Análise ou Design: Escolha o Caminho na hora de Formular Estratégias

Formula ção da Estratégia: Análise ou Design? Escolha o Caminho Outubro de 2009 Andr é Coutinho [email_address]

Reflexão Como você define Estratégia?

Principais escolas de estratégia... ESCOLA FONTES DISCIPLINA(S)-BASE MENSAGEM PRETENDIDA DESIGN

SELZNICK, 1957

NENHUMA ADEQUAR PLANEJAMENTO

ANSOFF, 1965

ENGENHARIA, TEORIA DE SISTEMAS, CIBERNÉTICA FORMALIZAR POSICIONAMENTO

PURDUE, 1970,

PORTER, 1980 / 1985

ECONOMIA, HISTÓRIA MILITAR ANALISAR EMPREENDEDORA

SCHUMPETER, 1950

COLE, 1959

NENHUMA PRESSENTIR COGNITIVA

SIMON, 1947 / 1957

MARCH E SIMON, 1958

PSICOLOGIA ENQUADRAR APRENDIZADO

QUINN, 1980

PRAHALAD E HAMEL, 1990

NENHUMA APRENDER PODER

ASTLEY, 1984

CIÊNCIA POLÍTICA AGARRAR CULTURAL

RYENMAN E NORMANN, 1960

ANTROPOLOGIA AGLUTINAR AMBIENTAL

HANNAN E FREEMAN, 1977

BIOLOGIA, SOCIOLOGIA POLÍTICA LUTAR CONFIGURAÇÃO

CHANDLER, 1962

MINTZBERG, MILLER, 1978

HISTÓRIA INTEGRAR, TRANSFORMAR

2009: as 2 Linhas do Pensamento Estrat égico

Estruturalista

(Análise e Enquadramento)

Paradigma da estrutura-conduta-desempenho

Foco na oferta e demanda (existente)

Mudança são induzidas por fatores externos

Pensamento estratégico focado na concorrência e no espaço de mercado existentes

Expoentes: Michael Porter, Chris Zook,

Slywotski

Reconstrutivista

(Design e Transformação)

Paradigma crescimento endógeno

Foco na demanda (latente) - C onversão da demanda potencial em demanda real

Mudança são induzidas por fatores internos

Pensamento estratégico focado na inovação de valor

Pensadores: Schumpeter; Prahalad

Reconstrutivista

Expoentes: C.K. Prahalad; Chan Kim & Renee Maugborne; Grary Hamel; Venkat Ramaswamy;

Corrente do Design Management/Design Thinking/Business Design

2009: as 2 Linhas do Pensamento Estrat égico 2009: as 2 Linhas do Pensamento Estrat égico

Estruturalista

(Análise e Enquadramento)

Paradigma da estrutura-conduta-desempenho

Foco na oferta e demanda (existente)

Mudança são induzidas por fatores externos

Pensamento estratégico focado na concorrência e no espaço de mercado existentes

Expoentes: Expoentes: Michael Porter, Chris Zook, Slywotski

Nosso ponto de partida para a estratégia

“ Estratégia é

um conjunto integrado de escolhas que posicionam a organização para atingir retorno superior no longo prazo.”

Fonte: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture

DA SALA DE AULA:

“ O que é diferente em relação à estratégia?

Analisa de forma ampla o ambiente externo no qual compete a empresa.

Olha as partes da companhia de maneira holística e tenta entender como as peças se encaixam para formar algo maior.

Pensa na saúde da organização a longo prazo considerando a dinâmica competitiva.”

Fonte: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture Site Map: Position, Internal, External and Dynamic Consistency, Jan Rivkin: 11:10 (Show 2:24) Jan Rivkin, Professor da Harvard Business School: o que faz a estratégia ser diferente das outras disciplinas

Teste de consistência de uma boa estratégia Fonte: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture CONSISTÊNCIA INTERNA CONSISTÊNCIA EXTERNA CONSISTÊNCIA DINÂMICA Aproveita oportunidades? Neutraliza ameaças? O todo é coerente? O todo é maior do que as partes? Antecipa a reação dos concorrentes?

