Your SlideShare is downloading. ×
0
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Materi workshop pmi
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Materi workshop pmi

5,696

Published on

Workshop mengenai Job Desc, job Analysis, Job Evaluasi dan performance management system

Workshop mengenai Job Desc, job Analysis, Job Evaluasi dan performance management system

Published in: Business, Technology
1 Comment
7 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total Views
5,696
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
1
Likes
7
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • The Major IPE application is A clear ranking of positions that is internally consistent
  • Go through each of the Memandu principles with the participants Relate where appropriate to an example e.g. setting SMART goals to prevent goal posts changing
  • Go through each point with the participants so that they know the reasons for introducing this new PMS and for having this training session
  • Performance = ‘what’ + ‘how’ ‘ What’ consists of Results-based and Project-based goals (i.e. what is achieved) ‘ How’ consists of Competencies (behavior and skills) i.e. how the objectives are achieved Explain how measuring results and competencies can benefit the organisation: Measuring results and competencies ensures that both leading and lagging performance indicators are measured Leading indicators provide the means for achieving the end results (e.g. turnaround time, Employee Commitment Index) and lagging indicators measure the end result (e.g. Return on Equity) Measuring results strengthens the linkage between employee’s goals and the Group’s overall strategy and goals Measuring competencies emphasizes the importance of employee development to enable them to achieve their individual goals Hence, measuring both will lead to increased employee motivation which will improve the Group’s performance
  • Speaker Notes: ‘ What’ consists of goals/KPIs and targets and it is directly linked to bonus and increment and indirectly linked to career development and progression ‘ How’ consists of competencies and it is directly linked to career development & progression Give examples of ‘what’ and ‘how’ to make clearer the difference Example of ‘what’: Customer Satisfaction Index Example of ‘how’ : Customer Centric Competency
  • Transcript

    • 1. LOKAKARYA KONSULTASI MANAJEMEN SDM: PENERAPAN DESKRIPSI KERJA DALAM MENGANTISIPASI KELEMAHAN KELEMBAGAAN HOTEL BIDAKARA, 21 JUNI 2010 Ade Salahudin Wirayudha, S.Psi
    • 2. AFFIX CONSULTING PROFILE AFFIX Consulting is an HR Consulting firm that provides comprehensive human resources services, with motto “ One Stop Human Resources Solution Center ” . We have the human resource knowledge and expertise to enhance companies’ performance through solutions that are flexible, practical and adaptable to the needs of our clients. As HR Specialists, we have aims to deliver integrated solutions which is not only preventing future problems but also purposes of employee performance optimization. Our expertise are follows: Organizational Development Performance Management & Reward HR Audit & IR Audit Industrial Relations & HR Support Compensation & Benefit Career & Succession Plan Recruitment & Selection Service In House Training & Public Seminar
    • 3. KLIEN-KLIEN OMNI C APITAL OMNI C APITAL
    • 4. AGENDA Pembukaan Pendahuluan Pengantar Deskripsi Jabatan Analisa jabatan Penjelasan deskripsi jabatan Istirahat Makan siang Simulasi penulisan Deskripsi jabatan Evaluasi dan Pemeringkatan jabatan Diskusi faktor evaluasi jabatan Coffe break Konsep Kompetensi Diskusi kompetensi Inti Konsep manajemen kinerja Pembuatan KPI dan perencanaan kinerja Penilaian kinerja Penutup
    • 5. PENDAHULUAN
