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  • Maschile e femminile in azienda: le competenze di genere come risorsa per la creazione di valore
  • Glossario “di genere”
    • DIFFERENZE SESSUALI : differenze psicologiche e somatiche tra i sessi. Lo studio che viene di solito preso in riferimento in quest’ambito è quello di Eleonor Maccoby e Carol Jacklin(1974).
    • GENERE: sistema di ruoli e di relazioni fra donne e uomini determinate dal contesto sociale, politico ed economico. Il genere è una costruzione sociale e può essere definito come il processo attraverso il quale individui che nascono di sesso femminile o maschile entrano nelle categorie sociali di donne ed uomini .
  • Glossario “di genere”
    • DIFFERENZE DI GENERE : differenze tra donne e uomini individuate da ricerche e studi (Georg Rimmel, Nancy Chodorow, Evelyn Fox Keller) che delineano gli aspetti razionali ed emozionali in grado di influenzare i comportamenti, le abilità e le predisposizioni delle persone in base al loro sesso, facendo soprattutto riferimento alle dinamiche sociali che hanno prodotto il configurarsi dei generi nel corso della storia e nella società attuale.
    • DISCRIMINAZIONI DI GENERE (GENDER BIASED) :
    • forme di discriminazione che vanno dall’ esclusione delle donne dai principali programmi di sviluppo, alle disuguaglianze nei salari, alla sistematica violenza contro le donne.
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  • Appunti di lessico sulle problematiche di genere (1)…
    • Sex typing : a parità di altre condizioni oggettive, la presenza numerica delle donne nelle occupazioni disponibili in un certo contesto è inferiore a quella maschile
    CONNOTAZIONE SESSUALE DI ALCUNI SETTORI E PROFESSIONI : i settori industriali si dimostrano ancora chiusi all’entrata delle donne, al contrario delle attività di servizio come istruzione, servizi alle imprese, pubblica amm.ne View slide
  • Appunti di lessico sulle problematiche di genere (2)…
    • Segregazione orizzontale: distribuzione, maschile e femminile, disomogenea nelle diverse funzioni e comparti aziendali
    • (si manifesta al momento dell’ingresso delle donne
    • in azienda)
    Gli uomini in produzione e finanza, le donne nella gestione delle risorse umane e nel marketing
  • Appunti di lessico sulle problematiche di genere (3)…
    • Glass ceiling “Soffitto di vetro”
    • (Segregazione verticale):
    • invisibile ma ostinata barriera sociale e culturale che frena l'ascesa femminile nel mondo del lavoro.
    • Per estensione si indicano con tale espressione le difficoltà incontrate dalle donne nel salire i gradini della gerarchia aziendale che si manifestano in una ridotta presenza delle donne ai vertici organizzativi
  • La segregazione verticale
    • Su 100 dirigenti: 21 sono donne
    • Su 100 direttivi-quadri: 36,2 sono donne
    • Su 100 docenti ordinari: 11,6 sono donne
    Fonte: Istat, 2000
  • Appunti di lessico sulle problematiche di genere (4)…
    • Pay Gap/Svantaggio retributivo: differenza di trattamento economico tra donne e uomini a parità di mansioni svolte e collocazione gerarchica
    Belgio 6% Irlanda 11% Repubblica Ceca 19% Italia 7% Danimarca 17% Paesi Bassi 19% Germania 23% Spagna 15% Francia 12% Portogallo 5% ……… Fonte: Eurostat-Commissione europea, 2006
    • “ Le differenze di genere sono una delle possibili chiavi di lettura da utilizzare per progettare strumenti e comportamenti di gestione del personale che possono costituire una dimensione innovativa nelle modalità di gestione” (Bombelli, 1998)
    • Le risorse umane divengono risorse se riescono a mettere in gioco tutte le dimensioni della propria personalità e della propria cultura (sia in senso intellettuale che antropologico) quali le motivazioni, l’identità, la creatività o gli orientamenti personali.
