Evolução do RH, Cenários, Diagnóstico e Planejamento estratégico de RH
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Para entender a gestão estratégica de RH é fundamental que se entenda a evolução do RH no Brasil, as ferramentas para elaboração do cenário e diagnóstico interno que nos permitem elaborar ...

Para entender a gestão estratégica de RH é fundamental que se entenda a evolução do RH no Brasil, as ferramentas para elaboração do cenário e diagnóstico interno que nos permitem elaborar metas e Planos de ação.

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Evolução do RH, Cenários, Diagnóstico e Planejamento estratégico de RH Evolução do RH, Cenários, Diagnóstico e Planejamento estratégico de RH Presentation Transcript

  • Evolução do RH no Brasil, Cenários e diagnóstico organizacional; Planejamento estratégico e Plano de ação Gestão estratégica de RH – Aula 1 a 3 Professora Adelia Araujo adeliama@globo.com
  • EVOLUÇÃO DO RH (Tose , 1997) Custos Legislação Posicionamento Desenvolvimento Posicionamento Compra Trabalhista hierárquico Sindicalismo hierárquico da tático De GRI para GRH estratégico Mão-de-Obra Poder para Sub-sistemas Planejamento chefe de pessoal Técnicos Estratégico Modelo Americano De Estratégica Gestão de Pessoal
  • EVOLUÇÃO DO RH (Luzio , 2009) A importância Recursos Humanos na organização é Fator  Crítico de Sucesso para o desenvolvimento da habilidade de criar novas vantagens competitivas RH está se tornando um Player Estratégico  fundamental para as empresas contemporâneas Mas para isso, precisa mudar a forma de se  enxergar e se comportar na organização
  • EVOLUÇÃO DO RH (Luzio , 2009) O Ponto de partida O RH deve participar ativamente do planejamento  estratégico da empresa em diversos momentos. O ponto-de-partida da evolução para um RH  Estratégico é compreender o que é estratégia, como funciona o processo e onde o RH se encaixa. “Mas para isso, ele precisa ser convidado…”  “Sinto falta de um RH Estratégico em meus projetos de  planejamento estratégico”
  • RH ESTRATÉGICO Acredita e defende As organizações são constituídas de  pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, as organizações  constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito.
  • DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Essencial na implementação da gestão estratégica. Permite detectar os  sinais de mudança e identificar as oportunidades; Oferece os fundamentos  para planejar de forma sintonizada com o negócio; Criar condições para as  ações proativas.
  • As diretrizes estratégicas são ao mesmo tempo: Categóricas no que se refere ao o compromisso dos colaboradores com o propósito da empresa. Flexíveis em seus detalhes para que o estes possam ser adaptados durante a busca dos objetivos. Os valores devem ser definidos como crenças básicas para a tomada de decisão na empresa.
  • Missão:é a razão de ser da  organização, a função que ela desempenha no mercado para tornar-se útil e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que atua. Para construir sua missão a organização deve refletir: Qual o negócio da organização? Quem é o seu cliente? Onde ele tem sua base de atuação? Qual a sua vantagem competitiva? Qual a sua contribuição social? (Teixeira et. Al.,2005)
  • Visão: é a imagem projetada para o  futuro e que deve ser compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da empresa. Ao definir a sua visão, a organização deve fazer as seguintes reflexões: •Como queremos ser reconhecidos no futuro? •Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores? •Que queremos ouvir dos nossos stakeholders? •Onde estaremos atuando com os nossos clientes? •Quais as principais oportunidades (Teixeira et. Al.,2005) que podem surgir?
  • PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VISÃO DE FUTURO COMO CHEGAR LÁ?
