Alinhar a GRH com a Estratégia Organizacional
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Alinhar a GRH com a Estratégia Organizacional Alinhar a GRH com a Estratégia Organizacional Document Transcript

  • 25-11-2013 ALINHAR A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS COM A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL LEIRIA, 22 DE NOVEMBRO DE 2013 AQUILINO FELIZARDO 1º Parte Do raciocínio estratégico ao processo de planeamento estratégico - fundamentos da ação estratégica - pensamento estratégico - gestão estratégica - planeamento estratégico 2ª Parte Integração da GRH na estratégia organizacional - os RH como ativo estratégico e fonte de vantagem competitiva - competências dos RH Aquilino Felizardo 22.11.2013 2 1
  • 25-11-2013 Fundamentos da ação estratégica • De acordo com o princípio basilar da dialética do antagonismo, sem inimigo, real ou potencial, não existe campo de aplicação para o pensamento estratégico • Este inimigo – adversário, concorrente – toma iniciativas, reage às nossas iniciativas, procura impor-nos a sua vontade, sendo uma fonte constante de ameaças • Daqui decorre que a finalidade essencial da ação estratégica é marcada pela necessidade imperiosa de obter superioridade relativamente a um opositor • Neste contexto, o princípio estratégico crucial consiste em identificar, desenvolver e aplicar as competências específicas e distintivas que permitam fazer melhor que qualquer antagonista • O verdadeiro objetivo do estratego é procurar obter uma situação estratégica vantajosa Aquilino Felizardo 22.11.2013 3 Pensamento estratégico • Incorpora as contribuições do pensamento estratégico de raiz militar • Uma leitura sobre estratégia militar permite-nos identificar conceitos e princípios que se aplicam (com as adequadas adaptações circunstanciais) ao contexto empresarial • O que diferencia a estratégia militar da empresarial é o uso da força física: não se disparam canhões nem se bombardeiam as posições do inimigo «o teatro de operações deixa de ser o campo de batalha para passar a ser o mercado; a organização empresarial assume o estatuto de unidade estratégica antes atribuído ao exército em campanha; os concorrentes vestem a pele do inimigo que urge derrotar» Francisco Abreu (2002) Aquilino Felizardo 22.11.2013 4 2
  • 25-11-2013 Pensamento estratégico (cont.) Estratégias militares / estratégias empresariais Meio militar Meio empresarial Objetivos Conquista e controlo de territórios Conquista e controlo de mercados Análises Estrutura da indústria Organização e liderança Condições do terreno Estrutura do comando Estudo do mercado Pontos fortes e pontos fracos Condições climatéricas Estrutura organizacional Resultados Estratégia militar Plano de campanha Estratégia empresarial Plano estratégico Aquilino Felizardo 22.11.2013 5 Gestão estratégica • A Revolução Industrial viu na estratégia uma forma de adaptar as forças do mercado e de afetar o ambiente competitivo • A II Guerra Mundial contribuiu para o estímulo do pensamento estratégico no domínio da gestão com a intensificação do problema da alocação de recursos escassos. • A Harvard Business School foi das primeiras escolas a promover a ideia de que os gestores deveriam ser treinados a pensar de forma estratégica em vez de agirem como administradores funcionais • Gestão corrente não é gestão estratégica «Se a gestão corrente permite realizar (executar), a gestão estratégica coloca a empresa em posição de realizar (executar)» Igor Ansoff (1988) Aquilino Felizardo 22.11.2013 6 3