    • 6. PENDAHULUAN : PROJEK KONSULTASI AFFIX PMI <ul><li>Untuk memenuhi kebutuhan akan infrastruktur penunjang kegiatan SDM tersebut maka Subdivisi HRD didukung oleh International Federation Red Cross ( IFRC) bekerja sama dengan Affix Consulting dalam suatu proyek Konsultansi HR </li></ul><ul><li>Tujuan dari projek ini adalah tersedianya sistem HRD yang tepat dan sesuai dengan organisasi PMI sehingga dapat mendukung pelaksanaan strategi organisasi </li></ul><ul><li>Secara garis besar proyek ini dibagi atas : </li></ul><ul><ul><li>HR Audit </li></ul></ul><ul><ul><li>Pengembangan sistem HRD </li></ul></ul><ul><li>Describe HR Practices, HR Policy & Procedure & HR System current condition in organization </li></ul><ul><li>Compare HR practice in organization with regulation and best practices </li></ul><ul><li>Provide action plan recommendation for improvement </li></ul><ul><li>Develop, Improve and Standardize process, policies & procedure in HR function </li></ul><ul><li>Develop new system in HR management area that need improvement </li></ul>HR AUDIT & ANALYSIS 1 PENGEMBANGAN SISTEM HRD 2
    • 7. LINGKUP PROYEK : PENGEMBANGAN SISTEM DEVELOPING POLICY & PROCEDURE JOB GRADING REVIEW REDESIGN HR STRUCTURE PERFORMANCE MANAGEMENT AREA OF IMPROVEMENT MODULE <ul><li>Job and Employee Grading </li></ul><ul><li>Employee Payroll </li></ul><ul><li>Performance Appraisal </li></ul><ul><li>Organization Management </li></ul><ul><li>Recruitment & Selection </li></ul><ul><li>Employee Development </li></ul><ul><li>Pension </li></ul>
    • 8. VISI & MISI PMI 2009-2014 Terwujudnya PMI sebagai organisasi kemanusiaan yang profesional, tanggap dan dicintai masyarakat
    • 9. PENGANTAR
    • 10. PENGANTAR : DESKRIPSI JABATAN <ul><li>Analisa terbaru mengenai penggunaan Deskripsi Jabatan menyatakan ada 132 kegunaan dalam manajemen dari Deskripsi Jabatan </li></ul><ul><li>Namun kebanyakan Deskripsi Jabatan hanya digunakan untuk 3 atau 4 tujuan </li></ul><ul><li>Berikut akan disampaikan hasil penelitian 78 line manager dan Administrator HR berdasarkan mengapa mereka tidak menggunakan Deskripsi Jabatan secara optimal </li></ul>
    • 11. ALASAN #1 <ul><li>21 % Manager tidak menyadari bahwa Deskripsi Jabatan dapat digunakan untuk banyak hal. </li></ul><ul><li>Ada yang mendengar bahwa Deskripsi Jabatan bisa digunakan untuk menentukan kesetaraan pembayaran antar pekerjaan tapi tidak tahu bagaimana caranya </li></ul><ul><li>Ada yang tahu bahwa Deskripsi Jabatan membantu dalam evaluasi kinerja tapi tidak mengetahui proses menguraikan kriteria kinerja berdasarkan rincian tugas dari Deskripsi Jabatan </li></ul>Manajer tidak mengetahui untuk apa dan bagaimana menggunakan Deskripsi Jabatan
    • 12. ALASAN #2 <ul><li>40 % mengetahui beberapa cara Deskripsi Jabatan digunakan tapi tidak menggunakan Deskripsi Jabatan yang ada di organisasi karena ditulis dalam bahasa terlalu umum untuk dipahami </li></ul><ul><li>35% menolak menggunakan Deskripsi Jabatan karena dirasakan tidak komplet. Tidak melingkupi bagian penting dari pekerjaan. Tidak menyertakan tanggungjawab dan tugas utama </li></ul>Deskripsi Jabatan dirasa tidak detil dan komprehensif
    • 13. ALASAN #3 <ul><li>Setidaknya 50% dari manager mengatakan tidak mempercayai akurasi dari Deskripsi Jabatan di dalam organisasinya. </li></ul><ul><li>Sering Deskripsi Jabatan yang dibuat oleh pemegang jabatan terkesan bias dan self serving </li></ul><ul><li>Sementara Deskripsi Jabatan yang dibuat oleh atasan yang justru tidak mengetahui mengenai seluruh aspek pekerjaan </li></ul><ul><li>Ada juga dibuat satu dokumen Deskripsi Jabatan untuk menggambarkan beberapa posisi yang dirasakan serupa </li></ul>Deskripsi Jabatan dirasakan tidak akurat
    • 14. ALASAN # 4 <ul><li>Tidak adanya dorongan untuk menggunakan Deskripsi Jabatan. </li></ul><ul><li>Atasannya tidak menggunakan Deskripsi Jabatan, jadi mengapa mereka harus menggunakannya? </li></ul><ul><li>Tidak adanya reward atau apresiasi dalam penggunaan atau pembuatan </li></ul><ul><li>Tidak membuat atau menyiapkan Deskripsi Jabatan karena merasa lebih mudah mengerjakan pekerjaan rutin sehari-hari </li></ul>Manager tidak termotivasi menggunakan Deskripsi Jabatan
    • 15. ALASAN #5 <ul><li>Kebanyakan manager melihat Deskripsi Jabatan sebagai gambaran ringkas mengenai apa yang dikerjakan oleh pegawai dalam pekerjaannya </li></ul><ul><li>Beberapa menganggap tugas dan kewajiban yang tertuang dalam kontrak kerja sebagai Deskripsi Jabatan </li></ul>Manager tidak mengetahui apa itu Deskripsi Jabatan
