Your SlideShare is downloading. ×
Rh nocoes de adm rh aula
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Saving this for later?

Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime - even offline.

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Rh nocoes de adm rh aula

3,108
views

Published on


0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
3,108
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
79
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Prof.: Paulo Lacerda Nota: Efetivo médio: Efetivo inicial + Efetivo final NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS 2 ATRIBUIÇÕES BÁSICAS RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 1 Recrutamento Ao profissional de RH compete o desempenho de inúmeros papéis. Atividade cujo objetivo é ATRAIR candidatos qualificados para uma Naturalmente a natureza desses papéis é determinada por fatores diversos, tais organização; conjunto de técnicas e procedimentos, sistema de informação como porte da empresa, natureza dos seus produtos, cultura organizacional, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos políticas gerenciais, etc. alguns papéis, no entanto, são os mais requeridos. Entre oportunidades de emprego de pretende preencher. Os recrutadores devem ser eles estão os que se seguem abaixo: escolhidos e treinados. O recrutamento agrega valor à organização e à pessoa. 1. Comunicador Atividade de atração, divulgação e comunicação. 2. Selecionador 3. Treinador Mercado de trabalho 4. Avaliador de desempenho Em oferta Em procura 5. Analista de cargos Muita vaga pouca vaga 6. Motivador 7. Líder Mercado de RH 8. Negociador Em oferta Em procura 9. Gestor de qualidade Muito candidato pouco candidato 10. Coach (TREINADOR) A) tipos de candidatos: NA PRÁTICA, O QUE O ÓRGÃO DE RH FAZ Aplicados: Reais (empregados) Potenciais Órgão de RH Reais Potenciais Disponíveis: Reais (desempregados) Potenciais AGREGAR APLICAR MANTER DESENVOLVER MONITORAR Nota: Reais: aqueles que estão procurando emprego Potenciais: aqueles que não estão procurando emprego B) tipos de recrutamento: 1) INTERNO- atua sobre candidatos que atuam na mesma organização: Recrutar e Descrever e Recompensar Capacitar e educar Criar banco Promovendo-os; selecionar analisar cargos pessoas de dados e Transferindo-os; avaliar Transferindo-os junto à promoção. Vantagens: aproveita potencial humano, motiva, ideal para estabilidade e pouca mudança, não requer socialização, probabilidade de melhor seleção, pois já são PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO conhecidos, menor custo, mais rápido. Desvantagens: bloqueia entrada de novas idéias, sistema fechado, facilita o DE PESSOAS conservantismo e favorece a rotina atual. 2) EXTERNO- atua sobre candidatos fora da organização. Missão organizacional Técnicas de recrutamento externo: jornal, universidade, agências, indicação, arquivo de currículo, etc. Objetivos organizacionais Vantagens: sangue novo na organização, renova a cultura, enriquece o capital intelectual. Requisitos dos recursos humanos Desvantagens: reduz fidelidade dos atuais, maior custo, afeta negativamente os funcionários antigos. Planejamento dos Recursos Humanos Nota: recrutamento misto: 1º R. interno, depois o externo: segurança; 1º R. externo, depois o interno: qualidade; R. interno e R. externo ao mesmo tempo: preencher a vaga. Expansão ajustamento mudança enxugamento 2 Seleção 5.1Fatores que interferem no planejamento de RH Acontece logo após o recrutamento. É uma espécie de filtro. Trata-se 5.1.1 absenteísmo: ausências, faltas, atrasos, que modificam o volume de de agregar novas pessoas a organização. Atividade de escolha, de classificação, trabalho: decisão, portanto, restritiva. Seu objetivo é escolher, classificar os candidatos Índice de absenteísmo: nº de faltosos x dias de perdidos / nº médio de mais adequados às necessidades do cargo e da organização. Processo de empregados x nº de dias contratados comparação e decisão. A seleção baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido. ÍA (horas): nº de horas perdidas / Horas de trabalho planejada Processo de comparação 5.1.2 rotatividade (turn over): é a flutuação de pessoas entre a organização e o meio ambiente. O cálculo da rotação é baseado no volume de entradas (admissões) e saídas (desligamentos): Especificaçõescargo Especificações do do Especificações do candidato Rotação geral: A+D 2 x100 Efetivo médio O que o cargo quer O que o candidato oferece Rotação na admissão: A x100 Efetivo médio Colheita de informações sobre o Colheita de informações sobre o cargo candidato Rotação na demissão: D x100 Efetivo médio Dúvidas, Sugestões e Críticas: www.fortium.com.br/paulo_lacerda PJLACERDA@HOTMAIL.COM Boa sorte!
