toma de decisiones gerenciales. E X T E R N O INTERNO
  • DEBILIDADES Oficina descentralizada débil y con limitados Recursos. Falta de Autonomía Real en el Proceso de Toma de Decisiones. Falta de Aplicación de un Proceso Sistémico de Planeación. Sistema de Información Integral Limitado. Limitada asignación de Recursos Económicos. Falta de implementación total del Catastro Comercial y Operacional. Bajo nivel de comunicación y coordinación entre los sistemas. Ausencia de motivaciones y sist. de recompensas en el personal. No se utiliza periódicamente los Índices de Gestión Empresarial. Falta de afericiones e infraestructura antigua que requiere de rehabilitación y mantenimiento. No se aplican Programas de Impacto Ambiental. Falta de aplicación de Política de Educ. Sanit. para la población. AMENAZAS Recesión económica y desempleo. Ingerencia política en la toma de decisiones gerenciales. Factores climatológicos que inciden en el colapso de Redes de Alcantarillado Sanitario. Instalaciones clandestinas e incumplimiento de compromisos suscritos. Desplazamiento migratorio de Núcleos familiares. Falta de concientización sobre la preservación de Rec. forestales. Falta de educación sanitaria en el uso de los servicios de saneamiento básico. ESTRATEGIAS DA Culminar la implementación y consolidación del sistema de información comercial integrado (SICI). Elaborar y difundir manuales sobre orientación sobre programas de comercialización, promoción, venta de servicio, tarifas y otros de interés para la empresa y los usuarios. Desarrollar acciones de mantenimiento preventivo y correctivo de los sistemas de agua potable y alcantarillado sanitario. Reducir el grado de conexiones clandestinas mediante un registro permanente de las conexiones domiciliarias. Elaborar programas de impacto ambiental y realizar su monitoreo y evaluación permanente. Implementar programas de educación sanitaria en coordinación con el área operacional de la gerencia zonal Leoncio Prado.
  • 6.1 Definición e Importancia de la Visión. 6.2 Formulación de la Visión Empresarial. 6.3 Práctica.
  • La visión es el sueño de la alta administración, visualizando la posición que quiere Alcanzar la organización en los próximos años dentro de su entorno, centrándose en los fines y no en los medios. Debe ser idealista, inspiradora y positiva, pero a su vez completa y detallada, para que todos comprendan cual es su contribución para hacerla Realidad. La visión señala el rumbo, la dirección, es la cadena o el lazo que une en la institución, el presente con el futuro, de allí que definir la visión sea la parte fundamental del proceso estratégico de una organización
  • VISIÓN VALORES MISIÓN METAS ESTRATÉGICAS Estratega Ejecutivo Líder Líder Ejecutivo Estratega
  • Visión Valores Misión Metas estratégicas. Evaluación del entorno Evaluación de la organización Metas y objetivo fundamentales a corto y a largo plazo Oportunidades Fortalezas Amenazas Debilidades
  • ¿Qué significa la visión? QUE QUEREMOS QUE LA EMPRESA LLEGUE A SER EN UN TIEMPO MAYOR A SEIS AÑOS Análisis FODA Benchmarking Análisis Matricial Globalización SITUACION ACTUAL Estacionario en: •Recursos económicos. •Posicionamiento. •Precios. •Competidores. •Variedad de productos. •Calidad. •Servicio al cliente. •Proveedores. •Costo/ beneficio. •Plan de trabajo. •Rentabilidad. NUEVA VISION Dinámica para mejorar: •Posicionamiento. •Precios •Calidad. •Servicio al cliente. •Rentabilidad. •Mejores proveedores. •Gestión estratégica de negocios. •Plan operativo y plan de acción.
  • •Inspira y plantea retos para su logro. •Es creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión. •Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes. •Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser la empresa. • Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución.
  • RESPONDE A LAS PREGUNTAS SIGUIENTES: •¿QUE QUIERO?, •¿A QUIEN DIRIGIRME? •¿PARA QUE ESTOY? •¿DONDE QUIERO IR? •¿COMO QUIERO IR? •¿CUANDO QUIERO LLEGAR? Enunciado de visión en el sector público
  • 7.1 Definición e Importancia de la Misión. 7.2 Formulación de la Misión Empresarial. 7.3 Práctica.
