Claire Bonniol - Strategie de service et communication
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Cohérence et dissonance entre discours et expérience client - comment communiquer une stratégie de service

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Mémoire de executive MBA - juin 201

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Claire Bonniol - Strategie de service et communication Claire Bonniol - Strategie de service et communication Document Transcript

  • Ecole des hautes études en sciences de l’information et de la communication Université de Paris-Sorbonne (Paris IV) Executive MBA Management, communications et sociétés ETUDE CULTURES – SOCIETES – DYNAMIQUE DES MARCHES UE 3 Stratégie de service et communicationCohérence et dissonance entre discours et expérience client Préparé sous la direction du Professeur Nicole D’ALMEIDA Claire Bonniol Promotion : 2011-2012 Rapporteur universitaire : Odile Vallée Rapporteur professionnel : Stéphane Billiet
  • RemerciementsJe tiens à remercier chaleureusement mes deux rapporteurs, Stéphane BILLIET ET Odile VALLEE, quim’ont encouragée tout au long de cette étude et m’ont stimulée dans les recherches à mener.Merci à tous les professionnels qui ont donné de leur temps précieux pour me rencontrer, et mefaire partager leur vision du service et de la communication : Assaël ADARY de Occurrence ; MartineCALLIGARO de Fonvillars, Calligaro et Associés ; Lucile CHEVALLARD du Groupe Keolis ; Brigitte FEIST deBNP Paribas Cardif ; Jacques SUART, Agnès RULLIER VEILLON et Anne BABKINE du groupe Elior ; FrancisTEMMAN et Hakim GHACHOU de Bridge Communication ; Laurent VINCENTI de Vincenti Groupe.Merci aussi à mes collègues de MBA pour leurs retours sur certaines idées.Merci enfin à toute l’équipe de l’Académie du Service pour son soutien et sa confiance, et à mafamille pour sa patience. 2
  • SommaireINTRODUCTION ................................................................................................................................................ 5PREMIERE PARTIE : EN QUOI LE SERVICE EST-IL RELATION ? .......................................................................... 10 QUELQUES DEFINITIONS .......................................................................................................................................... 10 SERIONS-NOUS DANS UNE NOUVELLE ERE DE LA RELATION A L’AUTRE ? ............................................................................ 11 Une vision d’anthropologue ......................................................................................................................... 11 L’empathie, un engagement envers l’autre qui progresse dans la civilisation ? .......................................... 13 La relation de service, en psychologie sociale, est une relation d’interdépendance qui doit apporter protection et reconnaissance ....................................................................................................................... 16 La rencontre, un point particulier de la relation ? ........................................................................................ 18 Du besoin de positiver la relation professionnelle de service ....................................................................... 18 UN DISCOURS PUBLIC TRES FAIBLEMENT PORTEUR DU DEVELOPPEMENT DES SERVICES ......................................................... 20 Il faut bien en faire le constat : le service n’est pas un sujet politique ......................................................... 20 Des partenaires sociaux encore plus absents du débat ................................................................................ 23 Quelques sujets d’actualité relayés par la presse ......................................................................................... 24 Du côté de la formation des futurs managers, des cursus universitaires encore timides ............................. 25 ET POURTANT, LES ENJEUX ECONOMIQUES SONT REELS.................................................................................................. 25 Quelques éléments de conjoncture .............................................................................................................. 25 ENJEUX STRATEGIQUES ET TRANSFORMATIONS A OPERER ............................................................................................... 27 Le professionnel et le client du service, acteurs d’un système ...................................................................... 28 L’importance et la particularité du management du service........................................................................ 30 Difficultés de standardisation et de différenciation ..................................................................................... 31 QUELQUES CONCEPTS POUR ECLAIRER LA REFLEXION ..................................................................................................... 32 Du care au customer care ............................................................................................................................. 32 De la servuction à l’économie de la contribution ......................................................................................... 35 Quelques conditions de l’expérience client illustrées par les concepts de « Mètis », de « double contrainte », et de « symétrie des attentions ». ........................................................................................... 37 CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ........................................................................................................................ 41DEUXIEME PARTIE : STRATEGIE DE SERVICE ET COMMUNICATION - DES INTERACTIONS A FAVORISER POURRAPPROCHER DISCOURS ET EXPERIENCE ? ..................................................................................................... 42 QUELLES SONT LES SPECIFICITES D’UNE CULTURE DE SERVICE A PRENDRE EN COMPTE POUR LA STRATEGIE ET LA COMMUNICATION ? .......................................................................................................................................................................... 42 QUELS SONT LES CONSTITUANTS D’UNE STRATEGIE DE SERVICE / D’UNE STRATEGIE DE MARQUE, ET COMMENT PEUT-ON LES RAPPROCHER ? ...................................................................................................................................................... 47 Eléments structurants d’une stratégie de service ......................................................................................... 47 Eléments structurants d’une stratégie de marque / de communication ...................................................... 51 Un autre point de comparaison : la notion de partie prenante .................................................................... 54 Récapitulatif des dissonances et ressemblances .......................................................................................... 56 RAPPROCHER LA PROMESSE DE LA MARQUE ET L’EXPERIENCE CLIENT ................................................................................ 60 Ne pas promettre la lune .............................................................................................................................. 60 Maintenir la confiance en situation de dysfonctionnement ......................................................................... 60 Réputation / expérience vécue ..................................................................................................................... 62 Réussir l’expérience collaborateur ................................................................................................................ 64 TROIS TEMOIGNAGES DE POSITIONNEMENT SERVICE ET LEUR TRADUCTION EN COMMUNICATION ........................................... 65 Elior, un travail de marque pour une constellation de savoir-faire .............................................................. 66 La fonction ETO de BNP Paribas Cardif. Le back office d’un bancassureur, engagé dans une transformation culturelle ....................................................................................................................................................... 70 3 View slide