  • PARA PLANEJAR É PRECISO oAvaliar prioridades; o Conciliar curto prazo com longo prazo; o Aproveitar os recursos disponíveis. (Morrissy,2009)
  • PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estratégia é um Conjunto de  Escolhas. Planejar é preparar, hoje, as  bases necessárias para alcançar, com êxito, um ponto futuro. Sem planejamento você apenas  reage aos acontecimentos. Você não cria opções de negócios nem amplia horizontes em sua carreira
  • Antes de iniciar o Planejamento: • Sua situação atual; • Onde quer estar no futuro; • Quão longe (ou perto) está desse futuro; • O que você precisa fazer para chegar lá.
  • Quais são os objetivos futuros da empresa? Quais são os caminhos que deverá seguir para alcançá-los?
  • PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - Apresenta-se como um conjunto de conceitos, métricas e ferramentas voltado à elaboração de prognósticos sobre as atividades empresariais e suas consequências econômicas. - Apresenta-se como uma ponte entre o momento das decisões e o momento de seus respectivos efeitos, voltada à redução das incertezas e contemplando aspectos como: por que, o que, como, quanto, quando e com quem produzir bens e serviços
  • AS INCERTEZAS NO PLANEJAMENTO INCERTEZAS SOBRE O AMBIENTE OPERACIONAL PESQUISAS O QUE INCERTEZAS SOBRE FAZER? VALORES DIRECIONA- MENTO DE POLÍTICAS CONEXÕES Estruturas Participativas Mecanismos de Coordenação INCERTEZAS SOBRE DECISÕES RELACIONADAS (Morrissy,2009)
  • PLANEJAMENTO X ESTRATÉGIA (Morrissy,2009) PLANEJAMENTO E F S - CURSO MAIS O T PROVÁVEL DOS R R M ACONTECIMENTOS A U DT - FORMA DE L EÉ A APURAR G Ç I PROBABILIDADES Ã A OU TENDÊNCIAS O S PREOCUPAÇÕES: - AÇÕES EXEQUÍVEIS E EFICIENTES - ADMINISTRAÇÃO DOS ACONTECIMENTO FUTUROS - COMPROMISSO COM A REALIDADE
  • POSTURAS DE PLANEJAMENTO (Murrysi, 2009) REATIVA INATIVA -Postura do esperar para -Visão conservadora ver o que pode vir a ocorrer -Mudanças são ilusórias, -Reação às mudanças superficiais e temporárias -Retorno à situação -Busca da estabilidade e prévia sobrevivência PRÓ-ATIVA PRÉ-ATIVA -Mentalidade de fazer - Aproveitamento das acontecer o que se deseja oportunidades -Adoção de metas inovadoras -Preparação para enfrentar -Treinamento constante ameaças -Capacitação dos -Filosofia da tomadores de otimização decisão
  • As questões para o planejamento: Quem somos e onde estamos agora? Diagnóstico (ambiente interno e externo) Onde queremos estar (o que fazer)? Estabelecimento de objetivos e metas Como queremos chegar lá? Escolha das estratégias e dos recursos O que? Onde? Quem? Quando? Elaboração do Plano de ação: previsão de metas, recursos e prazos para cada área. Como nos saímos? Avaliação dos resultados Onde estamos agora?
  • CENÁRIOS Configurações consistentes de um sistema ou situação que se deseja conhecer, sempre vinculadas a um determinado período. Elaborar cenários é construir elos consistentes de hipóteses. O objetivo é identificar as diferentes situações que podem ocorrer de tal forma que as organizações possam preparar-se para enfrentá-las ou recriá-las. Elaborar cenários implica em uma projeção de variáveis econômicas,sociais, tecnológicas e demográficas,bem como das implicações das alterações no cenário internacional e setoriais/regionais.
  • PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS Unificar as visões de futuros 01- Definição dos propósitos dos cenários e organização da equipe de desenvolvimento; 02- Levantamento dos dados para a montagem dos cenários; 03 – Listagem de fatores relevantes; 04 – Seleção de fatores mais influentes; 05 – Escolha dos assuntos específicos a serem abordados; Configurar as evoluções prováveis 06 – Agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relações e os assuntos escolhidos; 07 – Definição da situação atual em termos dos fatores escolhidos; 08 – Desenvolvimento do cenário mais provável; Antecipar as oportunidades e ameaças 09 – Alteração dos fatores básicos para gerar cenários alternativos; 10 – Preparação dos cenários alternativos; 11 – Verificação da consistência, transparência e amplitude dos cenários; 12 – Modificação dos cenários, caso se detectem falhas, e preparo da versão. (Teixeira et. Al.,2005)
  • TENDÊNCIAS Quando estudamos os cenários estamos  estudando as tendências e seus impactos sobre a organização. Algumas tendências do século XXI que poderão afetar as organizações: O rápido avanço tecnológico e a redução de custo da tecnologia; A ascensão da biotecnologia como um dos setores de maior crescimento, juntamente com os setores da educação e entretenimento. O aumento das disparidades regionais e reações fundamentalistas cada vez mais fortes.
  • ANÁLISE DO AMBIENTE Ambiente geral: (externo - Ameaças e  oportunidades) O macro ambiente é composto por aspectos: DEMOGRÁFICO, ECONÔMICO, TECNOLÓGICO, SOCIAL, POLÍTICO E LEGAL (LEGISLAÇÃO), GEOPOLÍTICO Ambiente Setorial:  As cinco forças competitivas de Porter: Dimensão horizontal O grau de rivalidade entre as empresas; A ameaça dos novos entrantes potenciais; A ameaça dos produtos substitutos. Dimensão vertical O poder de barganha dos consumidores; O poder de barganha dos fornecedores.
  • ANÁLISE DO AMBIENTE Ambiente interno: ( forças e fraquezas)  Fazer o diagnóstico do ambiente interno é responder, fundamentalmente, as seguintes perguntas: Caracterizar e avaliar a evolução do desempenho De que recursos dispõe a organização para cumprir sua missão e atingir seus objetivos? Que capacidades e competências a organização precisa desenvolver? Identificar e hierarquizar pontos fortes e fracos Que características internas da organização, principalmente do ponto de vista estratégico, podem ser identificadas como forças ou fraquezas no que se refere ao cumprimento da missão? Identificar as principais causas das forças e fraquezas Quais as principais causas das forças e fraquezas da organização? Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da concorrência? (Teixeira et. Al.,2005)
  • AMBIENTE INTERNO D im ensão S ignificado H um anw are pessoas em todos os seus aspectos, incluindo quantidade, capacitação, m otivação, etc S oftw are m étodos de trabalho, desde as grandes orientações da Análise da organização até o detalhe de HARDInfraestrutura HUMAN execução das tarefas WARE WARE H ardw are equipam entos e instalações, não só aqueles de produção, m as Análise Análise tam bém os utilizados para do do executar as tarefas específicas Comporta- Trabalho mento SOFT WARE FRAQUEZAS FORÇAS (Morrissy,2009)
  • FERRAMENTAS PARA O DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Pesquisa de clima organizacional;  Levantamento e benchmarking com os  concorrentes; Brainstorming de forças e fraquezas;  Caixa de sugestões e reclamações;  Avaliação de desempenho individual, da  equipe e dos setores; Fatores críticos de sucesso (FCS);  Matriz de Analise Estratégica; 
  • MATRIZ DE ANÁLISE ESTRATÉGICA (Morrissy,2009) Modelo Genérico da Matriz de Análise Estratégica Matriz de Análise Estratégica Potencialidade de Capacidade Atuação Ofensiva Defensiva FORÇAS I II Debilidade de Vulnerabilidade Atuação Ofensiva FRAQUEZAS III IV OPORTUNIDADES AMEAÇAS