  • ES LA RAZON DE SER DE LA ORGANIZACION De su correcta comprensión depende el éxito de la planeación y el sentido de la metodología de calidad. La MISION es el elemento más permanente en la vida de la organización; no obstante se debe contextualizar y ubicar en el tiempo y espacio.
  • • AYUDA A ENFOCAR EL ESFUERZO HACIA UNA SOLA DIRECCION • EVITA QUE SE PERSIGAN OBJETIVOS CONTRADICTORIOS • SIRVE DE GUIA PARA LA DISTRIBUCION DE RECURSOS • ESTABLECE AREAS GENERICAS DE RESPONSABILIDAD EN LA ORGANIZACIÓN • SIRVE DE BASE PARA FORMULAR OBJETIVOS
  •  MERCADOS, CLIENTES, SEGMENTOS  PRODUCTOS O SERVICIOS  AMBITO GEOGRAFICO  TECNOLOGIA  FILOSOFIA, OBJETIVOS GENERALES  AUTOCONCEPTO O DEFINICION  IMAGEN PUBLICA  INSPIRACION
  • PROPÓSITO BÁSICO ¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿PARA QUIÉN? ¿PARA QUÉ?
  • ANALISIS DE LA MISION PARA EL CAMBIO ESTRATEGICO ACTUAL FUTURA MERCADOS, CLIENTES PPRODUCTOS O SERVICIOS AMBITO GEOGRAFICO TECNOLOGIA FILOSOFIA,OBJETIVOS GENERALES AUTOCONCEPTO O DEFINICION IMAGEN PUBLICA INSPIRACION
  • ¿CUAL ES NUESTRO NEGOCIO? ¿PORQUE EXISTIMOS (CUAL ES NUESTRO PROPOSITO BASICO)? ¿QUE ES LO QUE DISTINGUE A NUESTRA ORGANIZACION? ¿QUIENES SON NUESTROS PRINCIPALES CLIENTES? ¿CUALES SON NUESTROS PRINCIPALES PRODUCTOS/SERVICIOS ¿QUE PRIORIDADES O VALORES FILOSOFICOS SON IMPORTANTES PARA NUESTRA ORGANIZACION? b) Enunciado de misión en el sector público a) Enunciado de misión en el sector privado
  • Escriba en este espacio su enunciado de misión del sector privado 1.-¿Que palabras o frases del borrador de la declaración de la misión no son claras o significativas para usted? 2.- ¿Que puntos en el borrador de la declaración de la misión estamos tratando ahora. 3.- ¿Que puntos no estamos tratando eficazmente? 4.- ¿Que falta, que debería ser incluido 5.- ¿Que está incluido que debiera ser modificado o eliminado? 6.-¿Que comentarios o sugerencias tiene usted para hacer de la declaración de la misión mas significativa y útil?
  • MISION DE TELEFONICA DEL PERU •EN UNA ECONOMIA GLOBALIZADA ASPIRAMOS A TENER UNA POSICION DE LIDERAZGO CON EL RESPALDO DE UNO DE LOS PRINCIAPLES GRUPOS MULTINACIONALES DE TELECOMUNICACIONES. •SEGUIREMOS EN LA SENDA DEL CRECIMIENTO Y CONTRIBUYENDO AL DESARROLLO DEL PASI MEDIANTE NUESTRA PRESENCIA EN UN SECTOR QUE SE HA CONVERTIDO EN MOTOR DE LA ECONOMIA MUNDIAL MISION DEL MAGISTER ESAN •… …………...….FORMAR GERENTES Y EMPRESARIOS PREPARADOS PARA ENFRENTAR LOS RETOS Y LAS RESPONSABILIDADES DE DIRIGIR ORGANIZACIONES Y CONQUISTAR MERCADOS INTERNACIONALES
  • 8.1 Formulación de Objetivos Estratégicos. 8.2 Formulación de las Estrategias Empresariales. 8.3 Practica. 8.4 Examen de Medio Curso.
  • ¿QUÉ QUEREMOS? ¿PARA QUE LO HACEMOS? ¿PARA CUANDO LO LOGRAREMOS?
  • OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Generalmente son cuatro o cinco. Ellos expresan lo más importante que desea lograr la organización, institución o empresa, en base al fortalecimiento y desarrollo de sus principales líneas de negocio, con el fin de consolidar el logro de la visión. Por ello son de gran envergadura y de largo plazo.
  • OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Emitido por JACK WELCH “CEO” de la “GENERAL ELECTRIC” Las tres categorías del negocio que nos proponemos conservar son: Servicios, tecnología y básicos constituidos por las mas antiguas operaciones manufactureras de “GE” con gran aceptación. Los productos que antes tuvieron gran demanda pero que disminuyo por la competencia y se pueden relanzar. Todo lo que este fuera de estas categorías lo arreglaremos, lo venderemos o lo cerraremos. Durante sus 20 años de liderazgo en GENRAL ELECTRIC, WELCH incrementó el valor de la compañía de 13 billones de dólares a varios cientos de billones de dólares. Durante su reinado de 20 años en “GENERAL ELECTRIC”, una de las mas grandes y conocidas compañías americanas, las habilidades gerenciales de JACK WLECH llegaron a ser legendarias.
  • LAS ESTRATEGIAS Patrón de actuación, integra principales metas y políticas de una organización . Pone en orden la organización y sobre atributos y deficiencias internas logra situación viable y original para logro de resultados. Relaciona ventajas de organización con retos del medio ambiente. Características : - Desarrollar actividades selectivas requieren impacto en la organización. - Impacto final sustantivo y determinante para la organización. - Concentra esfuerzo en escenario concreto seleccionado por la organización. ( Foto: Alejandro Magno, gran Estratega )
  • Búsqueda de la estrategia eficaz Los caminos para obtener estrategia eficaz son los siguientes: 1 Pocos Objetivos y decisivos Sólo aquellos vitales para crecimiento supervivencia de organización, asegurar viabilidad y vitalidad de la organización frente a sus adversarios. 2 Conservar la iniciativa Posición de liderazgo, determinar cursos acción y no ser solo seguidores de cursos de acción existentes. (Foto: Charles Darwin. Supervivencia de las especies )
  • 3 Concentración Concentrar poder superior en lugar y momento decisivo, menor esfuerzo en uso recursos. En condiciones críticas pone superioridad a la organización respecto a adversario alineando fortalezas frente a debilidades del adversario. 4 Flexibilidad Ejercitar maniobras y reforzar habilidades en ámbitos planeados. Coloca a organización en posición de ventaja. Concentrar o distribuir fuerzas existente cuando sea necesario centralizar o diversificarse para obtener éxito.
  • 5 Sorpresa Prepara la organización para colocar, actuar o retirar sus fuerzas en momentos inesperados, desprevenidos para adversarios y darle ventaja competitiva. 6 Seguridad Prepara la organización para prevenirla de sorpresas. Facilita los esfuerzos para coalición, cuando sea necesaria, determinando zonas de actuación exitosa.
  • 9.1 Elaboración del Plan Operativo. 9.2 Elaboración del Plan de Acción. 9.3 Elaboración del Plan de Actividades. 9.4 Práctica
  • METODOLOGÍA HOSHIN KANRI HOSHIN KARIN, es un sistema gerencial, proveniente de Japón que permite establecer, desplegar y controlar los objetivos de la alta dirección y los correspondientes medios para asegurar su logro en todos los niveles de la organización, basándose en el ciclo PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar). HO Método SHIN Flecha que indica dirección KANRI Planeación HOSHIN KANRI: Metodología para establecer la dirección estratégica = brújula gerencial. HOSHIN KANRI es, entonces, una metodología gerencial para desplegar e implementar estrategias: Alinea la organización con cambios del ambiente externo. Traduce los retos de un pequeño conjunto de brechas estratégicas que deben cerrarse. Moviliza a toda la organización para cerrar brechas.
  • METODOLOGÍA HOSHIN KANRI Es un sistema para fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección y luego desplegarlas a toda la organización para que cada departamento o sección se defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, política significa una meta y unos medios para lograrla. El despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos. SISTEMA GERENCIAL JAPONES
  • “Es el plan maestro o el plan macro del planeamiento estratégico, en el participan la gerencia general, el adjunto a la gerencia general. Las gerencias de área, las sub – gerencias, los jefes de departamento, y los jefes de sección. Todos contribuyen a su estructuración, para que de esta manera sepan compromisos adquieren cada uno de ellos. También porque entre todos se definen los valores de la empresa o institución, tanto los corporativos como los organizacionales”.
