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Apostila adm rh Apostila adm rh Document Transcript

  • • Ênfase nos papéis: os membros precisam estar permanentemente informados acerca do que se espera em relação à organização, a seus PROF.: PAULO LACERDA colegas e ao público externo. pjlacerda@hotmail.com Sistemas de ARH ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Aquino Mikovich Chiavenato Toledo 79 79 99 99 1.CONCEITOS: Procura planejamento suprimento atração • Conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos Desenvolvimento execução aplicação manutenção da posição gerencial relacionados com as “pessoas” e “RH”; Manutenção controle manutenção motivação Pesquisa correção desenvolvimento treinamento • É uma função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. 4. FUNÇÃO DO ÓRGÃO DE RH 4.1 ATRIBUIÇÕES BÁSICAS: 2. IMPORTÂNCIA: Ao profissional de RH compete o desempenho de inúmeros papéis. Em um mundo de negócios caracterizado pela explosão da inovação Naturalmente a natureza desses papéis é determinada por fatores diversos, tais tecnológica, pela globalização, pela forte competição, pela gradativa e intensa como porte da empresa, natureza dos seus produtos, cultura organizacional, desregulamentação dos negócios e pelas mudanças demográficas, políticas e políticas gerenciais, etc. alguns papéis, no entanto, são os mais requeridos. Entre culturais – que provocam mudanças rápidas, turbulência e incerteza – as eles estão os que se seguem abaixo: organizações precisam ser rápidas, ágeis e eficazes. Para tanto, as organizações 1. Comunicador devem possuir recursos, conhecimentos, habilidades e competências e – acima 2. Selecionador de tudo – pessoas que incorporem essas novas características. 3. Treinador Para saber mais: 4. Avaliador de desempenho Inúmeras são as importâncias, mas vamos destacar, dentre elas, 5. Analista de cargos agregar pessoas gabaritadas e que tenham compromisso em alcançar os objetivos 6. Motivador da organização. 7. Líder 8. Negociador 9. Gestor de qualidade 3. RELAÇÃO COM OUTROS SISTEMAS: 10. Coach (TREINADOR) Começa-se a falar de ARH na década de 60, quando essa expressão Na prática, o que o órgão de Rh faz: passou a substituir as utilizadas no âmbito das organizações: administração de Órgão de RH pessoal e relações industriais. O aparecimento da ARH deve-se à introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à Gestão de Pessoas. A Teoria Geral dos Sistemas à Gestão de Pessoas tem origem nos estudos do biólogo alemão Ludwig Bertalanffy. Ele verificou certos princípios Recrutament Cargos e Benefícios Treinamento Higiene e pessoal de algumas ciências poderiam ser aplicadas a outras, desde que seus objetos o e seleção salários sociais desenvolvim segurança ento pudessem ser entendidos como sistemas , fossem eles físicos, químicos, sociais, psicológicos etc. isto fez com que as ciências tidas como completamente estranhas passassem a ser vistas sob uma ótica integradora. Parece ser a Administração a ciência social para a qual mais contribuiu Teoria Geral dos Sistemas à Gestão de Pessoas, a ponto de tornar-se comum a classificação de atividades administrativas em sistemas: de produção, de comercialização, de recursos humanos. A ADH pode, pois, ser entendida como a administração de pessoal a Para saber mais: partir de uma abordagem sistêmica. O papel de RH não significa simplesmente passar do trabalho O conceito de sistema pode ser definido como um conjunto de operacional para o estratégico. Significa aprender a dominar tanto os processos elementos unidos por uma forma de interação ou interdependência; como uma operacionais e estratégicos como pessoal. O sucesso nesses papéis exige um combinação de partes, matérias, idéias, etc. entendimento dos resultados de cada empresas, das metáforas (imagens que Qualquer conjunto de partes unida entre si pode, portanto, ser caracterizam os profissionais e seus papéis) e das ações específicas considerada um sistema, desde que as relações entre elas e o comportamento do provenientes da aplicação de cada um desses papéis. todo sejam o foco da atenção. Os resultados obtidos pelo RH adicionam valor a uma empresa. Para saber mais: O setor de RH possui quatro papéis genéricos: EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA; Características da administração sistêmica: EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA; • Interdependência entre as partes: torna-se possível identificar suas DEDICAÇÃO PROFISSIONAL; E partes com subsistemas interdependentes. Como efeito, o sistema de ARH A ADMINISTRAÇÃO DA MUDANÇA. pode envolver, entre outros, os subsistemas de seleção, recrutamento, etc; O RH possui quatro imagens que o caracteriza para o futuro: • Ênfase no processo: é dinâmica. A organização não é vista como uma PARCEIRO ESTRATÉGICO; estrutura estática, mas como um processo em contínua mudança; ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO; • Probabilismo: o discurso não é caracterizado pela certeza absoluta, mas DEFENSOR DOS FUNCIONÁRIOS; E pela probabilidade. O que, aliás, guarda coerência com o moderno enfoque AGENTE DA MUDANÇA. nas ciências humanas; Os profissionais como parceiros dos negócios operam em cada um • Multidisciplinaridade: a organização sistêmica busca contribuições dos desses quatro papéis. As ações são as atividades pessoais e os sistemas mais diversos campos do conhecimento: psicologia, sociologia, economia, organizacionais assumidos pelos profissionais de RH e gerentes de linha para medicina; desempenhar negócios. Por um lado, se recusarem a se mexer, agarrando-se às • Concepção multicasual: a relação com grupos e sistemas tende a ser estruturas e estratégias tradicionais serão visos como parte do problema e analisada a partir da consideração dos múltiplos fatores que podem eliminados do processo. determinar ou interferir em sua ocorrência; 5. Planejamento estratégico da Gestão de Pessoas: • Caráter descritivo: enquanto organizações tradicionais se preocupam em definir o que deve ser feito, as sistêmicas procuram antes compreender os Missão organizacional fenômenos e deixar a escolha dos objetivos e procedimentos aos indivíduos que a compõem; Objetivos organizacionais • Caráter multimotivacional: um empregado pode estar motivado para trabalhar não apenas pelo salário, mas também pela realização profissional; Requisitos dos recursos humanos • Participação: o processo de decisão requer a participação daqueles que atuam em outras unidades e nas unidades menores; Planejamento dos Recursos Humanos • Abertura: requer permanente abertura em relação ao ambiente, bem como disposição para ajustar-se às alterações que aí se processam; Expansão ajustamento mudança enxugamento 1
  • 5.1Fatores que interferem no planejamento de RH 5.1.1 absenteísmo: ausências, faltas, atrasos, que modificam o volume de trabalho: Necessidades de auto realização Índice de absenteísmo: nº de faltosos x dias de perdidos / nº médio de empregados x nº de dias contratados Necessidades de auto-estima ÍA (horas): nº de horas perdidas / Horas de trabalho planejada 5.1.2 rotatividade (turn over): é a flutuação de pessoas entre a organização e o meio ambiente. O cálculo da rotação é baseado no volume de entradas Necessidades sociais (admissões) e saídas (desligamentos): Rotação geral: A+D 2 x100 Efetivo médio Necessidades de segurança Rotação na admissão: A x100 Efetivo médio Necessidades fisiológicas Rotação na demissão: D x100 Efetivo médio Fatores Higiênicos Presentes Ausentes Nota: Efetivo médio: Efetivo inicial + Efetivo final (SATISFEITO) (NÃO SATISFEITO) Fatores Motivacionais 2 Presentes Ausentes 5.1.3 Motivações (NÃOINSATISFEITO) (INSATISFEITO) A) TEORIA DE MASLOW: Teoria das Necessidades >Maslow (Abraham Maslow (1908-1970) foi um psicólogo FATORES HIGIÊNICOS: Ou fatores extrínsecos, pois se localizam no americano, considerando o pai do humanismo na psicologia) cita o ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas comportamento motivacional, que é explicado pelas necessidades humanas. desempenham seu trabalho. Como essas condições são administradas e decididas Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força pela empresa, os fatores higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou reação é preciso chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições que um estímulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo, o Ciclo relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos Motivacional. internos, etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cercam o indivíduo. Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-la elevada por muito tempo. Porém, quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. FATORES MOTIVACIONAIS: Ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Assim sendo, os fatores motivacionais estão sobre controle do indivíduo pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-reavaliação e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Os estudos de Herzberg levaram a conclusão que os fatores que influíam na produção de satisfação profissional eram desligados e distintos dos fatores que Necessidades fisiológicas: alimentação, sono e repouso, abrigo, desejo sexual; Necessidades de segurança: proteção, ordem, fuga dos perigos e riscos, senso de responsabilidade; levaram a insatisfação profissional. Assim, os fatores que causavam satisfação Necessidades sociais: relacionamento, aceitação, afeição, amizade, compreensão, consideração; estão relacionados à própria tarefa, relações com o que ele faz, reconhecimento Necessidades de estima: orgulho, auto-respeito, progresso, ambição, status, treinamento e pela realização da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção desenvolvimento; Necessidades de auto-realização: sucesso pessoal, autonomia, aceitação de desafios, auto-satisfação profissional e capacidade de melhor executá-la. Por outro lado, constatou-se que A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes os fatores causadores de insatisfação são fatores ambientais, isto é, externos à teorias de motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a tarefa, tais como: tipo de supervisão recebida no serviço, natureza das relações uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa inter-pessoais, condição do ambiente onde o trabalho executado e finalmente o que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em próprio salário. seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas estiverem insatisfeitas. O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de análise pelo próprio Taylor, quando enunciava os princípios da Administração Científica. A diferença entre Taylor e Maslow é que o primeiro somente enxergou as necessidades básicas como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivíduo não sente, única e exclusivamente necessidade financeira. Maslow Herzberg Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as C) TEORIA DO VROOM: Teoria da expectativa necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia Para Victor Vroom motivação é o processo que governa a escolha de de importância e de influência, numa pirâmide, em cuja base estão as comportamentos voluntários alternativos. necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades Segundo Vroom, a motivação da pessoa para escolher uma das mais elevadas (as necessidades de auto realização) alternativas dependeria de 3 fatores: - do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele chama de "valência"); B) TEORIA DE HERZBERG: Teoria dos dois fatores - da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a >A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick uma compensação (que ele chama de "instrumentalidade"); e Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiros e contadores da - da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele indústria de Pittsburgh. chama de "expectativa"). Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa é preciso que ela, simultaneamente: -atribua valor à compensação advinda de fazer essa coisa; -acredite que a fazendo ela receberá a compensação esperada; e -acredite que tem condições de fazer aquela coisa. 2
  • Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização. Toda a organização tem como um dos seus principais objetivos a criação e distribuição Expectação resultado intermediário resultados finais de algum produto (como um bem de produção ou consumo) ou de algum Comportamento produtividade dinheiro/promoção serviço. Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os do individuo benefícios/apoio objetivos do departamento de RH e das pessoas: • Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos D) TEORIA DO McGREGOR: Teoria X e Y. com habilidade e motivação para realizar os objetivos da A Teoria X e a Teoria Y são dois conceitos desenvolvidos por Douglas organização; McGregor e que representam dois conjuntos de suposições antagónicas que • Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, são feitas aos trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos, e alcance como liderar pessoas dentro de uma organização: Teoria X: As dos objetivos individuais; e organizações partem do pressuposto de que as pessoas têm aversão ao • Alcançar eficiência e eficácia dos RH disponíveis. trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coacção, pela punição, pelo dinheiro ou pelos 7. EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE elogios. Estes pressupostos correspondem à concepção mecanicista dos Eficácia: é atingir os objetivos propostos. Podemos considerar a trabalhadores utilizada pela Escola Clássica e levam as organizações a eficácia como o indicador do alcance de resultados. colocar a ênfase na satisfação dos factores higiénicos definidos por Frederick Eficiência: é a otimização dos recursos da empresa. Podemos Herzberg. Teoria Y: Parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas e considerá-la como um indicador da utilização destes recursos durante o processo competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o (relação custo benefício). descanso. Assim sendo, sob condições correctas desejam trabalhar, daí que é Efetividade: é a junção da eficiência e da eficácia. fundamental proporcionar-lhe condições para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administração Segundo Peter Drucker, eficiência é fazer certo um processo Participativa. qualquer. Complementando essa idéia, podemos dizer: eficiência é o meio de Teoria X Teoria Y fazer certo um processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor O homem médio não gosta do Dispêndio de esforço no trabalho é numero de erros. Já a eficácia seria ligada ao objetivo em si, seria a relação entre trabalho e o evita; algo natural; os resultados almejados e os previstos, e também o processo de atingimento das a pessoa média busca a metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas. Unir os dois responsabilidade; conceitos é essencial para o cumprimento desejado, porém nem todo Ele precisa ser forçado, O controle externo e a ameaça não administrador possui as duas qualidades. controlado e dirigido; são meios adequados de se obter A eficácia é a mais importante, é indispensável ao administrador trabalho; apresentar resultados, pois atualmente são o que as empresas exigem em O homem prefere ser dirigido e O homem exercerá autocontrole e primeiro lugar. Já a eficácia conciliada, é mais difícil de se encontrar nos tem pouca ambição; auto-direção, se suas necessidades profissionais atuais, pois, alguém eficaz e eficiente, apresenta os propostos forem satisfeitas; resultados em curto prazo, com qualidade e sem cometer muitos erros, seria o Ele busca apenas a segurança O empregado exercerá e usará sua administrador ideal. engenhosidade, quando lhe permitirem Eficiência Eficácia auto-direção e autocontrole Ênfase nos meios Ênfase nos resultados Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas corretamente Resolver problemas Atingir objetivos 6. OBJETIVOS Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados e agregar valor Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e a realizara sua Treinar subordinados Proporcioná-los fins (eficácia) missão; proporcionar competitividade à organização; desenvolver a qualidade no Manter as máquinas Máquinas disponíveis trabalho, aumentar a auto-realização dos empregados, proporcionar à Eficiência - fazer certo. Eficácia - fazer a coisa certa. organização empregados bem treinados e motivados, manter políticas ideais de Para saber mais: condutas organizacionais. Suponha que o Gerente Publicitário de uma empresa de cartões de crédito tem planos para aumentar o número de associados que se beneficiam com o cartão oferecido. Procurando atingir um público que pode adquirir o cartão, ele elabora um Agregar material que será remetido pelo correio a centenas de residências, visando comunicar a existência do cartão , as vantagens que este oferece e os benefícios para o associado, elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo feito utilizando- se recursos de computação gráfica. Centenas de correspondências com este material são Aplicar remetidas. É esperado um aumento do número de associados em torno de 4% em 2 meses. Passado este período de 2 meses , verificou-se que o número de associados subiu apenas 1,5 %. A idéia a emissão deste material via correio não atingiu plenamente o objetivo. Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos fez um Recompensar excelente trabalho. Havia clareza de comunicação, ilustrações e fotos expositivas que complementavam as informações. Utilizou-se papel metalizado com impressões em fotolito. Moderna gestão pessoas Um trabalho de boa qualidade, porém a idéia não atingiu o objetivo almejado, que seria de pessoas alcançar 4 % no aumento de associados. Podemos afirmar, então, que o Gerente Desenvolver Publicitário foi eficiente, porém não foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos, realizou uma boa tarefa, " fez tudo certo ". Apesar do material apresentar boa qualidade, não foi uma idéia que conseguiu atrair o número desejado de novos associados. Não atingiu o objetivo. A idéia do envio dessa correspondência não foi "a coisa certa a ser feita" a fim de conseguir 4% de aumento do número de associados. Uma idéia melhor poderia ter sido, manter talvez, fazer anúncios em revistas, jornais, TV, etc. Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficácia é fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. Ao elaborar um material excelente, o Gerente foi eficiente, mas este trabalho monitorar não alcançou os resultados esperados, então não foi eficaz. Eficiência é fazer alguma coisa certa, correta, sem muitos erros. Eficácia é fazer algum trabalho que atinja plenamente um resultado que se espera. É fazer "a coisa certa" , ou seja , a coisa que leve ao resultado A ARH consiste no planejamento, na organização, no almejado. Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcançar ao mesmo desenvolvimento, na coordenação e no controle das técnicas capazes de tempo a eficiência e a eficácia. Primeiro seu trabalho precisa alcançar o que se espera , promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a os objetivos almejados, e esse trabalho não deve conter erros demasiados. Deve estar organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram o mais correto possível. Se o administrador é eficaz mas não é eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcançar uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros, então alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o os objetivos têm chances remotas de serem alcançados. Se o administrador é eficiente, trabalho. A ARH significa conquistar e manter pessoas na organização. mas não é eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mínimo de erros, mas nunca Representa não só aquelas coisas grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, realiza um trabalho que levará ao alcance das metas, então os objetivos nunca serão como também as pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou alcançados. A eficácia é primordial, imprescindível ao administrador, e a eficiência é que, que alegram ou satisfazem, mas que levam as pessoas a permanecer na desejável. O administrador que é eficiente, porém não é eficaz, nunca alcança os organização. Está em jogo, também, a espécie e qualidade de vida que a resultados, ao passo que, aquele que é eficaz mas não é eficiente, tem algumas chances de organização e seus participantes levarão e a espécie de participante que a atingir bons resultados. Por fim, o administrador que é eficiente e é eficaz sempre atinge resultados organização pretende cultivar. positivos. 3
