Reingenieria de procesos
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Reingenieria de procesos Reingenieria de procesos Document Transcript

  • “La reingeniería de procesos” Curso : Ingeniería de Procesos Ciclo : IV Tutores : Hugo Mamanchura Lima Carrera Profesional : Ingeniería de Sistemas Alumnos : Augusto Cesar Llerena Espinoza : Juan Carlos Curillo Rodríguez 2013
  • 1 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos ÍNDICE Pág. 1. INTRODUCCIÓN 05 2. HISTORIA DE LA REINGENIERÍA 06 3. DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS 07 4. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA 09 5. CARACTERÍSTICAS DE LA BPR 11 6. INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS 12 7. LO QUE NO ES REINGENIERÍA 14 8. ¿CUÁNDO DEBERÍA ENCARARSE UNA REINGENIERÍA DE PROCESOS? 16 9. REINGENIERÍA DE PROCESO 17 10. CONCEPTO DE BPM 20 11. CICLO DE VIDA BPM 21 12. EL BPM, CLAVE EN LAS ORGANIZACIONES 24 13. ALCANCE DEL BPM 24 14. ARQUITECTURA EMPRESARIAL – MODELOS DE NEGOCIO 25 15. AUTOMATIZACIÓN Y ORQUESTACIÓN DE 27
  • 2 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos PROCESOS, ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS 16. PRINCIPALES FUNCIONALIDADES 29 17. BENEFICIOS 30 18. MONITORIZACIÓN DE PROCESOS Y RECURSOS EMPRESARIALES 31 19. DIEZ PRÁCTICAS RECOMENDADAS DE BPM 31 20. LOS 10 ESCOLLOS QUE HAY QUE EVITAR EN BPM 34 21. CONCLUSION 36 22. WEB GRAFÍA 39
  • 3 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos Dedicatoria Dedicamos este trabajo a nuestros familiares más cercanos por su apoyo incondicional y su comprensión, por ser ellos esa motivación que nos impulsan a ser mejores cada día, gracias por entendernos en aquellos momentos que dedicamos a nuestros estudios y dejamos de estar con ellos.
  • 4 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos Agradecimiento Agradecemos a Dios en primer lugar por darnos la vida, por permitirnos ser mejor cada día; a la universidad por darnos la oportunidad de superarnos en el aspecto profesional y como persona, y un agradecimiento especial a nuestras familias por cuanto nos brinda en el día a día.
  • 5 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos 1. INTRODUCCION La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como una de las herramientas de gestión. De hecho, se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michae lHammer y James Champy. Se sabe que la BPR no es la única herramienta de gestión que goza de importancia y aplicación práctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestión de la Calidad Total. La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobretodo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial. La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial. En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algún resultado.
  • 6 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos 2. HISTORIA DE LA REINGENIERÍA Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la situación actual y sus cambios. La reingeniería, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas. Las primeras grandes innovaciones en los procesos tuvieron lugar desde hace mucho tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de las necesidades. Así tenemos, después de la organización industrial de Taylor, la reinvención de los procesos ideada por Henry Ford, y la recreación de los procesos generadas por Toyoda y Ohno para la empresa Toyota, la cual tuvo lugar en necesidades de ahorros tanto de materiales como financieras, de tiempo y de espacio. En su concepción actual, la reingeniería es el producto de la necesidad imperiosa de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido en materia de competitividad frente al Japón en primera instancia, y frente a Corea del Sur y Taiwán en un segundo lugar. Originado en los Estados Unidos bajo los valores de la civilización occidental, Michael Hammer,al inicio de los 1990 fue el hombre asociado a su creación formulando un enfoque y técnicas para su práctica. El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestión de procesos mucho antes que Occidente ayuda a explicar su éxito económico en todo el mundo. Las culturas de algunas corporaciones japonesas se han caracterizado durante décadas por la gestión y la mejora de procesos, y han permitido que empresas de sectores diversos desarrollen procesos rápidos y eficientes en áreas tan esenciales como el desarrollo del producto, la logística y las ventas y el marketing.
  • 7 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos Posteriormente, los avances tecnológicos en materia de tele-informática, juntamente con la robótica y los conceptos de fabricación flexible, han acelerado los procesos de reingeniería e innovación. 3. DEFINICIÓN DE REINGENIERÍADE PROCESOS Para poder llegar a una definición válida de Reingeniería de Procesos debemos partir de una situación previa en la cual nos hacemos una pregunta: “Si tuviéramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya sé y la tecnología disponible, ¿cómo sería mi nueva empresa?”. A pesar de que existe un consenso generalizado acerca de que la BPR pasa necesariamente por un rediseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras drásticas en la gestión, existen muy diversas definiciones de entre las cuales destacamos:  “Análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones” (T. H. Davenport)  “Reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de los cuales creamos y distribuimos valor…” (R. Talwar) De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus términos con la definición de los padres del concepto de Reingeniería de Procesos, Hammer y Champy:  “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro conceptos claves:
  • 8 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos I. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”. II. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente. III. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir,
  • 9 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compañía. tipo de situaciones bastaría con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad. Según Hammer y Champy, existen tres tipos de compañía que emprenden la BPR. En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad económica. Estas compañías recurren a la Reingeniería porque no tienen más remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve. 4. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la consultoría relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave en los que se basa la BPR: a) Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar el programa. b) La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR. c) El objetivo último es crear valor para el cliente. d) Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios.