  • Groupe Keolis, des promesses plus factuelles ............................................................................................... 75 CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ........................................................................................................................ 81TROISIEME PARTIE : LE SERVICE COMME ACTE DE COMMUNICATION ........................................................... 83 DES ENJEUX D’AUTHENTICITE, DE SINCERITE, DE CONFIANCE, DE TRANSPARENCE ET DE PROXIMITE ......................................... 83 COMMUNIQUER LE SERVICE : C’EST D’ABORD UN ENJEU DE COMMUNICATION INTERNE ....................................................... 84 Mettre à profit la communication interne pour diffuser la stratégie vis-à-vis des collaborateurs ............... 85 Assurer un lien étroit entre communication interne et formation ............................................................... 87 Installer la Rencontre.................................................................................................................................... 89 Investir les acteurs de terrain d’une mission de communication.................................................................. 91 SE DIFFERENCIER DANS LA COMMUNICATION EXTERNE................................................................................................... 93 Utiliser l’événementiel pour gagner en visibilité .......................................................................................... 93 Penser la relation client dans les lieux de service ......................................................................................... 94 Profiter de l’essor de la communication digitale pour installer une relation différenciante avec ses clients 96 Quelques campagnes media emblématiques ............................................................................................... 99 QUELQUES PISTES POUR FACILITER LA COHERENCE ...................................................................................................... 108 Quand communiquer ? ............................................................................................................................... 109 Auprès de qui communiquer ? .................................................................................................................... 111 Quoi communiquer : illustrer ou apporter des preuves ? ........................................................................... 113 CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE ..................................................................................................................... 114CONCLUSION ................................................................................................................................................ 116BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................ 119 OUVRAGES ......................................................................................................................................................... 119 REVUES, MAGAZINES, JOURNAUX ............................................................................................................................ 120 DOCUMENTS INTERNET ......................................................................................................................................... 121ANNEXE 1 : VINCI PARK – CHOIX D’UN SEGMENT PRIORITAIRE FEMME SHOPPING ET SORTIES URBAINES .. 125ANNEXE 2 : REPONSES AUX RECLAMATIONS VOYAGE-PRIVE.COM .............................................................. 126ANNEXE 3 : PROPOS DU DIRECTEUR GENERAL DE KEOLIS LYON, PASCAL JACQUESSON ............................... 128RESUME ....................................................................................................................................................... 130MOTS CLE ..................................................................................................................................................... 131 4 View slide
  • Introduction« Le XXIème siècle sera émotionnel ou ne sera pas »1,Voyagesprives.com. Quelle belle façon de choisir une destination au hasard, au simple gré du budgetdont on dispose et des dates disponibles. Alléchée par une offre tout inclus en Grèce, un matin aupetit-déjeuner, 7h, je choisis et valide le paiement pour le séjour d’une partie de ma petite tribu, puisje veux réserver pour les 3 personnes restantes et catastrophe : il n’y a plus de place. Je vais devoirattendre 9h, heure d’ouverture du centre d’appel, pour savoir si je peux être remboursée de maréservation.A 9h précises je compose le 0800…, 0,34 cts la minute. Personne. Je réitère à 9h02, puis à 9h04. Latension monte, et je suis attendue en réunion. 9h05, le centre d’appels répond enfin. Je choisisl’option : « parler à un conseiller ». Au bout d’un moment, une jeune femme me prend en charge.« Bonjour Madame, je suis Elise, que puis-je pour vous ? » J’expose mon cas. « Pas de souci Madame,vous pouvez annuler votre dossier sans frais jusqu’à 17h le jour de la réservation. Je vais le faire pourvous : avez-vous votre numéro de réservation ?...En fait tout est prévu pour que vous puissiezannuler immédiatement : vous avez un formulaire en ligne que vous pouvez très simplementrenseigner, et qui est très efficace...aviez-vous besoin d’autre chose ? ».Je réponds que non et je me ravise : Une simple question s’il vous plaît : le centre d’appel est-ildépendant de voyagesprive.com ou bien est-ce un prestataire ? – « il y a plusieurs prestataires ». « Etle vôtre, lequel est-ce ? » Elle me répond – (Laser contact).Ce n’était pas une expérience client inoubliable. Mais Elise a été très professionnelle. Dès lespremières secondes elle m’a rassurée. Je ne me suis pas sentie prise en faute alors que j’avaiseffectivement manqué de prudence dans mon achat. Elle m’a expliqué très gentiment commentprocéder à l’avenir, et c’est bien sûr l’intérêt de ce service clients d’éviter les appels « sans valeurajoutée » pour des problèmes qui peuvent être résolus facilement via le site internet. Elle a étéchaleureuse, sans intrusion. Efficace : je n’ai pas été en retard en réunion. Et pourtant,techniquement ce n’était pas parfait : le numéro n’était pas ouvert à l’heure indiquée, j’ai dûattendre plusieurs minutes avant d’avoir quelqu’un. Mais la relation que je viens de vivre me laisseune impression agréable. L’émotionnel, ce n’est pas forcément beaucoup plus compliqué que cela :une relation simple et équilibrée.1 Vincent Cespedes, philosophe, au Forum annuel de la relation client, 31 janvier 2012 5