Linha de Pensamento – Design & Transformação

Reconstrutivista

Pensadores: Schumpeter; Prahalad

Reconstrutivista

Expoentes: C.K. Prahalad; Chan Kim & Renee Maugborne; Grary Hamel; Venkat Ramaswamy;

Corrente do Design Management/Design Thinking/Business Design

Design de Estrat égia - que ao invés de tomar decisões sobre opções já conhecidas, a empresa vai "desenhar” ou “co-criar” um caminho que seja original, único. - ao invés de aprender (adquirir conhecimento) sobre um determinado assunto para depois implementar o conhecimento "adquirirdo", sugere "aprender fazendo", adquirindo conhecimento na prática, pela ação. - fazer é mais importante que teorizar

E existe outra forma de pensar a estrat égia.. Visão tradicional de estratégia: Competição Visão do design de estratégia: Busca de Inova ção Oceano Vermelho Oceano Azul

Em busca do Oceano Azul: Tornando a concorrência irrelevante Adaptado de W. Chan Kim e Renée Mauborge, “A Estratégia do Oceano Azul”, editora Campus, 2005 “ L ógica do Oceano Azul” Pensar em termos da solução total ; mesmo que essa solução transcenda as ofertas tradicionais de sua indústria. Maximizar o valor dos produtos e serviços que a companhia oferece. Oferta de Produtos e Serviços Não restringir-se pelo que ela já possui. O que deveríamos fazer se começássemos novamente? Promover ativos e competências existentes Compet ências Ampliar a base de clientes, criando novos espaços de mercado . Aumentar “participação” de mercado. Clientes As condições da indústria podem ser modeladas. Tornar a concorrência “irrelevante ”. “ Competir” no mercado. Concorr ência Ao inv és de acompanhar o movimento dos concorrentes, encontrar o que é “valor” para os clientes . Ocupar um novo espa ço de mercado. Ao inv és de melhorar o produto ou servi ço já existente, oferecer uma “ solução ” para o que o cliente procura Quest ões chave para o Oceano Azul “ L ógica competitiva”

Apesar das escolas serem muito diferentes, existem alguns pontos de concordância 1 sobre estratégia:

Diz respeito tanto à organização como ao ambiente

Envolve tanto o conteúdo como o processo de decisão e implementação

Pode ser deliberada ou emergente

Afeta o bem-estar geral da organização

Pode ser corporativa e de negócio

“ ... A estratégia envolve exercícios conceituais, assim como analíticos. Alguns autores enfatizam a dimensão analítica mais que as outras, mas a maioria afirma que o coração da formulação de estratégias é o trabalho conceitual feito pelos líderes da organização”. Fonte: Chaffee, E. E. 1985. ‘Three models of strategy’. Academy of Management Rewiew , vol. 10, n. 1, 89-98.

Não basta planejar, tem que executar bem… Mais de 70% 1 das organizações possuem um processo formal de planejamento estratégico. Fonte: 1) Pesquisas publicadas no Bain Management Tools (2007) e McKinsey Quarterly Web Survey (2006) A maior parte não o utiliza para a tomada de decisões estratégicas. Entre as preocupações estão a forma de executar e comunicar a estratégia, assim como a maneira de medir o desempenho. Os executivos continuam em busca de uma solução para a execução da estratégia, vinculando o planejamento ao processo de gestão da estratégia.

Estratégia O processo de formulação (Estruturalismo)

Abordagem de planejamento estratégico (Estruturalismo) Diagnóstico e questões relevantes Ambiente Externo Ambiente Interno Elaboração do Plano Estratégico Missão, Visão e Valores ONDE atuar? Portfólio de Negócios QUEM atender? Segmentos de mercado O QUE oferecer? Proposta de Valor Direcionadores estratégicos Definição do Modelo de Negócio COMO oferecer? Modelagem do Neg ócio

Por quê começar com missão, valores e visão?

São os fundamentos organizacionais.

São o ponto de partida da estratégia.

Direcionam e alinham a organização.