    • 16. ALASAN # 6 <ul><li>Banyak Deskripsi Jabatan menampilkan tugas dan tanggung jawab dalam format narasi </li></ul><ul><li>Deskripsi Jabatan sebaiknya disusun dalam bentuk daftar pernyataan </li></ul><ul><li>Lebih jauh lagi, list tersebut seharusnya dibagi dalam bentuk major dan subkategori </li></ul><ul><li>Manager juga enggan menggunakan Deskripsi Jabatan yang daftar tugasnya tidak disusun berdasarkan prioritas </li></ul>Deskripsi Jabatan tidak tersusun dengan baik
    • 17. ALASAN # 7 <ul><li>Para manager melihat ada banyak posisi/jabatan yang memiliki konten tidak pasti </li></ul><ul><li>Beberapa posisi juga dirasakan memiliki tugas yang selalu serig berganti </li></ul>Pekerjaan dirasakan susah didefinisikan atau terlalu sering berubah
    • 18. ALASAN # 8 <ul><li>Manager tingkat menengah dan atas merasakan masalah terbesar di orgainsasinya adalah ketidak konsistenan bentuk Deskripsi Jabatan dari setiap departemen/ divisi bahkan antar posisi pada satu departemen </li></ul><ul><li>Hal ini menyulitkan dalam melakukan perbandingan antara satu pekerjaan dengan pekerjaan lain </li></ul>Deskripsi Jabatan tidak disusun dalam format standar
    • 19. HUBUNGAN DESKRIPSI EKERJAAN DENGAN AREA HR LAINNYA Jalur karir /rencana suksesi Pemeringkatan Jabatan Pengembangan Karyawan Rekrutmen/ seleksi Desain organiasasi Alasan Legal Manajemen Kinerja Deskripsi Jabatan
    • 20. ANALISA JABATAN
    • 21. APAKAH ANALISA JABATAN ITU? <ul><li>Adalah sebuah cara yang sistematis dalam pengumpulan dan analisa informasi mengenai isi, konteks dan persyaratan suatu pekerjaan </li></ul>Komponen Analisa Jabatan
    • 22. Tujuan Analisa jabatan <ul><li>Untuk menjawab pertanyaan berikut: </li></ul><ul><li>Mengapa pekerjaan itu ada? </li></ul><ul><li>Bagaimanan seseorang melakukan pekerjaannya? </li></ul><ul><li>Kualifikasi apa yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan? </li></ul><ul><li>Bagaimana tuntutan kondisi lingkungan dari pekerjaan </li></ul><ul><li>Apa yang menginidikasikan pelaksanaan pekerjaan berhasil </li></ul>
    • 23. Perspektif analisa jabatan DESKRIPSI JABATAN
    • 24. TAHAPAN ANALISA JABATAN –DESKRIPSI JABATAN PERENCANAAN ANALISA JABATAN PERSIAPAN DAN PENGENALAN ANALISA JABATAN PELAKSANAAN ANALISA JABATAN PENGEMBANGAN DESKRIPSI JABATAN PEMUTAKHIRAN DESKRIPSI JABATAN
    • 25. JOB ANALYSIS QUESTIONAIRE
    • 26. CONTOH JOB DESCRIPTION FORMAT AFFIX
    • 27. PENULISAN DESKRIPSI JABATAN
    • 28. ATURAN PENULISAN <ul><li>Beberapa petunjuk-petunjuk penulisan berikut dalam pembuatan dokumen deskripsi jabatan: </li></ul><ul><li>Tulislah kalimat lengkap, akurat dan jelas. </li></ul><ul><li>Gunakan bentuk kalimat aktif. </li></ul><ul><li>Gunakan kata kerja secara tepat untuk mendeskripsikan suatu aktivitas. </li></ul><ul><li>Hindari penggunaan jargon, akronim, atau kata-kata tidak umum. </li></ul><ul><li>Pastikan seluruh informasi yang dicantumkan adalah relevan dan deskripsi tidak berisi rincian yang tidak perlu. </li></ul><ul><li>Jangan melakukan pemenggalan kata. </li></ul><ul><li>Jangan mempergunakan singkatan-singkatan yang belum pernah dijelaskan sebelumnya (Contoh yang benar: Menyusun jadwal preventive maintenance (PM). Melakukan PM sesuai …... ) </li></ul>
    • 29. Penulisan Tujuan Utama Jabatan WHAT HOW WHY KONTRIBUSI JABATAN AKTIVITAS HASIL YANG DIHARAPKAN Manager pengadaan Memastikan tercapainya pelayanan pengadaan kebutuhan perusahaan sesuai prosedur dan aturan yang berlaku dengan cara mengkoordinasikan serta mengevaluasi aktivitas pengadaan kebutuhan barang untuk kelancaran operasional perusahaan What : Memastikan tercapainya pelayanan pengadaan kebutuhan perusahaan sesuai prosedur dan aturan yang berlaku How : dengan cara mengkoordinasikan serta mengevaluasi aktivitas pengadaan kebutuhan barang Why : untuk kelancaran operasional perusahaan
    • 30. Contoh Kata Kerja Kebijakan Manajemen Spesialis Kegiatan khusus Secara umum Approve Authorize Define Determine Develop Direct Establish Plan Prepare Achieve Assess Ensure Identify Implement Improve Maintain Monitor Review Analyze Appraise Enable Forecast Interpret Justify Propose Recommend Support Check Collate Distribute Issue Obtain Operate Provide Submit Supply Administer Assist Control Manage Supervise Coordinate
