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  • Enterprise Resource Planning
  • Profile  Matiere: C2 Informatique  Enseignant: Dr. Pascal Fares  Auteurs: Christine Dahdah Laura Dahdah Minerva Mouawad Samir Hammoura
  • Definition ERP   ERP: système de gestion intégré C’est une application informatique qui permet de   Centraliser et de gérer l’ensemble des processus d’une entreprise Intègre plusieurs fonctions dans un même système :    ressources humaines, Gestion comptable et financières Aide a la décision, vente, distribution, production, approvisionnement, commerce électroniques,…
  • Definition ERP  Ce logiciel intégré, l’ERP, fonctionne avec une base de données unique, de sorte que les différents départements peuvent plus facilement partager l'information et communiquer les uns avec les autres. Cette approche intégrée peut avoir un retour sur investissement considérable à condition que le logiciel est installé et utilisé correctement.
  • Definition ERP Les ERP vont pouvoir gérer et prendre en charge :  plusieurs entités ou organisations ;  plusieurs associations ;  plusieurs devises ;  plusieurs langues pour les utilisateurs et les clients (cas des multinationales) ;  plusieurs législations ;  plusieurs plans de comptes ;  plusieurs axes d'analyse en comptabilité analytique.
  • Avantages ERP  Un système d’Information intégré unique  Rationaliser les processus et workflows  La visibilité globale de l’entreprise : la couverture fonctionnelle de l’ERP          doit permettre de fournir un ensemble d’information transversale ; l’amélioration des processus internes, et de leur standardisation ; La diminution de la durée de traitement d’une commande ; La satisfaction des clients ; Le temps d’intégration de nouveaux systèmes ; La flexibilité de l’entreprise suite au projet. Réduire saisie de données redondantes et des processus Établir des processus uniformes qui sont fondées sur les meilleures pratiques d'affaires reconnues Le partage d'informations entre les ministères Amélioration de l'accès à l'information
  • Avantages ERP  Flux de travail amélioré et l'efficacité  Satisfaction client améliorée basée sur l'amélioration des délais de livraison, l'augmentation de la qualité, délais de livraison raccourcis  Les coûts d'inventaire réduit résultant d'une meilleure planification, le suivi et la prévision des besoins  Tournez les collections plus rapidement basées sur une meilleure visibilité sur les comptes et moins de facturation et / ou erreurs de livraison  Diminution de prix des fournisseurs en tirant davantage profit des pauses quantité et le suivi des performances des fournisseurs  Suivre les coûts réels des activités et d'effectuer la comptabilité par activités  Fournir un tableau consolidé de ventes, les stocks et créances  optimisation des processus de gestion (flux économiques et financiers) ;  cohérence et homogénéité des informations (un seul fichier articles, un seul fichier clients, etc.) ;
  • Avantages  Partage du même système d’information facilitant la communication     interne et externe ; Minimisation des coûts : pas d’interface entre les modules, synchronisation des traitements, maintenance corrective simplifiée car assurée directement par l'éditeur et non plus par le service informatique de l'entreprise (celui-ci garde néanmoins sous sa responsabilité la maintenance évolutive : amélioration des fonctionnalités, évolution des règles de gestion, etc.) ; globalisation de la formation (même logique, même ergonomie) ; Diminution du nombre de salariés ayant pour mission principale la saisie comptable (aide-comptable); maîtrise des coûts et des délais de mise en œuvre et de déploiement ;
  • Avantages  Partage du même système d’information facilitant la communication     interne et externe ; Minimisation des coûts : pas d’interface entre les modules, synchronisation des traitements, maintenance corrective simplifiée car assurée directement par l'éditeur et non plus par le service informatique de l'entreprise (celui-ci garde néanmoins sous sa responsabilité la maintenance évolutive : amélioration des fonctionnalités, évolution des règles de gestion, etc.) ; globalisation de la formation (même logique, même ergonomie) ; Diminution du nombre de salariés ayant pour mission principale la saisie comptable (aide-comptable); maîtrise des coûts et des délais de mise en œuvre et de déploiement ;
  • Incovenients  mise en œuvre pouvant être complexe si le périmètre est mal déterminé ou trop         mouvant ou le projet mal piloté ; coût élevé (cependant, il existe des ERP open source, les seuls coûts étant alors la formation des utilisateurs et le service éventuellement assuré par le fournisseur du logiciel); périmètre fonctionnel souvent plus large que les besoins de l'organisation ou de l'entreprise (le progiciel est parfois sous-utilisé) ; lourdeur et rigidité de mise en œuvre ; difficultés d'appropriation par le personnel de l'entreprise ; nécessité d'une bonne connaissance des processus de l'entreprise nécessité d'une maintenance continue ; nécessité d'une bonne connaissance des processus de l'entreprise nécessité parfois d'adapter certains processus de l'organisation ou de l'entreprise au progiciel ; captivité vis-à-vis de l'éditeur : le choix d'une solution est souvent structurant pour l'entreprise et un changement de logiciel ERP peut être extrêmement lourd à gérer.