  • 2. Prof.: Paulo Lacerda A base do processo de seleção: • Guia para o superior e subordinados; Colheita de inf. Sobre o cargo Colheita de inf. Sobre o candidato • Higiene e segurança; Descrição e análise de cargos: Entrevistas c) Técnicas de incidentes críticos: é a anotação sistemática dos aspectos positivos (desejáveis) e os negativos (indesejáveis) do cargo. Requisição de pessoal: Prova de conhecimento e de d) requisição de pessoal: ordem de serviço, com todas as características do capacidade: cargo, emitida pelo gerente solicitando a seleção. Pesquisa do cargo no mercado: Testes de personalidades e) análise do cargo no mercado: quando a organização não dispõe do cargo, por se tratar de algo novo, ela lança mão de uma pesquisa de marcado. Técnicas de incidentes críticos: Testes psicométricos f) hipótese de trabalho: uma previsão aproximada do que seria um cargo (uma simulação). É a descrição de um cargo hipotético, visto que a empresas não o Hipótese de trabalho: Simulação dispõe em seus quadros. Colheita de informações sobre o candidato: a) entrevistas: é mais utilizada, devido a sua desburocratização. É um processo Ficha profissiográfica de comunicação entre duas ou mais pessoas. Uma, o entrevistador, outra (s), o (Características dos candidatos) (s) candidato (s). Nota: Os males da entrevistas: Ruído; Omissão; Distorção; Sobrecarga; Barreiras: Colheita de informações sobre o cargo: Fases:Construção do processo de entrevistas: pode proporcionar um a) descrição de cargos: levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo) do maior ou menor grau de liberdade ao entrevistador: A)entrevistas cargo. diretivas: B)entrevistas não diretivas: Etapas: Planejamento: Preparação: O que Execução: Avaliação: b) testes psicométricos: analisam as aptidões pessoais. Fazem um prognóstico para uma provável transformação dessas aptidões em capacidade. como Aptidão capacidade Predisposição natural Habilidade adquirida Existe sem exercício Aparece com treinamento Conteúdo do É um estado latente É um estado atual cargo Por que O candidato Avaliada por meio de comparações Avaliada por meio de rendimento faz! TEORIA MULTIFATORIAL DE THURSTONE onde Fator G “Inteligência geral” quando b) análise de cargos: levantamento dos aspectos extrínsecos (requisitos) do cargo. Fator Fator Fator Fator Fator Fator Fator V W S P N M R Requisitos mentais escrita fluência espacial percepção numérica memória raciocínio verbal Requisitos físicos c) teste de capacidade e de conhecimento: abrange os conhecimentos gerais Requisitos do e/ou específicos. Procura medir o grau de capacidade e de conhecimento para cargo responsabilidades certas tarefas organizacionais, como a perícia em lidar com computação. Modelos: Provas práticas: de realização Provas escritas: dissertativas ou objetivas Condições físicas d) testes de personalidade: mensura características permanentes e consistentes de uma pessoa. Nota: mensura traços e temperamentos pessoais; Condições ambientais Nota: mensura o equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivações, etc. Nota: somente é realizado por psicólogos. PARA SABER MAIS: Nota: nessas categoriais temos: OBJETIVOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS CARGOS Teste PMK: teste de expressão corporal; • Subsídio ao recrutamento de pessoas; Teste miocinético de Mira y López; • Determinação do perfil do ocupante do cargo como base para a Teste de projeção de personalidade de Roschach; seleção; Teste de Apercepção Temática (TAT); • Material necessário aos programas de treinamento; Teste da árvore de Koch; • Determinação de faixas salariais; Teste da figura humana de Machover. Dúvidas, Sugestões e Críticas: www.fortium.com.br/paulo_lacerda PJLACERDA@HOTMAIL.COM Boa sorte!