  • 10 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos e) Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería. f) La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos. g) Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos. h) Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios. i) Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado. j) Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa. k) La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una única vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos. l) La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc.).
  • 11 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos 5. CARACTERÍSTICAS DE LA BPR Enfocada a procesos: No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente. Debe ser Rápida: En general debe ser rápida porque se esperan resultados en tiempos cortos. Visión Holística: Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global. Multiespecialista (generalista): La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos): En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla. Destrucción creativa: Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo "yo" ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene
  • 12 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional. Libre sin plan preestablecido: El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. Renovadora: Cambia de mentalidad o de enfoque. Metanoia.No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El día que cambies de mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer reingeniería. 6. INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS Como ya se pudo comprobar a partir de la definición de la BPR, el objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora
  • 13 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos radical (se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo, hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y técnicas que se emplean para lograr tales objetivos. Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los siguientes: a) Visualización de procesos: herramienta defendida por Barret que considera que la clave del éxito se encuentra en el desarrollo de una correcta visión del proceso. Se trata de realizar un diseño concienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo. Se prevén las tareas elementales de cada proceso, los costes que este engendra, así como los plazos de cada fase. b) Investigación operativa: la investigación operativa (IO) es una metodología que proporciona las bases empíricas para la toma de decisiones, además de ayudar a mejorar la entrega de servicios. Usada con éxito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los países en vías de desarrollo. La IO utiliza técnicas sistemáticas de investigación en cinco pasos básicos: Identificación del problema, selección de la estrategia de solución, prueba de la estrategia y evaluación, difusión de los resultados y, finalmente, la utilización de los resultados. c) Gestión del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniería de Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la gestión del cambio organizativo. Un cambio tan drástico como el que propone la Reingeniería puede provocar ansiedad y resultar traumático para los empleados de la compañía, ya que, de repente, van a escuchar cómo los directivos les dicen que el modo en
  • 14 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos el que hacían las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la BPR es un proceso que compete a todos los empleados de la compañía en la mayor parte de las ocasiones, la gestión del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptación, etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar que la BPR fracase por la resistencia que el factor humano presenta. d) Benchmarking: esta técnica consiste en el intento de superar a los competidores tomando como referencia a los líderes del sector. Se trata de analizar los puntos fuertes y débiles de los productos líderes en el mercado, con el fin de obtener la mayor información posible de los procesos operativos en las organizaciones responsables de dichos productos. Esta técnica se emplea habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que aún tengan sitio nuestros productos. No obstante, también se puede aplicar a la BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por la competencia. e) Infotecnología: según Hammer, esta es la herramienta básica de la Reingeniería de Procesos. En el siguiente capítulo analizaremos con mayor profundidad el papel relevante de la infotecnología en la BPR. De entre todas estas herramientas, destacaremos la última de ellas, la infotecnología, ya que se trata de la más importante de todas. La mayor parte de las acciones de Reingeniería se han fundamentado en la tecnología, dejando en un segundo plano al resto de los mecanismos aquí mencionados. 7. LO QUE NO ES REINGENIERÍA El hecho de que en la Reingeniería de Procesos actúe de manera muy activa el componente tecnológico no significa que la BPR sea un modo de automatizar la empresa. La Reingeniería no es igual que la automatización, ya que esta última, en palabras de Hammer, “no es más
  • 15 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos que ofrecer maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer”. El concepto radical de transformación de procesos choca claramente con la automatización de los mismos. No se trata de mejorar lo deficiente se trata de reinventarlo de forma que comience a ser eficiente desde su concepción. Tampoco se debe confundir la BPR con lo que se denomina Reingeniería de Software, que no es más que la reconstrucción de sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna. No se trata de reestructurarse o reducirse, algo que consiste en hacer menos empleando menos, sino de reinventar, algo mucho más difícil que consiste en hacer más empleando menos. Otro error es confundir Reingeniería con reorganización. La reorganización de una empresa suele desembocar en el aplanamiento de sus estructuras jerárquicas, algo que sí se puede producir mediante BPR. Sin embargo, recordemos que la BPR no se centra en la estructura organizacional sino que lo hace en la estructura de sus procesos. No vale para nada imponer una nueva organización jerárquica con menos niveles y más eficiente, si los procesos viejos se mantienen, permaneciendo con ellos la ineficiencia en el ciclo productivo. Al centrarse en los procesos, la BPR obtiene otra ventaja: la eliminación de gran parte de los trámites burocráticos. Para ello, se rediseñan los procesos de forma que no estén fragmentados, puesto que la burocracia se ha convertido en el remedio que permite mantener cierto orden teniendo procesos fragmentados. Es en este momento cuando la compañía puede prescindir de su burocracia. La Reingeniería de Procesos no es lo mismo que la Gestión de la Calidad Total (TQM). Los problemas de calidad y la BPR comparten ciertos temas comunes, sin embargo los programas de calidad trabajan orientados a mejorar los procesos ya existentes en la compañía y
  • 16 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos buscan que esa mejora sea incremental y continua (lo que los japoneses llaman “kaizen”). La Reingeniería de Procesos es algo tan radical y que implica un cambio tan profundo que no debe confundirse con ninguna otra medida de carácter más conservador o de menor alcance. Emprender las labores de la BPR es arriesgado en cualquiera de los casos, por lo que es fácil bautizar con el rimbombante nombre de BPR a planes de mejora, reestructuraciones, etc., que son soluciones que no dejan de ser parches para los problemas existentes. Lo realmente difícil es asumir el riesgo necesario para romper con todo lo establecido hasta ahora y reinventar por completo la actividad de la compañía y sus procesos. En ocasiones las empresas se ven obligadas a emprender la BPR ya que su situación es tan desesperada que cualquier solución puede parecer buena. Sin embargo, el verdadero riesgo reside en transformar la empresa cuando esta es líder con los procesos que tiene en ese momento. 8. ¿CUÁNDO DEBERÍA ENCARARSE UNA REINGENIERÍA DE PROCESOS? Si su empresa está atravesando por las siguientes situaciones usted debería pensar en revisar sus procesos.  Constantemente aparecen urgencias que no le permiten organizarse, planificar y ver cuáles son las prioridades reales.  Sus costos de producción y/o productividad varían constantemente y no puede determinar la causa.  Su empresa ha crecido y sus procesos no acompañaron dicho crecimiento  Su producción sufre cambios constantes por falta de una adecuada planificación e insumos.