  • Para chegar a esses objetivos principais da ARH, podermos afirmar As organizações são constituídas pelas pessoas. Mas as organizações seguramente que os passos para isso são: constituem para as pessoas um meio pelo qual podem alcançar muitos e variados • Transformar pessoas em talentos; objetivos pessoais. • Transformar talentos em capital humano; O andamento e desenvolvimento de uma organização acontecem de • Transformar capital humano em capital intelectual; acordo com o crescimento pessoal e profissional de seus trabalhadores. • Transformar capital intelectual em resultados tangíveis para a Uma organização é caracterizada por um número pequeno ou grande organização e seus stakeholders (pessoas que, de alguma forma, de pessoas, as quais possuem diferenças de personalidade e habilidade. Elas mantêm relação empresarial com a empresa). mostram diferenças na maneira de reagir a uma determinada situação ou resolução de problemas. Por exemplo, um líder extrovertido reage diferente na 8. POLÍTICAS E INFORMAÇÕES GERENCIAIS: maneira de solucionar um problema em relação a um líder mais introvertido. Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar Compreender essas diferenças ajuda a entender o comportamento que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. organizacional. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados Podem ser citadas aqui oito conseqüências de diferenças individuais desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de que têm impacto sobre o gerenciamento de pessoas: funções. - pessoas diferem em produtividade; Assim, políticas são guias para ação . Servem para prover respostas - pessoas diferem em habilidade e talento; ás questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência . - pessoas variam em sua propensão para alcançar resultados de alta qualidade; As políticas relacionadas com a ARH devem ter as seguintes - pessoas diferem na maneira pela qual querem ser ponderadas e envolvidas; características: - pessoas diferem no estilo de liderança que preferem e de que necessitam; Estabilidade; Consistência; Flexibilidade; Generalidade; - pessoas diferem em suas necessidades de contato com outras pessoas; Clareza e simplicidade: - pessoas diferem na quantidade de comprometimento e lealdade à empresa; As políticas de RH variam de acordo com a organização, devido aos - pessoas diferem em seu nível de auto-estima, a qual, por seu turno, influencia seguintes fatores: sua capacidade e produtividade. Antecedentes históricos da organização; Essas diferenças, de alguma maneira, afetam a tomada de decisões Cultura organizacional; das organizações, as quais têm objetivos diferentes dos objetivos dos seus Contexto ambiental: fatores econômicos, políticos, sociais, culturais, funcionários. tecnológicos, etc; Enquanto as pessoas buscam, em seu trabalho, bom salário, Geografia; estabilidade, segurança, qualidade de vida, realização, reconhecimento e Relações com sindicatos; crescimento profissional; a empresas, por outro lado, busca lucro, crescimento e Políticas e restrições governamentais. desenvolvimento organizacional, espaço no mercado, entre outras coisas. Políticas de suprimento: Por terem objetivos diferentes, as pessoas e organizações, muitas • “Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da vezes, entram m conflito de interesses, característica natural de qualquer organização), em que condições e como recrutar (técnicas de organização. recrutamento preferidas pela organização para abordar o mercado de Muitos desses aspectos citados até o momento podem variar de recursos humanos) os recursos humanos necessários á organização”. acordo com cada organização, pois cada uma tem uma cultura organizacional. • Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para A cultura organizacional é um importante aspecto da organização e que não é admissão, quanto ás aptidões físicas e intelectuais experiência e levado em consideração pela maioria delas. Acadêmicos e profissionais da área potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos têm desenvolvido teorias sobre a cultura organizacional, mas trata-se de um tema dentro da organização. complexo, que faz parte de um universo do trabalho muito explorado, mas pouco • Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da explicado e compreendido. organização, com rapidez e eficácia. A cultura organizacional é um sistema de valores e crenças Políticas de aplicação: compartilhados que influenciam o comportamento do trabalhador. Muitas são as • “Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho forças que moldam a cultura de uma organização. (requisitos intelectuais e físicos). Geralmente sua origem está nos valores, na prática administrativa e • Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de na personalidade de seu fundador ou fundadores. A cultura organizacional pode recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o ser influenciado pela presença de fortes líderes. plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras Um aspecto importante é que a cultura organizacional é fortemente possíveis dentro da organização. ligada a cultura da sociedade na qual a empresa está inserida. As multinacionais, • Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos por exemplo, têm que adequar a empresa de acordo com cada país. O humanos através da avaliação do desempenho. McDonald’s dos Estados Unidos é diferente do McDonald’s do Brasil, que é um Políticas de manutenção: país tropical e com características diferentes do país norte-americano. • Critérios de remuneração direta dos participantes tendo em vista a As dimensões ou elementos da cultura ajudam a compreender a avaliação de cargos e os salários. natureza das forças que influenciam as ações dos indivíduos. Abaixo as • Critérios de remuneração indireta dos participantes tendo em vista dimensões da cultura: programas de benefícios sociais. - Valores: são a base da cultura e guiam o comportamento diário. Eles são • Como manter uma força de trabalho motivada de moral elevado, construídos, principalmente, pela cúpula e estão amarrados aos objetivos participativa, e produtiva. organizacionais. Podem ser considerados o coração da cultura, importante • Critérios relativos ás condições físicas ambientais de higiene e fator para se atingir o sucesso organizacional. segurança que desempenham. - Histórias organizacionais com resultados subjacentes: muitas histórias correm • Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do no ambiente organizacional para reforçar os princípios que a gerência pessoal. considera importante. Tais histórias podem ser consideradas como crenças e Políticas de desenvolvimento: pressupostos que são comunicados dentro da organização para que • Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem determinados valores sejam passados para todos que ali trabalham. - Mitos: constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e estes referem-se a narrativas dramáticas e eventos imaginários sobre a história atribuições dentro da organização. da própria organização, os quais contribuem para a criação de lendas dentro da organização, que ajudam a unificar o grupo e podem também gerar • Critérios de desenvolvimento de recursos a médio e longo prazos, vantagem competitiva. visando á contínua realização do potencial humano em posições - Grau de estabilidade: as empresas são diferentes umas das outras. Algumas gradativamente elevadas na organização. são mais dinâmicas que outras, desse modo, possuem uma cultura diferenciada. • Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir á saúde Os executivos da organização sinalizam o ritmo da empresa de acordo com seu e excelência organizacional, através da mudança do comportamento próprio comportamento dinâmico. O grau de estabilidade influencia o quão dos participantes. forte e enraizada a cultura da empresa pode ser. Políticas de controle: - Alocação de recursos e recompensas: o modo cm o dinheiro e os recursos são • Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações alocados exerce uma influencia fundamental na cultura. Os investimentos necessárias para análises quantitativas e qualitativas da força de transmitem a mensagem sobre os valores da empresa. trabalho disponível na organização. - Ritos e rituais: algumas organizações são marcadas por suas tradições e ritos, • Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das os quais fazem parte de sua cultura. Alguns deles podem ser citados: ritos de políticas e os procedimentos relacionados com os recursos humanos passagem que facilitam a mudança de status; ritos de degradação que da organização. geralmente são usados nos casos de demissão, afastamento, denunciam falhas e 9.COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL incompetências; ritos de reforço, ou seja, a celebração pública de resultados 9.1 RELAÇÕES ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES positivos; ritos de renovação visando renovar e aperfeiçoar estruturas e seu funcionamento, como treinamentos e programas de desenvolvimento; ritos de redução de conflitos usados para restaurar o equilíbrio em relações sociais 4
  • perturbadas ritos de integração para encorajar e reviver sentimentos comuns e Assim, tanto as pessoas com as organizações desejam alcançar manter as pessoas comprometidas com o sistema social. objetivos. De um lado, as organizações recrutam e selecionam pessoas para com - Tabus: referem-se as proibições, orientando comportamentos que não devem elas e por meio delas alcançar objetivos organizacionais. As pessoas, todavia, ser permitidos em determinada organização. uma vez recrutadas e selecionadas, têm objetivos individuais que lutam para - Heróis: são certos personagens que incorporam os valores da empresa e alcançar e, muitas vezes, servem da organização par atingi-los mais acabam a representando. Muitos executivos podem ser chamados de “heróis”, adequadamente. pois marcaram o desenvolvimento e sucesso da organização. O herói Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos geralmente é cultuado pelos demais colaboradores, podendo até ser imitado. financeiros sejam necessários para a organização, as pessoas – os recursos A atenção dada a cultura organizacional é de extrema importância para seu humanos – são particularmente importantes. Os recursos humanos trazem o crescimento e desempenho. Muitos comportamentos são compreendidos na brilho da criatividade para a empresa. medida em que os elementos da cultura organizacional são percebidos por seus As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a gerentes. qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as 10. ORGANIZAÇÕES + PESSOAS = ARH estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes, é A ARH uma especialidade que surgiu com o crescimento das simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos. As organizações e com a complexidade das tarefas organizacionais. decisões dos “executivos” moldam o relacionamento entre a organização e seus A ARH trata do provisionamento, da aplicação, da manutenção e do empregados. desenvolvimento das pessoas nas organizações. ARH, Administração do Pessoal A integração entre o indivíduo e a organização não é uma ou relações Industriais, são algumas formas de se dizer a mesma coisa ao longo problemática nova. A fim de atingir certos objetivos, as pessoas se agrupam em do tempo. O conceito mudou ao longo do tempo, mas o objeto continua: as organizações para transpor as suas limitações individuais e obter sinergia de pessoas e as organizações. esforços por meio do esforço conjunto. Ao crescer, as organizações necessitam Para facilitar tanto o estudo do relacionamento entre indivíduos e de maior número de pessoas para a execução das suas atividades e, certamente, organizações como o próprio estudo da Administração de Recursos Humanos, de mais pessoas capazes de supervisionar e gerenciar outras. abordaremos as organizações, grupos e pessoas como classes de sistemas À medida que tais decisões afetam não apenas a capacidade funcional abertos, em contínua interação com seus respectivos ambientes. dos empregados, mas também suas vidas pessoais, elas estão entre as mais Sistema aberto é aquele que descreve as ações e interações de um difíceis de tomar, ainda que essenciais. Além disso, essas decisões não são organismo vivo dentro de um ambiente circundante. tomadas dentro de um espaço fechado, já que os aspectos políticos, culturais e A teoria de sistemas permite: econômicos da sociedade também têm sua influência sobre elas. a. uma abordagem tanto analítica como sintética de uma organização em seu Neste sentido é fundamental observar os objetivos dos indivíduos e das complexo e dinâmico ambiente; organizações. Os objetivos das organizações são chamados de organizacionais e b. uma abordagem das partes como subsistemas e seus relacionamentos em o dos indivíduos de individuais. Das relações entre estes objetivos é que se um supra-sistema; busca o crescimento das organizações e a satisfação dos indivíduos. c. a consideração dos aspectos sinergísticos do sistema total; a) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: O que a organização espera ou d. a consideração dos indivíduos, da dinâmica dos pequenos grupos e dos pretende alcançar (lucro, produtividade, qualidade, redução de custos, fenômenos dos grandes grupos; participação no mercado, satisfação do cliente etc) e. a consideração de todos os aspectos acima, dentro das restrições de um b) OBJETIVOS INDIVIDUAIS: O que as pessoas pretendem alcançar sistema ambiental externo. (salário, benefícios sociais, segurança e estabilidade no emprego, 10.1 os níveis de análise condições adequadas de trabalho, crescimento profissional etc) 1. Nível do comportamento social – O nível social pode ser visto como um A interação entre pessoas e organizações (objetivos) é tema complexo e categoria ambiental no estudo do comportamento organizacional e dinâmico e é visto de diferentes maneiras pelos teóricos. Bernard, afirma “que individual. toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer as suas necessidades 2. Ao nível do comportamento organizacional – O nível organizacional pode individuais mediante a sua participação na organização, mas também precisa ser visto como categoria ambiental do comportamento individual. ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio da sua 3. Ao nível do comportamento individual – permite uma síntese feliz de participação”. vários conceitos sobre comportamento, motivação, aprendizagem e uma Se entendermos todos os recursos – matéria-prima, informação, tecnologia, melhor compreensão da natureza humana. capital e recursos humanos – como entradas e os produtos e serviços resultantes Os modelos de sistemas para o estudo da sociedade, da organização e do como saídas, o que a organização busca é maximizar as saídas enquanto indivíduo, substituíram com vantagens as concepções convencionais. minimiza as entradas. As decisões de RH ajudam uma empresa a gerenciar seus Um sistema é: empregados com eficácia. Como são esses empregados que tomam as decisões a) um conjunto de elementos, isto é, os subsistemas; sobre os demais recursos, fica claro que a eficácia em RH é um importante b) dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede d comunicações e determinante da eficácia organizacional. relações em função da dependência recíproca entre eles; Trocando em miúdos: EFICIÊNCIA – alcance de objetivos individuais c) desenvolvendo uma atividade ou função; (promoção pessoal, prestígio, carreira, maior salário, segurança pessoal etc); d) para atingir um ou mais objetivos ou propósitos. EFICÁCIA – alcance dos objetivos organizacionais – (maior produtividade, Um sistema funciona como um todo organizado logicamente. Para poder redução de custos, lucro, crescimento da organização etc). Neste sentido, as funcionar, todo sistema apresenta os seguintes parâmetros: pessoas buscam satisfações pessoais e as organizações, têm necessidades de 1. Entrada de insumos (inputs) recursos para atingir sua missão (EFETIVIDADE). 2. Operação ou processamento O desafio para a organização é construir uma base de equilíbrio capaz de 3. Saídas ou resultados (outputs) garantir que tantos os incentivos – pagamentos pela organização a seus 4. Retroação ou realimentação (feedback): participantes (salários, prêmios por produção, benefícios sociais etc); quanto 5. Entropia. suas contribuições – pagamentos que cada participante efetua à organização a 10.2 as pessoas e as organizações que está ligado (trabalho, dedicação, pontualidade etc ). Esta base de equilíbrio é A fim de atingir certos objetivos, as pessoas se agrupam em chamada de equilíbrio organizacional. O papel (desafio) do Administrador de organizações para transpor limitações individuais e obter sinergia de esforços RH é identificar o conjunto de incentivos capaz de motivar os participantes e as por meio do esforço conjunto. À medida que as organizações são bem sucedidas contribuições de interesse das organizações. Portanto podemos afirmar que o no seu alcance dos objetivos, elas tendem a crescer e sobreviver. Ao crescer, as equilíbrio organizacional depende do intercâmbio entre os incentivos oferecidos organizações necessitam de maior número de pessoas para a execução das suas e as contribuições como retorno à organização. atividades e, certamente, de mais pessoas capazes de supervisionar e gerenciar Vale a pena lembrar o que diz KATZ, para que as recompensas funcionem outras. Todas as pessoas, ao ingressarem nas organizações, naturalmente são necessárias três condições: perseguem objetivos individuais diferentes dos objetivos daquelas que a) “É necessários que elas sejam percebidas claramente como originariamente formaram as organizações. Isso faz com que, gradativamente, os suficientemente grandes a fim de justificarem o esforço adicional objetivos organizacionais formulados originariamente distanciem-se cada vez necessário para consegui-las. mais dos objetivos individuais dos novos participantes que ingressarem b) Ë necessário que elas sejam percebidas como diretamente relacionadas ao posteriormente. desempenho solicitado e ser concebidas imediatamente após o Objetivos organizacionais X Objetivos individuais desempenho. c) É necessário que elas sejam percebidas como eqüitativas pela maioria dos A redução de custos melhor remuneração. membros do sistema, muitos dos quais não as receberão.” Maior produtividade para uma melhor segurança no emprego Assim, afirmamos que para uma organização desenvolver é necessário uma inteiração psicológica entre ela e seu colaborador, o que chamamos de maior participação no mercado reciprocidade. Esta harmonia de interesses pressupõem que há pelos menos dois Maior dedicação por parte dos melhores benefícios sociais e contratos na relação: um contrato forma e outro psicológico. funcionários, etc. qualidade de vida, etc a) O contrato formal e escrito que é assinado com relação ao cargo a ser ocupado, ao conteúdo do trabalho, ao horário, relações de trabalho etc; 5