    • 31. Penulisan lainnya Ukuran Kewenangan Tujuan Komunikasi Kondisi Lingkungan <ul><li>Time line </li></ul><ul><li>Percentage </li></ul><ul><li>Number of </li></ul><ul><li>Cost </li></ul><ul><li>Level of </li></ul><ul><li>Rating </li></ul><ul><li>etc </li></ul><ul><li>Penggunaan Anggaran </li></ul><ul><li>Kebijakan </li></ul><ul><li>Prosedur </li></ul><ul><li>Metode kerja </li></ul><ul><li>Manajemen SDM </li></ul><ul><li>Dll </li></ul><ul><li>Courtesy </li></ul><ul><li>Pertukaran Informasi </li></ul><ul><li>Negosiasi </li></ul><ul><li>Mempengaruhi </li></ul><ul><li>Negosiasi secara strategis </li></ul><ul><li>Dll </li></ul><ul><li>Environment : </li></ul><ul><li>Suhu </li></ul><ul><li>Kebisingan </li></ul><ul><li>Debu </li></ul><ul><li>Zat berbahaya, dll </li></ul><ul><li>Tuntutan fisik </li></ul><ul><li>Berdiri </li></ul><ul><li>Memanjat </li></ul><ul><li>Mengendarai, dll </li></ul><ul><li>Tuntutan teknis </li></ul><ul><li>Mengoperasikan </li></ul><ul><li>Memperbaiki </li></ul>
    • 32. Evaluasi dan pemeringkatan jabatan
    • 33. ANALISA JABATAN DAN PEMERINGKATAN JABATAN Jalur karir /rencana suksesi Pemeringkatan Jabatan Pengembangan Karyawan Desain organiasasi Alasan Legal Manajemen Kinerja Deskripsi Jabatan
    • 34. EVALUASI JABATAN Ranking Classification Point System/ Factors NON-QUANTITATIVE QUANTITATIVE Evaluasi jabatan adalah proses sistematis dalam menentukan seojektif mungkin ukuran atau tingkat kepentingan secara relatif jabatan-jabatan yang ada di dalam organisasi DEFINISI ? KONTEKS? Untuk menentukan “kesetaraan internal” : penilaian yang setara dan adil antara tingkat kontribusi suatu jabatan terhadap tujuan organisasi dengan kompensasi terhadap jabatan tersebut METODE EVALUASI JABATAN Jalur karir /rencana suksesi Pemeringkatan Jabatan Pengembangan Karyawan Desain organiasasi Alasan Legal Manajemen Kinerja Deskripsi Jabatan
    • 35. METODE EVALUASI JABATAN Method Procedure Advantage Disadvantages Non Quantitative Ranking ( paired comparison) <ul><li>Membuat peringkat secara langsung semua posisi atau membandingkan antara sepasang jabatan mengenai “penting”nya jabatan tersebut </li></ul><ul><li>Metode paling sederhana </li></ul><ul><li>Murah </li></ul><ul><li>Mudah Dipahami </li></ul><ul><li>Hanya penilaian “penting” tidak dapat diandalkan </li></ul><ul><li>Tidak mengukur perbedaan antara jabatan </li></ul>Classification <ul><li>Membandingkan uraian kerja dengan deskripsi grade </li></ul><ul><li>Sederhana </li></ul><ul><li>Mudah digunakan untuk jumlah jabatan yang banyak </li></ul><ul><li>Hanya satu skala </li></ul><ul><li>Ambigu </li></ul><ul><li>Overlapping dalam penentuan grade </li></ul>Quantitative Factor comparisons <ul><li>Tentukan posisi yang jadi benchmark </li></ul><ul><li>Gunakan skala yang tetap untuk faktor yang dikompensasikan </li></ul><ul><li>Tentukan peringkat posisi berdasarkan faktor tersebut </li></ul><ul><li>Tentukan nilai berdasarkan faktor tersebut </li></ul><ul><li>Jumlah faktor tidak banyak </li></ul><ul><li>Mengurangi oeverlap </li></ul><ul><li>Tidak ada definisi dari grade </li></ul>Point method <ul><li>Turunkan faktor umum menjadi sub faktor </li></ul><ul><li>Berikan tiap faktor bobot dan point </li></ul><ul><li>Gunakan point untuk menentukan grade </li></ul><ul><li>Lebih spesifik dan banyak jumlah faktornya </li></ul><ul><li>Pengukuran lebih detil </li></ul><ul><li>Proses memakan waktu </li></ul><ul><li>Lebih sulit dimengerti </li></ul><ul><li>Lebih besar kemungkinan untuk tidak sepaham </li></ul>Jalur karir /rencana suksesi Pemeringkatan Jabatan Pengembangan Karyawan Desain organiasasi Alasan Legal Manajemen Kinerja Deskripsi Jabatan
    • 36. HASIL DARI EVALUASI JABATAN SEBELUM EVALUASI JABATAN SETELAH EVALUASI JABATAN M M-1 M-1 M-1 M-2 M-2 M-2 M-2 M-2 M-2 M-3 M-3 M M-1 M-1 M-1 M-2 M-2 M-2 M-2 M-2 M-2 M-3 M-3 GRADE/ GOLONGAN Jalur karir /rencana suksesi Pemeringkatan Jabatan Pengembangan Karyawan Desain organiasasi Alasan Legal Manajemen Kinerja Deskripsi Jabatan