  • 17 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos  Sus clientes se quejan del tiempo de entrega de sus productos y/o servicios.  No puede tomar decisiones rápidas y acertadas por falta de información sobre lo que sucede en su empresa o errores en la misma.  No dispone de financiamiento para encarar planes de mejora.  Cortocircuitos entre distintos sectores  El día a día lo consume y no le permite pensar y llevar a cabo acciones de mejora.  Se encuentra en una posición desventajosa frente a sus competidores en lo que respecta a costos, tiempos de entrega y satisfacción de sus clientes. · Usted está empleando más personas para hacer determinados trabajos de los que están utilizando sus competidores.  Los profundos y rápidos cambios del mercado están amenazando la supervivencia de la empresa. 9. REINGENIERÍA DE PROCESO La reingeniería en los procesos es una filosofía de mejora por la cual se busca lograr beneficios sustanciales en el rendimiento, calidad de los productos y/o servicios, en la eficacia en la atención de los clientes y en la disminución de costos, rediseñando los procesos mediante los cuales una organización opera, maximizando el contenido de valor agregado. Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales, tanto productivos como administrativos, o a toda la organización. Es conducido desde arriba hacia abajo en la organización, con el objetivo de revisar y reformular completamente sus principales procesos de trabajo, de forma tal de conseguir los beneficios antes citados
  • 18 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos Los programas de reingeniería tienen que ser radicales –es decir, los resultados deben ser notables y hasta sorprendentes. Procesos Es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte unos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados (outputs), añadiendo un valor a los mismos. Estos pueden ser productivos y/o administrativos. Objetivos de la reingeniería de proceso  Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado  Importantes reducciones de costos  Mejoras rápidas en la calidad de servicios  Mejoras rápidas en los tiempos de reacción  Reducción de desperdicios  Mejoras en los niveles de satisfacción del cliente interno y externo  Mejoras en los tiempos de ciclos.  Mejorar el flujo de fondos de la empresa. Principales fases para realizar una reingeniería
  • 19 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos Factores de la reingeniería La misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son:  La satisfacción absoluta del cliente  Procesos internos eficaces y eficientes. El éxito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. A su vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos internos de la organización para satisfacer esta demanda externa. Por lo tanto, la organización triunfa desde adentro hacia fuera: el compromiso y dedicación de los empleados para cumplir las necesidades del cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente que perpetúe el éxito. Competir desde adentro significa administrar a los empleados, no sólo para que se sientan cómodos dentro de la empresa, sino para que la firma pueda competir en el mercado. La reingeniería tiene que hacerse rápidamente porque los altos ejecutivos necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho más corto que nunca antes: los programas de reingeniería fracasan inevitablemente si tardan demasiado en producir resultados. La clave es centrarse en los siguiente tres elementos juntos: descubrir las metas a gran escala e innovar; procurar y desarrollar el conocimiento específico (know how) que pueda contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento creativo para generar medidas de acción a fin de alcanzar esas metas. Principales errores que se cometen en los procesos de reingeniería Las diez principales formas de fracasar en la reingeniería son: a) No aplicar la reingeniería, pero decir que se lo está haciendo. b) No centrarse en los procesos. c) Dedicar una gran cantidad de tiempo al análisis de la situación actual.