MISSÃO

O que nós fazemos

Qual nosso propósito

Que valor fornecemos e porquê existimos

VALORES

Em quê acreditamos

O quê representamos (simbolizamos)

VISÃO

Para onde iremos

Como o futuro se parece

Ambiente externo e interno: constante mudança Organização Competência de Gestão Cultura Mercado Governo Capital Humano Comunidade Meio ambiente Órgãos reguladores Fornecedores Concorrentes Economia Processos Recursos Financeiros Capacidade de Inovação Tecnologia Ambiente interno fatores internos que moldam a organização Ativos Ambiente externo forças que influenciam uma organização Parceiros

Analisamos os ambientes externo e interno para identificar fatores que impactam a estratégia Algumas ferramentas Análise externa Análise interna Identificação das forças que influenciam a organização Pestel 5 forças Cadeia de valor Identificação da competências internas

Recursos Financeiros

Valor da Marca e do Negócio

Processos

Capacidade de Inovação

Tecnologia

Capital Humano

Cultura

Capabilidade da Gestão

Questões relevantes SWOT

Onde devo investir os meus esforços? Existe oportunidade de novos negócios / produtos? Um bom portfólio de negócios se aproveita das forças da organização e explora os mercados ou setores mais atrativos. ATRATIVIDADE DO MERCADO Baixa Média Alta POSIÇÃO COMPETITIVA Alta M édia Baixa

Fatores externos:

Tamanho do mercado

Crescimento do mercado

Intensidade da competição

Lucratividade

etc.

Fatores Críticos de Sucesso, controláveis pela empresa:

Penetração no mercado

Abrangência dos canais de distribuição

Crescimento da participação,

Custos competitivos

etc.

Matriz GE Investir seletivamente para ganhos Investir para crescimento Colher ou desinvestir

Escolha do segmento de clientes

Para desenvolver a estratégia e otimizar recursos é necessário escolher o segmento de clientes que se deseja atacar

Segmentação:

Identifica grupos de clientes com expectativas, necessidades e desejos comuns.

Visa alocar recursos aumentado a satisfação do cliente e melhorando a rentabilidade da organização.

Proposta de Valor

Benef ícios ofertados para os clientes

Descreve a “cesta de valor” a ser ofertada:

Coração da estratégia.

Diferencia a empresa.

Funciona- lidade Qualidade Preço Tempo Serviço Valor = Atributos perceptíveis pelo mercado do Produto / Serviço + Atributos de Imagem + Atributos de Relacionamento

Propostas de valor (posicionamentos) de empresas bem sucedidas Excelência operacional Liderança de produto “ Entregar uma combinação de qualidade, preço e facilidade de compra inigualável.” Toyota McDonalds Dell Computer Southwest Airlines Vanguard Mutual Funds Wal - Mart Southern Garden Citrus “ Desenvolver continuamente produtos que ofereçam performance superior aos clientes.” Sony Mercedes Merck Johnson & Johnson Intel Melhor relação custo x benefício Melhor produto Intimidade com o cliente “ Estabelecer vínculos com os clientes; provê-los com uma oferta completa de produtos e serviços necessários.” IBM (1960 - 80) Goldman Sachs Mobil Melhor solução Lock-in (aprisionamento)

“ Disponibilizar a plataforma para reunir o maior número possível de compradores e vendedores.”

Microsoft, Cisco

e-Bay

Visa, MasterCard

Yellow Pages

Melhor padrão, melhor troca

Estratégia O processo de formulação (Design & Transformação)

Abordagem de planejamento estratégico (Reconstrutivista) Diagnóstico e questões relevantes Ambiente Externo Ambiente Interno Elaboração do Plano Estratégico Missão, Visão e Valores ONDE atuar? Portfólio de Negócios QUEM atender? Segmentos de mercado O QUE oferecer? Proposta de Valor Direcionadores estratégicos Definição do Modelo de Negócio COMO oferecer? Modelagem do Neg ócio

Co-criação do Futuro através do Future Search

Planejamento Estratégico co-criado com grandes grupos visando auxiliar as pessoas a transformar rapidamente suas competências e conhecimentos em ação.

Uma estratégia focada na tarefa e impulsionada pela participação intensa de todos os envolvidos.

As pessoas convidam inclusive representantes dos stakeholders (clientes, fornecedores, governo, universidades, comunidade etc) para participar

As pessoas compartilham umas com as outras suas experiências, suas preocupações com o presente e suas aspirações futuras.

Fundada nos valores e experiências do grupo envolvido as fase de definição da missão, valores, visão e direcionadores estratégicos são estabelecidos de forma simultânea.