  • Différents environnements de travail d’un ERP : Un ERP contient généralement trois environnements de travail :  Un environnement de développement qui permet d’adapter le progiciel standard à des besoins spécifiques de l’entreprise.  Un environnement de test qui permet de réaliser des simulations permettant de tester de nouveaux paramétrages et de vérifier le fonctionnement correct du progiciel par rapport à un processus de gestion donné (une vente, un achat, une sortie de stock, … )  Un environnement de production qui correspond au progiciel utilisé par les gestionnaires de l’entreprise au quotidien.
  • Risques d’implementation  L’implantation d'un projet ERP comporte plusieurs risques : des risques organisationnels (le progiciel et l’organisation de l’entreprise doivent cohabiter), de mise en œuvre (au niveau formation utilisateur), fonctionnels (fonctions offertes par le logiciel par rapport aux fonctions attendues), techniques, contractuels entre l’éditeur et l’entreprise et enfin des risques économiques du fait de l’investissement. Il est donc { noter quelques inconvénients aux ERP tels que la dépendance aux fournisseurs, la fragilisation liées à la centralisation su système, la complexité de mise en œuvre et d’adaptation, les risques de surdimensionnement de l’application, et les investissements lourds pour réaliser de tels systèmes …
  • Types de produits ERP On distingue deux sortes d’ERP :  Propriétaires : ils sont édités par des sociétés et nécessitent l’achat d’une licence. On peut citer par exemple parmi les principaux du marché mondial : SAP, People soft, Oracle et SAGE.  Open source, ils sont gratuits mais il faut inclure dans le calcul du cout d’acquisition total : les frais de maintenance et d’assistance technique. Quelques exemples : Aria, Open Bravo, Compiere et ERP5.
  • Marche du ERP  Le schéma ci-dessous représente la répartition des parts de marché des principaux ERP au niveau mondial. SAP dominait avec 40% des parts de marché. Oracle détenait 22%, Sage était bien placé en particulier avec une clientèle de PME.
  • Marche du ERP
  • Marche du ERP  L’open source a beaucoup évolué ces dernières années, Les logiciels libres ont ciblé les petites structures dès le départ. Développés en étroite collaboration avec les utilisateurs et les intégrateurs, ces solutions sont parfaitement adaptées à ces entités de même l’installation des open sources est assez facile et TinyERP a été conçu par exemple de façon à intégrer les processus les plus standards puisque la réussite d’un projet ERP ne dépend pas uniquement du logiciel lui-même mais encore de la préparation et de la réalisation du projet.  Open ERP représente un idéal de logiciel agile, apte à répondre à n’importe quel besoin. Il combine { la fois la force d’un éditeur et une réelle communauté qui balise la plupart des cas d’usages et fournit de précieux retours, notamment sous forme de modules réutilisables. Tout ceci a permis l’évolution rapide des Open ERP.  Donc les ERP Open Source restent encore un domaine novateur qui s’évolue dans le marché, mais il faut surement attendre quelques temps pour qu’il devienne vraiment mature.