  • Origine delle competenze di genere:
    • Natura vs cultura-società
    Kimura (1992);Eibl-Eibesfeldt (1993) Uomini e donne possono avere differenti capacità occupazionali indipendentemente dalle influenze sociali Argomentazioni dei “culturalisti”: le predisposizioni biologiche sono influenzabili dai condizionamenti sociali
  • Ipotesi di ricerca sulle differenze di genere (1): neurobiologia
    • Il cervello degli uomini organizza le informazioni in modo differente rispetto a quello delle donne
    • Negli uomini risulta dominante l’emisfero destro (deputato al controllo delle attività visuo-spaziali )
    • Nelle donne si riscontra una dominanza dell’emisfero sinistro (sede delle attività verbali )
  • Ipotesi di ricerca sulle differenze di genere (2): psicologia e etica del lavoro
    • Nancy Chodrow
    • Carol Gilligan
    • (Analisi del rapporto madre –figlio durante la prima infanzia)
    • l’ambiente sociale primario viene vissuto in maniera diversa dai bambini e dalle bambine
    • Il bambino definisce la propria personalità attraverso la separazione dalla madre, la bambina attraverso l’ identificazione
  • Ipotesi di ricerca sulle differenze di genere (3): psicologia
    • In sintesi (Chodorow, 1978):
    • ” la personalità femminile giunge a definirsi in rapporto agli altri più di quanto non accada alla personalità maschile”
    • “ La bambina emerge con una più solida capacità di esperire i propri bisogni e i sentimenti dell’altro“
    • “ talento empatico”
    • Le donne definiscono se stesse in termini di rapporti personali e giudicano la propria realizzazione in base alla capacità di prendersi cura degli altri
  • Ipotesi di ricerca sulle differenze di genere (4): etica del lavoro
    • Il ragionamento morale di uomini e donne presenta delle differenze originate dalle diverse esperienze vissute dai due sessi
    DONNA Ruolo di cura primario assolto nella famiglia Pensiero morale collegato ai concetti di responsabilità e di bisogni attenzione ai bisogni di ciascuno ETICA DELLA CURA UOMO Esperienza di un mondo gerarchizzato secondo i ruoli sociali e i rispettivi compiti Pensiero morale collegato ai concetti di diritti e di obblighi ETICA DEL DIRITTO
  • Ipotesi di ricerca sulle differenze di genere (5): etologia
    • Le donne utilizzano una serie di mezzi comunicazione non verbali e sono propense a far leva sul pathos , sulla forza di convinzione, sulle sensazioni
    • Donna: comunicativa, diplomatica , capace di “lavorare” sulle emozioni e sui sentimenti
    • Gli uomini puntano sul logos e sulla forza di persuasione basata su argomentazioni logiche
    • Uomo: portato all’azione, tendenzialmente individualista, non propenso a valorizzare la sfera emotiva
  • Ipotesi di ricerca sulle differenze di genere (6): sociolinguistica
    • Tannen (1992):
    • Uomo : agisce e si esprime verbalmente secondo le “ categorie di status ”
    • Conversazioni concepite come negoziazioni in cui si mira a raggiungere uno status (interazioni associate al potere)
    • Donna : predilige le “ categorie dell’intimità ”
    • Conversazioni come occasioni per entrare in contatto con gli altri e per creare reti di rapporti
  • Ricerche sul rapporto tra differenze di sesso e abilità manageriali:
    • Tratti motivazionali e di personalità
    • Stili di leadership
    • Valori e commitment sul posto di lavoro
    Le due aree di differenza di genere in cui emergono diversità significative sono lo stile di leadership e lo stile di comunicazione
  • Tratti motivazionali e di personalità
    • La struttura psicologica della donna comporta una gerarchia di bisogni in cui l’esigenza di Affiliazione (desiderio di essere accettate e di creare relazioni) è > o = alle esigenze di Achievement (bisogno di realizzare e di dimostrare competenza e padronanza)
    • e di Potere (bisogno di controllare il lavoro proprio e degli altri)
  • Stili di leadership
    • Uomini e donne non differiscono in maniera significativa nella loro efficacia complessiva come leader ma adottano stili di leadership diversi
    Uomini leadership transazionale :considerano ed esercitano il potere come forma di dominio e di controllo sugli altri Donne leadership trasformativa :intendono il potere come capacità di servizio , come potere non sul gruppo, ma del gruppo e per il gruppo
  • Stili di leadership Uomini Donne STILE DI LEADERSHIP STRUMENTALE Strategia di direzione orientata al compito e al potere STILE DI LEADERSHIP INTERATTIVA strategia di direzione orientata all’aiuto e al coinvolgimento degli altri Concezione del potere come responsabilità fiduciaria finalizzata al bene comune
  • Valori e commitment sul posto di lavoro
    • Il grado di impegno sul lavoro appare direttamente correlato a fattori di tipo
