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  • XV Congresso Estadual para a Qualidade Total PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS Luciano Luís Lima XV Congresso Estadual para a Qualidade Total – Agosto de 2005 Contextualizando... “As pessoas são o maior patrimônio da empresa” Qualidade, Custo, Entrega – “qualifica para o jogo” Estratégia “ganhadora de pedidos” Qualidade do serviço – capacitação e relacionamento Maior patrimônio – clientes ativos CAPTAR, RETER E DESENVOLVER TALENTOS Pessoas: Empresas: - Valorizar trabalho - Transparecer intenções - Comprometer-se com o trabalho estratégicas - Disseminação cultura / valores 1
  • Evolução do RH Custos Legislação Posicionamento Sindicalismo Posicionamento trabalhista hierárquico hierárquico tático estratégico Sub-sistemas Planejamento Estratégico Estratégica Administrativa Tecnicista Legal Contábil Fonte: Marras - 2000 Necessidade de gerir o RH As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. Fonte: Chiavenato - 1999 2
  • Estratégia... para que?? As empresas têm encontrado dificuldades em acompanhar o chamado “pulsar do mercado”, sendo estas constantemente colocadas à prova da sua capacidade cultural de oferecer respostas que realmente atendam aos novos desafios. (Johann, 2004) ESTRATÉGIA: • utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, • minimizando problemas • maximizando os resultados do ambiente da empresa Estabelecer estratégias não garante o sucesso... Pessoas comprometidas e competentes são quem farão as estratégias evoluírem. Papel de Recursos Humanos • Ações direcionadas às estratégias do negócio • Descentralização da gestão de Recursos Humanos • Atuação como Orientador / Consultor • Aporte de novas tecnologias • Comunicação / Informação • Participação / Formação de Equipes • Desenvolver / Capacitar os Gestores 3
  • Planejamento Estratégico • Ferramenta que exige adequação do seu uso conforme a realidade da organização; • Kaplan (1997) chama a atenção para quatro barreiras que precisam ser observadas: • A barreira da visão: apenas 5% dos funcionários entendem a estratégia corporativa. • A barreira gerencial: 85% dos executivos dispendem menos de uma hora por mês discutindo estratégias. • A barreira dos recursos: 60% das organizações não conectam seus orçamentos com suas estratégias. • A barreira humana: Apenas 25% dos gerentes têm seus incentivos conectados às estratégias. “Portanto, a estratégia empresarial é o ajustamento da empresa ao seu ambiente, em geral em constante mutação” (Oliveira, 1991) Planejamento Estratégico - Resumo MISSÃO: VISÃO DE FUTURO: (para que a (onde a empresa empresa existe?) quer chegar?) ) es? (limit : R ES LO VA : IAS ?) ÉG egar T ch RA ST omo E ,c ões tes ?) (aç imi (l S: RE LO VA POLÍTICAS (como a empresa age no seu dia a dia?) 4
  • Planejamento Estratégico – Caminho de ação Fonte: Oliveira - 1995 Alinhamento estratégico As políticas de RH devem avançar “de mãos dadas” com as diretrizes da organização. Muitas empresas tem desenvolvido ações dissociadas de qualquer questionamento desse tipo. - O RH deve se tornar reconhecido pela sua atuação, - Parte integrante e necessária para o desenvolvimento da organização - Risco de ser visto como origem de custos desnecessários e não como necessidade estratégica e conseqüente diferencial competitivo do negócio. • Definição de: Visão, Missão, Valores, Política de RH • Análise interna de pontos fortes e fracos • Análise externa de ameaças e oportunidades Fonte: BOOG - 2002 5