  • Marche du ERP  Le marché des ERP est de plus en plus dominé par deux acteurs majeurs et mondiaux :  – SAP AG. Avec R/3  – Oracle avec Oracle Applications ( v11): rachat de Peoplesoft qui a lui même acheté J.D. Edwards
  • Marche du ERP  En 2009, le marché des ERP a subi un important décrochage en     raison de la crise – Forrester Research estime qu'il a chuté de 11% par rapport à 2008, pour totaliser 39 milliards de dollars de revenus. • Pas de bouleversement dans le classement des deux plus grands éditeurs mondiaux d'ERP – AMR Research, SAP est ainsi crédité d'une part de marché de 42% (11,75 milliards de dollars) contre 21% pour Oracle (6,04 milliards de dollars). – IDC a indiqué pour 2008 une part de marché de 23,5% pour SAP et de 12,5% pour Oracle dans un marché global de 33 milliards de dollars comprenant les revenus liés à la fois aux ventes de licences logicielles, à la maintenance ainsi qu'à la souscription de nouveaux contrats de support.
  • Couts d’un projet ERP  Les coûts d'un projet ERP se composent principalement de quatre parties dont le poids respectif peut varier dans des proportions importantes. Les chiffres généralement observés sont les suivants : • Licences : 15 { 50% • Matériel : 10 { 20% • Intégration : 35 { 80 % • Maintenance : 15 { 25%
  • Couts d’un projet ERP Traditionnellement, le coût de la licence est le premier domaine de négociation entre le client et l’éditeur. Mais { cette dépense initiale, s’ajoute des coûts de mise en œuvre, essentiellement pour l’intégration et l’adaptation. Les chiffres constatés montrent que pour 1 € dépensé en licence, il faut ajouter de 1 à 2 € pour la mise en œuvre de l’ERP. Le coût des licences dépend du périmètre envisagé pour la solution : configuration du serveur, nombre d'utilisateurs.
  •  Prix licence vs mise en œuvre:  - Les chiffres constatés montrent que pour 1 € dépensé en licence, il faut ajouter de 1 à 2 € pour la mise en œuvre de l’ERP.   Bénéfices:  La question des évolutions d’un ERP brouille l’évaluation des coûts et des bénéfices. En effet, le calcul du TCO se fait nécessairement à périmètre constant. Mais la réalité contredit cette vision idéale. En pratique, un ERP évolue constamment,
  •  soit parce que l'entreprise veut couvrir de nouveaux besoins fonctionnels, soit parce que l’environnement professionnel ou réglementaire exige des modifications. Statistiques:  Il est finalement assez rare de voir des projets ERP se terminer dans les délais en respectant le budget. Une étude de Panorama Consulting Group, citée par Patrick Rahili, montre que 93% des projets dépassent les délais et que les 2/3 dépassent le budget. 
  • Répartition des couts:  1- Coût des licences: Le coût des licences dépend du périmètre envisagé pour la solution : configuration du serveur, nombre d'utilisateurs. Mais les caractéristiques même du progiciel peuvent fournir des marges de négociation supplémentaires. Elles restent faibles avec des ERP monolithiques, souvent surdimensionnés. Elles deviennent plus importantes avec des ERP modulaires, dont la tarification tient compte des modules effectivement choisis.
  • Répartition des couts: 2- Matériel : un bon dimensionnement et une négociation avec le fournisseur doivent permettre d’en optimiser les coûts. 3- Mise en œuvre: La mise en œuvre et l’intégration représentent la partie principale des dépenses d’un projet : a- le coût d'intervention de consultants extérieurs peut être très important. Il l’est d’autant plus que l’ERP est peu flexible et que le volume des développements spécifiques à effectuer est important 
  • Répartition des couts: b- Un ERP doit aussi s’intégrer avec les applications existantes de l’entreprise c- Une évaluation technique rigoureuse doit être réalisée avant tout engagement chiffré. d- C’est un domaine délicat où les surprises sont nombreuses.
  • Répartition des couts:  4- Maintenance: La maintenance ne représente qu'une petite partie du coût d'un projet mais c’est une partie sensible parce que récurrente. Les hausses de tarifs imposées récemment par SAP dans ce domaine ont défrayé la chronique. Il est vrai que l’initiative de l’éditeur consistait { rattraper le taux couramment pratiqué sur le marché. Mais plus généralement, se pose la question de la relation entre le tarif d’une maintenance et le niveau de service rendu.