    • 37. FAKTOR EVALUASI JABATAN FAKTOR DEFINISI <ul><ul><li>Kompleksitas pekerjaan </li></ul></ul>Terkait pada tingkat kesulitan dalam melaksanakan beragam tugas yang menjadi kewajiban pekerjaan Pengambilan keputusan Terkait dengan tingkat kewenangan melakukan tindakan/ pekerjaan secara mandiri Interaksi Keharusan untuk berhubungan dengan pihak lain yang memiliki hubungan penting untuk melaksanakan pekerjaan dengan benar Pengalaman Mengukur lamanya tingkat pengalaman terdahulu yang diperlukan dalam pekerjaan yang berhubungan atau serupa terkait dengan tuntutan tingkat pemahaman dan penguasaan pekerjaan Ketrampilan Terkait dengan ketrampilan tehnikal, organisasional, profesional dan lainnya yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan efektif Supervisi Tanggung jawab atas pekerjaan atau kierja orang lain serta jumlah dan level dari yang disupervisi Kondisi Lingkungan Mempertimbangkan pengaruh internal dan eksternal dari kondisi pekerjaan. Faktor ini memiliki dua kriteria, lingkungan dan resiko kerja
    • 38. CONTOH EVALUASI JABATAN Contoh POSITION EVALUATION FORM   PALANG MERAH INDONESIA Tanggal: Tanggal: Tanggal: Tanggal: No FAKTOR-FAKTOR Staf tata usaha Akunting Supervisor Rekrutmen Speisalis Sr manager Sales EVALUATION DONE EVALUATION DONE EVALUATION DONE EVALUATION DONE LEVEL Points LEVEL Points LEVEL Points LEVEL Points 1 Kompleksitas 2 216 4 432 3 324 4 432 2 Pengambilan keputusan 2 120 3 180 2 120 3 180 3 Interaksi 2 200 2 200 3 300 4 400 4 Pengalaman 1 25 4 100 3 75 4 100 5 Ketrampilan 1 48 3 143 3 143 3 143 6 Supervisi 1 35 3 105 2 70 3 105 7 Kondisi Lingkungan Kerja 1 58 1 58 3 173 3 173 TOTAL POINTS   702   1218   1205   1533 GRADE   1   3   3   4
    • 39. CONTOH HASIL PEMRINGKATAN JABATAN Contoh GRADE Point Divisi Keuangan Divisi HRD Divisi Sales Grade 5 1728– 2000 Direktur Keuangan Direktur Sales & Marketing Direktur HRD Grade 4 1456 -1728 Manager Keuangan Manager Sales Manager HRD Grade 3 1181 -1455 Manager Marketing Manager Akunting Rekrutment Spesialis Training Spesialis Grade 2 910 – 1180 Manager Customer Service, Marketing officer Akunting Officer Payroll Officer Sales officer Grade 1 Sampai 909 Kasir Customer service officer Staf tata usaha
    • 40. JENJANG KARIR TERINTEGRASI 1 2 3 4 5 Grade Sampai 909 910-1180 1181-1455 1456-1728 1728-2000 managers Individual contributors Integrating Manager M4 Coordinating Manager M3 Supervisor/ Team Leader M1 Supervisory Manager M2 Master S5 Lead/Specialist/ Senior/Expert S4 Entry S1 Associate/ Developing S2 Career S3 Lead P4 Advanced P3 Entry/Primary P1 Core Level P2 Lead B4 Advanced B3 Entry/Primary B1 Core Level B2 Lead T4 Advanced T3 Entry/Primary T1 Core Level T2 Master C6 Expert C5 Entry C1 Associate/ Developing C2 Advanced/Senior/ Specialist C4 Career C3 S U P P O R T Corporate Services Sales & Client Management Supervisory/ Management Business support and Services Technician Support Production & Operations
    • 41. JENJANG KARIR TERINTEGRASI Mempelajari Mengaplikasikan Mengaplikasikan/Memandu Memandu Memandu/Membentuk Memandu Mempelajari Mengaplikasikan Jalur Corporate Services Jalur Managerial M1 M2 M3 M4 C2 C1 C5 C4 C3 C6 Karakteristik tingkatan Kompetensi Membentuk — Memimpin dengan visi Memandu — Berkontribusi melalui orang lain Mengaplikasikan — Berkontribusi mandiri Mempelajari — Membantu dan Mempelajari
    • 42. FACTOR SCORE DISTRIBUTION 54 270 45 160 45 20 30 Work Complexity Decision Making Skills Experience Relationship Supervision Working Condition 160 120 60 Maximum point score : 1650 In this approach, we consider Work complexity and decision making are the most critical factor compare to others 450 90 90 440 27 % 27 % 16 % 10% 10% 7 % 4%
    • 43. DISKUSI FAKTOR EVALUASI JABATAN