  • 20 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos d) No contar con un fuerte liderazgo que apoye la recreación de los procesos. e) No ser lo suficientemente atrevido a la hora de rediseñar y reconfigurar los procesos. f) Pasar directamente del diseño conceptual a la implantación. g) Implantar lentamente la reingeniería. h) Ignorar las preocupaciones del personal, no tomando debidamente en cuenta aspectos psicológicos, entre ellos la resistencia al cambio. i) Adoptar un estilo de implantación convencional. Centrarse sólo en los aspectos técnicos del cambio, dejando de lado los cambios en materia de participación, supervisión, liderazgo, trabajo en equipo, y capacitación. 10. CONCEPTO DE BPM Las empresas constantemente necesitan adaptar y mejorar sus procesos, sin embargo frecuentemente están limitadas por aplicaciones y sistemas que no están preparados para explotar nuevas oportunidades y adaptarse a los cambios de manera ágil. El BPM, con sus enfoques evolucionados y sus tecnologías de punta, ha emergido como el elemento clave para proveer a las organizaciones de la “Agilidad” y “Flexibilidad” necesaria para responder de forma rápida a los nuevos cambios y oportunidades de mercado. Más conocido como Gestión de Procesos de Negocio (BPM – Business Process Management) a “la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua. Como su nombre sugiere, BPM se enfoca en la administración de los procesos del negocio.
  • 21 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos BPM Es mucho más, es un conjunto de herramientas, tecnologías, técnicas, métodos y disciplinas de gestión. Y cómo deseamos gestionar esos procesos, ese conjunto nos va a permitir identificar procesos, modelizar, analizar el comportamiento, ejecutar los procesos (automatización), control la ejecución de los procesos y optimizar los procesos para la mejora continua. 11. CICLO DE VIDA BPM Las actividades o tareas que se desarrollan en BPM se organizan en etapas, cada una con un enfoque específico. La primera es una etapa previa: Visión, y otras cinco son cruciales para el proceso: Diseño, Modelamiento, Ejecución, Monitoreo y Optimización. Estas fases constituyen el Ciclo de Vida BPM que es cíclico, lo que implica que al final de la última etápa (Optimización) se retoma la primera (Visión), con el objetivo de hacer el proceso permanente, dinámico (como lo son las empresas), flexible (adaptable al cambio), que genere conocimiento nuevo (experiencias e información bien relacionada), y que garantice el mejoramiento continuo (al corregir lo que antes se estaba haciendo mal y realizar cosas nuevas que agreguen valor).
  • 22 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos Visión Se diseñan funciones (las funciones de negocio son actividades, acciones, pequeños procesos y operaciones) de modo que estén alineadas (busquen el cumplimiento) con los objetivos y estrategias que la organización tiene. Cada función es asociada con una lista de procesos. Diseño Se identifican procesos existentes y se re-estructuran o eliminan y se diseñan nuevos que sean teóricamente efectivos. Se representan flujos de proceso, actores, alertas y notificaciones, escalaciones, Acuerdos de Nivel de Servicio, Procedimientos de Operación Estandar y mecanismos de entrega de tareas. Modelamiento Modelamiento toma el diseño teórico e introduce combinaciones de variables a tener en cuenta (costos, eficiencia, indicadores de rendimiento). También incluye análisis “Qué pasa si…” (ej. ¿Que pasa si se quiere desarrollar la misma actividad con el 80% del presupuesto?) Ejecución
  • 23 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos Personas y herramientas de software comienzan a automatizar y cambiar los procesos actuales y comienzan a funcionar los nuevos. Se documentan los resultados para generar conocimiento, se realizan las compras en infraestructura tecnológica necesarios, se entrena al personal, se establecen metas y se pone en marcha el diseño ya planteado, se producen resultados tangibles. Monitoreo Se hace seguimiento de los procesos individualmente, se evalua su rendimiento, se analizan resultados y se comparan con los anteriores. Los atractores organizacionales o jefes son encargados de motivar y corregir a los que realizan las tareas. Optimización Se toma información de la etapa de modelamiento y datos de desempeño de la etapa de monitoreo y se comparan, identificando los cuellos de botella en los procesos (capacidad o agilidad que se ve limitada por uno o más recursos) y las oportunidades de ahorro potenciales y de mejoramiento. Luego se aplican estas mejoras al diseño. Si la optimización no es buena, se realiza una re-ingeniería del proceso (re-estructurar los procesos de una manera más drástica). 12. EL BPM, CLAVE EN LAS ORGANIZACIONES Uno de los principales retos de las organizaciones es conseguir la flexibilidad y agilidad necesarias para adaptarse a los rápidos y continuos movimientos del mercado, gestionando los riesgos operacionales y financieros, incrementando a su vez la rentabilidad empresarial y la satisfacción de sus clientes. Para ello, hoy en día, las experiencias de muchas organizaciones que han implantado Business Process Management (BPM) reportan grandes beneficios, con altísimos ahorros en costes y reducciones importantes en tiempos de servicios a
