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Pesquisa os desafios para gestão da inovação no brasil pesquisa symnetics de 2012

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  • UM GAP: HÁ UMA INSATISFAÇÃO DA EMPRESA SEGUIR A HIERARQUIA, QUE NA OPINIÃO DELE NÃO DEVIA  NO CONTRASENTO DO FATO DELE ACHAR QUE DEVERIA TER UMA ÁREA DE INOVAÇÃO
  • Conforme slide anterior
  • Transcript

    • 1. Desafios da Gestão paraInovação no BrasilPesquisa Symnetics de 2012André Coutinhoacoutinho@symnetics.com.brandrercoutinho.wordpress.com
    • 2. • Pesquisa 2012 – Desafios da Gestão paraInovação no Brasil• O “Safari” da Inovação: linhas adotadas porempresas, instituições e países
    • 3. • Pesquisa 2012 – Desafios da Gestão paraInovação no Brasil• O “Safari” da Inovação: como empresas einstituições estão se posicionando
    • 4. Objetivos•Entender como os executivos e suas organizaçõespensam e agem sobre o momento de transformaçãopor que passa o Brasil.•Quais são os desafios da gestão para inovação denegócio.4
    • 5. Metodologia, amostra e universo• Foram ouvidas 162 organizações públicas e privadas,presentes no território nacional.• Todos os entrevistados estão em cargos de gerência para altadireção.• Profissionais das áreas de: Planejamento/Estratégia, RH,Marketing e comercial, Inovação e Novos Negócios.• Pesquisa realizada entre Maio e Junho de 20125
    • 6. Perfil – Empresas privadas151669CapitalabertoCapitalfechadoCapital misto242650101 A 499500 a 1000Acima de10002872NacionalMultinacionalNº Funcionários (%) Capital (%)Origem (%) Faturamento (%)6
    • 7. Transformação• Para os executivos, o cenário atual no mercado é de:7─ intensa competição.─ maior complexidade do trabalho─ incertezas─ globalização─ mudanças em ritmo acelerado
    • 8. A base é a inovação
    • 9. Inovação é um processo...Base Amostra: (162)%
    • 10. Há uma demanda para uma “área” de inovação, masnem todas as organizações oferecem isto...NA OPINIÃO DO EXECUTIVO,TEM QUE TER UMA ÁREA OUSETOR DE INOVAÇÃO:A ORGANIZAÇÃO TEMUMA ÁREA/ SETOR DEINOVAÇÃO70%Não62%Sim38%Sim70%Não30%Base Amostra: (162)10
    • 11. Idéias novas versus hierarquia...%A maioria das organizações segue a hierarquia, entretanto maisde 60% dos executivos acham que não deveria seguir ...11
    • 12. Antes de tudo, tem que existir um “ambiente”O “AMBIENTE” (72%)Sem estresse, descontraído (23%)Abertura/sem preocupação hierárquica (23%)Ambiente harmônico onde as pessoas dialogam(15%)Onde não haja crítica nem julgamento...Elaborar ideias próprias e cocriar com os outros...Equipes multidisciplinares...12
    • 13. Como reagem em um mundo dinâmico?13PRESSÃO: 7%PRESSÃO: 7% INÉRCIA: 35%INÉRCIA: 35% CONSCIÊNCIA: 60%CONSCIÊNCIA: 60%• Ações de curto prazo(7%)• Não sabe (12%)• Resultado peloresultado (12%)• Estratégiaindependente do cenário(11%)• Satisfação do cliente (15%)• Informação sobre omercado (12%)• Foco em práticas eprocessos (12%)• Busca do conhecimento(12%)• Ação e revisão de produtose serviços (6%)• Sustentabilidade social (3%)PÚBLICO: 4%PÚBLICO: 4%PRIVADO: 9%PRIVADO: 9%PÚBLICO: 39%PÚBLICO: 39%PRIVADO: 32%PRIVADO: 32%PÚBLICO: 57%PÚBLICO: 57%PRIVADO: 67%PRIVADO: 67%
