Preparando a Organiza ção para Inovar Andr é Coutinho [email_address]

Fatores de Sustentação da Inovação INOVAÇÃO LIDERANÇA E MOBILIZAÇÃO INTEGRAÇÃO AO NEGÓCIO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO CRIATIVIDADE E CAPTAÇÃO DE VALOR INÉRCIA ESTRUTURAL REDES DE INOVAÇÃO INDICADORES E RECOMPENSAS

A Questão da Liderança Liderança sobre os rumos e as decisões de inovação Os negócios dizem respeito às pessoas que os conduzem. A gestão da inovação depende da liderança no comando. Os executivos devem querer que as coisas aconteçam e acreditar que o seu pessoal fará as coisas acontecerem.

Liderança sobre os rumos e as decisões de inovação

Os negócios dizem respeito às pessoas que os conduzem.

A gestão da inovação depende da liderança no comando.

Os executivos devem querer que as coisas aconteçam e acreditar que o seu pessoal fará as coisas acontecerem.

A Questão da Liderança Uma liderança forte marca o sucesso nas questões de inovação: Marca do inovador: saber como mudar os modelos de negócio e de tecnologia em conjunto e individualmente. O grupo executivo tem a responsabilidade pela criação de um portfólio equilibrado de inovações incrementais, adaptativas ou disruptivas.

Uma liderança forte marca o sucesso nas questões de inovação:

Marca do inovador: saber como mudar os modelos de negócio e de tecnologia em conjunto e individualmente.

O grupo executivo tem a responsabilidade pela criação de um portfólio equilibrado de inovações incrementais, adaptativas ou disruptivas.

2009: as 2 Linhas de Pensamento que Impulsionam a Inova ção Estruturalista (Análise e Enquadramento) Paradigma da estrutura-conduta-desempenho Foco na oferta e demanda (existente) Mudança são induzidas por fatores externos Pensamento estratégico focado na concorrência e no espaço de mercado existentes Expoentes: Michael Porter, Chris Zook, Slywotski Reconstrutivista (Design e Transformação) Paradigma crescimento endógeno Foco na demanda (latente) - C onversão da demanda potencial em demanda real Mudança são induzidas por fatores internos Pensamento estratégico focado na inovação de valor Pensadores: Schumpeter; Prahalad Reconstrutivista (Design e Transformação) Paradigma crescimento endógeno Foco na demanda (latente) - C onversão da demanda potencial em demanda real Mudança são induzidas por fatores internos Pensamento estratégico focado na inovação de valor Expoentes: C.K. Prahalad; Chan Kim & Renee Maugborne; Grary Hamel; Venkat Ramaswamy; Corrente do Design Management/Design Thinking/Business Design

Estruturalista

(Análise e Enquadramento)

Paradigma da estrutura-conduta-desempenho

Foco na oferta e demanda (existente)

Mudança são induzidas por fatores externos

Pensamento estratégico focado na concorrência e no espaço de mercado existentes

Expoentes: Michael Porter, Chris Zook,

Slywotski

Reconstrutivista

(Design e Transformação)

Paradigma crescimento endógeno

Foco na demanda (latente) - C onversão da demanda potencial em demanda real

Mudança são induzidas por fatores internos

Pensamento estratégico focado na inovação de valor

Pensadores: Schumpeter; Prahalad

Reconstrutivista

(Design e Transformação)

Paradigma crescimento endógeno

Foco na demanda (latente) - C onversão da demanda potencial em demanda real

Mudança são induzidas por fatores internos

Pensamento estratégico focado na inovação de valor

Expoentes: C.K. Prahalad; Chan Kim & Renee Maugborne; Grary Hamel; Venkat Ramaswamy; Corrente do Design Management/Design Thinking/Business Design

Os 4 Erros Mais Comuns da Liderança 1. CONFUSÃO SOBRE O PAPEL DO LÍDER “ Acreditar que seu papel é inovar e não criar o contexto no qual outros inovarão.” A inovação não deve estar restrita a grupos específicos. Deve-se promover o desempenho como líder e não o desempenho como técnico excepcional. 2. FOCO ESTREITO DEMAIS “ Concentrar-se exclusivamente na inovação técnica e ignorar as necessidades e expectativas do consumidor.” Entender as necessidades e expectativas do consumidor em relação a funcionalidades, entrega, confiabilidade e custo, assim como na inovação técnica.