  • Desafios do RH hoje... • Ampliar espaços e formas de atuação. • Substituir a visão tradicional para uma visão estratégica. • Diminuir a distância entre o profissional atual e o profissional ideal. • Dar subsídios para que as pessoas cresçam a partir dos seus próprios recursos. “Precisamos de seres pensantes em nossas empresas!!” O presidente do Conselho Superior do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP), Jorge Gerdau Johannpeter, em sua palestra no 6º Congresso Internacional da Qualidade para Competitividade, realizado em julho de 2005, enfocou a importância da valorização do ser humano como forma de promover o desenvolvimento das organizações. [...] “Precisamos de seres pensantes e cidadãos em nossas empresas. Apenas com a construção de um capital social, ou seja, da reunião de recursos que favorecem a melhoria da qualidade de vida, as organizações modernas terão sucesso”, afirmou. Para ele, eventos como Congressos são fontes para avanços na competitividade. “Pela ampliação do conhecimento poderemos ser vencedores e obter melhor qualidade de vida e resultados em competitividade para o país”, comentou. 6
  • Para que as empresas existem??? Para que as empresas existem??? A MISSÃO DAS EMPRESAS SEGUNDO OS EMPRESÁRIOS • Dar lucro aos acionistas 82% • Ser ética nos relacionamentos 63% • Ajudar a desenvolver o país 50% • Aliar crescimento à justiça social 47% • Gerar empregos 34% • Recolher impostos devidos 14% • Desenvolver trabalhos comunitários 5% • Sem ferir a ética, derrotar a concorrência 5% 7
  • Para que as empresas existem??? A MISSÃO DAS EMPRESAS SEGUNDO A OPINIÃO PÚBLICA • Gerar empregos 93% • Ajudar a desenvolver o país 60% • Desenvolver trabalhos comunitários 42% • Aliar crescimento à justiça social 31% • Recolher os impostos devidos 29% • Ser ética nos relacionamentos 19% • Sem ferir a ética, derrotar a concorrência 10% • Dar lucro aos acionistas 10% RH de Centro de Custo para Centro de Resultado “Se fizermos sempre a mesma coisa, teremos sempre o mesmo resultado” pior!! 8
  • RH de Centro de Custo para Centro de Resultado Abaixo a tirania do “OU” Viva a genialidade do “E”!!! Preservar o núcleo Estimular o progresso Fonte: Collins e Porras - 1995 Função de Recursos Humanos - Papéis básicos e extremamente fundamentais: 1. “Cuidar” dos interesses das pessoas: - Oportunizar trabalho SOCIAL - Remunerar - Garantir condições adequadas - Possibilitar desenvolvimento profissional 2. Contribuir para a geração de resultado para a empresa: - Resultado para o acionista - Perpetuação da empresa CAPITAL - Atendimento aos clientes 9
  • Função de Recursos Humanos - Social • Pessoas • Sentimento de pertencimento ao grupo • O trabalho precisa ter um propósito • Maslow e a pirâmide das necessidades: AUTO- AUTO- • Sentir-se realizado no que faz REALIZAÇÃO REALIZAÇÃO ESTIMA ESTIMA • Reconhecimento SOCIAL SOCIAL • Pertencer ao grupo SEGURANÇA SEGURANÇA • Segurança FISIOLÓGICAS FISIOLÓGICAS • Sobrevivência Função de Recursos Humanos - Capital • O que acontece se... • Ficar parado PESSOAS • Caminhar em ritmo menor que a escada EMPRESA • Caminhar na mesma velocidade da escada • Caminhar numa velocidade maior que a escada M E EM RCA • Como subir mais rápido? PR DO • Saber a velocidade da escada ES A • Saber a minha velocidade • Se a velocidade da escada é boa ou ruim, não sabemos, mas esta é a velocidade (não temos domínio). "...O perigo do mar não está na altura das ondas nem na força dos ventos, mas sim na capacidade de entender o que esta acontecendo dentro do barco e ao redor dele. " (Almir Klink) 10
  • Processos de Recursos Humanos Influências Influências Ambientais Ambientais Externas Internas - Leis - Missão Organizacional - Sindicatos - Visão, Objetivos, Estratégias - Economia - Cultura Organizacional - Competitividade - Natureza das tarefas - Condições sociais e culturais - Estilo de Liderança Gestão de Pessoas Agregar Aplicar Recompensar Desenvolver Manter Monitorar Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Resultados Finais Desejáveis Práticas éticas e Produtos e serviços competitivos Qualidade de vida socialmente responsáveis e de alta qualidade no trabalho Principais Processos de Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas Quem deve trabalhar na empresa Agregar Pessoas - Recrutamento e seleção O que as pessoas deverão fazer Aplicar Pessoas - Descrição cargos / avaliação desempenho Como recompensar as pessoas Recompensar Pessoas - Remuneração / Benefícios Desenvolver Pessoas Como desenvolver as pessoas - Treinamento / Comunicação / Mudanças Manter Pessoas Como manter as pessoas na empresa - Gestão da cultura / plano carreira / comunicação Monitorar Pessoas Como saber o que fazem e o que são - Sistema de Informação Gerencial / Banco dados 11
  • Perfil do Profissional do RH Estratégico A nova compreensão sobre a Missão da Administração dos Recursos Humanos exige dos profissionais da área a interação com outros campos de conhecimento antes não explorados. Isso faz com que o profissional precise estar mais próximo da organização, conhecendo seu negócio, estratégias, mercado em que atua, etc. Ao mesmo tempo (em conseqüência dessa maior interação), terão de investir em seu autodesenvolvimento, buscando ajuda, reforço, conhecimento em outras ciências ou campos de estudo que extrapolam a sua área de especialização. Fonte: Lucena – 1999 Perfil do Profissional do RH Estratégico Os melhores profissionais de RH são exímios em contribuição estratégica, credibilidade pessoal, práticas de RH, e conhecem os negócios. • Generalista em termos de visão ampliada da organização e seus processos, e • Especialista no seu processo específico para poder oferecer suporte às demais áreas. Fonte: Ulrich – 2005 – Revista Melhor, Gestão de Pessoas 12
  • Revisão na Função de RH “Recursos Humanos devem ser administrados onde realmente estão alocados e por quem é responsável pelo seu gerenciamento. É o gerente quem define as suas necessidades, em função das exigências do trabalho”. (Lucena, 1999) “Lidar com recursos humanos não é mais uma responsabilidade exclusiva do departamento de RH, mas envolve uma comunidade mais ampla, trornando possível a criação de valor e a geração de melhores resultados”. (Ulrich, 1998) O RH tem deixado gradativamente as atividades de prestador de serviços e se transformando em consultor interno para orientar e preparar os demais gestores quanto à nova realidade de gestão de pessoas. Esses gestores passam a ser os novos gestores de pessoal dentro das empresas, o que significa que as decisões e ações com relação às pessoas passam a ser da alçada dos gerentes e não mais uma exclusividade da área de ARH. (Chiavenato,1999) Papéis do RH – Criar Valor/Gerar Resultados FOCO FUTURO / ESTRATÉGICO Administração Administração da de Estratégias Transformação e de Recursos Mudança Humanos PROCESSOS PESSOAL Administração da Administração da Infra-Estrutura da Contribuição dos Empresa Funcionários FOCO COTIDIANO / OPERACIONAL Fonte: Ulrich - 1998 13
  • Nova postura do Gestor de RH Traduzir as estratégias da organização e definir uma política de RH que prepare as pessoas para o atendimento das estratégias Ao mesmo tempo, provocar na empresa reflexões sobre a sua cultura e a necessidade de tornar o RH um centro gerador de resultados. Para estruturar e gerenciar este processo de mudança constante, o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos apresenta-se como ferramenta de apoio. Planejamento Estratégico de RH - Conceitos 14
  • Planejamento Estratégico de RH - Conceitos Compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o conseqüente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da Empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças. (Lucena, 1999) O PERH consiste num conjunto de ações planejadas e organizadas de maneira estratégica para identificar necessidades das empresas quanto ao gerenciamento eficaz de Recursos Humanos, visando possibilitar ganhos reais de produtividade, qualidade e competitividade, bem como satisfazer os anseios pessoais e profissionais de seus colaboradores. (Silva, 2003) O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. (Chiavenato, 1999) Elaboração de um PERH – Fase 1 1 • Definição das estratégias que serão o “alicerce” da organização durante um determinado período (geralmente 5 anos). • O pressuposto básico do PERH é que a área de RH esteja presente e possa participar das definições dessas estratégias. Fonte: Lucena - 1999 15