  • Cenário Provável Cenário Alternativo Economia Mercado / Produto Sociedade / Política Tecnologia Capital / Trabalho Obs: Destaque as tendências em cores diferetens (oportunidades, ameaças, forças e fraquezas) (Morrissy,2009)
  • CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA (1) (2) (3) (4) Em que Como Como Quanto atuar competir Desenvolver investir (5) Como produzir - Como negociar - Como lidar com pessoas 1. Definição do negócio – UEN 2. Estratégia competitiva Políticas de negócios 3. Estratégia de produto mercado e de gestão 4. Estratégia de utilização dos meios 5. Estratégia de produção (Morrissy,2009)
  • Missão Quem somos? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos? Visão Objetivos Organizacionais Rotineiros, inovador, Aperfeiçoamento Análise Análise ambiental Organizacional Quais as forças e Quais as ameaças e oportunidades que fraquezas que temos existem no ambiente na organização? Estratégia Organizacional Profissional de RH no topo da estrutura Hierárquica Políticas de RH documentadas e atualizadas? Elevado nível educacional das funções-chaves para a estratégia do negócio. Estratégia de RH alinhada com os resultados organizacionais: Recompensas e Benefícios, Avaliação de Desempenho com indicadores claros, investimento em Desenvolvimento de carreiras, estratégias para inovação, diversidade e feedback PLANOS DE AÇÃO
  • Criação de um Plano - Contém os objetivos construídos a partir da visão e missão da organização e balizados pela Matriz SWOT. - Esses objetivos são desdobrados em metas e em planos operacionais a serem seguidos. - Os planos devem ser vistos como a espinha dorsal do planejamento e devem ser constantemente ajustados, agregando novas ou retirando variáveis.
  • Desdobramento do Plano - Metas Meta – Representa a direção que se pretende seguir ou o lugar a que se pretende chegar. As metas devem ser SMART: eSpecíficas a atividade a ser cumprida deve estar claramente definida Mensuráveis as metas devem ser expressas quantitativamente Alcançáveis as metas devem ser realistas Relevantes metas individuais devem estar relacionadas às metas organizacionais Tempo determinado deve-se dizer o prazo para que as metas sejam cumpridas (Morrissy,2009)
  • Desdobramento do Plano – Plano de Ação O plano de ação é o COMO o resultado vai ser alcançado Qual o objetivo do plano? Quais são as ações e quanto tempo levará cada uma? Quando as ações deverão estar concluídas? Quem ficará responsável pelas ações? Quanto tempo levará cada ação? Como monitoramos ou controlamos tudo isso? (Morrissy,2009)
  • FILOSOFIA DE AÇÃO DO PLANEJAMENTO DE RH (ACKOFF) PLANEJAMENTO Planejamento Assegurar CONSERVADOR E para a Ambiente continuidade DEFENSIVO estabilidade Previsível de sucesso Base retrospectiva: Rotineiros E estável identificar e sanar deficiências PLANEJAMENTO Planejamento Assegurar OTIMIZANTE E para a Ambiente Reação ANALÍTICO melhoria dinâmico adequada às Base incremental: Aperfeiçoamento e incerto freqüentes Melhorar as Práticas Mudanças PLANEJAMENTO Planejamento Antecipar Ambiente PROSPECTIVO E para a eventos que Mais possam ocorrer e OFENSIVO COntingência identificar ações Dinâmico Base adesão ao futuro: Inovador ajustar-se às demandas e apropriadas e incerto preparar-se para o futuro
  • Modelos do Planejamento de RH PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ADAPTATIVO INTEGRADO AUTÔNOMO E (estratégico) ISOLADO O foco se concentra no O foco se concentra O foco se concentra nas planejamento em uma síntese entre o práticas de RH e na empresarial planejamento forma como a função de empresarial e o PRH RH pode adicionar valor à empresa. As discussões cabem Os gerentes de linha Os profissionais de RH aos gerentes de linha e os profissionais de trabalham no plano e com pouca RH trabalham como apresentam aos participação do RH parceiros gerentes de linha (Chiavenato, 1999)