  • Cette simple anecdote donne l’opportunité de comprendre que réussir une relation client estprobablement beaucoup plus complexe qu’il n’y paraît et que des questions se posent, comme :quelle est la promesse implicite ou explicite portée par la marque, comment prendre en compte ladimension émotionnelle du client, le conseiller professionnel est-il choisi par le client ou lui est-ilimposé, la relation managériale est-elle perceptible ou non du client, comment assurer une qualitéde relation homogène en cas d’externalisation du service, quel est le rôle du client dans la réalisationdu service, quel est l’impact du respect des indicateurs de qualité de service...En tant que fournisseur de service, peut-on alors promouvoir la qualité de sa relation client sansavoir réfléchi l’ensemble des champs impactés, c’est-à-dire sans avoir défini une stratégie de serviceet installé les conditions de sa réalisation ?La relation client, c’est-à-dire l’échange que l’on peut vivre entre un professionnel et un client, estpourtant un terme présent sur tous les sites internet, dans toutes les offres de service, dans tous lesarticles de journaux, dans toutes les discussions : 14 900 000 résultats Google dont 54 pages enpertinence 100%, 2449 référence sur Amazon, des dizaines de blogs centrés sur la relation client.La relation client n’est pas seulement une conversation téléphonique dans le cadre d’un centred’appels ; ni un mailing envoyé via un outil CRM (Customer Relation Management). Elle n’est passeulement une file d’attente dans un bureau de poste. C’est l’élément essentiel de la réussite d’unservice, d’une expérience.Les conditions d’une relation client satisfaisante, durable, systématique et profitable proviennentd’une réflexion stratégique approfondie, inscrivant, dans une vision globale, l’esprit de service dansl’entreprise.Rappelons les deux grands modèles traditionnels de stratégie d’offres d’une entreprise : dominationpar le coût ou différenciation2. Se différencier par le service est un enjeu pour nombre d’entreprises,dans tous les secteurs d’activités : les entreprises traditionnelles de service bien sûr, mais égalementl’industrie, l’administration, les services B2B…Le projet de service vient s’inscrire dans cette stratégie de différenciation, qu’il doit rendreopérationnelle, partagée et incarnée.2 « Nous définirons la différenciation comme la production d’une offre comportant, par rapport à l’offre deréférence, des différences perçues favorablement par le marché o par une partie du marché et permettant de èmefaire payer un prix plus élevé. » STRATEGOR, 5 édition, sous la direction de Bernard Garrette, PierreDussauge, Rodolphe Durand, Dunod : Paris, 2009 6
  • Le mot « service » est chargé de sens. Ses racines indo-européennes, gward ou war et swer portentcomme signification « prendre garde », « protéger », « faire attention », « porterattention », « conserver », « prendre soin »3. Décider d’une stratégie de service et la déployer, c’estdonc une mutation culturelle assez profonde, dans laquelle chacun se met « au service » de l’autre,qu’il soit au contact des consommateurs ou pas.Ne pas prendre conscience de cette mutation culturelle, c’est aller au-devant d’un problème decohérence entre ce que l’on va communiquer (Air France : « faire du ciel le plus bel endroit de laterre ») et ce qui sera vécu par les clients et par les collaborateurs (dans cet exemple : la promiscuité,l’inconfort et les retards d’un vol moyen courrier).Il s’agit donc, en termes de problématique, de regarder dans quelle mesure le service peut êtrepensé comme un acte de communication.Si être orienté service, c’est d’abord installer les conditions d’une relation satisfaisante, durable,systématique et profitable avec le consommateur, le client business, ou encore le client interne,peut-on communiquer cette relation en interne et en externe, et si possible en décrivant le stylepropre à la marque ? Ce message relationnel doit être perçu avec justesse par toutes les partiesprenantes : clients, distributeurs, salariés, associations etc.Les enjeux portent sur la cohérence, l’attractivité, la compréhension du service dans sacommunication, et la preuve que la relation est véritablement au cœur du projet de l’entreprise.Pour répondre à la problématique posée, nous avons d’abord cherché à comprendre en quoi leservice est relation. Où en est notre société aujourd’hui du point de vue de la relation à l’Autre, etquelle a été l’évolution au cours de l’histoire ? Comment cela se traduit-il dans la relationprofessionnelle de service et quels sont les enjeux de ces métiers ? Comment l’importancegrandissante de la relation de service est-elle relayée par le discours public, et est-ce en phase avecles enjeux économiques ? Quelles sont les grandes transformations à opérer dans les entreprises etcomment y répondre ?Dans un deuxième temps, nous nous sommes attachés à réfléchir au rapprochement entre leslogiques de service et les logiques de communication, partant de l’hypothèse qu’une meilleureinteraction pourrait faciliter le rapprochement entre discours de la marque et expérience vécue parle client et le collaborateur. Nous avons ainsi comparé quelques méthodes, et réfléchi à une nouvelledéfinition de la promesse de marque. Nous avons également rapporté les témoignages de trois3 Martine CALLIGARO et Jean-Jacques GRESSIER, Servir ou Disparaître, Vuibert, Paris : 2011. Source citée :Dictionnaire historique de la langue française, sous la direction d’Alain Rey, Le Robert. 7
  • entreprises afin de mettre en lumière les questions qui se posent dans la mise en cohérence d’unestratégie de service et d’une stratégie de communication.La troisième partie aborde le service comme acte de communication, en identifiant des pistes pourune communication pertinente du service. La communication interne représente un axe prioritairedes actions à mener, et nous balayons quelques enjeux comme la diffusion de la stratégie, le lienavec la formation, la rencontre comme attitude de service à appliquer aux actes de communication,et le rôle de communicant des acteurs du service. La communication externe hors média et médiaest également abordée, afin de comprendre ce qui se fait aujourd’hui et les évolutions que l’on peutpercevoir. Enfin, nous avons structuré autour de trois questions quelques recommandations pourmieux communiquer le service.Pour ce travail, nous nous sommes appuyés sur les disciplines du marketing des services, dumanagement et de la communication qui sont au cœur du « faire » le service. Pour éclairer en amontle « pourquoi », nous avons identifié des concepts, qui nous ont semblé particulièrement cohérentsavec la problématique. Le concept de care, développé par Joan Tronto, nous a permis de mieux poserles étapes logiques d’une relation à l’autre dans le contexte professionnel. La Mètis grecque décritparfaitement le besoin de compétence de l’acteur au service, qui doit développer son intelligence desituation, dans un environnement qui lui laisse la capacité d’initiative. Le concept de double bind oudouble contrainte permet de montrer les risques d’un management qui ne serait pas dans la symétriedes attentions.Forts de ces quelques concepts, nous avons, outre des lectures de chercheurs en sciences humaines,mené des entretiens avec trois entreprises pour comprendre comment elles se positionnent à la foisdu point de vue du service et du point de vue de la communication. Il s’agit de BNP Paribas Cardif :comment introduire la culture de service dans un domaine très technique et essentiellement en B2Bou client interne ; du Groupe Keolis : comment améliorer la qualité de la relation auprès du client-usager dans un domaine de délégation de service public ; et du groupe Elior : comment sedifférencier par une stratégie de marque à éclairer à partir de la réalité du terrain. 8