Os 4 Erros Mais Comuns da Liderança 3. MENSAGENS CONTRADITÓRIAS “ Valorizar a experimentação, risco e fracasso inteligente, mas recompensar apenas os bons resultados” Ter atitudes e ações coerentes com as mensagens transmite e incorpora nas pessoas os valores da corporação, promovendo a cultura da inovação, o respeito ao consumidor e a cooperação além das fronteiras organizacionais. 4. DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS LAISSEZ-FAIRE “ Acreditar que pessoas talentosas se desenvolvem sozinhas.” Estabelecer uma cultura que conduza ao aprendizado, priorizando o desenvolvimento de talentos para ter as melhores pessoas em cada missão, dando-lhes liberdade de ação e facilitando o acesso aos recursos necessários.

Integrar a Inovação à Mentalidade do Negócio Inovação requer recursos, competências e experiências que residem em diferentes partes da organização (internas e externas). A inovação compreende as atividades de: Pesquisa e desenvolvimento (P&D). Definição do modelo de negócios. O sucesso depende da integração do modelo de negócio e da mudança tecnológica em um processo estanque. Estabelecer uma sólida colaboração interna e externa é um elemento indispensável para a inovação.

Inovação requer recursos, competências e experiências que residem em diferentes partes da organização (internas e externas).

A inovação compreende as atividades de:

Pesquisa e desenvolvimento (P&D).

Definição do modelo de negócios.

O sucesso depende da integração do modelo de negócio e da mudança tecnológica em um processo estanque.

Estabelecer uma sólida colaboração interna e externa é um elemento indispensável para a inovação.

A estratégia de inovação escolhida precisa adaptar-se à situação do negócio e ser muito clara em toda a organização. É preciso ficar muito claro que mais inovação nem é sempre melhor!!! Alinhar a Inovação com a Estratégia da Empresa

A estratégia de inovação escolhida precisa adaptar-se à situação do negócio e ser muito clara em toda a organização.

É preciso ficar muito claro que mais inovação nem é sempre melhor!!!

Administrar a Tensão Entre Criatividade e Resultado Inovar significa lançar mão da criatividade. Estruturas, recursos e processos podem contribuir para o aumento da criatividade, desde que estabelecidos e usados da maneira adequada. Processos criativos não estruturados podem destruir valor. Qual o papel mais adequado? Ator ou diretor de cinema? O papel de diretor parece melhor adaptar-se àquele necessário para administrar o processo criativo.

Inovar significa lançar mão da criatividade.

Estruturas, recursos e processos podem contribuir para o aumento da criatividade, desde que estabelecidos e usados da maneira adequada.

Processos criativos não estruturados podem destruir valor.

Qual o papel mais adequado? Ator ou diretor de cinema?

O papel de diretor parece melhor adaptar-se àquele necessário para administrar o processo criativo.

Equilibrando Criatividade e Resultado Ideação. Pensamento não convencional. Idéias brutas e refinadas. Experimentação. Ambigüidade/incerteza. Pesquisa. Intuição. Surpresa. Audácia. Encontrar as coisas certas. Perguntar e explorar a inovação desconhecida. Aproveitar oportunidades. Visualizar o futuro e estudar todas as opções. Incluir inovações incrementais e radicais. Da idéia à realidade. Pensamento convencional. Engenharia/Manufatura. Precisão. Compensações bem calculadas. Compra/Venda de idéias. Fazer tudo certo. Responder perguntas e verificar soluções. Evitar riscos desproporcionais. Levar o produto ao mercado. Viés incremental.

Ideação.

Pensamento não convencional.

Idéias brutas e refinadas.

Experimentação.

Ambigüidade/incerteza.

Pesquisa.

Intuição.

Surpresa.

Audácia.

Encontrar as coisas certas.

Perguntar e explorar a inovação desconhecida.

Aproveitar oportunidades.

Visualizar o futuro e estudar todas as opções.