  • Elaboração de um PERH – Fase 2 2 • Ponto de partida para a elaboração do PERH, integrado ao Plano do Negócio, atendendo aos objetivos de: Identificar os impactos das Decisões Estratégicas empresariais nos Recursos Humanos; Localizar, nos vários segmentos da organização, suas necessidades específicas; Subsidiar o planejamento das ações estratégicas a serem implementadas. Fonte: Lucena - 1999 Elaboração de um PERH – Fase 3 3 • Tem por base as atividades das fases 1 e 2 • A partir do conjunto de informações disponíveis, analisar e definir ações que gerem contribuição efetiva dos Recursos Humanos para o desenvolvimento empresarial • A preocupação não é com o “como fazer”, mas sim com os resultados a serem alcançados. Decisões estratégicas requeridas pelo desenvolvimento empresarial; Confrontação das decisões com as possibilidades e potencialidades da capacidade instalada de recursos humanos; Dimensionamento das decisões a longo/médio/curto prazos, em consonância com as metas estratégicas empresariais definidas. Fonte: Lucena - 1999 16
  • Elaboração de um PERH – Fase 4 4 • Visando facilitar a distribuição deste trabalho, as decisões estratégicas de RH poderão ser distribuídas por áreas afins de responsabilidade • Estas decisões estratégicas irão gerar planos, projetos, programas e atividades que serão executados a longo/médio/curto prazos. Fonte: Lucena - 1999 Sugestão de Fluxo de Implantação Fonte: Silva - 2003 17
  • Resistências ao PERH • Principais fatores que interferem e/ou dificultam o sucesso das atividades de RH nas empresas são: Grande parte das organizações ainda vê a Administração de RH como um custo inevitável e não como um investimento imprescindível; Muitas empresas implantam ações e programas de RH para atender reivindicações e/ou solucionar conflitos internos e não de forma integrada e estratégica aos objetivos da organização; A maior parte da liderança tem mais preparo para lidar com questões técnicas e operacionais do que de gestão de pessoal; Em muitas empresas, as atividades, tanto de Planejamento como de Administração de RH, são desenvolvidas isoladamente, não permitindo a participação ou envolvimento de outras diretorias e lideranças; Ausência de formação, experiência e/ou visão por parte do Gestor de RH. Fonte: Silva - 2003 Case de Pesquisa • Empresa com Planejamento Estratégico definido P • Diagnóstico com base nas categorias: Estratégia Estilo Gerencial Estrutura Área de RH • Áreas diretivas e operacionais D • Realização das entrevistas / pesquisa • Análise da documentação da empresa (cultura, planejamento, projetos, programas) • Definição das ações a serem desenvolvidas – curto/médio/longo prazo • Estabelecimento do plano de ação detalhado • Implantação das ações C • Estabelecimento de indicadores de processo e de resultado A • Identificação de correções e/ou padronização 18