  • Le TCO et le ROI d’un ERP : Coût total de possession (TCO) - TCO est un très bon moyen d'évaluer les coûts liés { un nouveau système. Vous avez besoin d’inclure non seulement les coûts de licences logicielles, mais aussi tous les autres coûts directs et indirects.
  • Le TCO et le ROI d’un ERP : Coût total de possession (TCO) - Le TCO (Total Cost of Ownership) ou coût total de possession doit être étudié dès le choix de la solution. Il se calcule sur plusieurs années, en général 5 ou 7 ans. - Il dépend de nombreux critères du progiciel, et en particulier du périmètre couvert et du nombre d’utilisateurs (ou taille de l’entreprise), du coût réel des licences, remises comprises, et des coûts associés que sont l’intégration, le fonctionnement et la maintenance.
  • Le TCO et le ROI d’un ERP : Coût total de possession (TCO) La difficulté du calcul du TCO est qu’il faut prendre en compte tous les coûts, aussi bien directs qu’indirects. Les éditeurs assurent { leur client qu’ils leur procurent le meilleur TCO mais ces calculs théoriques ne peuvent remplacer un calcul sur des chiffres réels.
  • Le TCO et le ROI d’un ERP : Coût total de possession (TCO)
  • Le TCO et le ROI d’un ERP : Coût total de possession (TCO) Optimisation des couts: Pour optimiser les coûts importants qu’entraîne un projet ERP, une entreprise a intérêt à explorer le maximum de pistes. Il est important de les passer en revue et de sélectionner celles qui correspondent à son profil.
  • Le TCO et le ROI d’un ERP : Coût total de possession (TCO) -Mais au-del{ d’un catalogue de bonnes pratiques, l’expérience vécue par des entreprises confrontées { des situations analogues et les conclusions qu’elles en ont tirées sont une source d’informations précieuse. -Mise en œuvre: Il faut examiner avec beaucoup d’attention les ressources engagées, les méthodes et les solutions. L’exercice est complexe : il doit donc être réalisé de manière bien contrôlée.
  • Le TCO et le ROI d’un ERP : Pour réduire le coût de possession, il faut à la fois: -réduire les dépenses, -améliorer les méthodes -augmenter les bénéfices. Des actions concrètes menées dès la préparation du projet peuvent y contribuer fortement. En effet, de nombreux projets connaissent de sérieuses difficultés et n’obtiennent pas les résultats attendus, faute de s’être suffisamment impliqués dans la phase préparatoire.
  • Le TCO et le ROI d’un ERP : 1- Il faut commencer par bien définir l’existant en réalisant une cartographie du fonctionnement et à en déterminant les processus clés. 2- Ensuite, il s’agit de bien définir les cibles en obtenant une expression complète des besoins, en déterminant des objectifs clairs et en dimensionnant correctement le projet.
  • Le TCO et le ROI d’un ERP : Calcul du TCO: Pour pouvoir calculer le TCO du projet après son déploiement, il faut se donter d’outils de mesure. - Tout d’abord, il faut déterminer chaque composant du projet et le chiffrer. Il sera également nécessaire de disposer d’indicateurs de mesure de performance, qui permettront de mesurer la situation initiale, la situation lors du déploiement, puis les évolutions ultérieures. Des outils de mesure de performance seront d’un grand secours.
  • Le TCO et le ROI d’un ERP :
  • Négociations sur les couts, Que faire? Parfois, les vendeurs vous donnera un faible coût pour les logiciels, mais rattrapera cela plus tard avec plus de charges. Que faire ? Éviter toute ambiguïté Vous devez être très précis sur vos besoins afin qu'il y ait un minimum d'ambiguïté. S’il ya une ambiguïté, les vendeurs seront en mesure de dire que les besoins n'ont pas été communiquées assez clairement, et que des coûts supplémentaires sont nécessaires. Évitez les cours en temps et matériel
  • Négociations sur les couts, Que faire? Inclure tous les coûts directs Dans les systèmes haut de gamme, les coûts de mise en œuvre pourraient facilement être le double du coût de la licence du logiciel. Les coûts de maintenance. Les coûts de matériel Inclure tous les coûts indirects Il y aura des coûts internes. Vous pouvez avoir besoin d'embaucher des ressources supplémentaires. Beaucoup d’employés en passant du temps sur le projet, ne seront pas en mesure de compléter leurs activités normales de travail.