Incluir inovações incrementais e radicais.

Da idéia à realidade.

Pensamento convencional.

Engenharia/Manufatura.

Precisão.

Compensações bem calculadas.

Compra/Venda de idéias.

Fazer tudo certo.

Responder perguntas e verificar soluções.

Evitar riscos desproporcionais.

Levar o produto ao mercado.

Viés incremental.

Desafios do Equilíbrio entre Criatividade e Resultado ao Longo do Tempo Equilíbrio entre Criatividade e Resultado MATURIDADE DA ORGANIZAÇÃO EMERGENTES CONSOLIDADAS O maior desafio enfrentado pela empresa madura é o de conseguir rejuvenescer a criatividade sem colocar em risco suas capacidades de resultado. O maior desafio enfrentado pela empresa emergente é o de conseguir provar seus potenciais resultados. Ênfase no Resultado Inclinação à Criatividade

A Inércia Estrutural Freqüentemente, organizações antes reconhecidas por seu dinamismo inicial e atuação intuitiva e destemida passam a se perder com o emaranhado de burocracias e executivos preocupados em não arriscar. Quanto mais notáveis os sucessos anteriores da empresa, quanto mais radical a inovação e em maior número, mais inerte se fica. O convívio com o sucesso por um período prolongado de tempo aumenta a resistência à mudança. E, somente assumindo riscos é que a inovação pode acontecer.

Freqüentemente, organizações antes reconhecidas por seu dinamismo inicial e atuação intuitiva e destemida passam a se perder com o emaranhado de burocracias e executivos preocupados em não arriscar.

Quanto mais notáveis os sucessos anteriores da empresa, quanto mais radical a inovação e em maior número, mais inerte se fica.

O convívio com o sucesso por um período prolongado de tempo aumenta a resistência à mudança. E, somente assumindo riscos é que a inovação pode acontecer.

Alguns Sinais... O portfólio de projetos apresenta quase exclusivamente inovações incrementais. Indicadores de inovação usam apenas instrumentos de recuperação do capital como ROI e DCF. Fundos para a inovação ficam disponíveis apenas uma vez por ano, em vez de em intervalos regulares ou sempre que uma idéia genial vem à tona. A inovação é avaliada em termos de eficiência, muito mais do que com base no valor do portfólio de inovações. Os gerentes criticam e sabotam os inovadores, em lugar de servirem como uma caixa de ressonância sendo inspiradores e patrocinadores.

O portfólio de projetos apresenta quase exclusivamente inovações incrementais.

Indicadores de inovação usam apenas instrumentos de recuperação do capital como ROI e DCF.

Fundos para a inovação ficam disponíveis apenas uma vez por ano, em vez de em intervalos regulares ou sempre que uma idéia genial vem à tona.

A inovação é avaliada em termos de eficiência, muito mais do que com base no valor do portfólio de inovações.

Os gerentes criticam e sabotam os inovadores, em lugar de servirem como uma caixa de ressonância sendo inspiradores e patrocinadores.

O mercado n ão está preparado Isso n ós já fazemos Alg uém já deve ter feito. É legal, mas…. Não está na nossa missão… Aten ção! os inimigos…

Cultura de Inovação

Modelos Organizacionais para Inovação Se por um lado estes modelos podem neutralizar a inércia estrutural, por outro podem aumentar as distâncias entre a operação e os grupos de inovação, o que tem conseqüências diretas sobre a capacidade de implementação e o retorno sobre o investimento. Permite o avanço da inovação adaptativa e disruptiva sem paralisar a inovação incremental. As inovações são avaliadas com o mesmo rigor utilizado por empresas especializadas em capital de risco. Incubadora e fundos de investimentos internos ou externos. Múltiplos grupos dentro da mesma arquitetura organizacional que se dedicam a diferentes tipos de projetos em inovação e operação, mantendo culturas e processos diferenciados para suprir as necessidades da inovação. Capital de Risco Corporativo (CRC) Organização Ambidestra

Se por um lado estes modelos podem neutralizar a inércia estrutural, por outro podem aumentar as distâncias entre a operação e os grupos de inovação, o que tem conseqüências diretas sobre a capacidade de implementação e o retorno sobre o investimento.