  • 3. Prof.: Paulo Lacerda e) teste de simulação: seu ponto de partida é dramatização (reconstituir um Aspectos positivos Aspectos negativos “palco”, que dramatize um contexto de trabalho que figure o mais real possível). Saber lidar com pessoas Falta de visão Nota: geralmente, esses testes são utilizados nos cargos que exijam Prós: enfatiza os aspectos excepcionais do comportamento; fácil relacionamento interpessoal como gerência, supervisão, vendas, compras, montagem e execução. contatos, etc. Contras: não se preocupa com aspectos normais do desempenho Modelos de seleção: 1) COLOCAÇÃO: candidato vaga TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Candidato Processo educacional que transmite conhecimentos, habilidades 2) SELEÇÃO: vaga Candidato atitudes aos funcionários. Candidato Educação: desenvolvimento físico, mental e moral; 3) CLASSIFICAÇÃO: Educação profissional:treinamento, desenvolvimento e formação; Candidato vaga Formação:qualificação determinada para uma atividade Candidato vaga Treinamento: conjunto de experiências para a posição atual; Candidato vaga Desenvolvimento: capacitação para o cargo atual e para os futuros. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 1 fases do treinamento e do desenvolvimento 1. Diagnóstico de treinamento e desenvolvimento: é o levantamento das necessidades de treinamento; É uma apreciação sistemática do desempenho de 2. Desenho: é a programação ou desenho de como será implantado o cada pessoa em função das suas condutas treinamento; organizacionais. Julga e estima o potencial do 3. Execução: é a implementação do programa de treinamento; funcionário (valor, experiência, qualidades, etc.) 4. Avaliação: é a verificação se houve ou não sucesso do programa. Quem deve avaliar: a) Auto-avaliação: quando o próprio empregado se avalia, dando seu 2 Treinamento: meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se juízo de valor. Ele deverá ser orientado pelo gerente; tornem mais produtivas, criativas e inovadoras. É uma fonte de lucro ao permitir b) Gerente: o próprio superior hierárquico (gerente) que avalia o que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados dos negócios. subordinado, sendo uma responsabilidade de linha junto co a O treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal. assessoria de staff (RH). Este elabora o plano e executa avaliação, Visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e das cabendo à autoridade de linha a decisão sobre o processo. relações interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente as inovações c) Equipe de trabalho: é a própria equipe de trabalho que avalia o tecnológicas e as constantes mudanças do mercado de trabalho, sendo o desempenho de cada um de seus membros; treinamento indispensável para a busca da qualidade total. Segundo Boog (2001, d) Avaliação 360º: é feita de modo circular; participam o gerente, p. 78) o treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma fornecedores, clientes, colegas, diretores, etc. Ela é mais rica, pois oportunidade em um ambiente organizacional. Estabelecer o valor faz com que o produz diferentes informações vindas de todos os lados; círculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os e) Avaliação para cima: ao contrário da avaliação do subordinado problemas e as oportunidades que ele originalmente visava a atender. pelo superior, esta avaliação permite que a equipe avalie o seu Na escola clássica Taylor, o treinamento era voltado apenas para o gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe aumento da produtividade, visto que essa escola via o homem como um ser que alcança seus objetivos. Permite que a equipe negocie alterações trabalhava essencialmente em troca de dinheiro, sem nenhuma identificação com com o gerente, exigindo uma nova abordagem na liderança. a organização. f) Comissão: especializada e designada pra essa finalidade. É Com o advento da Escola das Relações Humanas (Mayo), o geralmente constituída por membros permanentes (como o treinamento passou a abranger aspectos psicossociais dos indivíduos. A partir presidente) e transitórios (gerente de cada funcionário, ora dela, o treinamento visou capacitar, além da capacidade para as tarefas, para o avaliado). relacionamento interpessoal e sua integração com a organização. Como avaliar (métodos): Com o enfoque sistêmico pela ARH o treinamento passou a ser visto a) Escalas gráficas: baseado numa tabela de dupla entrada: nas como um dos seus sistemas básicos. Passou a envolver, portanto, todas as linhas estão os fatores e nas colunas estão os graus de avaliação. atividades voltadas para o suprimento das carências de indivíduos ou grupos em termos de conhecimento, habilidades e atitudes, com vista em desempenhar as Fatores Ótimo Bom Regular ruim Péssimo tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização. Produção X É um processo cíclico e continuo composto de quatro etapas: Prós: facilidade de execução, avaliação e comparação, bem como 1ª: diagnóstico das necessidades pode ser feito a partir da análise de retroação (feedback); organizacional, das operações e tarefas