  • 24 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos sus clientes, dándose cuenta que BPM junto con sus tecnologías se hacen imprescindibles para convertir los retos en una realidad. Los procesos y recursos empresariales deben dirigirse hacia la meta estratégica de la empresa, pero debemos ser capaces de conocer qué está impidiendo no llegar a los objetivos marcados, qué cuellos de botella están ocurriendo, cómo solventar las excepciones y cómo orquestar los procesos y recursos para conseguir el reto buscado. Para lograr tener un conocimiento y control absoluto de los procesos y recursos empresariales, se requieren de tecnologías que orquesten los procesos, la organización y los sistemas con los clientes, colaboradores y otros entes externos que garanticen el buen funcionamiento de la empresa hacia los objetivos empresariales. La solución hay que buscarla en BPM y sus tecnologías SOA, BPA, BRMS, BAM, y BI. Para tener éxito en la implantación del BPM, las organizaciones no deben de cometer el gran error de centrarse solo en las tecnologías, sino en el conocimiento, dominio y mejora continua de sus procesos, datos, y recursos empresariales. Se sugiere detectar una necesidad de mejora en la empresa para la primera experiencia en BPM, de forma que se haga un análisis del proceso actual, se optimice, y se fijen los indicadores clave que muestren los hitos conseguidos. La monitorización del proceso lleva a una mejora continua. Las organizaciones buscan una agilidad empresarial, que optimice los procesos de negocio, que controle los riesgos operativos, que gestione los recursos y se encamine hacia el cumplimiento de objetivos empresariales. 13. ALCANCE DEL BPM El alcance del BPM está conformado por un conjunto de soluciones de software especializado que logra automatizar de una manera eficiente todo el ciclo de vida de los procesos, reglas y servicios de negocio,
  • 25 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos desde la identificación y modelización, hasta la monitorización, permitiendo así un entorno de Mejora Continua totalmente automatizado. La siguiente figura muestra las distintas tecnologías del BPM por cada una de las etapas del ciclo de vida de la gestión de los procesos del negocio, definiendo así el alcance del mismo. 14. ARQUITECTURA EMPRESARIAL – MODELOS DE NEGOCIO Es determinante que para poder gestionar cualquier elemento empresarial, se debe tener presente lo siguiente:  Tenerlo adecuadamente identificado y definido.  Asignarle objetivos y metas.  Disponer de medidas para valorar su actuación. El Proceso es ese elemento empresarial fundamental e intangible que está presente en toda la organización, pero que aún muchas empresas no lo están gestionando. Por esta y muchas otras razones tales como competitividad, nuevos canales, compras y fusiones, y nuevas tecnologías y soluciones, cada vez hay más empresas que implementan la Gestión de Procesos en sus organizaciones. Para lograr implementar
  • 26 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos esta gestión, se requiere de un elemento fundamental que se denomina “Modelos de Negocio”. Dichos modelos son un conjunto de técnicas y representaciones gráficas plasmadas sobre una base de datos orientada a objetos, y basados en estándares, que permiten representar y entender cuáles son:  Los puntos de encuentro con los clientes.  Los puntos de encuentro con proveedores, colaboradores y otros entes externos.  Los problemas y oportunidades de mejora.  Los procesos, datos y flujos de información.  La organización.  Los sistemas informáticos  Los indicadores de gestión y calidad. Y como gestionar y optimizar éstos de forma que asegure el más alto grado de satisfacción al Cliente, manteniendo un balance entre nivel de calidad y costes. La utilidad que se les da a los Modelos de Negocio varía de empresa a empresa según sus necesidades, objetivos y prioridades. No obstante, desarrollándolos con los enfoques y técnicas adecuadas, tienen muchas utilidades las cuales se enumeran las más relevantes a continuación:  Hacer Análisis de Impacto Funcionales, Organizativos y de Sistemas.  Desarrollar y Evolucionar Sistemas más Integrados, más de Negocio.  Disponer de una base más sólida al Plan de Sistemas y Tecnología.  Implantar tecnología BPM / WORKFLOW.  Mejora continua de Procesos de Negocio (Reingeniería - Rediseño).  Apoyar a los procesos de “Benchmarking”.
  • 27 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos  Diseño y Reestructuración Organizativa.  Formar y Guiar al personal de la Organización.  Calidad Total - ISO 9000.  Diseño y Lanzamiento de Nuevos Productos y Servicios.  ABM / ABC (Activity Based Management / AB Costing).  Gestión de Competencias.  Control Interno.  Implantar ITIL. 15. AUTOMATIZACIÓN Y ORQUESTACIÓN DE PROCESOS, ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Muchas organizaciones se han dado cuenta de que aunque han hecho grandes inversiones en tecnologías, sistemas y aplicaciones, aún no han alcanzado el control total de cada proceso, de principio a fin, además de la flexibilidad y agilidad necesaria. Parte de estas tecnologías, conocida tradicionalmente como WorkFlow, ha evolucionado desde la simple automatización del enrutamiento de documentos y actividades entre personas, a la coordinación y orquestación de los procesos de negocio utilizando todos los recursos (trabajadores, proveedores, organizaciones, aplicaciones, documentos, imágenes, datos, comunicaciones y otros). Además, las tecnologías para la Integración de aplicaciones, motores de reglas de negocio, WebServices, ESB (Enterprise Service Bus), SOA (Services-Oriented Architecture) y otras tecnologías complementarias, están permitiendo implementar soluciones cada vez más eficientes y más ágiles. Las capas en la arquitectura empresarial consta de: Bases de datos, Sistemas y Aplicaciones, Procesos de Negocio y Roles (Clientes, personal, proveedores, partners, etc.). El objetivo de un sistema de workflow es, a través de un motor gestionar de forma automatizada los
  • 28 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos procesos y flujo de actividades, documentos, imágenes y datos, orquestando e integrando los Recursos Informáticos y los Roles: Con BPM:  El trabajo no queda atascado o extraviado.  Los jefes pueden enfocarse más en los problemas del negocio y del personal, tal como el rendimiento y capacitación individual, mejoras de procedimientos, y casos especiales, más que en la rutina de asignación de tareas.  Los procedimientos son formalmente documentados y seguidos de forma exacta y estándar, asegurando que el trabajo es llevado a cabo en la forma planificada, cumpliendo a su vez todos los requerimientos y normas del negocio y externos.  La persona adecuada, dispositivo o sistema es asignado a cada caso, y los casos más importantes o críticos en el tiempo, son asignados primero. Los usuarios no gastan tiempo escogiendo sobre cual caso trabajar, aplazando quizás aquellos casos más importantes pero de mayor dificultad.