  • ¿QUIENES HACEN EL PLAN OPERATIVO? GERENCIA SUB- GERENCIA JEFATURAS GERENCIA GENERAL ADJUNTO OFICINA ASESORIA GERENCIA GERENCIA SUB - GERENCIASUB - GERENCIA JEFATURASJEFATURAS
  • EL PLAN OPERATIVO GERENCIA: MISIÓN: OBJETIVOS ESTRATEGIA METAS RESPONSABLE FECHA FUNCIONARIO SUPERVISOR A.- A.1.- A.1.1.- A.1.2.- A.2.- A.2.1.- A.2.2.- B.- B.1.- B.1.1.- B.2.- B.2.1.- B.2.2.-
  • JEFATURA DPTO JAFATURA DPTOJAFATURA DPTO J. DE SECCIÓN J. DE SECCIÓNJ. DE SECCIÓN
  • GERENCIA: MISIÓN: OBJETIVOS ESTRATEGIA METAS RESPONSABLE FECHA INDICADOR C.- C.1.- C.1.1.- C.1.2.- C.2.- C.2.1.- C.2.2.- D.- D.1.- D.1.1.- D.2.- D.2.1.- D.2.2.- PLAN DE ACCIÓN
  • EL PLAN DE ACCIÓN DEPARTAMENTO: MISIÓN: OBJETIVO ESTRATEGICO OBJETIVO IMPORTANTE ACCIONES A REALIZARSE Responsable Fecha Indicador %
  • JEFATURA SECCIÓN JEFATURA SECCIÓN JEFATURA SECCIÓN J. DE UNIDADJ. DE UNIDAD J. DE UNIDAD 2.- ¿QUIENES HACEN EL PLAN DE ACCIÓN?
  • GERENCIA: MISIÓN: OBJETIVOS ESTRATEGIA METAS RESPONSABLE FECHA INDICADOR C.1.- C.1.1.- C.1.1.- A C.1.2.- B C.1.2.- C.2.1.- A C.2.2.- B C.2.- C.2.1.- C.1.1.- A C.2.2.- C.2.1.- A C.2.2.- B EL PLAN DE ACCIÓN
  • SUPERVISIÓN JEFATURA DE UNIDAD JEFATURA DE UNIDAD JEFATURA DE UNIDAD SUPERVISIÓNSUPERVISIÓN 9.3.- ¿QUIÉNES HACEN EL PLAN DE ACTIVIDADES?
  • PLAN DE ACTIVIDADES META 1: ACTIVIDADES RESPONSABLE L M M J V S L M M J
  • 10.1 Matriz EFI. 10.2 Matriz EFE. 10.3 Indicadores de Medición Estratégica Cuantitativa. 10.4 Práctica. 10.5 Sustentación de Trabajo. 10.6 Examen Final.
  • La imperiosa necesidad de abordar sistemáticamente y en forma continua acciones de evaluación, para efectos de diagnostico en las organizaciones del sector productivo (tanto pública como privada) basada en la aplicación de una herramienta objetiva, practica y viable conocida como “MATRIZ FODA” y que luego derivo en el conjunto de matrices: “MEFI” matriz de evaluación de factores internos, “MEFE” matriz de evaluación de factores externos, “MPC” la matriz de perfil competitivo.
  • Un paso resumido para realizar una auditoria interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades mas importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una ,matriz “EFI” es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente , es bastante mas importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. LOS CINCO PASOS PARA ELABORAR LA MATROZ “EFI”: 1. Haga una lista de factores de éxito identificados mediante procesos de auditoria interna, use entre 10 y 20 factores internos en total, que incluyan tanto fortalezas como debilidades, primero anote las fortalezas y luego las debilidades. 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) y 1.0 ( absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fortaleza o debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño de la organización deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos deberá sumar 1.0
  • 3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1); debilidad menor (calificación = 2) , una fortaleza menor( calificación = 3) o una fortaleza mayor ( calificación = 4). Así las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos se refieren al proceso productivo o aspecto industrial de la empresa. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente, para determinar una calificación ponderada por cada variable. 5. Sume todas las calificaciones ponderadas de cada variable para así determinar el total ponderado de la organización entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz “EFI”, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.00; siendo la, siendo la calificación promedio de 2.5; los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles internamente. Mientras que las que están por arriba de 2.5 indican una posición de fortaleza interna.
  • FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO FORTALEZA 1.- Todos los productos y servicios son de calidad de grantia 0.08 3 0,24 2.- Producido el reclamo CAM inicia inmediatamente los trámites para determinar si el reclamo tiene o no sustento 0.09 4 0,36 3.- Registro de clientes y proveedores actualizados mediante una base de datos 0,10 3 0,30 4.- Existe un procedimiento estandarizado por el propion personal administrativo de CAM para tramitar los reclamos que se presenten 0.14 4 0,56 5,- Comunicación constante de CAM con el cliente. 0,10 4 0,40 DEBILIDADES 1.- CAM no tienen un área especializada autonoma que le permita ser independiente en la tramitacion de los reclamos de sus clientes ni actuar para prevenir que estos se produzca 0.13 1 0,13 2.. Procedimiento ineficiente para el trámite de los reclamos, dado que se produce pérdidas de tiempo ycostos innecesarios para el cliente y CAM 0.12 1 0,12 3.- CAM depende de la decisión de sus proveedores para decidir si el reclamo sera o no cubierto por la empresa 0.08 2 0,16 4.- El tiempo de duracion del procedimiento de reclamos depende de un tercero (operador logístico que posee los files materiales y del proveedor que decide si se hara efectiva o no la garantia) 0.09 2 0,18 5.- CAM no ha digitalizado sus files, ello produce perdida de tiempo para la ubicación del file material, lo que impide iniciar el trámite de reclamo. 0.07 1 0,07 TOTAL 1,00 2,52
  • • LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) PERMITE A LOS ESTRATEGIAS RESUMIR Y EVALUAR INFORMACIÓN ECONÓMICA , SOCIAL, CULTURAL Y DEMOGRAFICA, AMBIENTAL, POLITICA, GUBERNAMENTAL, JURIDICA, TECNOLOGICA Y COMPETITIVA. LA ELABORACION DE UNA MATRIZ EFE CONSTA DE CINCO PASOS: 1. Haga una lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en un proceso auditoria externa. Abarque un total de entre 10 y 20 factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista primero anote las oportunidades y luego las amenazas. 2. Asigne un peso relativo a cada factor de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos mas altos que las amenazas pero estas a su vez pueden tener pesos mas altos si las amenazas son sumamente graves. Los pesos adecuados se deben determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen. La suma de todos los factores asignados debe dar 1.0
  • DEBILIDADES Y FUERZAS PRIORITARIAS RESULTADOS TOTALES PONDERADOS PONDERACION RESULTADO PONDERADO CLASIFICACION 1.00
  • LISTA DE : OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PROPIAS PONDERACION : 0.0 SIN IMPORTANCIA 0.9 MUY IMPORTANTE CADA FACTOR EN RELACION AL EXITO CLASIFICACION : 1. AMENAZA IMPORTANTE 2. AMENAZA MENOR 3. OPORTUNIDAD MENOR 4. OPORTUNIDAD IMPORTANTE MULTIPLICAR PONDERACION POR CLASIFICACION Y OBTENER RESULTADO PONDERADO SUMAR RESULTADOS PONDERADOS Y OBTENER TOTAL PONDERADO LISTA DE : FUERZAS FUNDAMENTALES Y DEBILIDADES CRITICAS PONDERACION : 0.0 SIN IMPORTANCIA 0.9 MUY IMPORTANTE CADA FACTOR CON RELACION AL EXITO CLASIFICACION : 1. DEBILIDAD IMPORTANTE 2. DEBILIDAD MENOR 3. FUERZA MENOR 4. FUERZA IMPORTANTE MULTIPLICAR PONDERACION POR CLASIFICACION PARA OBTENER RESULTADO PONDERADO Y SUMAR ESTOS PARA OBTENER TOTAL PONDERADO