    • 14. Estratégias em um mundo dinâmicoTOTAL AMOSTRATOTAL AMOSTRA PÚBLICAPÚBLICA PRIVADAPRIVADA NACIONALNACIONAL MULTIMULTISatisfação do cliente com qualidade eagilidadeInformação/proximidade com o mercado paracaptar e aproveitar oportunidadesResultado pelo resultadoPlanejamento com praticas, processos eferramentasSuportado pelo conhecimentoEstratégia independente do cenário/ agilidadePlanejamento a curto prazo/com metasPriorizar a agilidade/rapidez em serviço eproduto - ação e revisãoSustentabilidade socialNão sabe(162) (67) (95) (68) (27)
    • 15. E como a empresa está sepreparando?Diversidade de caminhos
    • 16. » Visão do todo» Olha para pessoas» Compartilha informações com todos» Abertura para novos modelosImplementado» Inova» Reinventa relações com os clientes» Faz uso da intuiçãoMas ainda pouco se:OLHAR PARA DENTROJÁ ESTÃO FAZENDOOLHAR PARA FORAAINDA HÁ O QUE FAZER16Pensar e agir, nem sempre estão alinhados
    • 17. Base: Amostra Total (162)17Pensar e agir, nem sempre estãoalinhadosEM TRANSIÇÃOVisão das PartesCompartilhainformações compoucosManutenção do modelo degestãoTradicionalConsidera somente oprofissionalRazãoRelações tradicionais com osclientesVisão do todoCompartilha informaçõescom todosAbertura para novos modelosInovaçãoOlha para as pessoasIntuiçãoReinventa relações com osclientes172231283951704891215101079706060463920
    • 18. A realidade nas organizações quando se falade inovação...Investindo em: capacitaçãodas pessoas e tecnologias(tendência a digital)O QUE MAIS VÊM FAZENDO FAZEM, MAS COM MENOS ÊNFASEE tem , as que não estãofazendo....18Cuidar da imagem e qualidade deprodutos e serviços. Mudanças deprocessos. Buscar novos mercados.Oferecer algo diferenciado
    • 19. TOTAL AMOSTRATOTAL AMOSTRA PÚBLICAPÚBLICA PRIVADAPRIVADA NACIONALNACIONAL MULTIMULTIInvestimento em capacitação humana enovas tecnologiasAções no/para mercadoAções internas/mudanças de processosTroca de experiência/parceriasConhecimentoInvestimento "físico" para atualizaçãoQualidadeInvestimento em pessoal/quadro defuncionáriosNão estamos fazendo nada porenquanto(162) (67) (95) (68) (27)O que a organização tem feito quando se fala de inovação...
    • 20. 45%  Acesso livre as mídias sociais entre todos os colaboradores35%  Construção de comunidades de interesse para detectartendências33%  Investimento em mobilidade digital (tablets, mobile, IPAD,IPOD)30%  Estar aberta para treinamento não tradicional/não relacionadocom a área35% -> Estão em fase de operação na prospecção detendências futuras• Estão correndo atrás de novos negócios: 51% já fazem e 41% emimplementação.• 52% investindo em design e desenvolvimento de produtos eserviços e 1/3 em implementação.• 49% investindo em novas tecnologias digitais e 37% emimplementação.MAS AINDA UM CAMINHO A PERCORRER RUMO A INOVAÇÃO...20A realidade nas organizações...
    • 21. Reinventando o papel da liderança
    • 22. 22O líder é um mosaico de habilidades
    • 23. Seu maior “pecado”...Empresas familiares, menores enacionais são mais ligadas nas pessoasMIOPIA EMPRESARIAL e PESSOALNÃO OUVIRNÃO SE ATUALIZAR/RESISTIR ÀS MUDANÇASNÃO RESPEITAR O PROFISSIONAL COMO PESSOAE COMO PROFISSIONALCENTRALIZADOR/NÃO DIVIDIR COM A EQUIPEEmpresas grandes e multinacionaistêm visão menos humanista23
    • 24. Exemplos de líderMas este "super homem" parece não existir:• 37% afirmam que hoje não existe um líder para seradmirado ou não conhecem.• Entre os outros 102 executivos, verifica-se umapulverização de exemplos de líderes citados.• Foram citados 56 lideres  Mas entre todos daamostra, os mais citados receberam apenas 5%de citações cada um.24Para pensar: E os GURUS?