  • b) O contrato psicológico que a organização e o indivíduo esperam realizar e Técnicas utilizadas no ambiente interno ganhar com o novo relacionamento. 1. Análise e descrição de cargos Neste sentido é possível afirmar que reciprocidade é o processo de 2. Avaliação de cargos desenvolvimento de um contrato psicológico entre a pessoa e a organização onde 3. Treinamento ele trabalha. Ë portanto um processo complementar em que o indivíduo e a 4. Avaliação de desempenho organização se tornam parte um do outro. 5. Plano de carreiras 6. Plano de benefícios sociais 11. SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL 7. Política salarial 8. Higiene e segurança do trabalho etc Ação administrativa pode assumir diferentes características dependendo de Algumas técnicas são aplicadas diretamente as pessoas e outras certas condições internas e externas da empresa. Isso significa que a ação indiretamente, veja os exemplos abaixo. administrativa nunca é igual em todas as empresas, pois varia de acordo com um O Uso das técnicas nos permite desenvolver os trabalhos com maior conjunto de variáveis. eficiência e garante a eficácia, pois através da utilização das técnicas, tomamos Para Likert, não existem políticas de administração válidas para todas as as decisões. Por exemplo: após a análise e descrição do cargo, do recrutamento, situações e ocasiões possíveis. Para isto ele criou um sistema com quatro da seleção e entrevista, tomamos a decisão de admitir um funcionário variáveis comparativas: tomada de decisões; comunicações; relacionamento (colaborador ou executivo). interpessoal; sistemas de recompensas e de punições. Por isso, a atividade de RH é muito contigencial, isto é, não há regras ou 1. Processo decisorial – define como são tomadas as decisões na empresa e princípios universais para administração de pessoal. O que é bom e válido para quem as toma. uma época, não tem o mesmo valora em outra, pelo contrário, pode até ser o 2. Sistema de comunicações – define como as comunicações são motivo do atraso e de um mau clima organizacional. transmitidas e recebidas dentro da organização. 12. LIDERANÇA 3. Relacionamento interpessoal – define como as pessoas se relacionam Conceito - Líder é o condutor, o guia, aquele que comanda. Ser líder é ter entre si na organização e qual o grau de liberdade nesse relacionamento uma visão global a relação entre o homem e o seu ambiente de trabalho. É saber humano. ensinar e também aprender, sendo este último de vital importância. A principal 4. Sistemas de recompensas e de punições – define como a empresa motiva atividade de um gestor ou líder é a de conduzir pessoas, como o próprio nome as pessoas a se comportarem de forma positiva ou negativa. indica, sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados. As Este conjunto de variáveis se apresentam de forma diferenciada em cada pessoas são, sem dúvida, o principal ativo de uma organização, o seu mais sistema administrativo. importante recurso, o recurso humano. Em outras palavras, elas são o capital a. Sistema autoritário-coercitivo intelectual, o mais importante de uma empresa realmente moderna. De fato, os 1- Processo decisorial centralizado na cúpula da empresa. líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os líderes 2- Sistema de comunicações precário e emperrado. têm por obrigação considerar a ética de suas decisões. Apesar de a liderança ser 3- Relacionamento interpessoal considerado prejudicial aos interesses da importante para a gerência e estreitamente relacionada a ela, liderança e gerência empresa e ao bom andamento dos trabalhos. não são os mesmo conceitos. 4- Sistemas de recompensas e de punições com ênfase nas punições e nas Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige medidas disciplinares. paciência, disciplina, humildade, respeito, e compromisso, pois a organização é Este sistema de administração é representado pela teoria X e é encontrado um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. geralmente em empresas que usam mão de obra intensiva. Ex. Construção civil, Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar trabalhos rurais. as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Porém, existem b. Sistema autoritário-benevolente três implicações importantes nesta definição. 1- Processo decisorial centralizado com pequena flexibilidade nas decisões de Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a pequena monta. influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três 2- Sistema de comunicações relativamente precário, prevalecendo as principais teorias sobre a liderança:Traços da personalidade. Segundo esta comunicações descendentes. teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de 3- Relacionamento interpessoal permitido entre si em clima de permissão personalidade que o qualificariam para a função. Estilos de liderança. Esta controlada. teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. 4- Sistema de recompensas e de punições com ênfase nas punições e medidas Situações de liderança. Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de disciplinares, mass menos arbitrário. liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe Este modelo é geralmente encontrado em empresas que usam mão de obra 12.1 Tipos de Liderança especializada, mas com forte poder de coerção, como as linhas de montagens. Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado c. Sistema consultivo apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança 1- Processo decisorial participativo e consultivo. Há uma desconcentração das autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a decisões definidas pela direção. opinião dos liderados. 2- Sistema de comunicação verticalizada e ascendente, bem como laterais e Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa horizontais. ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação 3- Relacionamento interpessoal favoráveis a uma organização informal sadia dos liderados no processo decisório. e positiva. Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da 4- Sistema de recompensas e de punições com ênfase nas recompensas expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que materiais e oportunidades de promoção e desenvolvimento. significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Este modelo é geralmente utilizado em organizações de serviços, como os bancos. Aspectos Liderança Liderança Liderança Liberal Autocrática Democrática d. Sistema participativo 1- Processo decisorial a partir de decisões totalmente delegadas aos níveis Apenas o líder decide As diretrizes são Total liberdade ao e fixa as diretrizes, debatidas e decididas grupo para tomar hierárquicos mais baixos da organização. Tomada de sem nenhuma pelo grupo, que é decisões, com mínima 2- Sistema de comunicações com fluência em todos os sentidos. decisões participação do grupo. estimulado e orientado intervenção do líder. 3- Relacionamentos interpessoal com ênfase no trabalho em equipe. pelo líder. 4- Sistema de recompensas e de punições com forte ênfase nas recompensas. O líder dá as ordens e O líder aconselha e dá Participação limitada determina orientação para que o do líder. Informações e Este sistema ainda é pouco encontrado , mas em nossa região já se faz providências para a grupo esboce objetivos orientação são dadas Programação dos presente, em especial aquelas que usam tecnologias sofisticadas, como é o caso Trabalhos execução de tarefas, e ações. As tarefas desde que solicitadas das empresas de informática. sem explicá-las ao ganham perspectivas pelo grupo. grupo. com os debates. 11.1 o caráter multivariado da ARH O líder determina a O grupo decide sobre a A divisão das tarefas e A ARH é uma área interdisciplinar, que envolve vários conceitos tarefa a cada um e qual divisão das tarefas e escolha dos colegas como: Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Divisão do o seu companheiro de cada membro tem são do grupo. Trabalho Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho e Administrativo, de Engenharia e trabalho. liberdade para escolher Nenhuma participação os colegas. do líder. Segurança do Trabalho, de Medicina do Trabalho etc. Comportamento do O líder é dominador e O líder é objetivo e O líder atua somente A ARH trata tanto dos assuntos internos como externos das líder pessoal nos elogios e limita-se aos fatos nos quando é solicitado organizações. nas críticas ao grupo. elogios ou críticas. Técnicas utilizadas no ambiente externo. Para saber mais: 1. Pesquisa de mercado de Recursos Humanos Requisitos para uma boa Liderança: 2. Recrutamento e Seleção 1) Não seja Pedantista: demonstração ostensiva de que sempre sabe mais que os outros. 3. Pesquisa de salários e benefícios 2) Não seja Megalomaníaco: mania de grandeza 4. Relações com sindicatos 3) Não seja Paroleiro: falar exageradamente. Isso é forma disfarçada de mentir. 4) Não seja Reclamador: Nunca está satisfeito. Nada satisfaz. 5. Relações com entidades de formação profissional 5) Não seja Inconstante: mudando de atitude a toda hora. 6. Legislação trabalhista e administrativa 6) Não seja Egoísta: pensar somente em si , cuidar só de si. 6
  • 7) Não seja Precipitado: tomar atitudes imprudentemente. Clube de campo (1,9): muita preocupação com as pessoas e pouca com a 8) Não seja Antipático: personalidade indesejável. produção (líder-pessoas). CHEFE: x LÍDER Democrático (9,9): muita preocupação tanto com as pessoas quanto a produção Tem a visão de que Administra RH Tem a visão de que Lidera pessoas (líder-equipe). Precisa ganhar sempre Precisa ganhar mais do que perder Empobrecido (1,1): pouca preocupação com as pessoas e pouca com a produção. Tem todo o poder Tem competência Conflitos são aborrecimentos Conflitos são lições (lais-faire: quando o líder abdica de seu papel de liderança) (líder negligente). Crises são riscos Crises são oportunidades Autoritário (9,1): Muita preocupação com a produção e com os resultados e pouca com as pessoas (líder-tarefa). • Mensura a capacidade de motivar, influenciar ou dirigir o comportamento das pessoas. Processo de influência. Meio-termo (5,5): média preocupação tanto com a produção quanto com as pessoas. É mais fácil apontar quem tem liderança, do que definir a liderança. Reflexão: 1. O líder que você conhece tinha seguidores por causa de suas • TEORIA DE REDDIN: Estabelece que o gerente deve analisar a situação para saber a qual o estilo qualidades ou porque seus seguidores estavam interessados em sua mais eficaz naquela circunstância específica e aumentar tal flexibilidade, proposta? procurando aproximar seu estilo pessoal do exigido pela situação. 2. Há alguma semelhança entre os grandes lideres e o líder que você conhece? 3. A liderança nasce com a pessoa ou se desenvolve por causas de situações? Q1 Q3 4. Todos têm a capacidade de liderar em estado latente ou ela é exclusiva de alguns? 5. Pode-se treinar ágüem para ser líder? Nenhuma dessas perguntas tem respostas definitivas. Todas evidenciam as principais questões de estudo da liderança. • A explicação mais simples mais simples se uma pessoa tem ou não liderança é: 1. Quando uma pessoa “A” consegue conduzir as ações influenciar o comportamento das pessoas “B”, C” “D” etc.. Em certos casos, é u m grupo que influencia outros grupos, como acontece com o conselho de acionistas; Q2 Q4 2. Essa é a definição como processo social – como relação entre pessoas; Outro conceito: • Uso de influencia não coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e levá-los à realização dos objetivos do grupo. Para saber mais: três focos do estudo dos lideres: • O tipo de influência que o líder exerce sobre os outros; • As características pessoais do líder, especialmente sua personalidade, motivações e habilidades; • A forma como usa tal autoridade para se relacionar com as pessoas. • Figura 2 teoria situacional de Reddin: Características pessoais do líder: Q1: estilo de liderança RELACIONADO; • Traços da personalidade, motivações e a habilidades pessoais. Q2: estilo de liderança SEPARADO; Para saber mais: Q3: estilo de liderança INTEGRADO; Robert House sugeriu quatro tipos de liderança: Q4: estilo de liderança DEDICADO; • Líder apoiador: trata os subordinados igualmente e se preocupa com seu bem-estar. • Líder diretivo: extremamente objetivo, se comunica para dizer exatamente o que pretende. • “ESPECTRUM”(OU RÉGUA) DO ESTILO DE LIDERANÇA, Planos e padrões são objetos de seu trabalho e bases do seu comportamento. SEGUNDO TANNENBAUM SCHIMIDT: • Líder participativo: valoriza e encoraja os subordinados para que participem na tomada de decisão e dêem sugestões. Uma idéia bastante disseminada sobre os estilos de liderança coloca • Líder orientado para objetivos ou resultados: formula objetivos desafiadores, se preocupa dois comportamentos – autocracia e democracia – como pontos opostos com o desempenho de alta qualidade e com as melhorias contínuas do desempenho atual. de uma escala. Esses dois autores desenvolveram essa idéia de uma régua De acordo com House e Dessler, esses tipos podem ser praticados pelo mesmo de liderança, dentro da qual a autoridade do gerente e a liberdade dos líder em várias situações, o que faz desse estudo mais dinâmico em relação ao de Fiedler. A integrantes da equipe se combinam. teoria caminho – objetivo considera dois tipos de variáveis importantes: as características pessoais dos subordinados e as exigências externas que incidem nos subordinados. 12.2 teóricos Liderança centralizada Liderança descentralizada • GRÁFICOS DE PREOCUPAÇÕES (LIDERANÇA no administrador nos subordinados BIDIMENSIONAL): BLAKE E MOUTON. Uso de autoridade pelo administrador Área de liberdade dos subordinados 1 2 3 4 5 6 7 Impõe Vende Ouve Consul Partici Atribui Delega Líder Líder Admini ta pa Líder Líder toma “vende stra Líder Líder define permite a ” dor apresen define os que decisão sua apresen ta os limites o grupo e decisão ta uma limites e decida a suas decisão e pede pede ao dentro comuni idéias , ao grupo de ca e pede tentativ grupo que certos pergunt a que tome limites. as sujeita tome uma a uma decisão modific decisão Figura 3 espectrum”(ou régua) segundo Tannenbaum Schimidt PARA SABER MAIS: Líder que atua à esquerda tende a adotar estilo autocrático, já aquele que atua à direita tende a adotar estilo democrático e participativo. Figura 1 liderança bidimensional do Blake e Mouton. 7