Permite o avanço da inovação adaptativa e disruptiva sem paralisar a inovação incremental.

As inovações são avaliadas com o mesmo rigor utilizado por empresas especializadas em capital de risco.

Incubadora e fundos de investimentos internos ou externos.

Múltiplos grupos dentro da mesma arquitetura organizacional que se dedicam a diferentes tipos de projetos em inovação e operação, mantendo culturas e processos diferenciados para suprir as necessidades da inovação.

As Redes de Inovação Além dos Limites da Organização As redes são os canais de comunicação e colaboração que viabilizam a interação entre os diferentes players internos e externos envolvidos neste processo. A gestão de parcerias eficientes na empresa e com clientes, fornecedores, consultores e todos aqueles com alguma capacidade de ajudar constitui um dos elementos centrais da inovação. A inovação requer o desenvolvimento e a conservação desta rede como uma força aberta e de mútua colaboração.

As redes são os canais de comunicação e colaboração que viabilizam a interação entre os diferentes players internos e externos envolvidos neste processo.

A gestão de parcerias eficientes na empresa e com clientes, fornecedores, consultores e todos aqueles com alguma capacidade de ajudar constitui um dos elementos centrais da inovação.

A inovação requer o desenvolvimento e a conservação desta rede como uma força aberta e de mútua colaboração.

Terceirizar a Inovação? Terceirizar algumas funções da inovação pode agilizar o processo da inovação, porém isso não significa delegar a terceiros a totalidade do processo. A empresa continua necessitando de recursos comprometidos com o processo de inovação para levá-lo adiante e avançar nas etapas de desenvolvimento e realização prática das idéias inovadoras.

Terceirizar algumas funções da inovação pode agilizar o processo da inovação, porém isso não significa delegar a terceiros a totalidade do processo. A empresa continua necessitando de recursos comprometidos com o processo de inovação para levá-lo adiante e avançar nas etapas de desenvolvimento e realização prática das idéias inovadoras.

Indicadores de Desempenho e as Recompensas Adequadas à Inovação Poucas avaliações são realmente ligadas à inovação e esta necessita de motivação, incentivos e recompensas de modo a cultivá-la. Para que os riscos relacionados a potencias inovações radicais sejam reconhecidos como algo de valor é necessário criar um ambiente adequado. O alcance de metas orçamentárias (curto prazo) acaba inibindo ações mais ousadas. Como conseqüência, há pouco apetite pelo risco e uma overdose de idéias incrementais.

Poucas avaliações são realmente ligadas à inovação e esta necessita de motivação, incentivos e recompensas de modo a cultivá-la.

Para que os riscos relacionados a potencias inovações radicais sejam reconhecidos como algo de valor é necessário criar um ambiente adequado.

O alcance de metas orçamentárias (curto prazo) acaba inibindo ações mais ousadas. Como conseqüência, há pouco apetite pelo risco e uma overdose de idéias incrementais.

Criando Um Ambiente Organizacional Para Inovaç ão Tão importante quanto lançar mão de instrumentais para a inovação é construir e manter um ambiente organizacional que crie condiç ões para... A geraç ão de novas idéias e assimilação de novos conceitos. A sustentação do diálogo. Tornar a organizaç ão mais receptiva e adaptativa a novas id éi as - muitas vezes divergentes da prática normal do negócio.

Tão importante quanto lançar mão de instrumentais para a inovação é construir e manter um ambiente organizacional que crie condiç ões para...

A geraç ão de novas idéias e assimilação de novos conceitos.

A sustentação do diálogo.

Tornar a organizaç ão mais receptiva e adaptativa a novas id éi as - muitas vezes divergentes da prática normal do negócio.