  • Contribuição direta no resultado 1. Diminuição drástica da rotatividade de pessoal: - Melhorar processo de Recrutamento e Seleção - Integração – boa acolhida (pessoas, áreas, cultura) - Treinamento – oportunizar crescimento pessoal/profissional - Comunicação – “vender a empresa para os funcionários” - Gestão do Crescimento das Pessoas – plano carreira - Redução custo de recrutar e selecionar - Custo financeiro de desligamentos - Manutenção e aumento da produtividade; padrão de qualidade – manutenção da equipe - Maior eficiência dos processos 2. Definição clara da estrutura de responsabilidades: - Validação dos organogramas - Descrição de Cargos – responsabilidades e atribuições - Avaliação de desempenho do cargo Contribuição direta no resultado 3. Definir política de cargos e salários: - Retenção de talentos - Plano de carreira - Provisionamento de custo fixo 4. Criação de programa de grupos participativos: - Estruturação de grupos de melhoria - Foco em resultados / eliminação de disperdícios 5. Disseminação de conhecimento na empresa: - “Jeitão da empresa” - Treinamentos internos – capacitação de instrutores - Grandes organizações – 90% capacitação interna 19
  • Contribuição direta no resultado 6. Descentralizar a gestão de pessoas: - Líder = Gestor de RH. Ele precisa gerenciar o seu time - Líder: Técnico / Gerencial / Comportamental - Faltas, rotatividade, treinamento, contrata, avalia, desliga, acidentes de trabalho, atestados - Capacitar para gestão de pessoas 7. Sistema da Qualidade – Processos – ISO 9001: - Padronização - Visão por processos – cliente>fornecedor - Atenção aos detalhes – simplicidade – cegueira da rotina Contribuição direta no resultado 8. Gestão do Marketing Interno: - Disseminar a cultura da empresa - Realizar pesquisa de clima - Criar / disponibilizar canais de comunicação - Gerar comprometimento com a empresa e resultados - “Vender” a empresa: Integração, benefícios, oportunidades de crescimento, previdência privada...etc 20
  • Contribuição direta no resultado 9. Recursos Humanos Estratégicos: - Apoiar Direção com informações que contribuam para a definição de estratégias da empresa - “Ler” o que a Direção define como estratégico e preparar as pessoas / estrutura para atingir as estratégias - Disseminar: Missão, Valores, Políticas, Normas, Estratégias - Desenvolver talentos internos - Pesquisar sobre o assunto – tendências – pensadores – o que se aplica, o que não se aplica - Ver o que empresas de porte semelhante que o nosso estão fazendo – benchmanrk – visitas - Participar de congressos, seminários – atualizar a empresa - Definir indicadores de desempenho que apresentem os resultados alcançados – ISO (melhoria contínua) XV Congresso Estadual para a Qualidade Total SUCESSO A TODOS! lucianoluislima@uol.com.br Luciano Luís Lima XV Congresso Estadual para a Qualidade Total – Agosto de 2005 21
  • Sugestão de Fluxo de Implantação Fonte: Silva - 2003 Sugestão de Fluxo de Implantação Fonte: Silva - 2003 22
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  • $ % ! & " " $ # ! ! Estratégia Analisando, de modo generalizado, o exercício de definição da estratégia é, pelo menos, a geração de um momento de discussão na organização, de modo a reduzir as incertezas e surpresas que o mercado pode apresentar, além de poder identificar novas possibilidades de produtos, serviços, mercados em que a empresa possa atuar. 25
  • Gestão de RH O processo de gestão de pessoas iniciado após a I Guerra Mundial estabelece duas linhas de pensamento para a problemática do trabalho e da administração do trabalhador: - Filosófica: os filósofos procuravam interpretar por que o homem trabalha e qual o significado do trabalho para o homem; - Econômica: os estudos, pesquisas e iniciativas realizados a respeito da organização do trabalho enfatizavam sempre a obtenção do aumento de produtividade, da racionalização, da otimização da eficiência das máquinas, das reduções de custos - Frederic W. Taylor. Essa visão puramente econômica de Taylor, em tornar o trabalho mais produtivo, desconsiderou totalmente as questões filosóficas e psicológicas sobre o trabalho, criando uma excelente engenharia industrial e, em contra partida, uma péssima engenharia humana. Fonte: Lucena - 1999 Administração Estratégica de Recursos Humanos Conforme Marras (2000, p.253), a AERH é “a gestão que privilegia como objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõe”. Realizar a transição de ARH para AERH nas empresas implica, muitas vezes, em rever conceitos enraizados de modo que até mesmo novos valores sejam incorporados à cultura da organização, gerando-lhe vantagem competitiva. Johann (2004, p.55) considera que: A conquista dessa vantagem competitiva requer que a cultura de uma empresa torne-se densa, com alto grau de valores compartilhados pelas pessoas e, ao mesmo tempo, flexível e capaz de internalizar continuamente valores que levem a organização aos crescentes desafios que o ambiente externo lhe impõe. 26
  • Evolução do RH em Quatro Grandes Momentos RECURSOS HUMANOS PERÍODO MUNDO BRASIL • Gestão de pessoas não é sistematizada. Final séc. • Concepção e execução do trabalho XIX a I descentralizadas. • Mão-de-obra quase escravocrata. Guerra • Remuneração por peças. Mundial • Controle e gestão de pessoas exercido pelo capataz. • Departamento de Pessoal – contratação, Entre as • Departamento de Pessoal com funções de remuneração, demissão de funcionários e duas recrutamento, seleção, treinamento e remuneração. responsabilidades legais. guerras • Surgimento dos Departamentos de Relações • Manutenção dos padrões agrícolas nas mundiais Industriais e Relações Humanas. relações de trabalho. • Paternalismo. • Transformação do Departamento de Pessoal em • Departamento de Pessoal voltado Da II Departamento de Recursos Humanos – engloba as essencialmente para o cumprimento da Guerra áreas de DP e RI, além de haver preocupação com legislação trabalhista. Mundial motivação, liderança e retenção de funcionários. • Surgimento de experiências isoladas em aos anos • Carreiras hierarquizadas. recursos humanos, derivadas ou copiadas de 1980 • Surgimento de modelos de gestão de RH orientados empresas multinacionais que se instalam no para a “organização flexível”. Brasil, especialmente nos anos pós-JK • Administração estratégica de recursos humanos: ênfase na retenção de talentos, descentralização das responsabilidades na gestão de pessoas, isto é, • Discurso sobre administração estratégica de De 1990 todos os gerentes são responsáveis pela gestão de recursos humanos, em oposição a práticas até hoje RH. que ainda remontam ao DP. • Terceirização de atividades como seleção e treinamento. • Carreiras laterais e diagonais. Fonte: BOOG - 2002 Planejamento Estratégico - Fluxo Fonte: Oliveira - 1995 27
  • Parte da Bibliografia Pesquisada MISSÃO DE RH ESTRATÉGICO Contribuir para o aumento da eficiência organizacional, atuando no desenvolvimento organizacional e do negócios, apoiando a implementação de conceitos, sistemas e técnicas de gerenciamento das pessoas e modernização da gestão RH ESTRATÉGICO NEGÓCIOS E ESTRATÉGIAS ESTRUTURAS SISTEMAS E PROCESSOS PESSOAS 28
  • RECURSOS DA COMPETÊNCIA SABER ( CONHECIMENTO) COMPETÊNCIA SABER FAZER (HABILIDADE) SABER SER/AGIR (ATRIBUTOS) Planejamento Estratégico - Definições Kotler (1994, p.69) enfatiza que o planejamento estratégico tem por objetivo “ajudar a empresa a selecionar e organizar os negócios de maneira que se mantenha sustentável”, mesmo ocorrendo turbulências em algum negócio específico ou em alguma linha de produção. Para Oliveira (1995, p.33), o planejamento “é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada, de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa”. Nesse processo, devem ser considerados os aspectos o que e por que fazer, juntamente com quando, onde e como será feito. 29