  • • LIDERANÇA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma participação de seus subordinados. 5. PERSEVERANÇA NAS DECISÕES O gerente que vacila no processo decisório mostra que não está certo de si mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes considerações preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a decisão que está sendo tomada vir a se revelar errada. Muitas pessoas que tomam decisões erram algumas vezes. Entretanto, isto não diminui o respeito que os seguidores têm por elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar decisões certas, mas um líder eficaz decide e mostra sua convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem força para sustentar aquela decisão junto com o gerente. 6. O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE É PAGO Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o serviço depois deles é um exemplo deste atributo de liderança. 7. UMA PERSONALIDADE POSITIVA As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiança e também constrói e mantém uma equipe com entusiasmo. 8. EMPATIA O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar • Figura 4 liderança situacional de Hersey e Blanchard de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele não precisa concordar com essa visão, mas deve ser capaz de entender como as De acordo com Hersey e Blanchard (1986), para fazer face aos diferentes pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista. tipos de maturidade, o líder eficaz deve utilizar-se de diferentes estilos de 9. DOMÍNIO DOS DETALHES liderança. Cada nível de maturidade suscita um estilo adequado de liderança: O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho • M1: Estilo de liderança E1, onde o líder deve fornecer instruções e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as específicas e supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. O responsabilidades inerentes à sua posição. estilo deve ser de determinar. A decisão deve ser tomada pelo líder. 10. DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE Outros ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de • M2: Estilo de liderança E2, onde o líder deve explicar suas decisões seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência, e oferecer oportunidades de esclarecimento. O estilo deve ser de o líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção persuadir. A decisão deve ser tomada pelo líder com diálogo e/ou dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus explicação. seguidores. O clichê do líder é: "A responsabilidade é minha". • M3: Estilo de liderança E3, onde o líder deve apenas trocar idéias e 11. DUPLICAÇÃO facilitar a tomada de decisões. O estilo deve ser de compartilhar. A O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas decisão deve ser tomada pelo líder/liderado, com incentivo pelo líder. habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é • M4: Estilo de liderança E4, onde o líder deve transferir para o capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo". liderado a responsabilidade das decisões e da sua execução. O estilo, Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de neste caso, deve ser de delegar. desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em Cada estilo de liderança é uma combinação de comportamentos de tarefa e que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir. de relacionamento. As seguintes relações podem ser feitas: 12. UMA PROFUNDA CRENÇA EM SEUS PRINCÍPIOS a. E1: Tarefa alta e relacionamento baixo. A expressão "A menos que batalhemos por alguma causa, nos b. E2: Tarefa alta e relacionamento alto. deixaremos levar por qualquer causa" resume bem a importância de ter-se c. E3: Tarefa baixa e relacionamento alto. uma causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisição tenha d. E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo. valor é muito fácil. O líder de sucesso tem a determinação de atingir objetivos Para saber mais não importando os obstáculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que está divergências entre administrador e líder: fazendo com a determinação de batalhar por sua realização. · “o gerente administra, o líder inova; 12.4 Comportamento do líder: · o gerente é uma cópia, o líder é original; O comportamento é dividido em três estilos: · o gerente focaliza-se em sistemas e estruturas, o líder focaliza-se nas pessoas; a) comportamento autocrático: · o gerente tem uma visão a curto prazo, o líder tem a perspectiva do longo • Quanto mais concentrado a autoridade do líder, mais autocrático será prazo; seu estilo. Essa envolve as prerrogativas de gerência, a saber: · o gerente pergunta como e quando, o líder pergunta o que e por quê; decisões que independem de participação ou aceitação. Esse estilo é · o gerente tem seus olhos sempre nos limites, o líder tem seu olhos sempre nos patológico, transformando num autoritarismo e arbitrário. horizontes; b) comportamento democrático: · o gerente limita, o líder dá origem; o gerente aceita o status quo, o líder o • Quanto mais as decisões forem influenciadas pelos integrantes do desafia; grupo, mais democrático é o comportamento do líder. Os liderados · o gerente é o clássico bom soldado, o líder é a própria pessoa; participam do processo de formação da decisão final ou usam da · o gerente faz certo as coisas, o líder faz as coisas certas” autoridade para tê-la. 12.3 os 12 maiores atributos da liderança c) comportamento liberal: 1. DISPOSIÇÃO PARA TENTAR O QUE NÃO FOI TENTADO ANTES • O líder transfere a autoridade para os liderados, conferindo-lhes o Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a quem poder de tomar a decisão. A forma mais contundente de delegar falte coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele eu ousa atribuições aos comandados. nas tarefas se vale de oportunidade não tentadas anteriormente. Para saber mais: Um Gerente de Vendas bem sucedido irá às ruas e venderá junto com 1. BLAKE E MOUTON: o estilo de liderança funciona em qualquer seus vendedores quando o mercado está difícil ou quando o pessoal de vendas situação. encontrar-se sob extrema pressão. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se 2. TAMNENBAUM SCHIMIDT: O líder que atua à esquerda tende a impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manterá a motivação da equipe. adotar estilo autocrático, já aquele que atua à direita tende a adotar 2.AUTO MOTIVAÇÃO estilo democrático e participativo. O Gerente que não consegue se auto-motivar não tem a menor chance 3. ESTILO DE REDDIN: há um estilo de liderança para qualquer de ser capaz de motivar os outros. situação 3. UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO 4. HERSEY E BLANCHARD: a maturidade do comandado é Esta é uma grande qualidade de um líder eficaz e a fim de ter o essencial para a eficácia da liderança. respeito da equipe, o gerente deve ser sensível ao que é direito e justo. O estilo de liderança segundo o qual todos são tratados de forma justa e igual sempre cria 13. DESEMPENHO uma sensação de segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator “O desempenho permite alcançar a recompensa”. Essa crença permite a de nivelamento. busca da qualidade no trabalho. Se a recompensa é entrar na faculdade, é preciso 4. PLANOS DEFINIDOS passar no vestibular. Se a recompensa é aumento de salário, é preciso alcançar 8
  • uma promoção. Se a recompensa é comprar um carro, é preciso ganhar dinheiro. uma boa relação entre os funcionários e a empresa.” Passar no vestibular, alcançar a promoção ou ganhar dinheiro são os instrumentos que permitem alcançar as recompensas desejadas. O desempenho Segundo Luz (2001) desse modo, desse modo, é instrumento (causa) para a obtenção das recompensas. O clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que O esforço vai produzir o desempenho necessário para que a recompensa cada um dos envolvidos no processo trouxerem para dentro da organização, seja alcançada. sendo que esses pressupostos influenciarão diretamente no estilo gerencial ou de As teorias da motivação ligam o esforço ao desempenho e este à liderança. recompensa. Confira algumas ações implementadas para garantir um bom clima 14. A CULTURA E O CLIMA ORGANIZACIONAL organizacional: 14.1 A cultura organizacional · Benefícios individualizados - O funcionário pode optar pelo A cultura organizacional deve ser analisada inicialmente pela cultura benefício que realmente seja de seu interesse naquele momento. Por exemplo, do meio em que a empresa opera e pelas subculturas da empresa. Encontramos um profissional no início de sua carreira tem maior interesse em ferramentas de conjuntos de subculturas que são culturas de pleno direito, com contornos desenvolvimento complementares, como cursos de idiomas e cursos extensivos, claramente definidos, ainda que não aceitos pela ótica do consenso. como pós-graduação e MBA, portanto, o reembolso deste tipo de ação para ele é prioritário em relação a ter a opção de um plano de previdência. Ao permitir que o funcionário escolha o tipo de benefício que quer receber, a organização mostra As organizações estão inseridas dentro de um ambiente e interagem que entende as necessidades particulares de cada indivíduo do seu time. com este ambiente recebendo influências e influenciando-o. As pessoas que · Visita de familiares - Os parentes dos empregados conhecem o atuam nas organizações são agentes que contribuem para esse intercâmbio local de trabalho de seu familiar, aproximando-se mais da empresa e constante. Os valores das pessoas por sua vez conduzem à formação da cultura compreendendo melhor as tarefas do parente visitado. da organização. Essa é a raiz das decisões estratégicas de uma organização. Hall · Programas de ginástica - A organização pode utilizar ferramentas (1982) cita que uma das condições do ambiente externo de importância vital e ligadas aos programas de ginástica laboral, estética, todas que incentivem a mais difícil de medir é a cultura e acrescenta: em seu impacto sobre as prática de exercícios físicos. organizações, a cultura não é uma constante, nem mesmo num contexto isolado. · Programas Sociais - A organização pode incentivar projetos sociais que contribuam para o desenvolvimento da comunidade próxima a empresa. "Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo · Outras atitudes - Qualquer flexibilização na quase sempre rígida inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas jornada de trabalho pode alterar os humores, para muito melhor. Cientes disso, de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente algumas empresas vêm implantando práticas como a de não realizar reuniões às para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma segundas-feiras pela manhã ou limitar o trabalho no máximo até às 22 horas, ou correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas". às 20 horas. É aí que reside um formidável potencial de redução de fatores de estresse, melhoria no desempenho integral de todas as partes do negócio e a Schein apud Fleury et al. (1996, p.20) preservação de um ótimo clima organizacional. A empresa criativa propicia um bom ambiente de trabalho e é mais “Assumem formas variadas: princípios, valores e códigos; conhecimentos, valorizada pelos seus colaboradores e clientes. Conseqüentemente, terá mais técnicas e expressões estéticas; tabus, crenças e pré-noções; estilos, juízos e sucesso, além de ter grandes possibilidades em reter seus talentos, muitos destes normas morais; tradições, usos e costumes; convenções sociais, protocolos e desenvolvidos e capacitados por esta incentivadora e inteligente empresa. regras de etiqueta; estereótipos, clichês e motes; preconceitos, dogmas e Portanto, o clima organizacional influencia o comportamento dos axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas, superstições e fetiches". indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no trabalho. 15. COMPETÊNCIA INTERPESSOAL: Srour (1998) As relações humanas ocorrem em decorrência do processo de interação. Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há “cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e atividades a serem executadas, bem como interações e sentimentos tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de recomendados: comunicação, cooperação, respeito, amizade. todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações Competência interpessoal é habilidade de lidar eficazmente com outras do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes situação (Moscovici, 1997). públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, Envolve desenvolver: ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa.” autopercepção e autoconhecimento flexibilidade perceptiva e comportamental Nassar (2000) feedback 14.2Como criar e manter um ótimo clima organizacional Autopercepção envolve identificar e analisar crenças, atitudes, Conquistar a satisfação dos clientes é, antes de mais nada, conquistar sentimentos e valores pessoais. as pessoas que cuidam deles. Se os colaboradores são importantes, automaticamente, eles colocarão o cliente em primeiro lugar; é uma questão de Autoconhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio causa e efeito. de informações, opiniões a meu respeito. Atualmente, no Brasil, os programas de qualidade de vida vêm sendo 15.1 dimensões interpessoais I considerados dos mais completos, pois implementam ações de promoção psico- 1. Habilidade de comunicar idéias de forma clara e precisa em sociais, de saúde física/mental, cultural, de cidadania, ambiental, buscando a situações individuais e de grupo. integração de mente, corpo e espírito, num ambiente saudável e feliz de se 2. Habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem. trabalhar. 3. Habilidade de aceitar críticas sem fortes reações emocionais o clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos defensivas (tornando-se hostil ou "fechando-se"). elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos 4. Habilidade de dar feedback aos outros de modo útil e construtivo. efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, 5. Habilidade de percepção e consciência de necessidades, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no sentimentos e reações dos outros. processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e 6. Habilidade de reconhecer, diagnosticar e lidar com conflitos e processos operacionais da organização. hostilidade dos outros. 7. Habilidade de modificar o meu ponto de vista e comportamento no Cuidado: o clima é resultado da cultura e não ao contrário. grupo em função do feedback dos outros e dos objetivos a alcançar. 8. Tendência a procurar relacionamento mais próximo com as O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos pessoas, dar e receber afeto no seu grupo de trabalho. comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na 15.2 dimensões interpessoais II satisfação das pessoas envolvidas com a organização. 15.2. 1. Comunicação: Além de se conhecer, um importante passo para o desenvolvimento “O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das humano é saber comunicar-se. pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia Desse modo, uma verdadeira gestão não pode ser eficiente se não profundamente a produtividade do indivíduo e, conseqüentemente existir um bom desenvolvimento da Comunicação Organizacional. da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e A comunicação humana é muito importante para o mundo proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de globalizado, como sempre foi em qualquer época histórica. Pode-se dizer que 9
  • comunicação é uma transferência de mensagens, na qual inclui um emissor, uma Essas técnicas são classicamente usadas para resolver conflitos. A mensagem e um receptor. escolha e aplicação da solução depende da situação, portanto, a técnica da O estudo da comunicação humana é tão antigo quanto à própria resolução de conflito precisa ser escolhida “sob medida”. história do homem. A comunicação pode ser representada como os intercâmbios Antes de analisarmos formas de solução de conflitos, lembremos que humanos, e não como as operações por meio dos sistemas telefônicos, seus efeitos podem ser negativos ou positivos. Conflito é benéfico quando radiofônicos, televisivos, etc. Ela se realiza entre os homens, são eles que se aumenta a produtividade ou quando funciona como catalisador para atingir comunicam entre si e se entendem, formando um ciclo contínuo entre o emissor metas; é prejudicial quando tem o efeito oposto, fazendo com que o trabalho e o receptor de uma mensagem (informação). perca o seu impulso, ou criando situações que resultam em desperdício de No contexto organizacional, um bom desenvolvimento da esforços. comunicação afeta o desempenho da organização, levando esta a um maior Conflito pode ser comparado com a dor do corpo humano. Sem ela o número de informações, conhecimentos, habilidades, o que, conseqüentemente, índice de mortalidade humana se agravaria acentuadamente já que as pessoas acarretará um melhor desempenho organizacional. não disporiam de um sinal de alerta quanto as disfunções do corpo. Do mesmo A comunicação chama a atenção para três pontos essenciais: modo que a dor pode ser avaliada por ação acurativa adequada, o conflito - se for 1- a comunicação envolve pessoas, e que compreender a comunicação implica tratado pronta e eficientemente - também poderá se reduzido ou eliminado. Caso em tentar entender como as pessoas se relacionam entre si; contrário, como ocorre com a dor no corpo, poderá piorar ou, talvez, exigir 2- a comunicação envolve significados compartilhados, o que sugere que as métodos cirúrgicos. pessoas concordem quanto à definição dos termos que estão utilizando; Além do seu papel de “sensor”, o conflito tem outros aspectos positivos, 3- a comunicação é simbólica, ou seja, gestos, números, sons, letras, palavras a saber: apenas podem representar ou sugerir as idéias que eles pretendem comunicar. A comunicação organizacional pode ser dividida em três segmentos: · Proporciona um desafio para buscar soluções, e motiva grupos e indivíduos comunicação de cima para baixo, comunicação de baixo para cima e a resolver problemas em conjunto. comunicação horizontal. · Poderá levar à descoberta de novos fatos e informações que resultem em A comunicação de cima para baixo significa o fluxo de informações benefício para a empresa. que parte dos níveis mais altos das empresas para os níveis mais baixos, ou seja, · Atua como um “monitor do poder” entre as partes dissidentes, permitindo- informações advindas da gerência, da diretoria ou da presidência para seus lhes medir forças relativas para usar em interações futuras. subordinados. Alguns problemas em relação a esse tipo de comunicação são O conflito indica que algo está errado e que medidas corretivas são citados como, por exemplo, a sobrecarga de informações passadas para os necessárias. Essas medidas podem variar de uma virada drástica para colocar o funcionários. Um segundo problema refere-se à falta de abertura entre os trabalho de volta nos trilhos, até um tratamento rotineiro voltado ao administradores e os funcionários subordinados. Em relação a essa questão, comportamento causando o conflito. Portanto administrar conflito não significa muitos administradores retêm informações, mesmo quando é importante eliminá-lo, mas tratar dele de modo inteligente. Como níveis razoáveis de compartilhá-las. dissenção são características de empresas saudáveis, os gerentes e funcionários A comunicação de baixo para cima refere-se às informações advindas principais devem estar preparados para lidar com elas. Dessa maneira, situações dos níveis mais baixos da hierarquia organizacional para os níveis mais altos. É de conflito podem ser transformadas em benefício. por meio desse tipo de comunicação que os administradores ficam sabendo o que 15.3.2 conflito é prejudicial? está acontecendo no ambiente interno da empresa. Assim como a comunicação É mais fácil relacionar as repercussões negativas do conflito do que os de cima para baixo, a comunicação inversa também tem problemas. seus benefícios, pois, quando ele é administrado inadequadamente, traz efeitos Primeiramente, os administradores também são bombardeados com altamente desfavoráveis. A seguir, alguns dos pontos negativos: informações que vem de baixo para cima, o que pode levá-lo a perder · Conflito causa tensão. Embora faça parte necessária da vida, a tensão pode informações importantes. provocar seqüelas pouco saudáveis. Tem efeitos físicos e emocionais sobre o COMUNICAÇÃO NÃO EFICAZ: organismo humano, trazendo úlceras, dores nas costas e outras palpitações 1. Falta de Atenção; 2. Preconceitos; 3. Negativismo; 4. Ataques espúrias. Traz noites de insônia, crises de irritação e períodos de introspecção. Pessoais; 5. Falar demasiadamente ou tecnicamente; 6. cobrando o seu preço em efeitos corpóreos e mentais. Parcialidade; 7. Impaciência/Desrespeit; 8. Falta de humor; 9. · Conflito cria ambiente não produtivo. Em situações de alto nível de Questões polêmicas; 10. Postura. conflito, a confusão e ambigüidade não permitem que as pessoas produzam no seu melhor nível. 