  • N’ayant avant le MBA qu’une expérience essentiellement empirique de la communication, nousavons mené des entretiens avec divers professionnels de la communication : sémanticiens,designers, relations presse, évaluateurs4.Enfin, pour mieux cerner les différents aspects posés par notre problématique et la façon dont elleest abordée par les différents acteurs, nous avons étudié des sites internet d’entreprises, desrapports annuels, des articles de presse, des blogs, et assisté à des conférences.Ce travail, débuté en juillet 2011, s’est étalé sur une période de quasiment un an, et nous avons puobserver que le sujet du service bouge vite, avec des prises de parole et une importance accordéeaux classements et à la réputation service qui ne fait que grandir. Il nous semble donc qu’il étaitjustifié de vouloir dès 2011 creuser le sujet de la communication du service, et nous y avons prisbeaucoup de plaisir.4 Martine Calligaro : vision de la sémantique d’entreprise sur une période de 20 ans ; Laurent Vincenti : lienentre design, plateforme de marque et stratégie de service ; Francis Temman et Hakhim Ghachou :positionnement de la presse sur le sujet du service ; Assaël Adary : problématique de l’évaluation 9
  • Première partie : en quoi le service est-il relation ?« La meilleure relation client, du point de vue du philosophe, c’est lorsque l’Autre est confirmé dans sadignité d’être humain qui a été entendu et qui a pu manifester des émotions »5Quelques définitionsLe mot de service n’est pas très facile à définir. Emmanuel Mayega, journaliste, nous demandaitencore lors d’un petit-déjeuner de presse en avril 2012 : « les années précédentes, on parlait destratégie clients ; on parle désormais de stratégie de service, quelle est la différence ? »Il faut donc, dans un premier temps, essayer d’éclairer, à travers différentes disciplines, le sujet quenous abordons dans cette étude. Nous y parlons de service, de client, d’expérience, et bien sûr derelation humaine.Service6Le Petit Larousse - nom masculin (latin servitium, de servire, être esclave) – indique des acceptionstrès nombreuses pour le mot service (20), dont nous retiendrons les 5 suivantes :  Fonction de domestique dans une maison privée.  Travail de quelquun chargé de servir des clients dans un restaurant, un magasin, un hôtel : Service rapide, soigné.  Pourcentage dune note dhôtel, de restaurant, etc., spécialement affecté au personnel : 15 % de service.  Activité professionnelle exercée dans une entreprise, une administration : avoir quarante ans de service.  Organisme qui fait partie dun ensemble administratif ou économique ; organe dune entreprise chargé dune fonction précise, ensemble de personnes assurant cette fonction : Les services commerciaux dune entreprise.Ces définitions nous embarquent d’emblée dans un registre très professionnel : le service commefonction d’une personne ou d’une organisation. Ce sera bien évidemment un sujet central de notreétude.5 Vincent CESPEDES, philosophe. Intervention au forum annuel de la relation client. 31 janvier 20126 LE PETIT LAROUSSE EN LIGNE. [en ligne].<http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/service/72393/synonyme>. [Consulté le 25/02/2012] 10
  • Une 6ème définition amène à une dimension plus sensible et généreuse.  Ce que lon fait pour quelquun, avantage quon lui donne spontanément : il mest difficile de demander ce service à Paul.L’ouvrage Strategor reprend la définition de Christopher Lovelock, Jochen Wirtz, Denis Lapert, etAnnie Munos datant de 2008 « On peut définir un service comme une prestation fournie par unepartie à une autre alors qu’un produit est un bien matériel vendu par une partie à une autre »7.Expériencen.f. (v 1260 ; lat. Experiential, de experiri « faire l’essai de »)L’acception principale est « le fait d’éprouver quelque chose, considéré comme un élargissement ouun enrichissement de la connaissance, du savoir, des aptitudes »8.Les définitions précitées nous amènent à deux notions, à la fois « organisationnelle » et « humaine ».Elles constituent deux pans essentiels de notre sujet « discours service versus expérience client ».Mission/fonction gratuite ou non, exercée pour autrui, le service comprend nécessairement dans sesgênes la notion d’altérité, que des scientifiques ont examinée dans le sens de l’évolution de larelation à l’autre au cours de l’histoire.Serions-nous dans une nouvelle ère de la relation à l’Autre ?Une vision d’anthropologueLinda Gandolfi, psychanalyste anthopologique, est cofondatrice et gérante de l’Ecole d’anthropologiepragmatique9. Selon elle, le service étant par nature au centre des échanges, particulièrement deséchanges économiques, est « un lien relationnel qui implique au moins deux acteurs : celui qui sert et7 ème Strategor, ouvrage coordonné par Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand. Paris : Dunod, 5édition, 2009, p.324.8 « Expérience ». Le Petit Robert. Paris : Dictionnaires LE ROBERT, 1992.9 « L’originalité de l’école est donc de proposer, à partir d’une synthèse des connaissances à la disposition sur lesujet, des outils que chacun pourra d’emblée réinventer pour soi, c’est-à-dire à l’aune de sa propre expérience.Ainsi seulement, la philosophie retrouvera-t-elle la dimension existentielle – au sens de convoquer l’hommecomme existant, c’est-à-dire comme celui qui a à être sur la scène du monde – qui lui est propre, qu’elle aperdu mais qu’elle peut et doit retrouver pour que l’homme se retrouve, enfin. ». ECOLE D’ANTHROPOLOGIEPRAGMATIQUE. Présentation éap [en ligne]. Paris, éap, 2012.<http://www.pragmatique.net/index.php?option=com_flexicontent&view=items&cid=4&id=16>. [Consulté le 9mars 2012]. 11
  • celui qui est servi, le tout en résonance avec un besoin »10. Elle relie l’évolution du service à celle del’homme.A la préhistoire, l’homme est au service de la nature, « d’un esprit supérieur qui impose sa loi ». Leshommes ne sont donc pas au service les uns des autres. L’altérité se découvre à travers la luttecontre les autres tribus, et avec les prises d’otage c’est la naissance de l’esclavage, qui selon LindaGandolfi est un ancêtre de la notion de service. Une autre origine de la notion de service, ou plutôtde relationnel, vient de la relation de dépendance de l’enfant vers la mère. Or, il s’avère qu’elle estaussi dans une forme de dépendance, puisqu’elle attend l’amour de la part de son enfant. Cettedeuxième dimension de « service » est ritualisée à l’extrême dans les sociétés primitives.La césure entre Orient et Occident se produit aux alentours du Vème siècle avant Jésus-Christ, alorsque l’Occident vit son « miracle grec » et que l’Orient donne naissance à ses grands maîtresspirituels : Bouddha (VIème siècle av. J.-C), Confucius (né aux environs de 550 av. J.-C), Lao Tseu(contemporain de Confucius), lesquels posent les fondations du monde oriental : continuité d’unesagesse ancestrale prônant le culte des anciens et les avantages de la modération en toute chose. […]Linda Gandolfi explique l’évolution de la notion de service pour l’homme occidental par rapport aumythe d’Œdipe, qui marque la naissance de l’homme prométhéen et le désir de conquête, et qui val’entraîner vers un certain aveuglement.Au Moyen-âge, « les hommes sont avant tout au service de Dieu et chacun est dans un rapportd’égalité envers le ciel […]. Le Serviteur acquiert une place plus qu’honorable dans le paysagemédiéval, où l’injonction d’aimer son prochain comme soi-même renforce cette nécessité deconsidérer les autres autour de soi, quelle que soit leur condition sociale. Dans le même temps, lemonothéisme implique un rapport personnel au divin et vient ainsi renforcer les processusd’individualisation »11.Selon Linda Gandolfi, le servage représente une véritable notion de service, où chacun a des droits etdes devoirs vis-à-vis de l’autre. « Le sujet œdipien grandit en faisant l’expérience du rapport auxautres dans une relative autonomie et s’éloigne des figures tutélaires auxquelles il attache moinsd’importance »12.10 Linda GANDOLFI – L’approche anthropologique de la notion de service, in : CALLIGARO (Martine), GRESSIER(Jean-Jacques). – « Servir ou disparaître : quand l’esprit de service devient une nécessité ». –Paris : Vuibert,2011, p. 197.11 Linda GANDOLFI, ibid., p 210.12 Linda GANDOLFI, ibid., p 211. 12