  • 25-11-2013 Afinal … Qual é o principal objetivo da gestão estratégica? EMPRESA ENVOLVENTE VANTAGENS COMPETITIVAS COMPETÊNCIAS FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO Aquilino Felizardo 22.11.2013 7 Planeamento estratégico • Nos anos 60, o planeamento estratégico era definido como o processo para determinar os objetivos principais, as políticas e as estratégias que iriam governar a aquisição, os usos e a disposição dos recursos para alcançar esses objetivos • Atualmente, o planeamento estratégico é definido como o desenvolvimento de planos a longo prazo para a gestão efetiva de oportunidades e ameaças presentes no meio envolvente, face às forças e fraquezas da organização • Neste sentido, trata-se de uma ferramenta fundamental para garantir a sua continuidade no mercado, fornecendo meios que lhe permitam uma correta adaptação às mudanças do ambiente externo Aquilino Felizardo 22.11.2013 8 4
  • 25-11-2013 Algumas características Perguntas básicas: Em que negócio estamos e em que negócios deveríamos estar? Quem são os nossos clientes e que deveriam ser? Fornece uma estrutura para um planeamento mais detalhado e para decisões quotidianas É um processo contínuo e cíclico, que encoraja a participação de todos os membros do staff na tomada da decisão É um processo orientado para o futuro Requer uma visão global do propósito central da organização Proporciona o desenvolvimento de cursos alternativos de ação que antecipam mudanças potenciais na organização ou na sua envolvente É uma atividade de nível superior, em que a gestão de topo deve estar ativamente envolvida Aquilino Felizardo 22.11.2013 9 Fases do Planeamento Estratégico Análise de ambiente Externo Oportunidades e Ameaças Político Económico Social Tecnológico 5 forças de Porter Implementação da Estratégia Formulação da Estratégia Controlo Missão Objetivos Estratégias Políticas Programas Interno Forças e Fraquezas Orçamentos Procedimentos Estrutura Cultura Recursos Desempenho Feedback / Aprendizagem Adaptado de Wheelen & Hunger (2010) Aquilino Felizardo 22.11.2013 10 5
  • 25-11-2013 Diagnóstico Externo “A sobrevivência de qualquer empresa depende, em primeiro lugar, da sua capacidade de interação com o meio envolvente” (Freire, 1997) Aquilino Felizardo 22.11.2013 11 Ambiente Contextual – análise PEST • Permite detetar as influências externas exercidas sobre uma organização (passado e futuro) • Identifica tendências e permite criar as condições que no futuro se poderão tornar essenciais para a continuidade das organizações que, de outro modo, não seriam detetadas Factores Político-Legais Factores económicos  Legislação  Ciclos económicos  Políticas fiscais  Taxas de juro  Estabilidade governamental  Inflação  Disponibilidade de capital Factores Socioculturais Factores Tecnológicos  Demografia  Incentivos em I&D tecnológico  Estilo de vida  Velocidade de transferência tecnológica  Consumismo  Níveis de educação Aquilino Felizardo 22.11.2013 12 6
  • 25-11-2013 Ambiente Transacional - modelo das 5 Forças Competitivas de Porter Potencial de NOVAS ENTRADAS Poder negocial dos FORNECEDORES Poder negocial dos CLIENTES Rivalidade entre CONCORRENTES ATUAIS Pressão de PRODUTOS SUBSTITUTOS Aquilino Felizardo 22.11.2013 13 Diagnóstico Interno Capacidade estratégica – recursos • Identificar quais os recursos disponíveis da organização para suportar as estratégias internas e externas • Deve incluir todos os recursos necessários para apoiar as estratégias • Deve ser abrangente de forma a identificar os recursos críticos que suportam as estratégias organizacionais em contraste com aqueles que são necessários Recursos físicos Recursos humanos Recursos financeiros Recursos intangíveis Capacidade de produção Aptidões Fontes e aplicações de Contactos influentes Instalações Capacidade de adaptação capital Valor da marca Nº de máquinas dos RH Gestão das relações com os Imagem corporativa fornecedores de capital Aquilino Felizardo 22.11.2013 14 7