15.2. 2. Participação · Conflito pode gerar perda de status ou do poder de posição. Dependendo de 5. Sensibilidade como se administra o conflito e de quem sejam as partes conflitantes, as disputas 6. Lidar com conflito podem deixar uma das partes na posição de “vencido”. Paradoxalmente, isso não 7. Flexibilidade significa perda apenas para o vencido, mas também perda em potencial para o 8. Relacionamento próximo vencedor, que permanece com riscos de sofrer uma retaliação futura. 15.2.3. Flexibilidade perceptiva e comportamental · Conflito tende a distorcer o comportamento entre as pessoas. Em situações Procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de de conflito, os valores dos indivíduos podem ser substituídos por um excesso de forma diferenciada, não-rotineira, experimentando novas condutas percebidas zelo pelos fatos. As práticas administrativas de atribuição de prioridades podem como alternativas de ação. ser distorcidas e se tornarem um processo aleatório. Decisões podem tomar 15.2. 4. Empatia características fortemente autoritárias. E ainda, lealdade pode se tornar mais É a capacidade de um membro do grupo de colocar-se no quadro importante do que acertar nos atos gerenciais. lógico de referência de outro membro do grupo e, portanto, compreender seus 15.3.3 como resolver conflitos pensamentos, sentimentos ou comportamentos. As técnicas gerais de solução de conflitos de Blake e Mouton, 15.3 gerenciamento de conflitos apresentadas na obra “The Managerial Grid”, oferecem uma base para analisar Até há alguns anos atrás sempre que se mencionava a palavra conflitos a situações conflitantes. Esses modos de solução de conflito se resumem conforme tendência era evitar até mesmo a discussão sobre o assunto. segue: Ao longo da evolução do homem e dos estudos do homem como ser · Retirada estratégica significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode social passou-se a dar importância ao estudo das formas de enfrentar os conflitos ser utilizada como tática a curto prazo para ganhar tempo ou como abordagem e, até mesmo, como solucionar conflitos. estratégica para períodos mais prolongados. A retirada é uma maneira passiva de A todo instante, no ambiente familiar, no ambiente acadêmico e no tratar do conflito e geralmente não consegue resolver o problema. É antes uma ambiente de trabalho estamos sujeitos a nos deparar com situações de conflito. solução temporária. Nas últimas décadas um dos aspectos que mais tem sido estudado e · “Panos Quentes” poderia também ser chamado de abordagem de discutido tem sido a negociação - apontada como uma técnica de solução de apaziguamento. Inclui a busca de pontos comuns para acordo e ao mesmo tempo conflitos. foge dos pontos de desacordo. A técnica de “panos quentes” pretende manter a Neste texto discutiremos as situações de conflito e como seria possível paz e evitar situações de conflito aberto. Como tem natureza apenas provisória, obter benefícios numa dessas situações. também não proporciona uma solução duradoura. Antes de ser hábil em técnicas de negociação é fundamental que sejamos · Negociação significa barganha. O objetivo é de atingir um acordo aceitável. capazes de diagnosticar qual o tipo de conflito que temos pela frente e decidir a Mesmo quando o acordo está aquém da solução ideal para cada uma das partes, estratégia mais adequada que nos conduza a um resultado onde até mesmo a presume-se que representa o melhor entendimento que se pode atingir. São aceitação da derrota seja uma estratégia capaz de evitar conseqüências não discussões baseadas no princípio “toma-lá-dá-cá”. Significa, portanto, barganha desejadas. caracterizada pela seguinte filosofia: “eu lhe dou isto se você me der aquilo”. 15.3.1 o conflito traz benefícios? Quando se chega a um acordo aceitável pelas partes, a negociação proporciona Como lidar com conflitos? soluções definitivas para situações de conflito. · Evitá-los? · Colaboração ou confronto esta abordagem é a de “solução objetiva de · Colocar “panos quentes”neles? problemas” para resolver conflitos. Aqui, a filosofia que predomina é: delinear o · Negociá-los? problema e resolvê-lo de maneira objetiva. O confronto requer diálogo aberto · Objetivamente procurar solucioná-los? entre os participantes, que devem ser competentes do ponto de vista técnico e · Usar a força da autoridade? 10
  • administrativo. O confronto proporciona soluções definitivas para situações de · Quando você é mais forte (nunca comece uma luta que não vai vencer). conflito e, em última análise, resolve o problema em questão. · Para ganhar status, demonstrar poder. · “Forçar” significa o recurso ao poder para resolver um conflito. O · Nos negócios de curto prazo que não se repetirão. resultado desta abordagem é a situação de “vencedor/vencido” em que uma das · Quando o relacionamento não é importante. partes supera claramente a outra. A força, normalmente, requer menos tempo do · Quando se compreende que está sendo jogado um “jogo”. que o confronto e a negociação, mas tem o efeito não desejado de deixar 15.4 planejamento como solução do conflito sentimentos feridos. Assim, o conflito resolvido à força pode voltar em forma de Um método eficaz para gerenciar conflito é o de Planejamento sombra posterior. A despeito deste aspecto, a força é uma maneira de resolver Preventivo. Aqui a idéia é de provocar conflitos “benéficos” na ocasião muitos conflitos em caráter definitivo. oportuna. O planejamento leva a um programa de “manutenção preventiva”. É a 15.3.4 a melhor solução do conflito chave para manter o conflito em níveis administráveis. A seguir, apresentamos A melhor solução aparente para resolver conflitos é o modo de algumas maneiras pelas quais o planejamento facilita a administração de colaboração, ou de solução objetiva do problema. conflitos: Infelizmente, esta solução do problema não pode ser utilizada em todas · Planejamento técnico. Programações, prioridades e recursos de mão-de- as situações. De acordo com Kirchoff e Adams, são necessárias as seguintes obra são fontes comuns de conflito nas empresas. Portanto, se as funções de circunstâncias especiais para se aplicar essa abordagem de confronto: “(1) todas planejamento e programação forem executados de forma correta, aumentará a as partes devem querer uma solução que considere os objetivos de todos e que probabilidade de cumprir metas e consequentemente haverá diminuição dos seja aceitável para todos; (2) todas as partes têm a responsabilidade de se níveis de conflito. mostrar abertas e honestas a respeito dos fatos, opiniões e sentimentos; e (3) · Planejamento de integração. O comportamento humano é grande fonte de todas as partes devem concordar em controlar o processo para se chegar a um conflito; estes conflitos também podem ser administrados por meio de acordo, mas não ditar o conteúdo do acordo final”. planejamento. Um “plano de integração” bem implantado aumenta Normalmente ocorre um acordo rápido quando as duas partes tomam substancialmente a capacidade das equipes de trabalho lidar com o conflito. uma atitude de colaboração. O acordo também ocorre quando as partes têm · Processo do planejamento. Ao administrar conflito, o “processo” de disposição de negociar. As coisas ficam difíceis, porem, quando as partes tomam planejamento é tão importante quanto o próprio plano, pois obtém-se assim o atitude de forçar, colocar panos quentes ou fazer retirada estratégica. comprometimento pessoal através do envolvimento dos participantes no plano. Colaboração é uma técnica forte de solução de conflito, com exceção do método Esta abordagem de consenso resulta num plano unificado que resulta em da força, que pode se impor como modalidade de colaboração. a força, por outro implementação com menos conflito. O nível mais baixo de conflito existe lado, se revela uma forte técnica de solução, exceto nos casos em que a outra porque prováveis diferenças são eliminadas durante o planejamento, quando os parte recorre a mesma técnica. O meio-termo (negociação) cede ao solucionador recursos ainda não estão totalmente comprometidos. de problemas (colaborador) ou àquele que força, mas chega a um acordo com outro meio-termo, com o de “panos quentes” ou com o que se retira. O de “panos quentes” por sua vez, prevalece sobre o que se retira, mas se submete ao 16. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 16.1 Recrutamento confronto, força a negociação. A retirada cede a todas as outras formas de Atividade cujo objetivo é ATRAIR candidatos qualificados para uma solução de conflito, exceto a própria retirada. organização; conjunto de técnicas e procedimentos, sistema de informação 15.3.5 quando aplicar cada modalidade de resolução de conflito através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos Tirar proveito de situações conflitantes exige habilidade de aplicar a oportunidades de emprego de pretende preencher. Os recrutadores devem ser modalidade certa na situação certa. eis algumas “regras práticas” quanto a escolhidos e treinados. O recrutamento agrega valor à organização e à pessoa. aplicação das técnicas de resolução de conflito: Atividade de atração, divulgação e comunicação. Quando aplicar A Retirada (evitar): · Quando você não pode vencer. Mercado de trabalho · Quando os riscos são baixos, e o assunto não é importante. Em oferta Em procura · Quando os riscos são altos, mas você não está pronto. Muita vaga pouca vaga · Para ganhar tempo. · Para deixar o outro nervoso. Mercado de RH · Para preservar a neutralidade ou reputação. Em oferta Em procura · Quando você acha que o problema vai sumir sozinho. Muito candidato pouco candidato · Quando você ganha com o atraso. A) tipos de candidatos: Quando aplicar “Panos Quentes”: Aplicados: Reais · Para atingir um objetivo extremamente difícil. (empregados) Potenciais · Para criar uma obrigação do outro mais tarde. Reais · Quando o assunto não é importante para você (riscos baixos). Potenciais · Quando a responsabilidade é limitada. Disponíveis: Reais · Para manter a harmonia. (desempregados) Potenciais · Quando qualquer solução serve. · Para criar boa vontade (ser magnânimo). Nota: Reais: aqueles que estão procurando emprego · Quando você vai perder de qualquer jeito. Potenciais: aqueles que não estão procurando emprego · Para ganhar tempo. B) tipos de recrutamento: Quando aplicar a Negociação: 1) INTERNO- atua sobre candidatos que atuam na mesma organização: · Quando as duas partes precisam vencer. Promovendo-os; · Quando você não pode vencer. Transferindo-os; · Quando os outros tem a mesma força que você. Transferindo-os junto à promoção. · Quando você não tem tempo para vencer. Vantagens: aproveita potencial humano, motiva, ideal para estabilidade e pouca · Para manter o seu relacionamento. mudança, não requer socialização, probabilidade de melhor seleção, pois já são · Quando você não tem certeza que está com a razão. conhecidos, menor custo, mais rápido. · Quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo. Desvantagens: bloqueia entrada de novas idéias, sistema fechado, facilita o · Quando os riscos são moderados. conservantismo e favorece a rotina atual. · Para evitar a impressão de estar “brigando”. 2) EXTERNO- atua sobre candidatos fora da organização. Técnicas de recrutamento externo: jornal, universidade, agências, indicação, Quando aplicar a Colaboração: arquivo de currículo, etc. · Quando as duas partes ganham menos o que queriam e talvez mais. Vantagens: sangue novo na organização, renova a cultura, enriquece o capital · Para reduzir os custos. intelectual. · Para criar uma base comum de poder. Desvantagens: reduz fidelidade dos atuais, maior custo, afeta negativamente os · Para atacar um inimigo comum. funcionários antigos. · Quando as habilidades se complementam. Nota: recrutamento misto: · Quando há tempo. 1º R. interno, depois o externo: segurança; · Quando você quer evitar o uso posterior de outros métodos. 1º R. externo, depois o interno: qualidade; · Quando há ambiente de confiança. R. interno e R. externo ao mesmo tempo: preencher a vaga. · Quando há confiança na capacidade técnica do outro. 16.2 Seleção · Para manter relacionamentos futuros. Acontece logo após o recrutamento. É uma espécie de filtro. Trata-se Quando aplicar Força: de agregar novas pessoas a organização. Atividade de escolha, de classificação, · Quando você tem razão. decisão, portanto, restritiva. Seu objetivo é escolher, classificar os candidatos · Numa situação de “ele ou eu”. mais adequados às necessidades do cargo e da organização. Processo de · Diante de altos riscos. · Quando estão em jogo princípios importantes. 11
  • comparação e decisão. A seleção baseia-se em dados e informações sobre o • Determinação do perfil do ocupante do cargo como base para a cargo a ser preenchido. seleção; • Material necessário aos programas de treinamento; Processo de comparação • Determinação de faixas salariais; • Guia para o superior e subordinados; Especificaçõescargo Especificações do do Especificações do candidato • Higiene e segurança; c) Técnicas de incidentes críticos: é a anotação sistemática dos aspectos positivos (desejáveis) e os negativos (indesejáveis) do cargo. d) requisição de pessoal: ordem de serviço, com todas as características do O que o cargo quer O que o candidato oferece cargo, emitida pelo gerente solicitando a seleção. e) análise do cargo no mercado: quando a organização não dispõe do cargo, por Colheita de informações sobre o Colheita de informações sobre o se tratar de algo novo, ela lança mão de uma pesquisa de marcado. cargo candidato f) hipótese de trabalho: uma previsão aproximada do que seria um cargo (uma simulação). É a descrição de um cargo hipotético, visto que a empresas não o dispõe em seus quadros. A base do processo de seleção: Colheita de informações sobre o candidato: Colheita de inf. Sobre o cargo Colheita de inf. Sobre o candidato a) entrevistas: é mais utilizada, devido a sua desburocratização. É um processo Descrição e análise de cargos: Entrevistas: de comunicação entre duas ou mais pessoas. Uma, o entrevistador, outra (s), o (s) candidato (s). Requisição de pessoal: Prova de conhecimento e de Nota: Os males da entrevistas: capacidade: Ruído; Omissão; Distorção; Sobrecarga; Barreiras: Pesquisa do cargo no mercado: Testes de personalidades: Fases:Construção do processo de entrevistas: pode proporcionar um maior ou menor grau de liberdade ao entrevistador: A)entrevistas Técnicas de incidentes críticos: Testes psicométricos: diretivas: B)entrevistas não diretivas: Etapas: Planejamento: Preparação: Hipótese de trabalho: Simulação: Execução: Avaliação: b) testes psicométricos: analisam as aptidões pessoais. Fazem um prognóstico para uma provável transformação dessas aptidões em capacidade. Aptidão capacidade Ficha profissiográfica Predisposição natural Habilidade adquirida (Características dos candidatos) Existe sem exercício Aparece com treinamento É um estado latente É um estado atual Avaliada por meio de comparações Avaliada por meio de rendimento Colheita de informações sobre o cargo: a) descrição de cargos: levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo) do TEORIA MULTIFATORIAL DE cargo. THURSTONE Fator G O que “Inteligência geral” como Conteúdo do Fator Fator Fator Fator Fator Fator Fator cargo Por que O candidato V W S P N M R faz! onde escrita fluência espacial percepção numérica memória raciocínio verbal c) teste de capacidade e de conhecimento: abrange os conhecimentos gerais quando e/ou específicos. Procura medir o grau de capacidade e de conhecimento para certas tarefas organizacionais, como a perícia em lidar com computação. Modelos: Provas práticas: de realização b) análise de cargos: levantamento dos aspectos extrínsecos (requisitos) do Provas escritas: dissertativas ou objetivas cargo. d) testes de personalidade: mensura características permanentes e consistentes de uma pessoa. Requisitos mentais Nota: mensura traços e temperamentos pessoais; Nota: mensura o equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivações, etc. Nota: somente é realizado por psicólogos. Requisitos físicos Nota: nessas categoriais temos: Teste PMK: teste de expressão corporal; Teste miocinético de Mira y López; Requisitos do Teste de projeção de personalidade de Roschach; cargo responsabilidades Teste de Apercepção Temática (TAT); Teste da árvore de Koch; Teste da figura humana de Machover. e) teste de simulação: seu ponto de partida é dramatização (reconstituir um Condições físicas “palco”, que dramatize um contexto de trabalho que figure o mais real possível). Nota: geralmente, esses testes são utilizados nos cargos que exijam relacionamento interpessoal como gerência, supervisão, vendas, compras, contatos, etc. Condições ambientais Modelos de seleção: 1) COLOCAÇÃO: candidato vaga PARA SABER MAIS: Candidato OBJETIVOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS CARGOS 2) SELEÇÃO: vaga Candidato • Subsídio ao recrutamento de pessoas; Candidato 12