  • Au cours du XIXème siècle, de grandes compagnies de service émergent : éducation, transports,télécommunications. La domesticité devient un modèle courant, représentant soumission etobéissance. La notion de classes s’exacerbe, et se projettent alors des rêves de progression sociale.Dans cette modernité, « le développement des grandes firmes internationales de service destransports, de l’hôtellerie, des banques va créer l’illusion d’un monde à jamais en progrès au servicedu bien-être de tous. Le confort s’invite dans les chaumières, le tourisme de masse abolit lesfrontières et la généralisation du crédit autorise toutes les folies »13.Linda Gandolfi défend l’idée d’un aveuglement progressif et d’une soif de puissance toujoursgrandissante, au cours de l’histoire, qui donnerait à la relation à l’autre en Occident une dimensioninquiétante. Selon elle, la période actuelle est en train de prendre en compte la démesure qui a étéatteinte : « la notion de service en tant qu’archétype de la relation à l’Autre va devoir être réfléchiedans cette optique d’un monde qui sort de son aveuglement et qui se trouve dans l’obligation d’uneconsidération des autres et de leur histoire, qui n’est jamais qu’un moment anthropologique de lanôtre. Ainsi, se mettre au service de l’Autre est peut-être la meilleure façon de se mettre au servicede soi-même »14.L’empathie, un engagement envers l’autre qui progresse dans la civilisation ?Jeremy Riffkin, lui aussi, fait une lecture historique de notre civilisation au regard de la relation àl’Autre. Son spectre d’analyse porte sur l’empathie, comme « engagement actif : la volonté deprendre part à l’expérience d’un autre, de partager son vécu »15. Il relie la progression de la facultéempathique aux mutations énergétiques et aux mutations communicationnelles : « Les nouvellessources dénergie nous permettent de modifier notre environnement social - de passer du village à lavie urbaine, par exemple - et de rendre celui-ci plus vaste et plus complexe. Mais cette nouvelleorganisation exige des capacités de communication à la hauteur. Quand les deux se combinent, cestbien tout notre rapport à lespace et au temps qui change, notre modèle de civilisation. Et notreempathie qui sélargit »16.Ainsi, chez les primitifs, Jeremy Riffkin identifie, comme Linda Gandolfi, l’absence de sentimentd’empathie, en l’orientant plutôt sur l’absence de sentiment d’individualité, dans la mesure où13 Linda GANDOLFI, ibid., p 215.14 Linda GANDOLFI, ibid., p 220.15 Jeremy RIFKIN. Une nouvelle conscience pour un monde en crise. Paris : Les liens qui libèrent, 2011, p.19.16 Jeremy Rifkin, philosophe : “Sans empathie, nous sommes foutus”. Idées, Telerama.fr [en ligne]. Paris :Telerama.fr, 11 août 2011. < http://www.telerama.fr/idees/sortir-de-l-egoisme-pour-sauver-la-planete,68939.php> [consulté le 9 mars 2012]. 13
  • l’individu vit par et pour son clan, et non pas pour lui-même17. Au Néolitique, l’apparition dujardinage, de l’agriculture et du petit élevage favoriserait le développement de l’empathie, du faitdes soins apportés aux plantes et aux animaux. Au 4ème millénaire avant Jésus-Christ, l’émergence del’agriculture hydraulique a permis la création de villes. Les premières écritures, puis le coded’Hammourabi qui fixait les droits et devoirs pour chacun, représentent la première manifestationdans l’histoire d’un « moi individuel ». Les villes permettaient le mélange des cultures, etl’apprentissage de l’Autre, l’étranger, ne faisant pas partie du clan ou de la famille. Comme LindaGandolfi, Jeremy Riffkin souligne le passage au monothéisme comme la première vraie relationpersonnelle et individuelle institutionnalisée. « Etre juif, c’est s’engager dans une conversationpersonnelle permanente avec le Tout-Puissant […]. Il est le confident, l’enseignant et le guide dechacun»18. Autour de 500 avant Jésus-Christ, Confucius, en Chine, prône la bienveillance envers lesautres comme un moyen de se transcender. En Inde, troisième grande civilisation hydraulique del’époque, la doctrine du karma encourage elle aussi aux actes bienveillants envers autrui, dans un butd’obtenir une réincarnation valorisante19.La Rome chrétienne et urbaine a apporté un grand tournant dans la conscience empathique. Dupoint de vue religieux, Jésus représente le summum de l’empathie : jusqu’à aimer ses ennemis. Dupoint de vue de la société, les évolutions sociales des esclaves, le brassage culturel et religieux,l’extension de la citoyenneté ont accompagné une conscience de l’individualité de plus en plus forte.A la fin du Moyen-âge, l’invention de la presse à imprimerie, ainsi que le développement denouveaux modes énergétiques comme les moulins à eau et à vent, installent les conditions d’un élanempathique (alphabétisation, communication, meilleure productivité énergétique) représentant lesfondements de l’époque moderne.Sans surprise, l’humanisme est central dans l’évolution empathique. Insistant sur la totalité del’expérience humaine et l’indissociabilité du corps, de l’esprit et de l’âme, Montaigne réhabilitel’importance de l’expérience incarnée. « L’empathie est une célébration de la vie, dans toute sacorporalité 20.»17 Jeremy RIFKIN. Une nouvelle conscience pour un monde en crise. Paris : Les liens qui libèrent, 2011, p.182.18 Jeremy RIFKIN. Ibid. p.204.19 Jeremy RIFKIN. Ibid. p.208.20 Jeremy RIFKIN. Ibid, p.261. 14
  • A partir de la fin du XVIIIème siècle, les Etats-Nations, et le patriotisme correspondant, ont créé entreles citoyens d’un même Etat le sentiment d’un « lieu commun émotionnel21 », c’est-à-dire unehistoire et des références communes.Dans les temps modernes, les philosophes (Hobbes, Locke, Rousseau, Jefferson…) ont cherché àcomprendre la nature humaine dans une perspective rationaliste. Les romanciers, les dramaturges etles poètes, eux, ont investi le champ du psychisme humain (âge du sentimentalisme au XVIIIèmesiècle, époque romantique au XIXème siècle).La Révolution française place l’homme au centre de l’univers et fait des relations humaines lapréoccupation centrale.Au XIXème siècle, la locomotive à vapeur devient le symbole du nouvel âge de l’énergie :communication beaucoup plus rapide entre les individus, productivité renforcée ; et du point de vuedes communications, c’est « l’imprimerie bon marché – sous forme de journaux, de revues, debrochures et de livres - qui stimule l’alphabétisation dans les classes moyennes et ouvrières »22. En1848, le Printemps des peuples est un élan révolutionnaire profondément romantique, « l’espoir devoir naître un nouvel ordre social fondé sur la bonté et la convivialité naturelles de l’homme »23.A cette époque également, des évolutions techniques majeures vont influencer les modes decommunication entre les hommes, et leur degré de conscience empathique. Il s’agit de l’électricité,du télégraphe, du téléphone, de l’automobile. Ces nouveaux modes ont permis de niveler en partieles hiérarchies sociales, facilité l’émergence d’un statut social pour la femme, et en réalité« rapproché les gens de plus en plus, créé le contact avec un éventail toujours plus diversifié« d’autres », et stimulé toute une série de relations irréalisables avant elles »24.Progressivement, ce qui compte est d’exprimer une individualité, une personnalité bien identifiée,et d’essayer de se faire aimer des autres, plutôt que de bien se comporter par rapport à des codessociaux.Dans les années 1960, les mouvements de psychologie développent des notions comme l’estime desoi, les groupes d’entraide, les psychodrames, la Gestalt, les entraînements à la sensibilité ; autantd’efforts et de méthodes pour développer l’empathie, et partant, le développement personnel.21 Jeremy RIFKIN. Ibid, p.285.22 Jeremy RIFKIN. Ibid, p.316.23 Jeremy RIFKIN. Ibid, p.343.24 Kenneth J. GERGEN, The Saturated Self. New York: Basic Books, 1991, p.51-53. 15