Confiança e a Cultura da Inovação A importância da confiança pode ser avaliada pelos resultados de uma pesquisa conduzida por Stephen Knack (Universidade de Maryland) e Philip Keefer (Banco Mundial). “ Há uma chocante correspondência entre as sociedades de alta confiança e economias de alto desempenho.” Para eles, "quando os parentes próximos são as únicas pessoas em que se pode confiar, mais recursos têm que ser dirigidos para preparar contratos detalhados, monitorar empregados e fornecedores, levar inevitáveis disputas para litígio e para proteger-se de atividades criminosas". Como conseqüência: "os empreendedores ficam com menos tempo e recursos para investir e inovar". Fonte: Financial Times, 26/6/96 - citada por Clóvis Rossi, Folha de São Paulo, 4/7/96.

A importância da confiança pode ser avaliada pelos resultados de uma pesquisa conduzida por Stephen Knack (Universidade de Maryland) e Philip Keefer (Banco Mundial).

“ Há uma chocante correspondência entre as sociedades de alta confiança e economias de alto desempenho.” Para eles, "quando os parentes próximos são as únicas pessoas em que se pode confiar, mais recursos têm que ser dirigidos para preparar contratos detalhados, monitorar empregados e fornecedores, levar inevitáveis disputas para litígio e para proteger-se de atividades criminosas".

Como conseqüência: "os empreendedores ficam com menos tempo e recursos para investir e inovar".

Competências Para Inovaç ão Conjunto de atitudes que afetam positivamente o processo de criação e inovação. Facilitaç ão de relacionamentos e de di á logos. Solicitude (*) emocional das pessoas. Tratamento entre as pessoas, estimulando a criatividade. (*) 1. Desejo de atender a alguma solicitação da melhor forma possível; boa vontade. 2. Zelo em prestar qualquer espécie de assistência; desvelo, dedicação. 3. Atenção inquieta; cuidado constante. 4. Atenção, delicadeza, consideração. Fonte: von Krogh, G.; Ichijo, K.; Nonaka, I. Facilitando a criação de conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua . Rio de Janeiro: Campus, 2001

Conjunto de atitudes que afetam positivamente o processo de criação e inovação.

Facilitaç ão de relacionamentos e de di á logos.

Solicitude (*) emocional das pessoas.

Tratamento entre as pessoas, estimulando a criatividade.

Por Que as Competências Para Inovaç ão São Importantes? As pessoas devem estar dispostas a ouvir novas id éi as. Relacionamentos construtivos criam condiç ões para que as pessoas compartilhem com liberdade seus insights e preocupaç ões. Promovem um ambiente onde os indiv í duos sentem-se seguros para explorar territ ó rios desconhecidos. Fonte: von Krogh, G.; Ichijo, K.; Nonaka, I. Facilitando a criação de conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua . Rio de Janeiro: Campus, 2001

As pessoas devem estar dispostas a ouvir novas id éi as.

Relacionamentos construtivos criam condiç ões para que as pessoas compartilhem com liberdade seus insights e preocupaç ões.

Promovem um ambiente onde os indiv í duos sentem-se seguros para explorar territ ó rios desconhecidos.

Competição vs Colaboração Conhecimento: geralmente equivale a poder e influência na empresa. Táticas de Blindagem: A criação e a inovação são influenciadas pela força dos relacionamentos e pela intensidade com que as pessoas sentem que podem sugerir novas idéias, expressar e receber críticas produtivas. Fonte: von Krogh, G.; Ichijo, K.; Nonaka, I. Facilitando a criação de conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua . Rio de Janeiro: Campus, 2001

Conhecimento: geralmente equivale a poder e influência na empresa.

Táticas de Blindagem:

A criação e a inovação são influenciadas pela força dos relacionamentos e pela intensidade com que as pessoas sentem que podem sugerir novas idéias, expressar e receber críticas produtivas.

Contexto da Hiper Competiç ão Fonte: von Krogh, G.; Ichijo, K.; Nonaka, I. Facilitando a criação de conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua . Rio de Janeiro: Campus, 2001 INDUZ À DESCONFIAN ÇA CRITICA NOVAS ID ÉIAS REMOVE A SOLIDARIEDADE ENTRE AS PESSOAS RECUSA DE FEEDBACK

Contexto da Hiper Competiç ão A tentativa de trazer novas id éi as ou conceitos enfrenta julgamento dos demais participantes. As pessoas sabem que seu futuro na empresa depende da capacidade de reagir... A avaliaç ão de desempenho não enfatiza à solicitude. Muitas vezes, ouvir a outras pessoas e compreender seus pontos de vista é perda de tempo (!) Fonte: von Krogh, G.; Ichijo, K.; Nonaka, I. Facilitando a criação de conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua . Rio de Janeiro: Campus, 2001

A tentativa de trazer novas id éi as ou conceitos enfrenta julgamento dos demais participantes.