    • 44. DISKUSI FAKTOR EVALUASI FAKTOR DEFINISI PILIHAN PRIBADI PILIHAN KELOMPOK Kompleksitas pekerjaan Terkait pada tingkat kesulitan dalam melaksanakan beragam tugas yang menjadi kewajiban pekerjaan   %   % Pengambilan keputusan Terkait dengan tingkat kewenangan melakukan tindakan/ pekerjaan secara mandiri   %   % Interaksi Keharusan untuk berhubungan dengan pihak lain yang memiliki hubungan penting untuk melaksanakan pekerjaan dengan benar   %   % Pengalaman Mengukur lamanya tingkat pengalaman terdahulu yang diperlukan dalam pekerjaan yang berhubungan atau serupa terkait dengan tuntutan tingkat pemahaman dan penguasaan pekerjaan   %   % Ketrampilan Terkait dengan ketrampilan tehnikal, organisasional, profesional dan lainnya yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan efektif   %   % Supervisi Tanggung jawab atas pekerjaan atau kierja orang lain serta jumlah dan level dari yang disupervisi   %   % Kondisi Lingkungan Mempertimbangkan pengaruh internal dan eksternal dari kondisi pekerjaan. Faktor ini memiliki dua kriteria, lingkungan dan resiko kerja   %   %
    • 45. KOMPETENSI
    • 46. MENGAPA KOMPETENSI? <ul><li>Menyelaraskan pengetahuan, ketrampilan dan sikap perilaku yang dimiliki setiap individu dengan visi dan strategi perusahaan. </li></ul><ul><li>Untuk mencapai keberhasilan dalam mencapai tujuannya, organisasi harus mendorong setiap individu untuk mencapai prestasi dan kinerja yang lebih baik. </li></ul><ul><li>Membentuk sistem pengembangan kinerja individu dan perusahaan secara terpadu. </li></ul><ul><li>Membangun dan mempertahankan intellectual capital. </li></ul>KONSEP DASAR KOMPETENSI
    • 47. Apakah KOMPETENSI itu? KOMPETENSI adalah PENGETAHUAN , KETRAMPILAN dan KUALITAS PRIBADI/ SIKAP/ PERILAKU yang dibutuhkan oleh setiap karyawan untuk dapat menyelesaikan sebuah atau beberapa aktivitas yang berkaitan dengan tujuan bisnis dengan baik. Ketrampilan dan Pengetahuan Kompetensi Yang Mudah Dibentuk ( Hard Competencies ) <ul><li>Nilai-nilai </li></ul><ul><li>Perilaku </li></ul><ul><li>Kepribadian </li></ul><ul><li>Citra Diri </li></ul>Contoh: Jabatan: Restaurant Manager Ketrampilan: Mengelola Restoran Pengetahuan: Memahami Manajemen Logistik, Teknik Penyajian dan Customer Service Kepribadian: Teliti dan Cermat Citra Diri: Pengelola SDM yang tegas dan lugas Perilaku: Menjadi Teladan Kompetensi Yang Memerlukan Waktu Lebih Lama Untuk Dibentuk (Soft Competencies ) KONSEP DASAR KOMPETENSI
    • 48. Rekrut & Seleksi Karir/ Promosi Pelatihan Penilaian Kinerja Imbal Jasa Terminasi KOMPETENSI KONSEP DASAR KOMPETENSI
    • 49. Kompetensi Inti (Core Competency) Strategi SDM Kompetensi Karyawan (Employee Competency) … ..pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang dibutuhkan untuk menjalankan tugas; unsur pembeda top dan average performers; fokus pada perilaku yang diperlihatkan sehingga bisa diukur dan dikelola. Kompetensi Inti VISI MISI dan NILAI ORGANISASI Proses Manajemen Kompetensi Kompetensi Karyawan … ..kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap karyawan dalam suatu perusahaan. ia mengkaitkan secara langsung strategi bisnis dan manajemen kompetensi karyawan; bersifat kolektif, lintas fungsional, berorientasi pada keunggulan jangka panjang. KONSEP DASAR KOMPETENSI
    • 50. Kompetensi Inti International Federation Red Cross KOMPETENSI INTI DEFINISI Teamwork Membantu mengembangkan kerjasama tim untuk mencapai tujuan bersama, menyelesaikan konflik Commitment to the International Red Cross and Red Crescent Movement Menunjukan motivasi & komitmen terhadap prinsip dasar dan menampilkan tujuan dan nilai dari federasi dan pergerakan Integrity & personal conduct Menetapkan standar perilaku personal dan integritas yang tinggi di dalam organisasi dan menjalankannya; memberikan teladan kepada orang lain dan menginspirasi integritas di dalam diri mereka Sensitivity to diversity Menghargai perbedaan budaya, gender dan agama; memahami perbedaan sudut pandang, kebutuhan dan kepentingan; tactful, diplomatis & toleran Flexibility & adaptability Mampu beradaptasi dan bekerja secara kreatif di dalam situasi yang menekan, mampu mengatasi secara efektif hal-hal tidak terduga dan perbedaan Initiative & direction Menunjukan kemampuan memutuskan & semangat dalam mencapai kesempurnaan & meningkatkan pelayanan dengan baik; menujukan inovasi sesuai dengan batasan kebijakan dan program yang berlaku; bertanggung jawab terhadap posisinya secara sadar Interpersonal skills Memahami dan mendengarkan orang lain, berkomunikasi secara terbuka, memberikan dan mencari umpan balik dan berperilaku berdasarkan hal tersebut Resilience Menjaga self control, kesabaran, percaya diri dan kegigihan dalam menghadapi tekanan; mengelola stress secara efektif; mampu menyelesaikan tugas dalam kondisi tidak menyenangkan