  • Jeremy Riffkin, enfin, considère que notre époque actuelle, à urbanisation et densité très forte,traduit ce qu’il appelle « l’ascension vers le pic mondial de l’empathie »25. Il l’explique par différentsphénomènes : les medias qui diffusent mondialement des événements suscitant la compassion (mortde Lady Diana, tsunami…) ; l’acculturation de plus en plus forte au multiculturel (cosmopolitisme) ;les facilités offertes pour voyager autour du monde à un coût raisonnable ; l’anglais comme langueuniverselle, en particulier sur internet ; les améliorations faites contre les exclusions des minorités etdes populations moins favorisées (y compris les femmes) ; et enfin l’empathie envers l’ensemble dumonde vivant (écologie).A travers ce tableau rapide de l’évolution de nos civilisations, les deux penseurs ont donc tous deuxla perception d’un monde actuel en changement profond, capable d’une prise de conscience réelleface aux enjeux relationnels, et environnementaux, de notre monde.Si nous avons longuement expliqué l’évolution de l’empathie, c’est bien que celle-ci est partieintégrante du service. Comme évoqué en introduction, les racines indo-européennes du mot service,gward et swer, signifient « prendre garde », « protéger », « faire attention », « porter attention »,« conserver », « prendre soin »… « la notion de service prend son essence dans une relationd’altérité naturelle : l’Un prend en charge le problème de l’Autre ».26Le phénomène de « mode » du sujet du service et de l’expérience client, qui peut sembler « tarte à lacrème » ou galvaudé, correspondrait donc plutôt à une évolution de notre société, qu’à un d’effetde mode, et il nous incombe de véritablement comprendre comment prendre en charge ceschangements, afin de les maîtriser le mieux possible. En d’autres termes, il ne suffira pas de décréterl’esprit de service « pour faire comme tout le monde », pour que celui-ci devienne une réalité.La relation de service, en psychologie sociale, est une relation d’interdépendance qui doitapporter protection et reconnaissance« Nous naissons dépendants et nous passons notre vie à être interdépendants ». Or la relation deservice n’y échappe pas, comme nous le démontre Ewa Drozda-Senkowska27. En effet, la notion de25 Jeremy RIFKIN. Une nouvelle conscience pour un monde en crise. Paris : Les liens qui libèrent, 2011, p.397.26 Martine CALLIGARO et Jean-Jacques GRESSIER. Servir ou Disparaître. Paris : Vuibert, 2011, p. 16. Sourcecitée : Dictionnaire historique de la langue française, sous la direction d’Alain Rey, Le Robert.27 Ewa Drozda-Sendowska, professeure de psychologie sociale à l’Institut de psychologie de l’université ParisDescartes. Conférence « Les Talents de la Relation Client 2011 » organisée par l’Académie du Service, le 3novembre 2011, Paris. Synthèse élaborée par Benoît Meyronin. 16
  • service implique que « chacun donne et reçoive quelque chose » : partant, la qualité de notrerelation est fonction de la reconnaissance, de la façon dont autrui dépend de nous et de la façondont nous dépendons de lui. Nous avons donc besoin les uns des autres, et ceci est valable aussi pourles professionnels de la relation de service.Mais pourquoi est-ce difficile ? C’est là qu’entre en jeu le concept d’asymétrie soi-autrui. Ainsi, dansnotre relation à autrui nous sommes asymétriques. Dans le jugement que nous portons sur autrui,nous minimisons les ressemblances et nous exagérons les différences : nous ne traitons pas lesautres comme nous-mêmes. Nous avons donc besoin d’autrui pour nous sentir un peu comme lui,mais en nous voyant « en mieux » : Primus inter pares…De plus, nos relations sont construites également sur la base de besoins réciproques très puissantsque l’on peut résumer à travers deux questions : pour qui je compte ? Sur qui puis-je compter en casde souci ? Les besoins de reconnaissance et de protection sous-jacents sont très forts et très liés.Bien sûr, nous avons appris à réguler cela. D’abord, grâce aux normes : les normes de politesse et deréciprocité notamment. Ensuite, nous avons un second mécanisme de défense : l’expression de nosémotions (et leur décryptage) : les émotions de base (colère, dégoût, tristesse, peur et joie), cellesqui nous servent à ajuster notre comportement à une situation (devant un ours j’ai peur donc je fuis!) ; mais aussi les émotions « réflexives » (évaluation de moi par rapport à autrui), les émotionsmorales ou sociales, qui sont de deux sortes : d’une part, les émotions dites « comparatives » (envieet jalousie) et, d’autre part, la honte, la culpabilité, la fierté ou encore l’orgueil, qui sont dites « auto-évaluatives ».Dès lors, la force de ces interdépendances dans nos relations aux autres, nos besoins dereconnaissance et de protection, cette nécessité de nous auto-évaluer au regard de ce que nouspercevons des autres aussi, tout cela rend nos relations compliquées et, de ce fait, les relations deservices complexes : les méconnaître entraîne des conséquences managériales.Pour Ewa Drozda-Senkowska, les services sont en effet des liens de réciprocité : ils doivent doncremplir deux fonctions, reconnaissance des clients et des équipes, d’une part, et protection desclients et des équipes, d’autre part. 17
  • La rencontre, un point particulier de la relation ?Qu’il s’agisse de management ou de relation client, donc, nos émotions entrent en jeu, nos besoinsde reconnaissance et de protection doivent être pris en considération, sous peine de manquer larencontre…C’est ce que soutient Vincent Cespedes, philosophe, lorsqu’il dit : « La meilleure relation client, dupoint de vue du philosophe, c’est lorsque l’Autre est confirmé dans sa dignité d’être humain qui a étéentendu et qui a pu manifester des émotions ». Il enrichit son propos en soulignant que cetterelation peut être facteur de transmission d’énergie, de façon quasiment biologique, car elle est unecréation humaine collective issue de la complicité (en latin : « être dans les plis de l’autre »)28.Philippe Breton et David Le Breton, sociologues, engagent, dans Le Silence et la Parole, un débatautour des questions de la communication interpersonnelle. Dans un chapitre sur la rencontre, ilsdéfendent tous les deux un point de vue concernant la première rencontre : la première paroleprononcée est-elle celle qui donnera la tonalité à l’échange, comme le défend Philippe Breton, oubien, comme le prétend David Le Breton, la qualité de présence de l’Autre est-il le vrai déterminant ?Ils s’accordent en tous cas sur le fait que « la rencontre est une construction, elle n’est jamais donnéeune fois pour toutes, elle est toujours dans l’inachevé. L’autre se révèle par sa parole mais aussi parses attitudes, ses actes, ses réticences, ses repentirs, ses omissions29. »Or, pour le sujet qui nous préoccupe, parole et qualité de présence sont nécessairement deuxdimensions indispensables d’une expérience réussie, et les deux doivent être finement exercées.Nous retiendrons cette notion lorsque, dans la suite de cette étude, nous étudierons l’éventuelledistance entre discours service et expérience client, et la façon de la réduire.Du besoin de positiver la relation professionnelle de serviceMartine Calligaro, sémanticienne, a élaboré à partir de l’analyse rationnelle de situationsprofessionnelles et d’exploration de l’imaginaire collectif, dans différents secteurs du service, uneboussole sémantique© de la relation de service. Celle-ci fait émerger deux questions centrales : « àquoi je sers ? » (dans ma fonction) et « à quoi ça sert ?» (le métier que j’exerce).28 Vincent CESPEDES. Forum de la relation client des Echos. Paris, 31 janvier 2012.29 Philippe BRETON & David LE BRETON. Le silence et la parole – contre les excès de la communication. Paris :Erès, 2009, p.39. 18