  • 3) CLASSIFICAÇÃO: 18.2 Treinamento: meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas Candidato vaga se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras. É uma fonte de lucro ao Candidato vaga permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados dos Candidato vaga negócios. 17. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO O treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal. Visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e das É uma apreciação sistemática do desempenho de relações interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente as inovações cada pessoa em função das suas condutas tecnológicas e as constantes mudanças do mercado de trabalho, sendo o organizacionais. Julga e estima o potencial do treinamento indispensável para a busca da qualidade total. Segundo Boog (2001, funcionário (valor, experiência, qualidades, etc.) p. 78) o treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. Estabelecer o valor faz com que o Quem deve avaliar: círculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os a) Auto-avaliação: quando o próprio empregado se avalia, dando seu problemas e as oportunidades que ele originalmente visava a atender. juízo de valor. Ele deverá ser orientado pelo gerente; Na escola clássica Taylor, o treinamento era voltado apenas para o b) Gerente: o próprio superior hierárquico (gerente) que avalia o aumento da produtividade, visto que essa escola via o homem como um ser que subordinado, sendo uma responsabilidade de linha junto co a trabalhava essencialmente em troca de dinheiro, sem nenhuma identificação com assessoria de staff (RH). Este elabora o plano e executa avaliação, a organização. cabendo à autoridade de linha a decisão sobre o processo. Com o advento da Escola das Relações Humanas (Mayo), o c) Equipe de trabalho: é a própria equipe de trabalho que avalia o treinamento passou a abranger aspectos psicossociais dos indivíduos. A partir desempenho de cada um de seus membros; dela, o treinamento visou capacitar, além da capacidade para as tarefas, para o d) Avaliação 360º: é feita de modo circular; participam o gerente, relacionamento interpessoal e sua integração com a organização. fornecedores, clientes, colegas, diretores, etc. Ela é mais rica, pois Com o enfoque sistêmico pela ARH o treinamento passou a ser visto produz diferentes informações vindas de todos os lados; como um dos seus sistemas básicos. Passou a envolver, portanto, todas as e) Avaliação para cima: ao contrário da avaliação do subordinado atividades voltadas para o suprimento das carências de indivíduos ou grupos em pelo superior, esta avaliação permite que a equipe avalie o seu termos de conhecimento, habilidades e atitudes, com vista em desempenhar as gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização. alcança seus objetivos. Permite que a equipe negocie alterações É um processo cíclico e continuo composto de quatro etapas: com o gerente, exigindo uma nova abordagem na liderança. 1ª: diagnóstico das necessidades pode ser feito a partir da análise f) Comissão: especializada e designada pra essa finalidade. É organizacional, das operações e tarefas e, por último, da análise individual e geralmente constituída por membros permanentes (como o coletiva. presidente) e transitórios (gerente de cada funcionário, ora 2ª: Quanto a execução de um treinamento, esta deve levar em consideração os avaliado). vários tipos de treinamento: primeiro o de integração que tem como objetivo Como avaliar (métodos): adaptar as pessoas à organização; depois o técnico-operacional, que busca a) Escalas gráficas: baseado numa tabela de dupla entrada: nas capacitar o indivíduo para o desempenho das tarefas específicas as quais linhas estão os fatores e nas colunas estão os graus de avaliação. realiza; o treinamento gerencial, que tem o intuito de desenvolver a Fatores Ótimo Bom Regular ruim Péssimo competência técnica, administrativa e comportamental, e, por fim, o Produção X treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os problemas Prós: facilidade de execução, avaliação e comparação, bem como das inter-relações no contexto do trabalho. de retroação (feedback); 3ª A avaliação de treinamento propicia o feedback necessário ao profissional Contras: superficialidade na avaliação, produz efeito de de RH, para se concluir até que ponto o treinamento executado produziu generalização (hallo effect –efeito halo); modificações de comportamentos pretendidos como também, se o b) Escolha forçada: avalia por blocos de frases descritivas que treinamento alcançou as metas já estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, focalizam determinados aspectos do comportamento. fazer referência as avaliações do aprendizado, de reação e dos resultados do Nº + - Dificuldade em lidar com pessoas X treinamento, que seriam outras possibilidades de intervenção. Prós: evita o efeito de generalização (efeito halo) e tira a 18.3 Desenvolvimento: meio de desenvolver competências nas pessoas em influência pessoal do avaliador. relação a novas expectativas. São processos mais profundos de formação das Contras: complexidade no planejamento e na construção; técnica pessoas e da estrutura humana organizacional.A tendência natural de toda pouco conclusiva em erelação aos dados. organização é crescer e desenvolver-se. c) Pesquisa de campo: baseia-se na responsabilidade de linha e O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao assessoria de staff. Requer entrevistas entre um especialista (RH) exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. e um gerente para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos A eficiência da organização relaciona-se indiretamente com sua capacidade respectivos comandados. de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente Prós: envolve a linha e o staff; proporciona da função particular que preenche. profundidade na avaliação do método; permite O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que planejamento de ações para o futuro. objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das Contras: custo elevado; lentidão na execução pessoas, visando mudanças de comportamentos e atitudes bem como a aquisição do processo; pouca participação do avalliado. de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o d) Incidentes críticos: baseia-se em características extremas, que desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os representam aspectos positivos ou negativos do cargo. resultados e conseqüentemente gerando um bom clima organizacional. Aspectos positivos Aspectos negativos Saber lidar com pessoas Falta de visão 18.2.1 Processo de mudança Prós: enfatiza os aspectos excepcionais do comportamento; fácil montagem e execução. Descongelamento Mudança Congelamento Contras: não se preocupa com aspectos normais do desempenho Estabiliza a Cria um sentimento de Ação para colocar a mudança; necessidade; mudança em prática; Cria a aceitação e a 18. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Velhas idéias e Identifica os manutenção dos Processo educacional que transmite conhecimentos, habilidades práticas são desfeitas comportamentos novos e novos atitudes aos funcionários. e/ou abandonadas. mais eficazes. comportamentos Educação: desenvolvimento físico, mental e moral; Educação profissional:treinamento, desenvolvimento e formação; Treinamento X Desenvolvimento Formação:qualificação determinada para uma atividade Treinamento Desenvolvimento Treinamento: conjunto de experiências para a posição atual; Capacita e orienta para o Capacita e orienta para o futuro Desenvolvimento: capacitação para o cargo atual e para os futuros. presente (cargo atual) (cargos futuros) 18.1 fases do treinamento e do desenvolvimento 1. Diagnóstico de treinamento e desenvolvimento: é o levantamento das necessidades de treinamento; 19. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 2. Desenho: é a programação ou desenho de como será implantado o 19.1 um modelo adaptado para cada empresa treinamento; Através dela pode-se orientar as ações das pessoas no intuito de se 3. Execução: é a implementação do programa de treinamento; construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e 4. Avaliação: é a verificação se houve ou não sucesso do programa. seus objetivos traçados. A gestão por competências se baseia num tripé definido como: 13
  • que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição na estrutura da organização. Para desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida. Dentro dessa concepção, um cargo conhecimento constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. 20.5 A Aprendizagem Organizacional e a Multiplicidade de Enfoques Apesar de ser vasta e crescente a literatura referente ao tema habilidade atitude aprendizagem organizacional, existe muita discordância em relação ao que é e como ocorre a aprendizagem. Conforme Dodgson (1993, p. 376 e 377), “os economistas tendem a ver a aprendizagem como simples melhorias A Gestão por Competências, muito mais do que uma forma de quantificáveis nas atividades ou como formas abstratas e definidas vagamente administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. como resultados positivos”. A ênfase, para este grupo, recai sobre a Através dela podemos orientar as ações das pessoas no intuito de se construir quantificação de resultados. uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos Para os administradores, contudo, a aprendizagem é vista como uma traçados. “vantagem competitiva sustentável” e, a literatura aborda o tema como uma A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na década de 90, estratégia inovadora eficiente. Os psicólogos, por sua vez, encaram a acerca da Inteligência Emocional, ficou comprovado que os profissionais mais aprendizagem examinando o processo, ou seja, a “maneira como as organizações bem sucedidos são aqueles que possuem um QE (Quociente Emocional) mais constróem e organizam seus conhecimentos e suas rotinas observando suas apurado em detrimento do QI (Quociente de Inteligência) que mede apenas as atividades e cultura organizacional e adaptando e desenvolvendo a eficiência capacidades e habilidades técnicas do indivíduo, enquanto que o primeiro mede organizacional através da melhoria de habilidades em relação à força de capacidades comportamentais como a sociabilização e a auto-motivação. trabalho”. A partir disto, relevantes estudos e modelos foram desenvolvidos no O referencial conceitual desenvolvido por pesquisadores na área traz à mundo. No Brasil, grandes especialistas anunciaram esta nova filosofia e a tona a questão das multiplicidade de enfoques em relação ao tema. Neste implantaram em nossas empresas. A base era definir um conjunto de sentido, alguns autores focalizam-se na questão do processo de aprendizagem competências comportamentais que sustentariam a Cultura Organizacional e, a (organizational learning), como Argyris (1992), Kim (1993), Vaill (1996), partir disto, orientar os processos de Recursos Humanos como a avaliação de Nonaka e Takeuchi (1997), Kolb (1997), enquanto outros, no produto da desempenho e o recrutamento e seleção, para a utilização destas competências aprendizagem (learning organization), como Senge (1990), Morgan (1996), como critérios e elementos de referência. Garvin (1998), Marquardt (1996) e Swieringa e Wierdsma (1992). É importante Havia sido dado, neste momento, um importante passo de um novo diferenciar os termos aprendizagem organizacional e organização de modelo de administração de pessoas e desenvolvimento de talentos. Mas a aprendizagem que, muitas vezes, são utilizados indiscriminadamente. Quando a Gestão por Competências, como qualquer sistema dinâmico, carecia de referência é a organização de aprendizagem, o foco refere-se a questionamentos adaptações. Ela dava condições para a manutenção da eficácia organizacional, do tipo “o que” e descreve os sistemas, princípios e características da mas isso só seria garantido com a manutenção, também, da eficiência. Enquanto organização que aprende como uma entidade coletiva (perspectiva descritiva). A o modelo de Gestão por Competências comportamentais começava a se instalar, aprendizagem organizacional, por sua vez, refere-se ao “como” a aprendizagem ele mesmo gerava uma tendência de colocação dos requisitos da eficiência em na organização acontece, isto é, as habilidades e processos de construção e segundo plano. Na eficiência temos os seus dois principais compostos oriundos utilização do conhecimento (perspectiva processual). Segundo Marquardt (1996, de especificidade técnica: a produtividade e a qualidade. Se por um lado a p. 19), a “aprendizagem organizacional é uma das dimensões ou elemento da Gestão por Competências comportamentais, calcadas na teoria da Inteligência organização de aprendizagem”. Emocional de Goleman, assegurava a conduta das pessoas, o que iria, por outro Destaca-se que para este papel, interessa os conceitos relacionados à lado, sustentar a capacidade e desenvolvimento técnico delas? aprendizagem organizacional (organizational learning). Assim, a partir de uma Surgiu então a necessidade de se gerir, não somente as competências revisão teórica e de uma reflexão acerca dos trabalhos desenvolvidos nesta área, comportamentais, mas também as competências técnicas. A importância do observa-se que existem alguns pontos em comum que se referem ao conceito de equilíbrio entre estes dois tipos de competências, adequando-se a cada empresa, aprendizagem organizacional: a cada cultura organizacional a cada tipo de produto pode ser visto na resposta · processo (em termos de continuidade); de um questionamento básico: Comparando-se uma empresa industrial com uma · transformação (baseado na mudança de atitude); empresa de serviços, há diferença na predominância das competências? · grupo (enfatizando o coletivo); Em uma indústria, as competências técnicas deverão ter um · criação e reflexão (sob a ótica da inovação e conscientização); tratamento mais apurado na gestão, por ser, este tipo de empresa, composta de · ação (apropriação e disseminação do conhecimento tendo como referência sistemas de atividades técnicas de modos operacionais, de habilidades adquiridas uma visão pragmática). de aprendizados técnicos. Em uma empresa prestadora de serviços, as competências comportamentais deverão ter um tratamento mais apurado na 21.O QUE É EDUCAÇÃO CORPORATIVA gestão. As relações interpessoais são maiores que em uma indústria devido ao maior contato com clientes externos, por exemplo. 21.1 Conceito Disto, concluímos que é fundamental, na Gestão por Competências, levarmos em consideração não somente as competências comportamentais, mas também as competências técnicas, atribuindo-se pesos e profundidades a cada Processo de construção e reconstrução permanente e contínua do uma delas adequados ao perfil da empresa, sua cultura organizacional e sua conhecimento, que atende às competências essenciais, buscando soluções atividade. Ainda, estendendo-se um pouco mais, subdividindo as competências corporativas de desenvolvimento dos seus talentos humanos, vinculadas comportamentais em essenciais (aquelas que são comuns a qualquer indivíduo aos objetivos estratégicos da empresa. na empresa) e as específicas (aquelas que são atribuídas a cada cargo específico). Em resumo, a Gestão por Competências não é e jamais pode ser um 21.2 Objetivos modelo "enlatado". Ela deve ser adequada a cada empresa respeitando-se cada identidade organizacional. • Prover oportunidades de aprendizagem que dêem suporte para a 20. CONCEITOS FUNDAMENTAIS empresa atingir seus objetivos críticos do negócio. 20.1 Tarefa - são as atividades individualizadas e executadas por um ocupante de cargo. Geralmente refere-se a cargos simples e repetitivos, como os cargos de • Desenhar programas que incorporem o diagnóstico das horistas ou operários. “competências essenciais”. 20.2 Atribuição - são as atividades individualizadas, executadas por um • Migrar do modelo “sala-de-aula” para múltiplas formas de ocupante de cargo. Geralmente refere-se a cargos que envolvem atividades mais aprendizagem (educação a distância). diferenciadas, como os cargos de mensalistas ou funcionários. • Estimular gerentes e líderes a se envolverem com a 20.3 Função - é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuições (cargos aprendizagem, tornando-se também responsáveis pelo processo. mensalistas) que são exercidas de maneira sistemática e reiteradas por um ocupante de cargo, ou por um indivíduo que, sem ocupar um cargo, desempenhe • Criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados obtidos. provisória ou definitivamente uma função. Para que um conjunto de tarefas ou atribuições constitua uma função, é necessário que haja reiteração em seu desempenho. 21.3 Implementação 20.4 Cargo - é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. Posicionar um cargo em um organograma é definir quatro coisas: o seu nível hierárquico, a área ou • Universidades Corporativas: departamento onde está localizado, o seu superior hierárquico (a quem presta o Modelo de uso mais comum da aplicação do conceito responsabilidade) e os seus subordinados (sobre quem exerce autoridade). Ou de educação corporativa. seja, o cargo é composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, 14