As pessoas sabem que seu futuro na empresa depende da capacidade de reagir...

A avaliaç ão de desempenho não enfatiza à solicitude.

Muitas vezes, ouvir a outras pessoas e compreender seus pontos de vista é perda de tempo (!)

Criando Ambientes Para a Inovação Pense no contexto para a inovação num lugar onde se cria e se compartilha conhecimento. Experiências, idéias e emoções (Mental). Aspectos físicos do ambiente (Físico). Intranets, teleconferências, web (Virtual). Fonte: von Krogh, G.; Ichijo, K.; Nonaka, I. Facilitando a criação de conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua . Rio de Janeiro: Campus, 2001

Pense no contexto para a inovação num lugar onde se cria e se compartilha conhecimento.

Experiências, idéias e emoções (Mental).

Aspectos físicos do ambiente (Físico).

Intranets, teleconferências, web (Virtual).

Solicitude Dimen sões da solicitude. Confiança Mútua. Empatia ativa. Acesso à ajuda. Suspens ão tempor á ria do julgamento. Coragem. “ A solicitude com outra pessoa, no sentido mais profundo, é ajudá-la a crescer e a realizar-se”. Milton Mayeroff Fonte: von Krogh, G.; Ichijo, K.; Nonaka, I. Facilitando a criação de conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua . Rio de Janeiro: Campus, 2001

Dimen sões da solicitude.

Confiança Mútua.

Empatia ativa.

Acesso à ajuda.

Suspens ão tempor á ria do julgamento.

Coragem.

Solicitude: Conceitos 1. Solicitude em relaç ão aos outros é ensiná-lo a aprender 2. Estimular conhecimentos perssoas 3. Compartilhar insights. Estilo Gerencial Feminino Mais cooperativo Excelentes na atividade de rede Construç ão de equipes Mentoras “ A solicitude com outra pessoa (em sentido mais amplo) é ajudá-la a crescer e realizar-se” Milton Mayeroff

1. Solicitude em relaç ão aos outros é ensiná-lo a aprender

2. Estimular conhecimentos perssoas

3. Compartilhar insights.

Estilo Gerencial Feminino

Mais cooperativo

Excelentes na atividade de rede

Construç ão de equipes

Mentoras

Confian ç a Mútua A confiança dispensa: Prefer ê ncias; Motivos Interesses Antecedentes pessoais Confian ça é algo recíproco Dimens ões da solicitude

Confian ç a Mútua

A confiança dispensa:

Prefer ê ncias;

Motivos

Interesses

Antecedentes pessoais

Confian ça é algo recíproco

Empatia Ativa Compreender os outros de maneira pr ó-ativa Perguntas explícitas e observaç ões atentas Compreender a situaç ão particular: - Interesses, habilidades, êxitos , fracassos e oportunidades. Diálogo interativo (# “pregaç ão ” unilateral), adotando uma atitude de ouvir e perguntar . Dimens ões da solicitude

Empatia Ativa

Compreender os outros de maneira pr ó-ativa

Perguntas explícitas e observaç ões atentas

Compreender a situaç ão particular:

- Interesses, habilidades, êxitos , fracassos e oportunidades.

Diálogo interativo (# “pregaç ão ” unilateral), adotando uma atitude de ouvir e perguntar .