  • Planejamento Estratégico - Fluxo Fonte: Kotler- 1994 A empresa oferece emprego para quem está empregado! O fato das empresas não criarem planos de desenvolvimento e planos de sucessão para aproveitamento interno dos seus recursos humanos, demonstra o baixo interesse das empresas em investir nos seus recursos humanos. Essa política regressiva contribui para a geração sistemática da obsolescência de seus profissionais, tornando os mesmos descartáveis e fazendo com que a empresa busque nas empresas vizinhas o suprimento das suas necessidades de pessoal capacitado. Os empregados, por outro lado, defendem-se desse círculo vicioso (ou contribuem para a geração dele), procurando novas colocações no mercado quando sentem seu trabalho ameaçado ou sem espaço para crescimento. Para isso, lançam mão de empresas de recolocação, de modo que a mudança de emprego deve acontecer enquanto ainda estão empregados, “do contrário, sofrerão a discriminação como ‘desempregados’ e serão desvalorizados pela desconfiança de que sejam despreparados profissionalmente”. Fonte: Lucena - 1999 30
  • Planejamento Estratégico de Recursos Humanos Não menos grave é a ocorrência da rotatividade (turnover) no emprego, provocada pela inexistência de uma política de cargos e salários e oportunidades de crescimento nas empresas, fazendo com que pessoas permaneçam por muito tempo num mesmo cargo, passando a receber salários de maior soma em relação ao mercado e gerando, na empresa, a atitude de substituí-los por profissionais de salários menores. (LUCENA, 1999, p.41). Conforme defende Silva (2003, p.17), é fundamental que as empresas passem a “valorizar e entender que seus recursos humanos, sendo bem administrados, deixarão de representar custos e passarão a significar investimentos”, e que isso “não se trata de utopia ou modismo e sim de capacidade e competência para administrar profissionalmente aquilo que, de fato, é precioso e pode trazer, na prática, grandes e valiosos resultados para a organização”. (SILVA, 2003, p.18). Estratégia... para que?? Em 1996, uma pesquisa realizada com 100 presidentes de empresas de topo nos Estados Unidos e Inglaterra, quando perguntados sobre a prioridade das suas agendas, apenas 14 deles afirmaram ser a estratégia. Hoje, após a virada do milênio, a estratégia aparece no topo das preocupações. (Cavalcanti, 2001). 31
  • Novo significado da área de RH Anos 80-90 Anos 90 - RH Estratégico RH Vantagem Competitiva Fatores do ambiente e vinculação da gestão Pessoas vistas como recursos para de pessoas às estratégias a vantagem competitiva organizacionais AT&T First of America • Possibilitar que os • Desenvolver, funcionários de todos implementar e administrar políticas e os níveis programas de rh que compreendam melhor sejam sensíveis e sua empresa e o apoiem a orientação papel chave que estratégica da empresa e desempenham em que criarão uma seu sucesso vantagem competitiva para o maior recurso da empresa entre seus funcionários 32
  • • A missão da Diretoria de • A gestão de pessoas do Recursos Humanos é oportunizar Banco do Brasil está e viabilizar a capacitação e o desenvolvimento integral dos fundamentada na ética das seres humanos, através de relações internas e com a políticas e ações que promovam a clientela, no compromisso e excelência pessoal, profissional e motivação, na social, assim como a sintonia democratização das entre os integrantes da relações de trabalho, no comunidade Unisinos. O exercício aprimoramento profissional, dessa missão deve contribuir para na qualidade no trabalho e a plenitude humana e na vida. A essência da organizacional. gestão reside no compartilhamento de sua visão de futuro, responsabilidades e • Absenteísmo • Rotatividade de Pessoal • Mudanças nos requisitos da força de trabalho 33