  • o Alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos • Formação conceitual: aprender ouvindo (Ensino desatualizado e não x estratégias empresariais criativo ); o A verdadeira UC treina além de seu pessoal, clientes, • Crenças e valores universais (mas pouca agregação do pensamento fornecedores e a comunidade onde está instalada criativo e crítico); • Educação a Distância: • Cultura acadêmica; o Processo colaborativo de aprendizagem, baseado no construcionismo social. • Cidadania para o sucesso das instituições e da comunidade; “Educação À distância (Ferstudium) é ama forma 21.6 Por quê fazer EC? sistematicamente organizada de auto-estudo, onde o aluno se instrui a partir do material de estudo que lhe é apresentado, A magnitude dos problemas a resolver para efetivamente estimular a onde o acompanhamento e a supervisão do sucesso do inovação, a produtividade e a competitividade do setor produtivo nacional requer estudante são levados a cabo por um grupo de professores. Isto que os mecanismos instituídos pelas empresas e pelo governo sejam é possível de ser feito através da aplicação de meios de constantemente aprimorados, inclusive fomentar uma aproximação da massa comunicação capazes de vencer longas distâncias. O oposto de crítica existente na academia e no setor empresarial”. A EC privilegia a educação à distância, é a educação direta, ou educação face-a- competititividade e o valor de mercado das empresas ao desenvolver e consolida face: um tipo de educação que tem lugar com o cantato direto um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (competências) de seus entre professores e estudante". empregados. Vem daí a importância que o Governo Federal confere às iniciativas de Educação Corporativa, buscando fazer uso de seu potencial no âmbito da Nova Política no tocante à capacitação de recursos humanos.” 21.4 O que não é Ensino à distância Há quem denomine o ensino à distância como "estudo aberto", 22. HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO "educação não tradicional", "estudo exetrno", etc, etc. Contudo, nenhuma dessas 22.1 higiene no trabalho denominações serva para descrever com exatidão educação à distância; são Higiene do trabalho é um conjunto de normas e procedimentos que termos genéricos que em certas ocasiões, incluem-na, mas não representam visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são somente a modalidade à distância. Por exemplo : Um livro intitulado "Faça você mesmo", um texto isolado de instrução programada, uma programação insulada executadas. de rádio, não são formas de educação à distância. Esta pressupõem um um “Saúde: Estado de completo processo educativo sistemático e organizado que exige não somente a dupla via de comunicação, como também a instauração de um processo continuado, onde bem estar físico, os meios (técnicos de comunicação) devem estar presentes na estratégia de mental e social.” (OMS) comunicação. 22.1.1 objetivos da higiene no trabalho A higiene do trabalho tem caráter eminentemente preventivo, pois Esse tipo de educação continuada consiste em um processo de objetiva a saúde e o conforto do trabalhador, evitando que adoeça e se ausente aperfeiçoamento e atualização de conhecimentos, visando à melhora da provisória ou definitivamente do trabalho. Os principais objetivos são: capacitação técnica e cultural do profissional. O principal objetivo da educação 1 - Eliminação das causas das doenças profissionais; corporativa é evitar que o profissional se desatualize técnica, cultural e 2 - Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas profissionalmente, e perca sua capacidade de exercer a profissão com doentes ou portadoras de defeitos físicos; competência e eficiência, causando desprestígio à profissão, além do sentimento 3 - Prevenção de agravamento de doenças e de lesões; de incapacidade profissional. Educação corporativa é, portanto, o conjunto de 4 - Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio práticas educacionais planejadas para promover oportunidades de de controle do ambiente de trabalho; desenvolvimento do funcionário, com a finalidade de ajudá-lo a atuar mais 22.1.2 O que envolve a higiene efetiva e eficazmente em sua carreira. O programa de higiene no trabalho envolve: Jaguaribe (2004, p. 7), “o conjunto de subestruturas organizacionais 1-Ambiente físico de trabalho: a iluminação, ventilação, temperatura e ruídos; capazes de empreender um vigoroso processo de aprendizagem e gestão do 2-Ambiente psicológico: os relacionamentos humanos agradáveis, tipos de conhecimento, consoante com a visão e missão da empresa. É focada no atividade agradável e motivadora, estilo de gerência democrático e participativo desenvolvimento de competência com o objetivo de fomentar a produtividade.” e eliminação de possíveis fontes de estresse; 3-Aplicação de princípios de ergonomia: máquinas e equipamentos adequados 21.5 Qual a diferença entre EC e educação tradicional? às características humanas, mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas e ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano; 4-Saúde ocupacional: ausência de doenças por meio da assistência médica De acordo com Jaguaribe, “as atividades de Educação Corporativa preventiva. diferem das atividades de educação tradicional, pois têm foco em demandas 22.1.3 É necessário a empresa ter um programa de saúde ocupacional? específicas de capacitação diretamente associadas às expectativas das empresas” A Lei Nº 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde (p. 8). Tarapanoff (2004), por sua vez, acrescenta que, hoje, a universidade Ocupacional – PCMSO. Através do PCMSO é exigido o exame médico corporativa dissocia-se da educação tradicional ao concentrar seu foco e préadmissional, o exame médico periódico. Os exames médicos são exigidos abrangência em atividades de treinamento, apoio ao conhecimento e de gestão quando houver retorno ao trabalho, no caso de afastamento superior a 30 dias, e do conhecimento. O quadro abaixo, resume as principais diferenças entre EC e a também quando ocorrer a mudança efetiva de função (deve ser feito antes de educação tradicional: ocorrer a transferência). No caso de afastamento definitivo da empresa, deve-se exigir o exame médico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento 21.5.1 educação corporativa do funcionário. 22.2 O que é segurança no trabalho A segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, • Desenvolvimento de competências essenciais para o sucesso do administrativas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir negócio; acidentes, seja pela eliminação de condições inseguras do ambiente, seja pela • Aprendizagem em qualquer hora e lugar; instrução ou pelo convencimento das pessoas para a implementação de práticas preventivas. • Prática dos negócios: valorização da aprendizagem por meio da ação “Acidente do Trabalho - Causas • Crenças e valores da empresa; • Ato Inseguro; • Cultura empresarial; • Condição insegura; • Fator pessoal de insegurança.” • Cidadania para o sucesso da empresa, clientes e comunidade; 22.2.1 Qual a relação entre higiene e segurança no trabalho? A saúde e segurança dos empregados constituem uma das principais VANTAGEM COMPETITIVA bases para a preservação da força de trabalho adequada. De modo genérico, higiene e segurança do trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho 21.5.2 educação tradicional capazes de manter certo nível de saúde dos empregados. “Riscos Ocupacionais • Desenvolvimento de competências dissociadas do mercado (cursos e • Físicos; currículos inadequados à realidade profissional); • Químicos; 15
  • • Biológicos; acidentes e com isso minimizá-los. A prevenção de acidentes é a eliminação das • Ergonômicos; condições inseguras e isso se dá através do mapeamento de áreas de riscos, uma • De acidentes.” análise profunda dos acidentes e apoio irrestrito da alta administração. A 22.2.2 Por que se deve investir em saúde e segurança no trabalho? informação, o treinamento e a capacitação de todos os envolvidos no processo Algumas pessoas menos esclarecidas sobre o assunto, procuram em são elementos-chave para empreendimentos seguros e saudáveis, com determinadas circunstâncias, justificar de várias maneiras a ausência da produtividade e qualidade. segurança em algumas indústrias, ou o pouco interesse de outras para a 22.2.6 As empresas são obrigadas a investir em higiene e segurança no prevenção de acidentes. No entanto, nada justifica tal omissão. Entre pessoas, trabalho algumas costumam afirmar: “Sem acidentes ou com acidentes o trabalho é As Normas Regulamentadoras – NR, a segurança e medicina do realizado”. Não importa quem diz isso ou pensa dessa maneira. trabalho são de observância obrigatória pelas empresas privadas e públicas e Trata-se de uma afirmação ou de um pensamento infeliz, embora não pelos órgãos públicos da administração direta e indireta, bem como pelos órgãos possa ser integralmente contestado. Realmente, o trabalho poderá ser executado dos poderes legislativo e judiciário, que possuam empregados regidos pela mesmo que ocorram acidentes. Porém, nesses casos, jamais a sua realização Consolidação das Leis do trabalho – CLT. poderá ser considerada satisfatória. A dor e a infelicidade de quem sofre 22.2.7 O que é uma Norma Regulamentadora (NR) ferimentos somam-se a muitos outros fatores danosos ao trabalho, tanto sob o Uma Norma Regulamentadora (NR) objetiva explicitar as aspecto técnico como econômico. Isso nem sempre é percebido por quem não determinações contidas nos artigos 154 a 201 da CLT, para que sirvam de entende e não interpreta os acidentes do trabalho em toda a sua extensão e balizamento, de parâmetro técnico às pessoas ou empresas que devem atender profundidade. aos ditames legais e que, também, devem observar o pactuado nas Convenções e PARA SABER MAIS: nos Acordos Coletivos de Trabalho de cada categoria e nas Convenções RISCOS FÍSICOS S FÍSICOS:iscos Físicos Coletivas sobre Prevenção de Acidentes. • Ruídos; 22.2.8 O que é Equipamento de Proteção Individual (EPI’s) • Vibrações; Equipamento de Proteção Individual é todo dispositivo ou produto, de • Radiações; uso individual, utilizado pelo trabalhador, destinado à proteção de riscos • Frio; suscetíveis de ameaçar a segurança e a saúde no trabalho. • Calor; Alguns tipos de EPI são: capacete, capuz, óculos, protetor facial • Pressões anormais; (creme água resistente, creme óleo resistente e cremes especiais), luvas de • Umidade. proteção, dedeiras, proteção de mãos, dedos e braços de riscos mecânicos, Riscos QuiRISCOS QUÍMICOS mRicos térmicos e químicos, calçados de segurança, botas e botinas, cintos de segurança, • Poeiras; trava quedas, cadeiras suspensas, etc. • Fumos; 22.2.9 É necessário a empresa ter uma Comissão Interna de Prevenção de • Névoas; Acidentes • Neblinas; A segurança do trabalho no Brasil é regida pela própria CLT, que no • Gases; seu artigo 163 dispõe o seguinte: • Vapores; “Art.163. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção de • Produtos químicos em geral. Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério BiológicosRISCOS BIOLÓGICOS do Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas”. • Vírus; “Parágrafo único. O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições, a • Bactérias; composição e o funcionamento das CIPAs”. • Protozoários; A regulamentação citada no caput do artigo 163 está consubstanciada • Fungos; no conjunto de normas conhecido como NRs (Normas Regulamentadoras). As • Parasitas; Nrs representam, na verdade, uma legislação complementar que rege todas as • Bacilos. ações no campo da Higiene Segurança e Medicina do Trabalho (HSMT). Ergonômicos RISCOS ERGONÔMICOS CIPA – Objetivos: • Esforço físico intenso; • Observar e relatar condições de risco existentes no ambiente de trabalho; • Posturas inadequadas; • Solicitar medidas com o objetivo de reduzir ou eliminar os riscos; • Imposição de rítmos excessivos; • Discutir as causas dos acidentes ocorridos; • Jornadas de trabalho prolongadas; • Solicitar medidas acidentes; • Monotonia e repetitividade. • Orientar os demais trabalhadores, quanto as medidas de prevenção; AcidentesR RISCOS DE ACIDENTES • Fornecer apoio logístico ao SESMT. • Arranjo físico inadequado; 22.2.10 Qual o objetivo dessa Comissão Interna de Prevenção de Acidentes • Máquinas e equipamento sem proteção; Cabe à CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as • Ferramentas inadequadas ou defeituosas; condições de insegurança, uma vez que o órgão de segurança aponta soluções. • Iluminação inadequada. Alguns requisitos de um plano de segurança: 22.2.3 O que pode promover os acidentes de trabalho 1 - A segurança em si é uma responsabilidade de linha e uma função de staff; As condições inseguras e os atos inseguros são as causas básicas de 2 - De acordo com as especificações da empresa são os meios materiais acidentes no trabalho. Segundo este autor, condições inseguras e atos inseguros preventivos; são: 3 - A segurança deve abranger todos os locais da empresa; 1 - Condições inseguras: equipamentos sem proteção, procedimentos arriscados 4 - O plano de segurança envolve pessoal e trabalho, além dos fatores sócio- em máquinas ou equipamentos, armazenamento inseguro, iluminação deficiente, psicológicos; ventilação imprópria, temperatura elevada ou baixa no local e condições físicas 5 – A segurança do trabalho treina técnicos e operários, cumpre normas de ou mecânicas inseguras que constituem zonas de perigo. segurança, simula acidentes, inspeciona equipamentos, roupagem adequada, etc. 2 - Atos inseguros: carregar materiais pesados de maneira inadequada, trabalhar 22.2.11 Quais são os princípios que regem a Comissão Interna de Prevenção em velocidades inseguras, utilizar esquemas de segurança que não funcionam, de Acidentes usar equipamento inseguro ou usá-lo inadequadamente, não usar procedimentos É importante a aplicação dos seguintes princípios: seguros, assumir posições inseguras, subir escadas ou degraus depressa, distrair, 1 - Apoio ativo da administração; negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar e abusar. 2 - Manutenção de pessoal dedicado exclusivamente à segurança; 22.2.4 Como diminuir os acidentes de trabalho 3 - Instruções de segurança para cada trabalho; Algumas medidas simples ajudariam a diminuir o número de acidentes, alguns 4 - Instruções de segurança a empregados novos; exemplos são: 5 - Integração de todos os empregados no espírito de segurança; 1 - Sinalizar toda a empresa; 6 - Extensão do Programa de Segurança fora da companhia; 2 - Empregados novos, usar capacete de cor diferente; 7 - Não deve haver confusão entre CIPA e o Órgão de segurança. 3 - Uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) atuante; 23. RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS 4 - Campanhas de prevenção de acidentes; 23.1 Problemas: 5 - Kit de primeiros socorros; Problemas nos sistemas tradicionais de remuneração 6 - Realização periódica da Semana Interna de Acidentes no Trabalho (SIPAT); Os sistemas tradicionais de remuneração apresentam algumas características 7 - Treinamento da brigada de incêndio; com alto potencial para o fracasso: 8 - Revisar extintores; • Inflexibilidade: as empresas recebem um tratamento padronizado, 9 - Chaves de segurança; independente das características próprias e específicas. 10 - Treinamentos para prevenir acidentes; • Visão Limitada da Realidade: o organograma da estrutura 11 - Apoio da direção e das chefias. organizacional estabelecido não representa a situação atual, bem como os 22.2.5 Como realizar a prevenção de acidentes procedimentos e normas internas. Sendo assim, há uma visão limitada da Prevenção de acidentes e administração de riscos ocupacionais realidade organizacional, o que pode causar prejuízos nos planejamentos e relacionam-se com segurança do trabalho, sua finalidade e antecipar os riscos de decisões. 16
  • • Conservadorismo: a estrutura organizacional mantida é representa um fator relevante para o aumento salarial, o mais importante é a extremamente burocrática, privilegiando muitos níveis hierárquicos, morosidade capacitação dos profissionais. na comunicação interna e aumento dos processos críticos. A composição de um sistema de remuneração por habilidade pode • Metodologia desatualizada: a implantação e/ou administração dos ser: bloco de habilidades, carreira, avaliação salarial, evolução salarial, sistemas tradicionais de remuneração são trabalhosos, inflexíveis e morosos. treinamento e desenvolvimento e certificação de habilidades. • Falta de Sincronismo: empresas que adotam conceitos modernos em O sistema de remuneração por habilidade foca a pessoa e não a função, o que geral têm dificuldades para aceitar os sistemas tradicionais de remuneração, que promove o desenvolvimento individual e conseqüentemente da organização. A podem representar uma barreira à evolução do processo de mudança. Gestão de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais estratégico do que • Divergências: há dificuldades na convergência dos esforços para tático na empresa. objetivos comuns em função da falta de visão futurista e orientação estratégica Remuneração por Competências: esse sistema de remuneração da organização, no que tange os conceitos praticados pelos sistemas de passou a ser interessante em função de diversos fatores, tais como: o crescimento remuneração tradicionais. do setor de serviços na economia, aumento da demanda de profissionais 23.2 Conceito de Remuneração Estratégica: qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, Podemos dizer que a remuneração estratégica é um conjunto de implantação de sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas diferentes maneiras para remunerar os empregados, representando um elo de rígidas e popularidade do conceito de competência. ligação entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. A remuneração Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de estratégica deve considerar todo o contexto em que a organização está inserida, competências, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e levando em conta as suas características e planejamentos atuais e futuros. Os atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, maximizando a desempenhar melhor as suas funções, agregando maior valor. sua contribuição individual para o sucesso da organização e cumprimento das Competência envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente metas estabelecidas. aprendido), habilidades (embora possa ser aprendido, necessita de aptidão Certamente, a remuneração estratégica é uma forma de obter maior pessoal) e atitudes (postura/comportamento que o profissional necessita para o vínculo entre as empresas e seus empregados. exercício do cargo). 