    • 51. Usulan Kompetensi Inti untuk PMI <ul><li>Kerja sama </li></ul><ul><li>Kemampuan Interaksi </li></ul><ul><li>Komitmen terhadap organisasi </li></ul><ul><li>Inisiatif </li></ul><ul><li>Membangun kepercayaan </li></ul><ul><li>Fleksibelitas dan adaptasi </li></ul><ul><li>Menghargai keberagaman </li></ul><ul><li>Integritas </li></ul><ul><li>Pembelajaran berkelanjutan </li></ul><ul><li>Standar kerja </li></ul><ul><li>Orientasi berprestasi </li></ul><ul><li>Pengambilan keputusan </li></ul><ul><li>Mengembangkan orang lain </li></ul><ul><li>Perencanaan dan pengaturan kerja </li></ul><ul><li>Pemecahan masalah </li></ul><ul><li>Daya bangkit ( resilience) </li></ul><ul><li>Nilai dan etika kerja </li></ul><ul><li>Networking </li></ul><ul><li>Kretivitas </li></ul><ul><li>Fokus pada masyarakat </li></ul>Visi organisasi : Menjadi organisasi kemanusiaan yang profesional, tanggap dan dicintai masyarakat Nilai organisasi : Prinsip dasar kepalang merahan Usulan kompetensi Inti :
    • 52. Kriteria memilih kompetensi Inti <ul><li>Apakah Kompetensi selaras dengan visi dan misi organisasi serta nilai organisasi ?Jika tidak maka bisa diabaikan </li></ul><ul><li>Apakah bisa diaplikasikan oleh semua fungsi dan tingkatan? ( catatan : beberapa kompetensi hanya relevan dengan posisi manajerial saja) </li></ul><ul><li>Diantara kompetensi yang tersisa pilih 3-5 kompetensi yang paling perlu dikembangkan di dalam organisasi </li></ul>
    • 53. MANAJEMEN KINERJA
    • 54. SIKLUS MANAJEMEN KINERJA <ul><li>Strategi Organisasi </li></ul><ul><li>Target & Tujuan Organisasi </li></ul><ul><li>Rencana Kerja </li></ul>PEMANTAUAN <ul><li>Pemanatauan progress </li></ul><ul><li>Pengajaran, konseling </li></ul><ul><li>Updating, Revisi target </li></ul>PENILAIAN & TINDAK LANJUT <ul><li>Komunikasi 2 arah, peninjauan kinerja </li></ul><ul><li>Masukan/umpan balik </li></ul><ul><li>Reward & Punishment </li></ul><ul><li>Penetapan target Individu </li></ul><ul><li>Kriteria pengukuran </li></ul><ul><li>Komitmen bersama </li></ul>PERENCANAAN Target /tujuan Divisi Visi & Misi Untuk saat ini di PMI hanya dilakukan penilaian saja
    • 55. Panduan Umum Dalam Merancang Manajemen Kinerja <ul><li>Terbuka dan Objektif </li></ul><ul><li>Kriteria yang jelas dalam penentuan tujuan </li></ul><ul><li>Target dan tujuan disusun secara SMART(Specific, Measurable, Achievable, Reliable, Timeline) secara kuantitatif dan kualitatif (opsional) </li></ul><ul><li>Adanya proses interaktif antara Manager & Karyawan </li></ul><ul><li>Terkait dengan Program HR lainnya </li></ul><ul><li>Berhubungan dengan Program HR yang utama misalnya Pelatihan, kompensasi </li></ul><ul><li>Mengukur kesenjangan kompetensi, kebutuhan pelatihan ,dll </li></ul><ul><li>Proses berkelanjutan </li></ul><ul><li>Pengkajian Kinerja bersifat berkelanjutan. </li></ul><ul><li>Sebagai tambahan pengkajian kinerja secara formal pada pertengahan tahun, Pengkajian harus dilaksanakan dalam dasar berkelanjutan </li></ul><ul><li>Pelatihan Manager dan Karyawan </li></ul><ul><li>Penentuan pelatihan yang lebih tepat pada saat penentuan tujuan dan pengukuran kinerja </li></ul><ul><li>Pembelajaran dan umpan balik terhadap ketrampilan karyawan merupakan bagian dari proses manajemen kinerja </li></ul><ul><li>Selaras dengan strategi organisasi </li></ul><ul><li>KPI/ Target Individual disusun dari dan selaras dengan KPI/Target departement/divisi </li></ul>
    • 56. Tiga faktor kritikal untuk menjalankan proses manajemen kinerja secara efektif Performance Management Infrastructure Performance Management Culture Faktor Penting Manajemen Kinerja Siklus manajemen kinerja berlangsung secara kontinyu dan konsisten Kultur yang berbasis pada akuntabilitas kinerja Dukungan logistik dan administrasi manajemen kinerja Performance Management Process