  • Négociations sur les couts, Que faire? Parlez-en à des références Vous devriez également vous renseigner sur les coûts d'implantation. Inclure les coûts futurs Mettez-le dans l'écriture Votre contrat devrait inclure des détails sur ce qui est inclus dans la mise en œuvre.
  • Négociations sur les couts, Que faire? Les coûts de licence Évitez de personnalisation Ne penser pas automatiquement que vous avez besoin de personnaliser quelque chose que vous faites actuellement, il pourrait y avoir une solution de contournement qui se présentera après avoir mieux compris le logiciel.
  • Retour sur investissement:  Le retour sur investissement ou ROI est difficile à calculer.  En pratique, il n’existe pas de ROI générique pour un éditeur ou un ERP.  Il faut mesurer le ROI pour chaque installation spécifique chez un client. Mais autant il est possible de mesurer quelques processus indicatifs, autant il est difficile de mesurer un gain de qualité.
  • Retour sur investissement:  Le retour sur investissement ou ROI est difficile à calculer.  En pratique, il n’existe pas de ROI générique pour un éditeur ou un ERP.  Il faut mesurer le ROI pour chaque installation spécifique chez un client. Mais autant il est possible de mesurer quelques processus indicatifs, autant il est difficile de mesurer un gain de qualité.
  • Retour sur investissement: Parfois, certains gains de productivité sont immédiatement mesurables, comme l’a vécu Caillau lors de la mise en place d’IFS Applications. Ce spécialiste des colliers de serrage dans l’automobile et l’aéronautique avait des coûts d’exploitation très élevés sur son site d’expédition : celui-ci employait 40 personnes, et 4 personnes étaient mobilisées pour constituer une seule palette. Selon Halim Mahdi, DSI de Caillau, « le gain obtenu avec la mise en place de l’ERP a été immédiat, grâce à un nouveau système homogène et flexible. »
  • Conduite d'un projet ERP: La conduite d'un projet ERP doit être menée de manière réaliste. Par exemple, il est essentiel d’identifier les processus prioritaires afin de se concentrer dans un premier temps sur les cibles essentielles du projet. Le développement et le déploiement pourront ainsi se faire de manière incrémentale, avec une estimation des résultats à chaque étape. C’est un bon moyen de contrôler les coûts, d’éviter les dérives coûteuses, mais aussi de réorienter le projet au vu de certains résultats inattendus.
  • Conduite d'un projet ERP:  Exemple 1:  Client ERP: César Group, leader mondial des articles de fête, en particulier masques et déguisements  Fournisseur ERP: Sage X3  Mise en œuvre: le projet a été mené de manière progressive et itérative, pays par pays, avec une bonne maîtrise des coûts.
  • Conduite d'un projet ERP:  Bertrand Bouniol, DSI/CIO de César Group, déclare : « nous avions besoin d’un outil standard et adaptable, car il n’existe pas de solution verticale dans notre domaine. Nous avons commencé le développement dans un pays, nous avons réutilisé et adapté la solution dans un autre et effectué des retours en arrière quand c’était nécessaire. Le coût du projet a été limité et nous avons évité l’effet tunnel grâce aux nombreuses itérations. »
  • Conduite d'un projet ERP:  Exemple 2:  Un autre type d’économie dans la durée est la prise en main d’une solution par le client. Chez SNPE / Matériaux énergétiques, il y a eu un transfert de compétence de l’éditeur vers le client. Monique Dardaud précise : « nous avons maintenant un spécialiste Qualiac en interne, qui sait réaliser des petites modifications sans faire systématiquement { l’éditeur. »
  • Projet ERP dans une entreprise: A- Analyse  Commencez avec une compréhension des facteurs critiques de succès (FCS)  Si une exigence ne peut pas être mappée directement à une FCS, alors ce n'est pas critique.  Définir des mesures de succès  Avant de commencer tout projet, vous devez savoir comment mesurer le succès en termes d'économies, l'augmentation des revenus, l'augmentation de part de marché...