23.3 Tipos de Remuneração O sistema de remuneração por competência é mais aplicável aos Remuneração Funcional: conhecido popularmente como PCS níveis gerenciais e sua implementação exige mudanças no modelo de gestão e no (Plano de Cargos e Salários) é um dos sistemas de remuneração mais tradicional estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas entre os existentes e também o mais usual nas empresas em geral. O PCS é um mudanças. sistema de remuneração interessante para aquelas empresas que sofreram uma Remuneração Variável: é o conjunto de diferentes formas de rápida expansão ou grandes transformações em um curto espaço de tempo, pois recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e é freqüente que essas organizações fiquem consideravelmente “bagunçadas” e a atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. remuneração funcional é implantada em conjunto com um sistema de cargos e Remuneração por resultados e participação acionária são duas formas de salários para a adoção de conceitos que ajudarão a promover o equilíbrio interno. remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. O desempenho O sistema de remuneração funcional promove o equilíbrio interno e externo. O individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da equilíbrio externo consiste na adequação dos salários da empresa em relação ao equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados. valores praticados no mercado, em função de pesquisas salariais e o equilíbrio Os objetivos da remuneração variável são: criação de vínculos entre o interno ocorre após avaliação de todos os cargos e aplicação de uma regra geral desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e para estabelecimento dos salários, gerando um sentimento de justiça entre os transformação do custo fixo em variável. empregados. Participação Acionária: pode gerar à organização e funcionários, Um sistema de remuneração funcional é composto de: descrição de bons resultados a médio e longo prazo, quando bem projetada. É um dos cargo, avaliação de cargos, faixas salariais, política para administração dos sistemas de remuneração mais complexo e sofisticado do conjunto de salários e pesquisa salarial. remuneração estratégica. Para algumas empresas, somente o sistema de remuneração funcional Os empregados passam a sentir-se proprietários da empresa, focando tornou-se desinteressante em função de divergências com as práticas gerenciais uma relação de longo prazo e os mesmos passam a ter um senso de identidade, adotadas. Uma boa saída para sanar as divergências encontradas é a continuidade comprometimento e orientação para resultados. da prática do sistema de remuneração funcional com restrições em alguns Contudo, é necessário um projeto muito bem elaborado para a componentes e/ou adaptação da metodologia, tornando-a mais moderna, tais implantação de um plano de participação acionária, já que a mesma pode como: alterações das descrições de cargos, ampliação das faixas salariais, apresentar desvantagens para a empresa quando mal implantada, como por mudanças na avaliação de cargos e adoção de uma política para administração de exemplo uma distribuição mal dimensionada de ações que pode causar a redução salários focada nos negócios e interesses da empresa e empregados. do valor unitário, prejudicando os acionistas. Salário Indireto: conhecido popularmente como benefícios Alternativas Criativas: são maneiras de remuneração que oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando muitas vezes, promovem um vínculo imediato entre o fato gerador e o reconhecimento. O uma parcela considerável da remuneração total. Nos benefícios praticados reconhecimento, feedback e orientação é muito importante, pois existe uma encontram-se: automóvel, empréstimo financeiro, assistência médica, relação muito grande entre a motivação, recompensa e desempenho. previdência privada, estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, Existem quatro tipo de reconhecimento: social (agradecimento público, cartas de assistência odontológica, auxílio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, reconhecimento, jantares de comemoração e outros), simbólico (passagens de transporte, alimentação, creche, cursos em geral e outros. avião, convites para teatro, etc), relacionado ao trabalho (promoção, participação Normalmente, os benefícios são oferecidos aos empregados sem em projetos especiais, etc) e financeiro (bônus, ações da empresa, prêmios opção de escolha e muitas vezes os benefícios oferecidos pela empresa não especiais e outros). agregam valor para os empregados. Por exemplo, uma empresa X oferece a Etapas para implantação de um sistema de remuneração estratégica todos os empregados um plano de saúde Y, cujos conveniados serão atendidos Basicamente, podemos agrupar a implantação de um sistema de remuneração em hospitais públicos e têm direito a leitos coletivos. Certamente, esse tipo de estratégica em seis etapas: convênio não será interessante para o nível gerencial da empresa, mas os 1. Diagnóstico da empresa: levantar informações inerentes à posição mesmos se sentem praticamente obrigados a usufruir também desse benefício da organização, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do mesmo, oferecido aos empregados em geral, independentemente do cargo que ocupa pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema dentro da empresa. Concluindo, a empresa está tendo um gasto para oferecer tal utilizado e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de benefício, o qual não está agregando valor nenhum a um determinado grupo de apoio, facilidades e dificuldades para realização da estratégia da organização e empregados. processos de mudanças organizacionais. Uma das alternativas para esse problema é a flexibilização dos planos 2. Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar, de benefícios, dessa forma a empresa dará aos empregados a opção de escolha. quais as diretrizes estratégicas e objetivos das mesmas, fatores críticos de Os empregados passam a escolher o que é melhor para ele e sua família. sucesso, características do estilo gerencial utilizados e posição de todos os Remuneração por Habilidades: a remuneração é paga em função do envolvidos frente à evolução da estrutura organizacional. conhecimento ou habilidades certificadas. Podemos definir a habilidade como o 3. Definição do modelo conceitual de remuneração: valorização das conjunto de conhecimentos que podem ser formalmente aprendidos mais aptidão competências e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados e pessoal, exemplificando: uma pessoa que freqüenta um curso de liderança critérios para opções, determinação do mercado de referência, forma de adquirirá conhecimentos sobre o assunto mas isso não garante que se tornará um comparação e diretrizes da organização, princípios de comparabilidade entre líder nato, é necessário que tenha aptidão pessoal para isso. Negociação, funções similares e grau de acesso às informações relacionadas a salários, bem Comunicação, Trabalho em Equipe, Orientação para Resultados e Persuasão são como os canais de comunicação para envio de comentários, dúvidas e exemplos de habilidades. reclamações. No sistema de remuneração por habilidades, os aumentos salariais 4. Construção de um sistema de remuneração: estimar o grau de estão vinculados a um processo de certificação, ou seja, os empregados compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo gerencial e necessitam demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para desempenho estrutura da empresa, bem como a coerência entre o sistema de remuneração e das funções inerentes ao cargo. O tempo de permanência no cargo não demais sistemas de apoio. Também fazem parte dessa etapa o levantamento de 17
  • facilidades e dificuldades à realização da estratégia da empresa e mudança Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar, organizacional. existem três tipos formas atuar perante um conflito: 5. Implantação do sistema de remuneração estratégia: planejamento, • Negativas; preparação dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e o O indivíduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de sensibilização e construção de um sistema de medição para a implantação. conflito; ou 6. Garantia da evolução contínua do sistema: conscientização da o O indivíduo tenta utilizar o conflito de uma forma que necessidade de trabalho constante para evolução do sistema de remuneração leva a uma competição intensiva. estratégica. • Positivas; 5. OS PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS • O Indivíduo tenta manter sempre um conflito; Vantagens dos benefícios para a organização e para os empregados: • O Indivíduo quer que esse conflito seja um conflito construtivo; ou • O indivíduo graças a esse conflito vai tentar descobrir as diferenças Para a organização Para o empregado de opinião entres os diversos participantes. Eleva o moral dos empregados; Oferece conveniências não avaliáveis em dinheiro; • Equilibradas: Reduz a rotatividade; Oferece assistência disponível na • Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo fato de se tentar solução de problemas pessoais; encontrar um ponto de equilíbrio entre os dois tipos anteriores Eleva a lealdade do empregado para Aumenta a satisfação do trabalho; quando se verifica que qualquer conflito pode ter resultados com a empresa; negativos quer para a empresa/organização ou para as próprias pessoas envolvidas. Aumenta o bem-star do empregado; Contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar social; • Esta medida permite reduzir a ambigüidade e o conflito no trabalho. Facilita o recrutamento e retenção do Oferece meios de melhor 6.2 Estilos de Gestão e de Conflitos pessoal; relacionamento social entre os empregados; Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de Aumenta a produtividade e diminui o Reduz sentimento de insegurança; o abordar. Analisando essas abordagens podemos dizer que, na sua essência custo unitário do trabalho; existem Cinco estilos de gestão de Conflitos: Demonstra as diretrizes e os Oferece oportunidades adicionais de Estilo competitivo: propósitos da empresa para com os assegurar status social; Como o próprio nome indica, o funcionamento deste estilo, é a base empregados; da ditadura. Reduz distúrbios e queixas; Oferece compensação externa; Independentemente da opinião dos outros envolvidos, o "Ditador" Promove relações publicas com a Melhora as relações com a empresa. tem de "vencer" sempre. comunidade. Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas situações onde a sua utilização se revela benéfica. Benefícios sociais são facilidades, serviços e vantagens oferecidas A emergência da situação em que nos encontramos implica uma pela empresa a seus colaboradores. Sua origem é recente podendo ser legal ou ação imediata; espontânea. Quanto a sua natureza pode ser monetária ou não monetária. A É necessário tomar medidas pouco populares que vão contra a organização dispõe desses meios para satisfazer as necessidades humanas posição dos outros elementos. (fisiológicas, de segurança, sociais e de estima). O objetivo dos benefícios está As conseqüências de uma "derrota" são muito elevadas especialmente voltado para vantagens tanto para a empresa quanto para o empregado. O papel para os comandados. das empresas é gerar benefícios sociais, isso significa respeitar valores e O negócio é ganhar envolver-se com o desenvolvimento local, adotando posições transparentes e Estilo evitação: éticas. Consistem em tentar evitar a existência de conflitos. 80% dos benefícios legais, isto é, que são exigidas por legislação Chega-se a dá-se razão a outra parte, mesmo que esta não a tenha, só trabalhista, previdenciárias ou por convenções de sindicatos são cumpridos, para que esse conflito não apareça. deixando a desejar perante o conceito de legislação. Muitas empresas não pagam Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo o adicional noturno, porém os outros direitos que são 13° salário, férias, quando: aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxílio-doença, salário-família, • Os assuntos são pouco significantes; salário-maternidade e horas extras são cumpridos. É evidente a limitação dessas • Existe falta de Informação pelo que não convém tomar certas atitudes empresas em fornecer aos seus funcionários apenas os benefícios garantidos por que podem-se revelar erradas; lei se reflete, principalmente, nas dificuldades administrativas para implantar • A falta de Poder que temos não nos possibilitas que a nossa posição planos de benefícios. As empresas oferecem ainda o mínimo que podem de seja tida em consideração; benefícios espontâneo e que dão mais ênfase às gratificações, ficando em • Existe outro indivíduo que consegue resolver melhor este problema. segundo lugar a assistência hospitalar e o transporte, como exemplo. O negócio é se manter neutro Estilo "Compromisso": 6. GESTÃO DE CONFLITOS Difere do estilo competitivo pelo fato de permitir que exista um “É natural que ocorram conflitos nas relações humanas. É como o compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem. atrito que existe entre as engrenagens de um motor. Porém, há uma solução bem Reflete uma moderada porção de ambas as características de simples para isso: basta que o motor seja desmontado e que cada peça seja assertividade (competitivo) e de cooperação (colaboração). cuidadosamente guardada em uma embalagem separada. O conflito estará Exemplos de situações onde este tipo de ação se torna eficaz são: resolvido, mas o motor já não existirá, nem as suas inúmeras utilidades. Não • A existência de um acordo é preferível a este não existir; haverá choques, nem desgastes. Também não haverá movimento nem produção • Não será possível levar a avante a nossa posição pois sabemos que de energia. Temos então uma solução destrutiva e inadequada (Andrade, Anísio não nos é possível ganhar; Renato de).” • Os pontos de vista existentes são muito diferentes O negócio é ter jogo de cintura 6.1 O que é conflito? Estilo "Calmo" acomodado: Reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as Basicamente todos sabemos o que é um conflito. A dificuldade surge pessoas sabem o que é errado, quando o assunto é mais importante que outros quando temos de o definir. Permite a existência de conflitos, mas sem haver grandes discussões Efetuando como que uma tradução a letra da definição encontrada no sobre o assunto. livro "Management", podemos definir o conflito como sendo: Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, facilmente "A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, desiste da sua posição. equipas, departamentos ou organizações" São condições para que este estilo seja utilizado com sucesso: E, independentemente dos tipos de divergências de onde pode • Existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas; resultar, podemos dividir o conflito em 3 tipos: • Ser fundamental que a harmonia se mantenha; • Conflitos de Objetivos; • O conflito existente basear-se na personalidade de cada um e não nos • Conflitos Cognitivos; objetivos ou meios utilizados. • Conflitos Afetivos; O negócio é ir levando 6.1.1 Tipos de Atuação face a Conflitos Estilo "Colaborativo" O estilo Colaborativo consiste, como o próprio nome indica em colaborar. 18
  • Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre todos que atividades do RH influem, de modo direto, na melhoria do desempenho de todos minimize as perdas para todas as partes envolvidas. os setores da organização; daí sua grande complexidade e importância. Este tipo de atitude é muito útil quando: Considerando a importância estratégica do RH, a International Standardization • O objectivo é o mesmo apenas existe uma divergência na forma como Organization – ISO desenvolveu a Norma ISO 10015: Gestão da Qualidade – o obter; Diretrizes para treinamento. Esta norma foi editada no Brasil pela Associação • Existe necessidade de se obter um consenso ; Brasileira de Normas Técnicas – ABNT. • A solução a que devemos chegar necessita de ter muita qualidade; De acordo com a ISO 10015, o treinamento deve ser planejado e • Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situações que desenvolvido para atingir, entre outros, os seguintes resultados estratégicos: não se devem resolver com base neste método. * aumentar a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento; • O tempo que dispomos é muito curto não permitindo amplos debates; * reduzir custos, desperdícios, acidentes, rotatividade do pessoal, e • Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos de elementos *melhorar continuamente a Gestão da Qualidade. do grupo; A Norma 10015 deixa claro que o treinamento é um investimento e não uma despesa, e que, portanto, deve ser desenvolvido com o objetivo de obter • A tomada de uma ação desse tipo seria má vista pela empresa se se trate de uma empresa cuja gestão baseia-se em métodos antiquados. resultados significativos e mensuráveis. O Professor Mário Sérgio Cortella, com muita propriedade, afirma: “Tecnologia hoje é commodity. O que faz a diferença O negócio é resolver o problema são as pessoas. Por isso, as empresas inteligentes têm investido cada vez mais no treinamento e montado seus estoques de conhecimento, o que traz velocidade e renovação constante aos negócios”. 6.3 Mecanismos para resolver impasses Durante as negociações poderão ser usados 5 mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Estes mecanismos são apenas uma ajuda à resolução, mas não substituem a negociação. o Arbitragem voluntária: as entidades envolvidas, aceitarem que certos pontos de discórdia sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou coletiva). o Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a aconselhá-las com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaboração. o Provedor: alguém que ajuda os empregados a apresentar as suas preocupações e que lhes fornece informações de como prosseguir a negociação. o Facilitador: é uma entidade neutra que dá formação e consultoria a cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objetivo e ajudar a definir os problemas e a criar alternativas. É normalmente usado antes da negociação. o Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade fez de errado e o que quer como recompensa. Este mecanismo é desvantajoso, pois cria uma situação de vitória- derrota, provoca uma decisão imposta pelo tribunal, para além dos custos tempo e dinheiro envolvidos. DISPOSIÇÕES FINAIS Atualmente, o termo “RH Estratégico” vem sendo utilizado pelos profissionais de Recursos Humanos das grandes empresas. Mas, para alguns, isto ainda é um “sonho para ser sonhado”. As empresas, que estão com a área de RH no nível estratégico, valorizam o capital humano e obtêm resultados extraordinários, conforme vem sendo amplamente divulgado. Não há mais dúvidas; o capital humano é o recurso mais importante das organizações. Mas há, ainda, muita dificuldade a ser vencida para otimizá-lo de forma competente. O caminho para um RH verdadeiramente estratégico, com assento na diretoria e participação nas decisões, é árduo e está apenas no seu início; e é importante conhecê-lo. O RH precisa participar das decisões da empresa no planejamento estratégico, para obter, juntamente com as outras áreas da organização, a indispensável vantagem competitiva. Hoje, precisa ter concentração no core business; ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa; gerenciar vários processos relacionados à gestão das pessoas. Sem foco na estratégia, não há como alinhar a Gestão de Pessoas com os objetivos organizacionais. E para conseguir foco, precisa delegar. Como nos ensinou Peter Drucker, “o mais importante é identificar o que não fazer”. E no caso do RH tradicional, há muitas atividades, principalmente operacionais, que podem ser delegadas, terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Tomar essa decisão significa liberar tempo para que os profissionais de Recursos Humanos invistam no seu foco principal. A NP 4427:2004 – Sistemas de Gestão de Recursos Humanos – em sua introdução, deixa bem clara essa questão, ao afirmar: “[...] a gestão de SSrecursos humanos deve tratar de atrair, manter e desenvolver as pessoas que desempenham atividades para a organização [...]“. As competências do RH Estratégico estão, indiscutivelmente, relacionadas com "Pessoas": * atrair pessoas competentes; * desenvolver as competências das pessoas; * manter pessoas competentes. A princípio, isto parece ser o óbvio. Corresponde ao WHAT (o que), mas se nos aprofundarmos na análise do WHO, WHEN, WHY, WHERE e HOW (Quem, Quando, Por que, Onde e Como), concluímos facilmente, que as 19