  • Cette question est bien au cœur de notre problématique : le message de l’entreprise, vis-à-vis de sesparties prenantes, doit bien exprimer « à quoi ça sert » ; et le professionnel, pour être perçu commecohérent par son client, doit être pleinement conscient du : « à quoi je sers » ?Cette boussole sémantique© 30 clarifie différents types de comportements possibles duprofessionnel. Celui-ci se positionne soit dans une dimension qualifiante : se dévouer (tourné vers lapersonne), séduire (tourné vers l’objet) ; soit dans une dimension disqualifiante : se soumettre(tourné vers la personne), instrumentaliser (tourné vers l’objet).Michel Dupuis, responsable du centre danthropologie philosophique à lUniversité catholique deLouvain explique31 dans le même esprit que les trois risques du service «mal pensé» sont :- « l’ambiguïté » qui conduit à asservir son client,- la « chosification » qui réduit l’acteur du service à un simple outil,- la « grammatisation » qui formalise le spontané et l’étouffe.Selon lui, il convient donc de réfléchir à la manière de contourner ces risques pour élaborer unestratégie de service qui puisse révéler ses immenses potentiels.Ce dernier point de vue vient conforter l’importance à accorder à la définition d’une stratégie deservice, prenant en compte la réflexion et la définition du sens du métier compris par le30 © Fonvillars, Calligaro & Associés in Martine CALLIGARO et Jean-Jacques GRESSIER. Servir ou Disparaître.Paris : Vuibert, 2011, p. 18.31 Michel DUPUIS. Conférence annuelle organisée par l’Académie du Service avec le soutien du Fonds socialeuropéen, Les Talents de la relation client 2007. 29 novembre 2007. Paris. 19
  • professionnel. Les signes d’exercice de ce métier (langage, gestes, postures) doivent laissersuffisamment de place à la spontanéité.On perçoit également par les propos de Martine Calligaro et de Michel Dupuis que les professionnelset les clients ne sont pas forcément conscients de ce qu’induisent leurs comportements dans larelation. La bonne adéquation entre stratégie de service et comportements est donc complexe.Un discours public très faiblement porteur du développement des services« Ce qui est triste, c’est qu’aujourd’hui aucun politique n’en parle. Pourtant, sur 25 millions d’emploisactifs en France, 1 million sont dans l’agriculture, 3 millions dans l’industrie, et 9 millions dans lesservices. Mais il est difficile de mobiliser, intéresser, car ces emplois sont considérés comme nondélocalisables (ce qui n’est pas vrai, car les centres d’appels ou de ressources offshores délocalisentbeaucoup), ou comme des petits boulots ».32Il faut bien en faire le constat : le service n’est pas un sujet politiqueAu niveau de l’Union européenne, le commissaire Michel Barnier, dans le cadre de la DG MARKT,est en charge du marché intérieur et des services. Il s’agit de faciliter le système du marché intérieur,c’est-à-dire la libre circulation des biens et des services, ainsi que des personnes et des entreprises.En découle directement la Directive Services, qui devait être transposée dans tous les payseuropéens avant fin 2009, afin de faciliter les procédures de création d’entreprises, de supprimer lesobstacles à la création de services transfrontaliers, et de mettre en place des guichets uniques poursimplifier l’ensemble des procédures administratives. Celle-ci a été assez largement déployée enFrance, mais elle concerne essentiellement les petites entreprises, et n’aborde que les questionsd’organisation du marché intérieur. Cette Directive Services est la seule politique d’envergure sur lesecteur. Sur 38 domaines d’action mentionnés en effet33, aucun n’est spécifiquement relié auxservices, à part celui du tourisme.En France, à la date de mars 2012, les activités de services sont noyées dans le ministère del’économie, des finances et de l’industrie, avec comme Secrétaire d’état Frédéric Lebevre, chargé ducommerce, de l’artisanat, des PME, du tourisme, des services, des professions libérales et de la32 Gilles PELISSON, interview préparatoire à l’article du magazine Cultures Services, Paris : 2 avril 2012.33 Domaines d’action de l’Union européenne [en ligne]. Bruxelles : Europa, 2012.<http://europa.eu/pol/index_fr.htm>, [consulté le 3 avril 2012]. 20
  • consommation. Sa biographie ne mentionne aucune expérience particulière des services. Le prochainPrésident choisira-t-il, comme le demande le Groupement des professions de service (GPS),d’intégrer les Services dans l’intitulé du Ministère de l’économie, des finances et de l’industrie, pouren faire le Ministère de l’économie, des finances, de l’industrie et des services34 (Minefis et non plusMinefi) ?Deux actions emblématiques ont été mises en place par le Secrétaire d’état ces dernières années :En 2009, création d’une commission permanente de concertation des services (CPCS), présidée parFrédéric Lefebvre et co-présidée par Gilles Pélisson, président du GPS. Cette commission « a pourvocation d’établir un diagnostic des services en France, de formuler toutes propositions de nature àfavoriser l’activité et l’emploi dans ce secteur, et d’organiser la concertation nécessaire audéveloppement et à l’évaluation des politiques publiques dans ce domaine». Elle a publié début 2011un rapport présentant des propositions visant à « libérer les potentiels d’emplois et les talents,actionner les leviers de la compétitivité et de l’innovation, et accélérer la mise en œuvre de ladirective Services »35 .Le 8 novembre 2011, le GPS a organisé le premier colloque national dédié à l’innovation dans lesservices : le Secrétaire d’état y a annoncé certaines mesures : • Favoriser, diffuser et valoriser l’innovation dans les services (rédaction d’un guide de l’innovation de services destiné aux PME ; mise en place d’un grand prix national de l‘Innovation de service36) • Mobiliser des moyens financiers en faveur de l’innovation dans les services (adapter les financements à l’innovation qui sont essentiellement réservés aux innovations techniques). Un appel à projets a dans ce cadre été lancé, par l’intermédiaire d’Oséo, en novembre 2011. Il est destiné à aider les entreprises de services, B2B ou B2C, à renforcer leur productivité grâce à l’innovation sur la base d’une offre de service existante ou à créer pour leur conférer « un avantage compétitif par rapport à l’état de l’art du secteur 37». • Coordonner les acteurs et expertiser la création d’un pôle d’innovation dans les services34 2012 pour les services. Rapport du Groupement des professions de services. Paris, février 2012.35 Le rapport de la Commission permanente de concertation pour les services (CPCS).<http://www.pme.gouv.fr/services/cpcs/rapport2010.php>. [Consulté le 16/04/2012].36 Ce prix devrait se tenir au mois de décembre 2012.37 Favoriser l’innovation dans les entreprises de services.<http://www.gouvernement.fr/gouvernement/favoriser-l-innovation-dans-les-entreprises-de-services#fn:1>.[Consulté le 31/03/2012]. 21