  • Projet ERP dans une entreprise: A- Analyse Mesures de la loi succès en tant que source de motivation pour le personnel lors de la mise en œuvre, l'aide garder le projet sur ​les rails et concentrer les efforts sur l'atteinte des objectifs d'affaires importantes.  Comprendre le processus d'affaires existants et rechercher des opportunités pour l'amélioration des processus d'affaires  Tant que vous n’avez compris le processus d'affaires existants, vous n'êtes pas prêt.  Parler aux gens qui font le travail. Sur le chemin, votre valeur ajoutée peut être à trouver des façons d'améliorer le processus d'affaires.  Ne pas être ambigu dans la définition des exigences  Ne perdez pas de temps sur les fonctionnalités de base
  • Projet ERP dans une entreprise: A- Analyse  Prioriser  Utilisez un système de numérotation telle que "5" pour critique,  "4" pour élevé, "3" pour les moyennes, "2" pour le bas, "1" pour N / A. Si vous avez la plupart du temps «5», il ya quelque chose de mal.  Gérer portée, le budget et le calendrier  La gestion de projet est le facteur clé pour prédire la réussite de tout projet. La gestion de projet comprend la gestion de la portée, le budget et le calendrier.  Envisager de travailler avec une méthodologie structurée de telles que publiées par le Project Management Institute (PMI).  Obtenir la participation des employés  Reconnaître la quantité importante de connaissances des employés et la contribution potentielle des employés.
  • Projet ERP dans une entreprise: A- Analyse  Gérer les risques  Cherchez les risques éventuels, leur impact et leur     probabilité d'occurrence. Encourager tous les parties intéressées à élaborer des stratégies pour atténuer les risques. Assurer la gestion de buy-in Communiquer portée du projet et obtenir buy-in aux étapes critiques le long du chemin. Sélection des fournisseurs Identifier les fournisseurs potentiels
  • Projet ERP dans une entreprise: A- Analyse Critères de choix ERP Open Source  Etendue de la couverture fonctionnelle  Connecteurs natifs pour SGBD Oracle, IBM, SQL, MySQL et PostgreSQL  Support SOAP, XML-RPC et WSDL
  • Projet ERP dans une entreprise:  B- Sélection des fournisseurs  Lancer un appel d’offre  L’appel d'est un bon outil pour communiquer vos besoins de manière uniforme à des fournisseurs et de créer une courte liste de fournisseurs. Demandez aux fournisseurs de répondre à des questions relatives au coût, technologie, base de clientèle, le développeur, etc.  Assister à des démonstrations  Les vendeurs devraient maintenant connaître vos facteurs de succès et les exigences essentielles et devrait être donnée un ordre du jour afin que le temps est alloué correctement. You should attend no more. Vous devez suivre pas plus de 4 démonstrations, et limiter le temps de 2-3 heures. Il y aura du temps pour un examen détaillé plus tard. Demandez à chaque participant d'identifier les principales forces et faiblesses,
  • Projet ERP dans une entreprise:  B- Sélection des fournisseurs  Prouver que le système va travailler pour vous  Préparer un script qui contient un échantillon de transactions     qui devraient être traitées par l'ensemble du système. Le script est une journée dans la vie de votre entreprise contient les plus importants processus d'affaires important avec des modèles de documents et de rapports. Connaître le coût total de possession (TCO) Vous avez besoin de comprendre tous les coûts, y compris les frais de licence, la mise en œuvre, le support, le matériel, les réseaux et les communications avant de prendre une décision. Sur Internet Pensez à faire une démonstration sur l'Internet, surtout si certains vendeurs ne sont pas locaux. Il ya d'excellents outils pour démontrer des systèmes sur Internet.