  • 25-11-2013 Capacidade estratégica – competências • Um desempenho superior pode ser determinado pela forma como os recursos são utilizados para criarem competências nas diferentes atividades para suportarem excelentes desempenhos • As competências centrais são importantes para apoiar a capacidade que a organização terá para superar a concorrência • Podem ser compreendidas e analisadas através de dois modelos de análise:  Análise da cadeia de valores  Análise das bases das competências centrais Aquilino Felizardo Cadeia de valores 22.11.2013 15 Infra-estrutura da empresa Gestão de recursos humanos Actividade de suporte Desenvolvimento de tecnologias Compras de bens e serviços Logística de abasteci mento Operações Logística de vendas Marketing e vendas Margem Serviços Actividades primárias Competências organizacionais Bases das competências centrais Bases das competências Eficiência de custos Valor acrescentado Aquilino Felizardo Gestão das ligações 22.11.2013 Capacidade de resistência 16 8
  • 25-11-2013 Análise SWOT (novo modelo) Oportunidades e Tempo  A  B  C  D  E Curto e médio prazo Médio e longo prazo Pontos fortes  A  1  1  B  2  2  C  3  3  D  4  4  E  5  5  A  1  1  B  2  2  C  3  3  D  4  4  E  5  5 Pontos fracos Aquilino Felizardo 22.11.2013 17 Formulação da Estratégia Formulação da Estratégia Missão Objetivos Estratégias Políticas Missão – define o propósito ou a razão da existência da organização Objetivos – são os resultados finais que se pretendem atingir das atividades planeadas Estratégias – são os planos para atingir a missão e os objetivos Políticas – são as orientações gerais para a tomada de decisões Aquilino Felizardo 22.11.2013 18 9
  • 25-11-2013 Hierarquia das estratégias Estratégia corporativa A estratégia do grupo como um todo Estratégia de negócio Táticas para fazer frente à concorrência Estratégia funcional Métodos operacionais para implementar as táticas Aquilino Felizardo 22.11.2013 19 Implementação da Estratégia Implementação da Estratégia Programas Orçamentos Procedimentos Programas – são as atividades necessárias para a realização do plano Orçamentos – são o custo dos programas Procedimentos – são os passos necessários para a realização do trabalho Aquilino Felizardo 22.11.2013 20 10
  • 25-11-2013 Avaliação e Controlo Controlo Desempenho Desempenho – são os resultados provenientes dos diversos indicadores Balanced Scorecard (BSC)  É um instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia, sem negligenciar as medidas financeiras do passado, e que mede o desempenho organizacional sob 4 perspectivas equilibradas  Fornece uma estrutura para traduzir a visão e a estratégia em termos operacionais Aquilino Felizardo BSC 22.11.2013 Estratégia Financeira 5 princípios da estratégia focada na organização  Traduzir a estratégia em termos operacionais  Alinhar a organização à estratégia  Mobilizar a mudança através da liderança  Fazer da estratégia um processo contínuo  Motivar para fazer da estratégia um trabalho de todos 21 "Se formos bem sucedidos, como é que os nossos acionistas nos vêem?" Clientes "Para atingirmos a nossa visão, como devemos olhar para os nossos clientes?" Processos internos "Para satisfazermos os nossos clientes, em que processos nos devemos destacar?" Aprendizagem e crescimento "Para atingirmos a nossa visão, como deve a nossa organização aprender e melhorar?" Aquilino Felizardo 22.11.2013 22 11
  • 25-11-2013 Integração da GRH na estratégia organizacional Questão Porque é que na maioria das organizações os RH não estão alinhados com o PE? - as organizações olham para os RH como uma função de suporte administrativo - ignoram a necessidade e oportunidade de alinhar os RH com o PE - mesmo em circunstâncias em que são incluídos, a sua prestação não vai além de fazer meras previsões - os gestores, ainda que lhes reconheçam algum valor, olham-no como um custo que tem de ser minimizado Aquilino Felizardo 22.11.2013 23 Solução - gerir os RH como um ativo estratégico - medir o desempenho dos RH em termos do seu impacto estratégico Como - através de uma perspetiva sobre o que se entende por RH na organização (posicionamento) - nova compreensão de como os RH criam valor na organização (vantagem competitiva) Porquê - porque desempenha um papel fundamental no suporte à gestão - porque focaliza os trabalhadores na estratégia – entenderem de que forma o seu desempenho contribui para o sucesso organizacional. A estratégia é um trabalho de todos Aquilino Felizardo 22.11.2013 24 12