Processo “U” Transformação C. Otto Scharmer

Abordagem de planejamento estratégico (Reconstrutivista – Oceano Azul) Diagnóstico e questões relevantes Ambiente Externo Ambiente Interno Elaboração do Plano Estratégico Missão, Visão e Valores ONDE atuar? Portfólio de Negócios QUEM atender? Segmentos de mercado O QUE oferecer? Proposta de Valor Direcionadores estratégicos Definição do Modelo de Negócio COMO oferecer? Modelagem do neg ócio

Inovação de Valor

INOVA ÇÃO DE VALOR… RELEVÂNCIA SIGNIFICADO APRENDIZADO … para os clientes

copyright Kim & Mauborgne 21a Inovação de Valor (W. Chan Kim Renee Mauborgne) Estrat égia do Oceano Azul Captar a essência do mercado expandido Líderes de custo Visão da Estratégia do Oceano Azul L íderes por diferenciação

Proposta de Valor (Reconstrutivismo) Custos Valor para o Cliente Inova ç ão de Valor Vantagens de custo: alto volume Economias: eliminações & reduções Valor superior: ampliações e criações.

Dos elementos que nosso

setor considera b á sicos, quais podem ser eliminados ?

Que elementos podem ser reduzidos bem abaixo do padrão setorial ?

Que elementos devem ser ampliados bem acima do padrão setorial ?

Dos elementos que nosso setor nunca ofereceu, quais podem

ser criados ?

Busca simultânea e radical de Valor Superior e Baixo Custo Fonte: A Estratégia do Oceano Azul , W. Chan Kim, Renée Mauborgne

Pontos-chave:

Reconstruir as fronteiras do mercado

Ir além das demandas existentes

Exemplo: Curva de Valor das Casas Bahia Baixo Alto Nível Relativo da Oferta Atributos-Chave Cadeia A Cadeia B

Os 6 Caminhos Fontes de inspira ção para a Inovação de Valor

Através de setores substitutos

Através de grupos estratégicos

Através da cadeia de compradores

Através de ofertas complementares

Atrav és da atração funcional emocional dos clients

Através das tend ências

Elevar Quais atributos devemos levantar bem acima do padrão do setor? Criar Atributos que o setor nunca ofereceu devemos criar? Nova Curva de Valor Reduzir Quais atributos reduzir bem abaixo do padrão do setor? Eliminar Quais atributos geralmente aceitos pelo setor devemos eliminar?

COMMERCE BANK 1. Nos Setores 2. Nos Grupos Estratégicos 3. Na cadeia de compradores 6. Nas tendências copyright Kim & Mauborgne 4. Nos Produtos complementares 5. Na orientação funcional - emocional do setor

Conveni ência (aberto sábados e

domingos)

- Simplicidade nos produtos

Divers ão para os filhos

Localização

Commerce Bank Commerce Bank

Oferta de Valor do Commerce Bank Alto Baixo Nível Relativo de Oferta do Atributo Atributos de Valor Variedade dos serviços Design e layout das ag ências Escala e Localização Amplitude do portfolio de produtos Horário das agências Staff simpático e solícito Ambiente da Ag ência 2 1 3 4 5 6 7 Commerce Bank Citibank PC Banking Troca-moedas Oferta ampla de cr édito

Formule 1 (Accor) 1. Nos Setores 2. Nos Grupos Estratégicos 3. Na cadeia de compradores 6. Nas tendências copyright Kim & Mauborgne 4. Nos Produtos complementares 5. Na orientação funcional - emocional do setor Formule 1

Combinou elementos de hot éis

de 1,2,3 estrelas, “desegmentando”

Mercado

Eliminou alguns elementos padrão

de mercado (ex: recepção, lounge,

Restaurante)

A Inova ção de Valor modificando o padrão de oferta de valor de um determinado setor… Alto Baixo Nível relativo de oferta do atributo Atributos de Valor Instalações para refeições 2 Estrelas Estética arquitetônica Atratividade do lounge Tamanho dos quartos Recepcionista 24 horas Mobília do quarto Qualidade Da cama Higiene Silêncio Preço 1 Estrela F 1

Patrimonio Hoy (Cemex) 1. Nos Setores 2. Nos Grupos Estratégicos 3. Na cadeia de compradores 6. Nas tendências copyright Kim & Mauborgne 4. Nos Produtos complementares 5. Na orientação funcional - emocional do setor CEMEX