  • 29 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos  Se logra el procesamiento paralelo, donde 2 o más actividades no dependientes pueden ser realizadas concurrentemente, generando así beneficios en cuanto a reducción de tiempo de los procesos, mejor servicio al cliente y reducción de costes. Convertimos el entorno de trabajo de “Reactivo” a un entorno “ProActivo”, con todas las ventajas y beneficios que esto conlleva. 16. PRINCIPALES FUNCIONALIDADES En cuanto a las principales funcionalidades que BPM provee, tenemos:  Asignar actividades a las personas de forma automática y según cualquier criterio, o según cargas de trabajo.  Recordar a las personas sus actividades, las cuales son parte de una cola de WorkFlow.  Optimizar la colaboración entre personas que comparten actividades.  Automatizar y controlar el flujo de documentos, datos e imágenes.  Asignarle proactivamente a las personas que deben ejecutar las actividades, todos los recursos necesarios (Documentos, información, Aplicaciones, etc.) en cada una de ellas.  Definir y controlar “alertas” según criterios de tiempo, de evento o de condición, provocando así algún mensaje a un supervisor, un “escalado” de actividades a otras personas para que las resuelvan, y/o una resignación automática.  Modificar los procesos y gestionar excepciones “en vivo”, o “al vuelo”, y desde cualquier lugar, es decir, permitir modificar cualquier instancia de proceso ya iniciada, sin necesidad de volver a iniciarla y sin necesidad de meter mano informáticamente. Además, a través de cualquier navegador para que realmente se pueda realizar desde cualquier lugar.
  • 30 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos  Proveer una vista “on-line” para supervisores del estado e histórico de cada instancia de proceso, de cada actividad, y del desempeño de las personas.  Hacerles llegar a cada persona sus actividades y alertas, independientemente de su ubicación geográfica, a través de la WEB, Email, SMS, o cualquier otro dispositivo móvil.  Proveer métricas para responsables de áreas, organizadores, gestores de procesos y calidad, tanto para efectos de Mejora Continua como de Indicadores de Calidad y de Gestión.  Integrarse fácilmente con otros sistemas, aplicaciones y ERPs. Proveer un alto nivel de soporte para la interacción humana. 17. BENEFICIOS Los beneficios, tanto tangibles como intangibles, son numerosos. A continuación se describen los más importantes:  Mejora la atención y servicio al cliente.  Incrementa el número de actividades ejecutadas en paralelo.  Minimiza el tiempo requerido por los participantes para acceder a la documentación, aplicaciones y bases de datos.  Disminuye “drásticamente” el tiempo de transferencia de trabajo, información y documentos entre actividades.  Asegura la continua participación y colaboración de todo el personal en el proceso.  Disminuye “drásticamente” el tiempo que los participantes, supervisores y administradores necesitan para conocer la situación de un ítem de trabajo (P.ej.: Orden de compra, participación de siniestro, pedido de cliente).  Simplificación de salidas - “outputs” – automáticas. Documentos Word, Faxes, e-mails, mensajes cortos a móviles, etc.