  • Projet ERP dans une entreprise:  B- Sélection des fournisseurs  Créer une équipe  Vous avez besoin d'une équipe de personnes pour assister à la démonstration qui représentent tous les principaux processus opérationnels de l'entreprise.   Gardez un calendrier serré  Fournir un calendrier, qui montre exactement combien de temps ils disposent sur ​chaque section.  Gardez le score  Vous avez besoin d'un moyen d'évaluer chaque fournisseur. Chaque personne de votre entreprise participant à la démonstration devrait être de compter les points. (Atouts, Faiblesses, Résultat, Suivi, nécessités, Vendeur et Développeur, qualifications/background, Fonctionnalités,  Coût total de possession, Mise en œuvre /Support, Technologies, etc.)
  • Projet ERP dans une entreprise:  B- Sélection des fournisseurs  Preuve de Concept  L'idée est de réduire le champ à seulement deux vendeurs et concentrer votre attention sur eux.  Envoyez-leur un script d'une journée dans la vie de votre entreprise.
  • Projet ERP dans une entreprise:  C- La mise en œuvre se constitue de 5 étapes principales :  1 – Cadrage  Définition des objectifs, Définition du périmètre du projet, Validation         des planning, Vérification et Validation de la disponibilité des ressources externes et internes, Construction de l’équipe projet, Estimation et validation du budget, Mise en place de l’assurance qualité, Lancement du projet 2 – Conception et Modélisation Modélisation de l’organisation de l’entreprise, Modélisation des processus 3 – Paramétrage et Développement Paramétrage, Développement spécifique, Tests unitaires 4 - Préparation Au Démarrage Formation ({ l’outil), Reprise des données 5 – Mise en production et Support Mise en production, Vigilance sur les caractéristiques techniques, Hot line
  • Projet ERP dans une entreprise:  Conseils pour une mise en œuvre réussie:  L’amélioration des processus d’affaires  Ne présumez pas que vos processus d'affaires existants est le       meilleur moyen de faire le travail. Même pire, ne pas insister sur la modification du nouveau système pour faire exactement ce qui a été fait avant. D'abord, s'assurer qu'il existe une compréhension des processus d'affaires existants. Gestion de projet La gestion de projet est un facteur clé pour prédire la réussite de tout projet. La gestion comprend la gestion de la portée, le budget et le calendrier. Champion interne Un champion interne doit être alloué au projet. Il est préférable d'attribuer le champion interne au début du projet.
  • Projet ERP dans une entreprise:  Conseils pour une mise en œuvre réussie:  Participation des employés  Vous avez besoin de leur implication pour de nombreuses      raisons. Sans elle, vous pourriez risquer de manquer des critiques processus d'affaires qu'ils sont seuls à connaître. Best People Vous voulez que vos meilleures personnes soient impliquées dans la mise en œuvre. Ils ont la confiance des leurs collègues, connaissent l'entreprise ainsi, et généralement ont la bonne attitude. La mise en œuvre va prendre du temps. Vous devez réduire leur charge de travail normale. Gestion des risques Cherchez les risques potentiels, leur impact et leur probabilité d'occurrence. Encourager tous les parties intéressées à élaborer des stratégies pour atténuer les risques.
  • Projet ERP dans une entreprise:  Conseils pour une mise en œuvre réussie:  Communiquer  Communiquer officiellement, officieusement et fréquemment.  Prototypage vaste  Méfiez-vous des Customizations  Examen de l'application ApresImplementation  Apprenez de vos erreurs et il ya toujours place à amélioration
  • Les différents environnements de travail d’un ERP :  Un ERP contient généralement trois environnements de travail :  Un environnement de développement "DEV" qui permet d’adapter le progiciel standard { des besoins spécifiques de l’entreprise.  Un environnement de test "TEST" qui permet de réaliser des simulations permettant de tester de nouveaux paramétrages et de vérifier le fonctionnement correct du progiciel par rapport à un processus de gestion donné (une vente, un achat, une sortie de stock, … )  Un environnement de production "PROD" qui correspond au progiciel utilisé par les gestionnaires de l’entreprise au quotidien.