    • 25. Os citados:Lula Steve Jobs Eike BatistaJá que as principais fortalezas de todos referem-se a:ousadia e trazer resultados...InstituiçõespublicasEmpresasprivadasInstituiçõespublicas eprivadas25
    • 26. Parece que o grande desafio está na conquista domundo digital, na criatividade, na montagem eestímulo de equipes multidisciplinares internas eexternas.Em resumo o líder tem que conseguir criar redes(virtuais ou não) e conseguir delas a produçãocriativa.Liderança: As habilidades mudaram nosúltimos 5 anos?26
    • 27. %O que o executivo está fazendo, utilizando em sua rotina(162) (67) (95) (68) (27) (47) (48) (53) (42)Base:Busca info dentro e fora da empresaParticipa seleção info importante de sua atividadeBusca soluções inovadoras para problemas conhecidosBusca soluções inovadoras para problemas conhecidosParticipa de treinamento inovadoresSEMPRE27
    • 28. • Pesquisa 2012 – Desafios da Gestão paraInovação no Brasil• O “Safari” da Inovação: linhas adotadas porempresas, instituições e países
    • 29. 29Contexto• Não existe uma corrente “domintante” de inovação:• Nos últimos 20 anos uma série de conceitos, métodos epráticas surgiram ou foram “resgatados”, oriundos dediferentes campos do conhecimento tais comoadministração, tecnologia, design, filosofia, antropologia,entre outros.• Alguns governos e instituições públicas nacionais e internacionaisresolveram “convencionar” o conceito de inovação para fins depolíticas públicas (ex: incentivos fiscais, fontes de financiamento,desenvolvimento tecnológico) mas orientado a um determinadoviés.• É o caso do governo brasileiro que na Lei 11.196 de21/11/95 trata inovação tecnológica como a concepção denovo produto ou processo de fabricação bem como aagregação de novas funcionalidade ou características aoproduto ou processo, convidando as empreas brasileiras a Investirem em P&D&I no país.
    • 30. direcionadirecionainformaçãoinformaçãoMODO DEPENSARMÉTODOS EFERRAMENTASEXPERIÊNCIAS ERESULTADOSFonte: Roger Martin
    • 31. MODO DEPENSARMÉTODOS EFERRAMENTASEXPERIÊNCIAS ERESULTADOSOrientado à Operação“Para competir precisamos de qualidade.”“Controlar custos.”“Aumentar eficiência.”TQM6SigmaLean ManufacturingReengenhariaToyotaGEWal Mart
    • 32. MODO DEPENSARMÉTODOS EFERRAMENTASEXPERIÊNCIAS ERESULTADOS“Melhorar ou transformar mundo em que vivemos e a vidadas pessoas.”“Empreender.”“Ser o primeiro.”Desenvolvimento tecnológicoDesignCocriaçãoetcAppleNikeStarbucksOrientado à Inovação
    • 33. Contexto da EmpresaContexto da EmpresaDesafio EstratégicoOrientado à InovaçãoOrientado à OperaçãoTQM6SigmaLean ManufacturingReengenhariaEstratégia CompetitivaProcessos EficientesQualidade TotalEstratégia CompetitivaProcessos EficientesQualidade TotalEstratégia do Oceano AzulNovas Experiências dos clientes estakeholdersNovos Produtos, Serviços. NegócioseMarcasEstratégiado Oceano AzulNovas Experiências dos clientesestakeholdersNovos Produtos, Serviços. Negócios eMarcasResultados/ExperiênciasMododePensarMétodos/FerramentasFonte: SymneticsDesenvolvimento tecnológicoDesignCocriaçãoetc
    • 34. O “Safari” da Inovação
    • 35. Inovação AbertaCrowsourcingDesign ThinkingCrowdfundingInovação de Valor RedesDesign iterativoInovação estratégica Inteligência tecnológicaStage gate modelStartup enxutaEmpreendedorimo Effectual EffEnterpreneurshipCocriação de Valor desenvolvimento de clusters/aplsTRIZInovação na gestão Patentes/PropriedadeintelectualEfeito MomentumBase da pirâmide Business Design Inovação operacionalAtivos ocultosArte nos negócios Ciclo de atividade do clientePensamentoComplexoInovação no Modelo de NegócioPensamento Integrador Design social Design sustentávelLeis de Inovação Fontes de financiamengoTechnology Brokering Cross industry innovationShared ValueTeoria U Inovação reversaKaizenOrganizaçào ambidestraCiclo de atividade do clientePensamento SistêmicoFuturismo/ForesightInovação AbertaCrowsourcingDesign ThinkingCrowdfundingInovação de Valor RedesDesign iterativoInovação estratégica Inteligência tecnológicaStage gate modelStartup enxutaEmpreendedorimo Effectual EffEnterpreneurshipCocriação de Valor desenvolvimento de clusters/aplsTRIZInovação na gestão Patentes/PropriedadeintelectualEfeito MomentumBase da pirâmide Business Design Inovação operacionalAtivos ocultosArte nos negócios Ciclo de atividade do clientePensamentoComplexoInovação no Modelo de NegócioPensamento Integrador Design social Design sustentávelLeis de Inovação Fontes de financiamengoTechnology Brokering Cross industry innovationShared ValueTeoria U Inovação reversaKaizenOrganizaçào ambidestraCiclo de atividade do clientePensamento SistêmicoFuturismo/Foresight