Acesso à ajuda Apoio real y tang ível das pessoas A vontade de ajudar Busca e aquisiç ão de conhecimentos Estar acess ível Especialista solícito Se sente respons ável em compartilhar Demonstra o v í nculo entre aç ão e resultado Dimens ões da solicitude

Acesso à ajuda

Apoio real y tang ível das pessoas

A vontade de ajudar

Busca e aquisiç ão de conhecimentos

Estar acess ível

Especialista solícito

Se sente respons ável em compartilhar

Demonstra o v í nculo entre aç ão e resultado

Suspens ão tempor ár ia do julgamento Julgamentos rigorosos limitam o processso de criaç ão A inovaç ão significa um volume alto de experimentaç ão mental e lingu í stica As pessoas precisam experimentar Dimens ões da solicitude

Suspens ão tempor ár ia do julgamento

Julgamentos rigorosos limitam o processso de criaç ão

A inovaç ão significa um volume alto de experimentaç ão mental e lingu í stica

As pessoas precisam experimentar

As pessoas devem ser corajosas para admitir lseus experimentos É necessário submeter a inovaç ão a um processo de julgamento intenso Manifestar feedbacks como parte de um processo que ajuda outras pessoas a crescerem Coragem Dimens ões da solicitude

As pessoas devem ser corajosas para admitir lseus experimentos

É necessário submeter a inovaç ão a um processo de julgamento intenso

Manifestar feedbacks como parte de um processo que ajuda outras pessoas a crescerem

Diálogo Características. Abertura. Paciência. Capacidade de ouvir. Experimentação de novos termos e conceitos. Etiqueta para o diálogo. Coragem (ousadia para propor e coragem para sustentar). Formação de argumentos convincentes. Fonte: von Krogh, G.; Ichijo, K.; Nonaka, I. Facilitando a criação de conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua . Rio de Janeiro: Campus, 2001

Características.

Abertura.

Paciência.

Capacidade de ouvir.

Experimentação de novos termos e conceitos.

Etiqueta para o diálogo.

Coragem (ousadia para propor e coragem para sustentar).

Formação de argumentos convincentes.

Diálogo O que se vê normalmente... Objetivos ocultos. Venda de temas. Advocacia de interesses e atitudes. Arrogância e intimidação. Fonte: von Krogh, G.; Ichijo, K.; Nonaka, I. Facilitando a criação de conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua . Rio de Janeiro: Campus, 2001

O que se vê normalmente...

Objetivos ocultos.

Venda de temas.

Advocacia de interesses e atitudes.

Arrogância e intimidação.

Diálogo de Criação Fomentar a linguagem inovadora. A linguagem precisa ser notavelmente dinâmica durante o processo de criação. Permitir que os termos utilizados sejam lúdicos, vívidos, tolos e nem sempre corretos. Jogar com novas palavras, expressões e frases. Cuidado com a “hipercorreção”: esforço para corrigir todas as palavras e frases erradas. Fonte: von Krogh, G.; Ichijo, K.; Nonaka, I. Facilitando a criação de conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua . Rio de Janeiro: Campus, 2001

Fomentar a linguagem inovadora.

A linguagem precisa ser notavelmente dinâmica durante o processo de criação.

Permitir que os termos utilizados sejam lúdicos, vívidos, tolos e nem sempre corretos.

Jogar com novas palavras, expressões e frases.

Cuidado com a “hipercorreção”: esforço para corrigir todas as palavras e frases erradas.

Construção do Contexto para a Inovação A capacidade de desenvolvê-lo é considerado um dos fatores de sucesso mais importantes das organizações. Os contextos “capacitantes” podem surgir por geração espontânea, e os relacionamentos solícitos proporcionam a base de confiança, apoio e comprometimento imprescindíveis para o seu surgimento. A organização deve dar grau de autonomia compatível a situação dos participantes. Propiciar níveis de caos criativo de forma a tornar o ambiente mais estimulante. Fonte: von Krogh, G.; Ichijo, K.; Nonaka, I. Facilitando a criação de conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua . Rio de Janeiro: Campus, 2001

A capacidade de desenvolvê-lo é considerado um dos fatores de sucesso mais importantes das organizações.

Os contextos “capacitantes” podem surgir por geração espontânea, e os relacionamentos solícitos proporcionam a base de confiança, apoio e comprometimento imprescindíveis para o seu surgimento.

A organização deve dar grau de autonomia compatível a situação dos participantes.

Propiciar níveis de caos criativo de forma a tornar o ambiente mais estimulante.

Preparando a Organiza ção para Inovar Andr é Coutinho [email_address]