Promoveu assist ência para a

população de baixa renda

“ Ampliou” a oferta, com serviços

de crédito e orientações sobre

como construir

CEMEX CEMEX

Curva de Valor da Cemex (Programa Patrimonio Hoy) Competidores tradicionais Alto Baixo Nível Relativo do Atributo Atributos de Valor Promoções no Distribuidor Marca Acesso à Crédito Acesso ao Capital Seguran ça no Fornecimento Preço Responsabilidade Social Relaciona-mento com Vendedor Cemex Patrimonio Hoy

Co-criação de Valor

Abordagem de planejamento estratégico (Reconstrutivista) Diagnóstico e questões relevantes Ambiente Externo Ambiente Interno Elaboração do Plano Estratégico Missão, Visão e Valores ONDE atuar? Portfólio de Negócios QUEM atender? Segmentos de mercado O QUE oferecer? Proposta de Valor Direcionadores estratégicos Definição do Modelo de Negócio COMO oferecer? Modelagem do Neg ócio

A Co-Cria ção “ De Dentro Para Fora” SCIENCE PUSH “ De Fora Para Dentro” DEMAND PULL CO-CRIAÇÂO DE VALOR

Lógica dominante da criação de valor dos últimos 75 anos.

O cliente é visto como “destruidor de valor”.

Cliente é passivo

Lógica que começa a se formar graças às TIC.

O cliente é visto como “co-criador de valor”.

Cliente é ativo

O foco do atributo de valor é como o cliente percebe a oferta custo logística eficiente flexibilidade qualidade velocidade PREÇO COMPETITIVO ENTREGA RÁPIDA ENTREGA NO PRAZO COMBINADO PRODUTO SEM DEFEITO POSSSIBILIDADE DE TROCA alta produtividade processos confiáveis processos flexíveis processos livres de erros ciclos curtos efetividade em p&d inovação DESIGN DIFERENCIADO PERCEPÇÃO DO CLIENTE Experiência

Você já vestiu o sapatos do seu cliente?

Nem sempre é mais o que ele quer!

Caos e Ordem são os movimentos necessários para a renovação

A co-cria ção de valor através da experiência nos conduz a uma nova oferta de valor Comunidade de parceiros Comunidade de Clientes Cliente Empresa Experi ência de Valor Direrenciada para o CLiente Baixo Custo e Risco para a Empresa Valor atrav és da experiência

Por quê experiência?

Envolvem todos os nosso sentidos

Alteram nossa percepção sobre o tema

Somos tocados emocionalmente

O processo é único para cada indivíduo

Entramos em contato com matéria bruta

Fazemos e tomamos parte

Há uma sensação de diversão

Nos sentimos no controle da situação

Há uma adequação entre o nível de desafio e

as nossas capacidades

Há um objetivo claro

Experiências significativas ocorrem em processos de intera ç ão entre o indiv í duo e um outra parte, que pode ser inclusive uma parte econômica

Abordagem de planejamento estratégico (Reconstrutivista ou Estruturalista) Diagnóstico e questões relevantes Ambiente Externo Ambiente Interno Elaboração do Plano Estratégico Missão, Visão e Valores ONDE atuar? Portfólio de Negócios QUEM atender? Segmentos de mercado O QUE oferecer? Proposta de Valor Direcionadores estratégicos Definição do Modelo de Negócio COMO oferecer? Modelagem do Neg ócio

Curva de Valor do Cirque du Soleil Nível da oferta versus expectativas do mercado Elementos-chave CdS Barnum Animais Vários espetáculos Rock / música moderna Preço Histórias / temas Coreografia Nível artístico “ Grandiosidade” (vários picadeiros, etc.) Concessões para pipoca e refrrigerantes Performance dos artistas Redução de custos drástica Salto quântico no valor para os clientes Palhaços e acrobatas

S íntese (ou escolha o caminho, depois não se arrependa ) Formulação da Estratégia Filosofia Visão & Missão Proposta de Valor Modelo de Negócio Linhas de Pensamento Estratégico Reconstrutivismo (Design & Transformação) Estruturalismo (Análise & Enquadramento) Future Search U-Prcess Estrat égia Competitiva Inova ção de Valor Co-Cria ção de Experiências

Formula ção da Estratégia: Análise ou Design? Escolha o Caminho Outubro de 2009 Andr é Coutinho [email_address]