    • 36. As linhas do “Safari” da Inovação e os diferentes enfoquesModode PensarModode PensarSoluções deproblemasSoluções deproblemasNovosProdutos/ServiçosNovosProdutos/ServiçosEstratégiaEstratégiaProcesso/Gestãode inovaçãoProcesso/Gestãode inovaçãoInovação nosprocessosInovação nosprocessosDesenvolvimentotecnológicoDesenvolvimentotecnológicoNovosnegócios/startupsNovosnegócios/startupsOrganizaçãoOrganizaçãoFinanceiro ejurídico-legalFinanceiro ejurídico-legalComplexo / integrador / sistêmico / “design” / cocriação / redes / arte nos negóciosComplexo / integrador / sistêmico / “design” / cocriação / redes / arte nos negóciosTRIZ / crowdsourcingTRIZ / crowdsourcingDesign thinking / design interativo / business design / ciclo de atividade do cliente / design social /design sustentávelDesign thinking / design interativo / business design / ciclo de atividade do cliente / design social /design sustentávelFuturismo/foresight / business design / inovação de valor / modelo de negócio / base da pirâmide /Shared Value / efeito momentum / cocriação / ativos ocultos / redes / inovação estratégicaFuturismo/foresight / business design / inovação de valor / modelo de negócio / base da pirâmide /Shared Value / efeito momentum / cocriação / ativos ocultos / redes / inovação estratégicaInovação aberta / inovação reversa / stage gate model / cocriaçãoInovação aberta / inovação reversa / stage gate model / cocriaçãoKaizen / inovação operacionalKaizen / inovação operacionalInovação disruptiva / Inteligência tecnológica / cross industry innovation / technology brokeringInovação disruptiva / Inteligência tecnológica / cross industry innovation / technology brokeringLean startup / effectual Enterpreurship / empreendedorismo / modelo de negócioLean startup / effectual Enterpreurship / empreendedorismo / modelo de negócioOrganização ambidestra / Inovação na gestãoOrganização ambidestra / Inovação na gestãoPatentes / propriedade intelectual / leis de inovação / forntes de financiamento / crowdfundingPatentes / propriedade intelectual / leis de inovação / forntes de financiamento / crowdfundingSetorial/APLsSetorial/APLs Desenvolvimento de clusters/APLsDesenvolvimento de clusters/APLs
    • 37. Linhas adotadas por algumas empresas industriais multinacionais no BrasilDellCocriaçãoRedesBasf AgroInovação abertaP&GBusiness designInovação abertaCocriaçãoNestleShared valueModelo de negócioDesign thinking3MStage gate modelInteligência tecnológicaGEInovação reversaInteligência tecnológicaKimberly ClarkInovação de valorPepsicoCrowdourcingCocriaçãoFiatCocriaçãoInovação estratégica
    • 38. Linhas adotadas por algumas empresas industriais brasileirasNaturaPensamento sistêmico -> complexoCocriaçãoDesign thinkingDesign sustentávelSamarcoPensamento sistêmicoPositivoDesign thinkingBraskemDesenvolvimento tecnológicoDesign sustentávelEmbraerFuturismo/ForesightInteligência tecnológicaStage gate modelGerdauInovação operacionalVotorantimStartupInovação estratégicaMarcopoloDesign thinkingStage gate modelVillares MetalsBusiness Design
    • 39. Linhas adotadas por diferentes instituiçõesBabson College -> empreendedorismo e startupC.E.S.A.R. -> Startup, design e desenvolvimento tecnológico (software)Fraunhofer Institute -> Desenvolvimento tecnológicoHarvard University -> shared value e inovação disruptivaInsead -> Inovação de valorInstitutos Senai de Inovação -> desenvolvimento tecnológicoMIT -> design e desenvolvimento tecnológicoRotman School (Universidade de Toronto) -> Modo de pensar (Integrador, Design)Stanford -> design e startup
    • 40. Alemanha -> desenvolvimento tecnológico, inovação disruptiva, inovação operacionalBrasil -> Governo: desenvolvimento tecnológico; empresas: não existe uma linhacomumCanadá -> modo de pensar, design e desenvolvimento tecnológicoChile -> startup (StartupChile)China -> desenvolvimento tecnológico, fontes de financiamento,Cingapura -> estratégia: inovação de valor e business designCoréia do Sul -> design e desenvolvimento tecnológicoEUA -> desenvolvimento tecnológico, design, inovação aberta (ex: open government),inovação disruptiva, startupsIndia -> desenvolvimento tecnológico, cocriação, inovação reversa, startupItalia -> design, desenvolvimento tecnológico e desenvolvimento de clusters/aplsLinhas adotadas por diferentes países
    • 41. Desafios da Gestão paraInovação no BrasilPesquisa Symnetics de 2012André Coutinhoacoutinho@symnetics.com.brandrercoutinho.wordpress.com