    • 57. Sistem Manajemen Kinerja yang baru membantu mencapai <ul><li>Pembagian tanggung jawab antara atasan dan bawahan </li></ul><ul><li>Peningkatan fokus pada kinerja melalui rasio KPI vs Kompetensi yang lebih tinggi </li></ul><ul><li>Penyelarasan tujuan/KPI individu dengan tujuan organisasi </li></ul><ul><li>Penentuan ekspektasi kinerja secara bersama </li></ul><ul><li>Peningkatan fokus pada proses pembelajaran dan feedback yang berkelanjutan </li></ul><ul><li>Peningkatan fokus pada evaluasi kinerja sesungguhnya </li></ul>
    • 58. Kinerja ditentukan oleh... <ul><li>Pengukuran kinerja dilihat dari pencapaian sebagai output dari kinerja dan perkembangan kompetensi sebagai modal kinerja. </li></ul><ul><li>Sehingga manajemen kinerja mengukur output kinerja dalam bentuk key performance Indicator (KPI) dan pengembangan kompetensi </li></ul><ul><li>Per 31 Oktober 2010 Materi KIE kesehatan telah terupdate dan tersosialisasikan kepada 30 PMI Daerah dan 50 Cabang </li></ul><ul><li>Pengadaan peralatan dan fasilitas kesehatan untuk 20 PMI Daerah per 31 November 2010 </li></ul><ul><li>Kerja sama </li></ul><ul><li>Inisiatif </li></ul><ul><li>Fokus pelayanan </li></ul>...Focus pada hasil ...Fokus pada perilaku dan ketrampilan Hasil Kinerja Key Performance Indicators Kompetensi “ Apa” yang harus dilakukan “ Bagaimana” melakukannya
    • 59. KEY PERFORMANCE INDICATOR
    • 60. <ul><li>Ukuran keberhasilan harus menunjukkan indikator kinerja yang jelas, spesifik dan terukur (measurable) </li></ul><ul><li>Ukuran keberhasilan harus dinyatakan secara eksplisit dan rinci sehingga menjadi jelas apa yang diukur </li></ul><ul><li>Hindari pengukuran yang berlebihan yang tidak banyak memberi nilai tambah. </li></ul><ul><li>Basis ukuran : Kualitas , Kuantitas, Timeline, Cost </li></ul>KPI (Key Performance Indicators) Pedoman dalam Menyusun KPI Key Performance Indicator adalah indikator kinerja yang dapat memberikan kejelasan atau agar menjadi ukuran kontribusi divisi/ individu terhadap perusahaan.
    • 61. <ul><li>80% daerah mempunyai koordinator PMR/Relawan </li></ul><ul><li>Waktu respon terhadap penanganan bencana </li></ul><ul><li>Jumlah relawan profesional di 80% Daerah meningkat sedikitnya 10% </li></ul>Contoh-contoh KPI <ul><li>Jumlah temuan audit </li></ul><ul><li>Jumlah modul pelatihan baru yang dikembangkan </li></ul><ul><li>Persentase employee turn over </li></ul><ul><li>Project selesai tepat waktu </li></ul>Contoh KPI
    • 62. PEMBUATAN KPI DAN PERENCANAAN KINERJA
    • 63. PENETAPAN TARGET KINERJA Target Kinerja adalah Ukuran Kinerja yang ingin dicapai dalam jangka waktu tertentu S pecific : target harus bersifat spesifik, detail dan terfokus M easurable : dapat dikur A chievable : target yang telah ditetapkan merupakan hal yang realistis dan dapat dicapai ( achievable ) R elevant : target yang dipilih merupakan aspek-aspek yang relevan dan berkaitan dengan tugas pokok T ime Bond : waktu untuk mencapai target tersebut/ deadline Kriteria yang harus dipenuhi dalam menentukan Target adalah SMART
    • 64. PENETAPAN TARGET KINERJA (lanjutan) Target 2008 Ukuran yang paling umum digunakan dalam menentukan Target Kinerja adalah Baseline Target , yaitu target kinerja tahun sebelumnya Baseline Target
    • 65. TAHAP-TAHAP CASCADING KPI Identifikasi KPI level 1 Tentukan Visi dan Misi Perusahaan Identifikasi Sasaran Strategis Tetapkan Target dari Sasaran Strategis Identifikasi KPI level 3 Tetapkan Target KPI level 1 Identifikasi KPI level 2 Tetapkan Target KPI level 2 Tetapkan Target KPI level 3 Level 1: Divisi Level 2: Sub Divisi Level 3: Individu
    • 66. PENILAIAN KINERJA
    • 67. Rasio bobot KPI dan Kompetensi SAMPLE Target Kinerja Kepala Divisi Target Kinerja Staff Ditentukan oleh kepala Markas/ Sekjen Level Bobot KPI Bobot Kompetensi Kepala Divisi 75 % 25% Kepala Sub Divisi/spesialis 60% 40% Staff 50% 50% KPI % Bobot Kompetensi % bobot 1. 20% 1 Kerja Sama 5% 2 15% 2 Building trust 5% 3. 10% 3 Inisiatif 5% 4 10% 4 Community Foc 5% 5 8% 5 Interpersonal 5% 6 6% 7 6% Total 75 % 25% KPI % Bobot Kompetensi % bobot 1. 10% 1 Kerja Sama 10% 2 10% 2 Building trust 10% 3. 10% 3 Inisiatif 10% 4 5% 4 Community Foc 10% 5 5% 5 Interpersonal 10% 6 5% 7 5% Total 50 % 50%
    • 68. Kebijakan penilaian total Skala penilaian: A = Istimewa : > 4.5 B = Bagus : 3.6 – 4.5 C = Memuaskan : 2.6 – 3.5 D = Cukup : 1.6 – 2.5 E = Gagal : < 1.6 KPI + COMPETENCIES

    ×