  • “ Se você sempre faz como sempre fez, continuará obtendo o que sempre obteve. ” (Ken O’Donnel) Luciano Luís Lima XV Congresso Estadual para a Qualidade Total – Agosto de 2005 Mitos que impedem o RH de ser uma profissão Antigos Mitos Novas Realidades As pessoas ingressam na área de Os profissionais de RH devem criar as práticas que tornem os RH por gostarem de pessoas. funcionários mais competitivos, e não mais satisfeitos. As atividades de RH baseiam-se em teoria e pesquisa. Os Qualquer um pode ser da área. profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prática. O RH lida com o lado maleável de Os profissionais de RH precisam aprender como traduzir seu uma empresa e, portanto, não é trabalho em desempenho financeiro. responsável. As práticas de RH precisam criar valor pelo incremento do O RH concentra-se em custos, capital intelectual da empresa. Os profissionais de RH precisam que precisam ser controlados. adicionar valor, e não reduzir custos. A missão de RH deve ser a de As práticas de RH não existem para fazer as pessoas felizes, polícia política e patrulha da mas para ajudá-los a se envolverem. saúde e felicidade. Os profissionais de RH precisam encarar seu trabalho corrente O RH está cheio de modismos. como parte de uma cadeia evolutiva e explicá-lo com menor jargão e mais autoridade. O RH é ocupado por pessoas Os profissionais de RH devem ser provocadores e desafiadores simpáticas. e, ao mesmo tempo, encorajadores. Os profissionais de RH devem se unir aos gerentes no RH é função de RH. desbravamento de questões de RH. Fonte: Ulrich - 1998 34
  • A importância do foco MISSÃO VALORES Proporcionar conforto e prazer às • Ética pessoas que querem andar na • Trabalho moda, sendo uma empresa forte, • Dinamismo ética e dinâmica, com resultados • Honestidade para seus sócios, funcionários e • Humildade nas Relações Pessoais comunidade. • Seriedade • Preocupação com a Comunidade POLÍTICA DA QUALIDADE Fabricar produtos com padrão de qualidade, conforme necessidades do cliente, num processo ágil, baseado na qualificação, satisfação das pessoas e condições adequadas de trabalho, com competitividade e lucratividade Desafios do RH - Atuação do RH hoje é de manutenção – iniciando questionamento dos processos devido a ISO. - Foco na redução de custos (número de pessoas, salários) quando poderia ser no aumento do resultado (capacitação, baixa rotatividade, comprometimento = maior produtividade) - TRANSFORMAR O RH DA PAQUETÁ DE UM CENTRO DE CUSTO PARA UM CENTRO DE RESULTADO - DE QUE FORMA O RH DA PAQUETÁ PODE/DEVE CONTRIBUIR PARA O RESULTADO DA EMPRESA? 35
  • Não a acomodação!!! Não a acomodação!!! 36
  • Perfil do Profissional do RH Estratégico EQUILÍBRIO DINÂMICO ENTRE... Técnica e Conceito Comportamento Conhecimento Técnico: domínio Habilidade Interpessoal: dos processos de RH assertividade; flexibilidade; negociação; administração de Experiência: vivência conflitos; comunicação/percepção organizacional e conhecimento do empática; abertura e feedback. negócio Atitude ética: respeito e sigilo a Base Conceitual: conhecer fatos e/ou informações; clareza de estruturas, cultura e comportamento sua missão. organizacional; estratégia e planejamento empresarial Desenvolvimento Pessoal: auto-conhecimento (potencial e Conhecimento Global: Idiomas; limitações); equilíbrio emocional; Informática; Cenários: Econômico, Político, Social. Papéis do RH – Criar Valor/Gerar Resultados Papel / Função do Atividade a ser realizada Representação Resultado gerado RH pelo papel do papel Administração de Ajuste das estratégias de Estratégias de RH à estratégia Parceiro Execução da estratégia Recursos empresarial: ‘Diagnóstico Estratégico Humanos organizacional’ Administração da Gerir a transformação e a Agente de Criação de uma Transformação da mudança: ‘Assegurar Mudança organização renovada Mudança capacidade para mudança’ Aumento do Administração da Ouvir e responder aos Defensor dos envolvimento e Contribuição dos funcionários: ‘Prover Funcionários capacidade dos Funcionários recursos aos funcionários’ funcionários Administração da Reengenharia dos Especialista Construção de uma Infra-estrutura da Processos de Organização: Administrativo infra-estrutura eficiente Empresa ‘Serviços em comum’ Fonte: Ulrich - 1998 37