  • 31 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos Disponibilidad de mecanismos para una mejor gestión y optimización de procesos. 18. MONITORIZACIÓN DE PROCESOS Y RECURSOS EMPRESARIALES La gestión del rendimiento empresarial es el proceso de medir y analizar indicadores claves con el fin de ser más eficientes y lograr objetivos tácticos y estratégicos, bajo cuatro perspectivas: el aprendizaje y el crecimiento, los procesos de negocio, el cliente, y las finanzas. Los procesos y recursos empresariales deben ser monitorizados con el fin de saber cuáles son sus resultados, su rendimiento, y su comportamiento. Sólo de esta manera podremos implementar en la empresa u organización un ciclo permanente de Mejora Continua, y tener realmente dominados nuestros procesos de negocio. Las diferentes tecnologías que se están implantando en esta etapa del ciclo, son el BAM (Business Activity Monitoring), el Business Intelligence y el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, y el CPM (Corporate Performance Management). La monitorización puede ser activa o en “tiempo real”, o más bien pasiva o de análisis posterior. Sea una u otra, ésta permite a las empresas reaccionar a tiempo, cambiar procesos y recursos existentes, e incluso, cambiar sobre la marcha la terminación de aquellos procesos que están fallando. 19. DIEZ PRÁCTICAS RECOMENDADAS DE BPM Tenga en cuenta estas diez recomendaciones y estará en el buen camino para el éxito de BPM: I. Piense en el proceso; sea el proceso. Establezca una organización interdisciplinaria que impulse y respalde su orientación de los procesos. Los equipos de procesos y los
  • 32 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos propietarios de los procesos deben elaborar planes juntos, reunirse periódicamente y trabajar en colaboración. Asegúrese de que el principal stakeholder participe directamente. II. ¡Sea listo! BPM es una nueva disciplina cuyos conocimientos pueden ser difíciles de adquirir. Pero las personas que le rodean tienen la mayor parte de lo que necesita. Es posible que no posean títulos, pero tendrán la comprensión adecuada de su negocio, las personas, los procesos y las habilidades básicas adecuadas para tener éxito. ¡Fórmelos! Haga un llamamiento a los proveedores de servicios para que le ayuden, especialmente a corto plazo a medida que realice los preparativos. Y, lo crea o no, ¡todo no lo va a aprender completamente con este libro! Salga y vea qué hacen las personas que le rodean. Asista a conferencias, visite sitios web, lea blogs. Busque compañías que hayan hecho esto antes, y logrado crear valor empresarial real. III. Adopte un ejecutivo. Busque a los individuos de más experiencia cuya responsabilidad sea resolver los grandes problemas y reclútelos como patrocinadores, partidarios o BPM puede hacer por ellos. Hágales una demostración de lo que es posible y se subirán a bordo. IV. Excelentes expectativas. Los programas BPM involucran a muchas partes interesadas, cada una con su propia perspectiva y definición del éxito. Sea claro en lo referente a las propuestas de valor de sus programas y proyectos. Repítalas a menudo y presénteselas directamente, evitando que aumenten las expectativas. V. Seleccione una metodología. ¿Cuenta ya en su compañía con un programa de mejora de los procesos como Lean o Six Sigma? Si es así, estos programas constituyen una base efectiva para BPM. Si no, seleccione algo. Seleccione la metodología de mejora y
  • 33 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos gestión de los procesos que le sea más adecuada, y conviértala en la piedra angular de su arquitectura de procesos. VI. La tecnología adecuada. Haga los deberes y elija la tecnología que mejor satisfaga sus necesidades y requisitos. La tecnología varía ampliamente de un proveedor a otro. Una vez que ha encontrado una tecnología que encaje con su arquitectura, asegúrese de ejecutarla recorriendo sus distintos pasos: pida demostraciones personalizadas y asegúrese de que el proveedor le muestre lo que puede hacer. VII. Escuche la voz del cliente. La finalidad de BPM es crear valor para el cliente. Utilice BPM para ver su negocio como lo ven sus clientes. A sus clientes no les importa cómo se hacen las cosas, lo único que les preocupa es experimentar un servicio excepcional y recibir lo que han pedido, al mejor precio y en el momento en que lo desean. Recuerde que todo lo que hace debe crear en última instancia más valor para sus clientes. VIII. Seleccione un proyecto. ¡Tantos procesos y tan poco tiempo! ¿Cómo elegir? Seleccione el proyecto que proporcione la mayor rentabilidad para su negocio y que pueda completarse en tres meses o menos. Y recuerde, no tiene que mejorar procesos enteros de una vez. IX. Primero mida. No comience a diseñar nuevos procesos hasta que comprenda lo que ocurre con los actuales. ¿Verdad que no permitiría que un médico le administrara un tratamiento sin un minucioso diagnóstico? De modo que no empiece a implementar cambios en los procesos hasta que haya diagnosticado el estado actual de estos. Mediante BAM, establezca las métricas básicas. Sólo entonces estará actuando desde una posición de conocimiento.
  • 34 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos Planee qué cambiar. BPM es un sistema para el cambio. Está concebido para ayudarle a identificar dónde se necesita el cambio y para que realice cambios rápidamente y pase al siguiente nivel en cuanto a rendimiento operacional se refiere. Con un conjunto de herramientas tan potente, necesita que BPM se rodee de elementos de apoyo para el cambio. Gestione el cambio, implemente políticas para realizar cambios, articule aprobaciones de cambio, reconozca eventos de cambio, mida el cambio, recompense el cambio. 20. LOS 10 OBSTACULOS QUE HAY QUE EVITAR EN BPM Se debe restar atención a estas señales de advertencia y podrá evitar cometer errores con BPM: I. Entusiasmarse demasiado pronto. La tecnología BPM le tentará con promesas de visibilidad, productividad y resultados rápidos. Puede que se deje convencer para avanzar sin metodología, arquitectura ni procesos. Este es un atajo al fracaso. Tómese su tiempo para asentar las dimensiones de negocio, de procesos y de gestión de BPM antes de atacar la tecnología. II. Pensar en silos. ¡No piense funcionalmente! El pensamiento centrado en los procesos es diferente. Las soluciones interdisciplinarias son diferentes. Tiene que pensar de manera integral; acerca de cómo se junta una cadena de valor; cómo el papel que desempeña, el rendimiento y la productividad crean valor dentro del proceso más grande. Conseguir que todo el mundo piense de esta manera lleva tiempo y hay que ser perseverante. Si dispone de un modelo centrado en los procesos, pero deja los incentivos y controles en manos de los propietarios
  • 35 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos funcionales, su iniciativa se alejará sin rumbo. Los procesos deben ser propiedad de los propietarios de procesos. III. Crear un programa RIF. Si hace de BPM una iniciativa velada de reducción del personal, es seguro que fracasará. Las personas son las que hacen que los procesos funcionen, y si utiliza una iniciativa de proceso para justificar una iniciativa de reducción de personal (RIF, Reduction-In- Force), el programa morirá. La finalidad de BPM es ayudar a la gente a trabajar de manera más efectiva y a generar más valor. Si los empleados rediseñan un proceso que les va a hacer perder su trabajo, vuelva a formarlos y reubíquelos. ¡Y hágalo a bombo y platillo! IV. Resolver los problemas de manera puntual. No forme simplemente a un equipo de implementación en cómo crear una solución puntual. Busque formación y desarrollo profesional que les “enseñe a pescar”. Asegúrese de que comprende cómo facilitar el cambio continuo y sostenido. Cerciórese de incluir altos ejecutivos, personal de TI y usuarios. V. Usuarios sin apoyo. BPM faculta a los propietarios de los procesos y a los que participan en estos a implementar el cambio. Asegúrese de respaldarlos con políticas, autoridad, recompensas y reconocimiento, compensaciones u otros medios facilitadores. En concreto, BPM faculta a los usuarios de negocio de maneras que requieren que los sistemas de TI compartan responsabilidades. No descuide la necesidad de que esto suceda. VI. Ignorar a los usuarios finales. No dedique exceso de fondos a la infraestructura a costa de los participantes en los procesos: los usuarios finales. Trate a los usuarios como si fueran clientes; haga que sean más productivos y la tecnología más invisible, de forma que sus tareas diarias puedan añadir continuamente más valor.