  • 25-11-2013 Os RH como ativo estratégico e fonte de vantagem competitiva Dimensões das competências dos RH  Posicionador estratégico  Ator credível  Construtor de capacidades  Agente da mudança  Inovador e integrador  Proponente da tecnologia Aquilino Felizardo 22.11.2013 25 Adaptado de Ulrich, Younger, Brockbank & Ulrich (2012) Aquilino Felizardo 22.11.2013 26 13
  • 25-11-2013 Posicionador estratégico - pensam e agem de fora para dentro - entendem as condições gerais do negócio (tendências sociais, tecnológicas, económicas, políticas e ambientais) que afectam a organização  Ator credível - fazem o que prometem, constroem relações pessoais de confiança e podem ser invocados para cumprirem os compromissos - têm uma visão global, não apenas sobre as atividades de RH, mas sobre o negócio - influenciam os outros de forma positiva através de comunicações claras e consistentes  Construtor de capacidades - funde habilidades individuais numa organização mais eficaz e forte, ajudando a definir e a construir capacidades organizacionais críticas  Aquilino Felizardo 22.11.2013 27 Agente da mudança - asseguram que as ações da organização estão integradas e sustentadas através de processos de mudança, nomeadamente a nível: institucional (mudanças nos padrões); iniciativa (fazer as coisas acontecerem); individuais (que permite a mudança pessoal).  Inovador e integrador - transformam as áreas exclusivas das práticas de RH (relacionadas com o capital humano) em soluções integradas, em torno da marca da organização  Proponente da tecnologia - a tecnologia desempenha um papel cada vez mais importante na melhoria da comunicação, tornando o trabalho administrativo mais eficiente, e ligando os funcionários aos clientes.  Aquilino Felizardo 22.11.2013 28 14
  • 25-11-2013 Conclusão A relação entre GRH e a estratégia organizacional é essencial para a competitividade da organização Como resultado desta parceria, o contributo dos RH torna mais claro e congruente os objetivos estratégicos Os gestores de RH devem ser capazes de integrarem as práticas de RH nas iniciativas da organização, de forma a garantirem o sucesso da implementação das estratégias O planeamento dos RH é um meio importante para desenvolver e clarificar a função do negócio da organização e um auxiliar fundamental para identificar as áreas em que se devem destacar para terem mais sucesso Aquilino Felizardo 22.11.2013 29 BIBLIOGRAFIA Abreu, F. (2002). Fundamentos de Estratégia Militar e Empresarial. Lisboa: Edições Sílabo Bilhim, J. (2007). Gestão Estratégica de Recursos Humanos, 3ª Ed. Lisboa: ISCSP Kaplan & Norton (2001). The Strategy-Focused Organization. Boston: Harvard Businees School Press Mintzberg, H. (1998). A Criação Artesanal da Estratégia. In Montgomery, C. e Porter, M. (org.) Estratégia – a busca da vantagem competitiva. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Campus Pfeffer, J. & Veiga, J.F. (1999). Putting People First for Organizational Success. Academy of Management Executiv.13 (2) Porter (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review. jan Ulrich, D. (1998). A New Mandate for Human Resources. Harvard Business Review Wheelen, T. & Hunger, J. (2010). Strategic Management and Business Policy. 13ª Ed. Pearson Education, Icn. Aquilino Felizardo 22.11.2013 30 15
  • 25-11-2013 OBRIGADO PELA VOSSA ATENÇÃO AQUILINO FELIZARDO tlm: 919300180 aquilino.felizardo@gmail.com www.aquilinofelizardo.pt.vu Aquilino Felizardo 22.11.2013 31 16