e, por último, da análise individual e Contras: superficialidade na avaliação, produz efeito de coletiva. generalização (hallo effect –efeito halo); 2ª: Quanto a execução de um treinamento, esta deve levar em consideração os b) Escolha forçada: avalia por blocos de frases descritivas que vários tipos de treinamento: primeiro o de integração que tem como objetivo focalizam determinados aspectos do comportamento. adaptar as pessoas à organização; depois o técnico-operacional, que busca Nº + - capacitar o indivíduo para o desempenho das tarefas específicas as quais Dificuldade em lidar com pessoas X realiza; o treinamento gerencial, que tem o intuito de desenvolver a Prós: evita o efeito de generalização (efeito halo) e tira a competência técnica, administrativa e comportamental, e, por fim, o influência pessoal do avaliador. treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os problemas Contras: complexidade no planejamento e na construção; técnica das inter-relações no contexto do trabalho. pouco conclusiva em erelação aos dados. 3ª A avaliação de treinamento propicia o feedback necessário ao profissional c) Pesquisa de campo: baseia-se na responsabilidade de linha e de RH, para se concluir até que ponto o treinamento executado produziu assessoria de staff. Requer entrevistas entre um especialista (RH) modificações de comportamentos pretendidos como também, se o e um gerente para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos treinamento alcançou as metas já estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, respectivos comandados. fazer referência as avaliações do aprendizado, de reação e dos resultados do Prós: envolve a linha e o staff; proporciona treinamento, que seriam outras possibilidades de intervenção. profundidade na avaliação do método; permite 3 Desenvolvimento: meio de desenvolver competências nas pessoas em relação planejamento de ações para o futuro. a novas expectativas. São processos mais profundos de formação das pessoas e Contras: custo elevado; lentidão na execução da estrutura humana organizacional.A tendência natural de toda organização é do processo; pouca participação do avalliado. crescer e desenvolver-se. d) Incidentes críticos: baseia-se em características extremas, que O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao representam aspectos positivos ou negativos do cargo. exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. Dúvidas, Sugestões e Críticas: www.fortium.com.br/paulo_lacerda PJLACERDA@HOTMAIL.COM Boa sorte!
  • 4. Prof.: Paulo Lacerda A eficiência da organização relaciona-se indiretamente com sua capacidade • Esta medida permite reduzir a ambigüidade e o conflito no trabalho. de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente 1 Estilos de Gestão e de Conflitos da função particular que preenche. O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das o abordar. Analisando essas abordagens podemos dizer que, na sua essência pessoas, visando mudanças de comportamentos e atitudes bem como a aquisição existem Cinco estilos de gestão de Conflitos: de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o Estilo competitivo: desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os Como o próprio nome indica, o funcionamento deste estilo, é a base resultados e conseqüentemente gerando um bom clima organizacional. da ditadura. Independentemente da opinião dos outros envolvidos, o "Ditador" Processo de mudança tem de "vencer" sempre. Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas Descongelamento Mudança Congelamento situações onde a sua utilização se revela benéfica. Estabiliza a A emergência da situação em que nos encontramos implica uma Cria um sentimento de Ação para colocar a mudança; ação imediata; necessidade; mudança em prática; Cria a aceitação e a É necessário tomar medidas pouco populares que vão contra a Velhas idéias e Identifica os manutenção dos posição dos outros elementos. práticas são desfeitas comportamentos novos e novos As conseqüências de uma "derrota" são muito elevadas especialmente e/ou abandonadas. mais eficazes. comportamentos para os comandados. O negócio é ganhar Treinamento X Desenvolvimento Estilo evitação: Treinamento Desenvolvimento Consistem em tentar evitar a existência de conflitos. Capacita e orienta para o Capacita e orienta para o futuro Chega-se a dá-se razão a outra parte, mesmo que esta não a tenha, só presente (cargo atual) (cargos futuros) para que esse conflito não apareça. Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo quando: GESTÃO DE CONFLITOS • Os assuntos são pouco significantes; “É natural que ocorram conflitos nas relações humanas. É como o • Existe falta de Informação pelo que não convém tomar certas atitudes atrito que existe entre as engrenagens de um motor. Porém, há uma solução bem que podem-se revelar erradas; simples para isso: basta que o motor seja desmontado e que cada peça seja • A falta de Poder que temos não nos possibilitas que a nossa posição cuidadosamente guardada em uma embalagem separada. O conflito estará seja tida em consideração; resolvido, mas o motor já não existirá, nem as suas inúmeras utilidades. Não • Existe outro indivíduo que consegue resolver melhor este problema. haverá choques, nem desgastes. Também não haverá movimento nem produção O negócio é se manter neutro de energia. Temos então uma solução destrutiva e inadequada (Andrade, Anísio Estilo "Compromisso": Renato de).” Difere do estilo competitivo pelo fato de permitir que exista um compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem. O que é conflito? Reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade (competitivo) e de cooperação (colaboração). Basicamente todos sabemos o que é um conflito. A dificuldade surge Exemplos de situações onde este tipo de ação se torna eficaz são: quando temos de o definir. • A existência de um acordo é preferível a este não existir; Efetuando como que uma tradução a letra da definição encontrada no • Não será possível levar a avante a nossa posição pois sabemos que livro "Management", podemos definir o conflito como sendo: não nos é possível ganhar; "A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, • Os pontos de vista existentes são muito diferentes equipas, departamentos ou organizações" O negócio é ter jogo de cintura E, independentemente dos tipos de divergências de onde pode Estilo "Calmo" acomodado: resultar, podemos dividir o conflito em 3 tipos: Reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as • Conflitos de Objetivos; pessoas sabem o que é errado, quando o assunto é mais importante que outros • Conflitos Cognitivos; Permite a existência de conflitos, mas sem haver grandes discussões • Conflitos Afetivos; sobre o assunto. Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, facilmente desiste da sua posição. Tipos de Atuação face a Conflitos São condições para que este estilo seja utilizado com sucesso: • Existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas; Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar, • Ser fundamental que a harmonia se mantenha; existem três tipos formas atuar perante um conflito: • O conflito existente basear-se na personalidade de cada um e não nos • Negativas; objetivos ou meios utilizados. o O indivíduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de O negócio é ir levando conflito; ou o O indivíduo tenta utilizar o conflito de uma forma que Estilo "Colaborativo" leva a uma competição intensiva. O estilo Colaborativo consiste, como o próprio nome indica em • Positivas; colaborar. • O Indivíduo tenta manter sempre um conflito; Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre todos que • O Indivíduo quer que esse conflito seja um conflito construtivo; ou minimize as perdas para todas as partes envolvidas. • O indivíduo graças a esse conflito vai tentar descobrir as diferenças Este tipo de atitude é muito útil quando: • O objetivo é o mesmo apenas existe uma divergência na forma como de opinião entres os diversos participantes. o obter; • Equilibradas: • Existe necessidade de se obter um consenso ; • Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo fato de se tentar • A solução a que devemos chegar necessita de ter muita qualidade; encontrar um ponto de equilíbrio entre os dois tipos anteriores • Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situações que quando se verifica que qualquer conflito pode ter resultados não se devem resolver com base neste método. negativos quer para a empresa/organização ou para as próprias • O tempo que dispomos é muito curto não permitindo amplos debates; pessoas envolvidas. Dúvidas, Sugestões e Críticas: www.fortium.com.br/paulo_lacerda PJLACERDA@HOTMAIL.COM Boa sorte!
  • 5. Prof.: Paulo Lacerda • Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos de elementos do grupo; • A tomada de uma ação desse tipo seria má vista pela empresa se se trate de uma empresa cuja gestão baseia-se em métodos antiquados. O negócio é resolver o problema 6.3 Mecanismos para resolver impasses Durante as negociações poderão ser usados 5 mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Estes mecanismos são apenas uma ajuda à resolução, mas não substituem a negociação. o Arbitragem voluntária: as entidades envolvidas, aceitarem que certos pontos de discórdia sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou coletiva). o Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a aconselhá-las com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaboração. o Provedor: alguém que ajuda os empregados a apresentar as suas preocupações e que lhes fornece informações de como prosseguir a negociação. o Facilitador: é uma entidade neutra que dá formação e consultoria a cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objetivo e ajudar a definir os problemas e a criar alternativas. É normalmente usado antes da negociação. o Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade fez de errado e o que quer como recompensa. Este mecanismo é desvantajoso, pois cria uma situação de vitória- derrota, provoca uma decisão imposta pelo tribunal, para além dos custos tempo e dinheiro envolvidos. Dúvidas, Sugestões e Críticas: www.fortium.com.br/paulo_lacerda PJLACERDA@HOTMAIL.COM Boa sorte!