    • personale (età, tipo e livello di formazione)
    • contingente (essere sposati, avere figli)
    • e non alla dimensione di genere
    • Utilizzare le proprie abilità
    • Svolgere attività interessanti
    • Avere obiettivi pre-definiti
    • Ricevere riconoscimenti per il proprio lavoro
    • (Philips S.D., Little R., Golvin L.A., 1996)
    • volontà di sentirsi valorizzate nel modo migliore e di impiegare le proprie energie in mansioni significative; la loro esigenza di operare in un contesto organizzato e con un piano di lavoro che guidi la loro attività; il loro bisogno di “feedback” che le aiuti a capire se hanno operato efficacemente o meno
    Per sentirsi motivate le donne hanno bisogno di I valori, i bisogni : donne Incidere sulla motivazione…
  • I valori, i bisogni: uomini Incidere sulla motivazione… Per sentirsi motivati hanno bisogno di Lavorare in un contesto competitivo Avanzare nel livello di status (Philips S.D., Little R., Golvin .A., 1996) la competizione vissuta come stimolo indispensabile per una resa migliore (e non come fonte di stress) e il lavoro come strumento di ascesa sociale , come “mezzo per diventare qualcuno”
  • Competenze di genere: donne
    • Capacità di gestire situazioni ad elevato ascolto e ad alta intensità relazionale
    • Capacità di “farsi carico”della dimensione di servizio e di orientamento al cliente
    • Capacità di flessibilizzare i propri comportamenti in relazione alle diverse esigenze organizzative
    • Capacità di aver cura degli altri
    • Capacità di arginare la dimensione conflittuale e di gestirla in modo generativo qualora si proponga
    • Capacità di ricerca di situazioni collaborative e di mediazione
    • Empatia
  • Competenze di genere : uomini
    • Attenzione al potere
    • Orientamento al risultato
    • Capacità di decisione rapida
    • Visione di insieme
    • Negoziazione
    • Capacità di gestione del conflitto “duro”
    • Capacità di percepire la competitizione come stimolo a dare di più
    • Bisogno di riconoscimento simbolico di ruolo
  • Rischio di una nuova segregazione?
    • Individuazione delle migliori coerenze potenziali nello scambio tra persone e contesto organizzativo
  • In conclusione
    • 1)Le diversità sessuali possono produrre un’enorme ricchezza per le organizzazioni,a patto che non vengano irrigidite nei codici del maschile e del femminile tramandatici dal passato (Piva,1994)
    • 2) Riconoscere e valorizzare le diversità consente di “scoprire” l’esistenza di due mondi diversi e preziosi, molto sfaccettati e ricchi di sfumature che meritano di essere apprezzati nella loro unicità e peculiarità di valori , modi di essere e predisposizioni
  • In conclusione
    • 3)Tesi di necessaria complementarietà (Chiesi, Piva, 1988) vs situazione di “scontro” fra i modi diversi di vivere la propria identità lavorativa
    • 4)Necessaria coniugazione del sapere tecnico-operativo maschile con la cultura relazionale femminile
  • Bibliografia di riferimento
    • Agocs C. and Burr C. (1996), “Employment equity, affirmative action and managing diversity: assessing the differences”, International Journal of manpower , Vol. 17, No. 4, pp30-45. Barabino Maria Chiara, “Dalle pari opportunità al Diversity Management”, in Direzione del personale, 109/2, Giugno 1999
    • Barabino Maria Chiara, Jacobs Benedikte , Maggio Antonella, “Il diversity management. Lo sviluppo delle risorse umane attraverso la valorizzazione delle differenze”, in Sviluppo e Organizzazione n. 184, Mar/Apr 2001
    • Chiesi M.,Piva P.,(1998), Guida alle azioni positive: la gestione delle differenze uomo/donna nelle aziende ,Roma, Edizioni Lavoro
    • Cox T., Blake S., (1991), “Managing cultural diversity:implications for organisational competitivness”, in Academy of Management Executives , n.5
    • Hubbard E. (1999), Diversity and the Bottom Line: Facts, Figures and Financials , Diversity Factor, Vol. 7, No. 4, pp29-33.
  • Bibliografia di riferimento
    • Kandola R., Fullerton, J.,(1994), Managing the mosaic: Diversity in action, IPD House, London
    • Northcraft G.B., Neale M.A., (1993), “Negotiating succesful research collaborations”in J.K. Murnigham, Social pychology in organisations , Englewood Cliffs N.J., Prentice Hall
    • Piva P., (1994), Il lavoro sessuato , Milano, Anabasi
    • Robinson G. and Dechant K. (1997), “Building a Business Case for Diversity”, Academy of management Executive , Vol. 11, No. 3, pp21-31
    • R oosvelt Thomas R., (1992), Beyond Race and Gender: Unleashing the Power of Your Total Work Force by Managing Diversity , AMACOM Ruby Beale and Taylor Cox. ,(1997), Developing Competency to Manage Diversity , Berret- Kochler.