  • 36 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos VII. Olvidarse de celebrarlo. Instalar algo en tres meses cuando suele tardar dos años es motivo de celebración. Conseguir un elevado objetivo empresarial de productividad o de satisfacción del cliente es motivo de celebración. Los proyectos BPM pueden ser más cortos y las mejoras más graduales, pero debe medir y celebrar el éxito. VIII. Definir el marco de forma inamovible. BPM fue creado para ayudarle a crear procesos de adaptación. Pero tiene que diseñar para la flexibilidad. No limitarse únicamente a definir de un modo inamovible la respuesta de hoy a costa de crear la flexibilidad que garantice que la respuesta puede cambiar y ser efectiva en el mundo del mañana. IX. Utilizar el “instinto visceral”. BPM proporciona la visibilidad y las medidas para la toma de decisiones basada en hechos. Si no permite que los datos controlen las decisiones, y si retrocede y deja que la intuición y la tradición sean las que las controlen, estará desperdiciando su inversión y sus oportunidades. Automatizar el fallo. Un proverbio chino dice: “El hombre que se cava su propia fosa sin darse cuenta no debería comprar armas automáticas”. Si un proceso se estropea, solo generará automáticamente errores con más rapidez. Que BPM permita un nivel de automatización sin precedentes en lo referente a acciones, actividades y decisiones, no significa que tenga que comenzar a automatizar las cosas. BPM le proporciona los métodos y herramientas para analizar y mejorar los procesos, pero automatícelos sólo cuando su rendimiento sea óptimo. 21. CONCLUSION La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado
  • 37 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio. La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar. Nos podemos dar cuenta que una empresa para que tenga éxito y posicionamiento en el mercado, primeramente es determinar hasta a dónde quiere llegar esa posición después enfrentarse al desafío de la competencia, disminuyendo costos y aumentando la calidad sin que los presupuestos sean mayores, ya que por medio de la reingeniería se tienen transformaciones como modernizar para poder aumentar la capacidad y competir en el mercado, así mismo implementar nuevos diseños y procesos en la producción. La implantación del BPM está emergiendo como un factor clave y estratégico, el cual las organizaciones están adoptando con más frecuencia para mejorar sus procesos y recursos empresariales. Claramente la tecnología BPM, combinada con una adecuada Gestión de Procesos, debe tener características específicas para ofrecer flexibilidad y agilidad en la evolución y dinamismo de los procesos de negocio y sistemas informáticos asociados. El primer requisito es que el proceso automatizado debe ser fácil de modificar sin ayuda de un programador, de forma que la barrera del cambio disminuya. La
  • 38 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos tecnología BPM ha evolucionado en esta dirección con la introducción de descripciones gráficas de los procesos, motores de reglas de negocio, y otros mecanismos, y la posibilidad de modificar el proceso de forma inmediata, sobre la marcha y sin interrupciones. BPM nos guiara hacia una interactiva y continua mejora de sus procesos de negocio. Los procesos de negocio son elementos importantes de su negocio, permite visibilizar como el trabajo se hace. Es necesario definir y conocer perfectamente a la compañía, las personas y las metas que se pretenden mejorar con BPM. BPM no siempre lo soluciona todo.
  • 39 Universidad Privada TELESUP La reingeniería de procesos 22. WEB GRAFÍA  http://www.luismiguelmanene.com/2012/01/23/reingenieria-de- procesos-empresariales-y-su-gestion-2/  http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20- Reingenier%EDa%20_I_.pdf  http://reingenieria-trabucv.blogspot.com/2007/10/caractersticas.html  http://www.club-bpm.com/  http://qperformance.com.ar/QP/index.php?option=com_content&view =article&id=12&Itemid=19