  • On peut rappeler aussi la très forte mobilisation politique il y a quelques années autour des services àla personne sous l’impulsion de Jean-Louis Borloo, qui a donné lieu à la Loi du 26 juillet 2005 relativeau développement des services à la personne, et qui ambitionnait de doubler le rythme de croissancede ce secteur pour créer 500 000 emplois dans les 3 ans38.Un certain nombre d’initiatives ont donc été prises au plan ministériel en France. Il faut néanmoinsremettre ces timides mesures en perspective de la mobilisation générale de ce printemps 2012 pourla ré-industrialisation de la France.Les représentants des partis politiques français, en cette période de présidentielles en France, sonten effet unanimes sur le besoin de ré-industrialiser la France, échaudés par les délocalisations qui ontentraîné des pertes d’emploi dramatiques. Les investissements industriels sont de tous les discours.Nous sommes dans un monde postindustriel, certes, mais il faut aussi encourager les services. L’idéedu « fabriqué en France », défendue par François Bayrou, peut-elle inclure les services ? Peut-ond’ailleurs dissocier industrie et services, alors qu’aucun industriel aujourd’hui ne peut s’en sortir s’ilne propose pas une offre globale, un package produit + services ?Ainsi, que disent les candidats de l’économie des services en France et de sa capacité à proposer desemplois ? Ont-ils un message sur l’esprit de service ?Les programmes ne sont pas encore tous disponibles. Néanmoins, force est de constater que leservice est quasiment absent du débat, uniquement mentionné sous l’aspect, chez certainscandidats, des services publics dans leur mission régalienne (santé, sécurité, éducation…).Nicolas Sarkozy, candidat à sa réélection à la fonction de Président de la République, en-dehors dedispositifs d’incitation à la recherche et développement, déjà présents chez ses concurrents, et dedéveloppement de stratégies exportatrices pour les TPE, PME et grands groupes (sans spécificitéservice), ne mentionne les services que par le développement de la filière touristique avec desincitations à la modernisation de loffre et à lamélioration de la qualité des hébergements39.Pour François Bayrou, la production s’oriente industrie, avec proposition de la création d’un label« fabriqué en France » (label déjà proposé par l’Europe ayant pour objectif de renforcer la mention38 Services à la personne. <http://www.vie-publique.fr/actualite/panorama/texte-vote/loi-du-26-juillet-2005-relative-au-developpement-services-personne-portant-diverses-mesures-faveur-cohesion-sociale.html>.[Consulté le 15/04/2012].39 UMP. [en ligne]. <http://www.sondages-election.com/programmes/programme-union-mouvement-populaire.htm>. [Consulté le 11/04/2012]. 22
  • d’origine de fabrication des produits40), ou encore la création d’un « livret épargne industrie » (chezFrançois Hollande aussi). Son programme ne mentionne ni économie des services, ni esprit deservice41.François Hollande souhaite « relancer l’emploi, la production et la croissance » en visant plusparticulièrement les PME engagées dans leur tissu local, et s’engage à soutenir le statut des servicespublics, ainsi que le renforcement de l’économie sociale et solidaire. Il défend la relocalisation desgrandes entreprises françaises et un certain « patriotisme industriel »42.Du côté des écologistes, Eva Joly met en avant la volonté de création d’un million d’emplois deproximité, grâce aux petites et moyennes entreprises, innovantes et ancrées dans leur territoire. « Cesont les acteurs de l’économie sociale et solidaire. C’est la relocalisation de l’économie ». On peutpenser qu’un grand nombre de ces nouvelles activités économiques, liées à l’écologie et au « vivremieux », seront dans les services. Le programme mise aussi sur le renforcement des services publics« Plus que jamais, la France doit se doter d’un “bouclier de services publics” pour préparer sonavenir »43.Jean-Luc Mélenchon enfin, pour ne donner un aperçu que de quelques candidats, vise unrenforcement des moyens et des pouvoirs des acteurs publics, notamment sur l’économie et lesfinances, ainsi que l’instauration d’un nouvel « indice de progrès humain », mais il ne présenteaucune mesure pour renforcer l’emploi dans les services.Des partenaires sociaux encore plus absents du débatUn travail intersyndical sur la compétitivité française a été élaboré entre avril 2010 et mai 2011 parun groupe de travail paritaire composé de représentants de quatre organisations syndicales desalariés (CFDT, CFE-CGC, CFTC, FO) et des organisations d’employeurs (CGPME, MEDEF, UPA), et a étéapprouvé en mai 2011, à l’exception de FO.Cette note de problématique sur la compétitivité a fait apparaître quatre convergences :  l’importance de la compétitivité, non pas comme une fin en soi, mais comme condition de la croissance, de l’emploi et de la cohésion sociale ;40 "Made in" où ? Les députés veulent des règles claires sur les marquages dorigine. [en ligne]. Communiqué depresse <http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?type=IM-PRESS&reference=20091124IPR65100&language=FR>.[Consulté le 16/04/2012].41 François Bayrou. [en ligne]. <http://bayrou.fr/>. [Consulté le 15/04/2012].42 François Hollande. [en ligne]. <http://francoishollande.fr/le-projet/>. [Consulté le 30/03/2012].43 Eva Joly. [en ligne]. <http://evajoly2012.fr/le-projet/>. [Consulté le 15/04/2012]. 23
  •  la nécessité d’une compétitivité durable, qui vise un mode de développement équilibré sur trois piliers, économique, social, et environnemental ;  la définition de la compétitivité comme compétitivité globale, cest-à-dire compétitivité des entreprises, mais aussi de leur « écosystème » ;  la volonté d’accroître à la fois la compétitivité des entreprises et l’attractivité du territoire.« Dans cette perspective, les réflexions des partenaires sociaux mettent en évidence six priorités : • savoir innover ; • valoriser notre capital humain ; • tirer le meilleur parti de notre situation dans une Europe ouverte ; • dégager tous les moyens nécessaires au financement de la croissance ; • dynamiser et densifier le tissu d’entreprises en France; • repenser l’assiette du financement de la protection sociale. »44Les sites internet des différentes confédérations ne sont pas vraiment plus précis sur le service, cequi laisse entendre qu’il n’y a pas de débat spécifique sur ce sujet. Il faudrait sans doute rencontrerdes fédérations sectorielles pour en avoir une vision plus précise45.Quelques sujets d’actualité relayés par la presseA l’Académie du Service, nous faisons réaliser une revue de presse depuis septembre 2011 sur leschamps du management, de la relation client, du marketing des services et de la formation. Leprestataire qui la réalise a bien compris le croisement de ces disciplines, et en fait une bonnesélection.Les Echos, Le Figaro économie, Relation Client magazine, E-marketing, Le Nouvel observateur, lesblogs comme lesensduclient.com de Thierry Spencer, Stratégies Clients le blog, sont très nettementles plus diffuseurs d’articles pertinents.Du côté des thèmes, c’est évidemment très éclectique. Ce qui retient l’attention des journalistes, cesont essentiellement les innovations technologiques, les nouveaux business models, les prises deparole des grands dirigeants qui défendent des modes de management atypiques, comme celui deZappos, ou encore depuis quelques mois les métiers des centres de relation client. Ces derniers44 Actus - Approche de la compétitivité française. [en ligne]. jeudi 09 juin 2011.http://www.cgpme.fr/actus/voir/309/approche-de-la-competitivite-francaise. [Consulté le 16/04/2012].45 Le rendez-vous que j’avais avec Isabel Lejeune-To, secrétaire nationale de la Fédération Communication,Conseil, Culture de la CFDT, a été annulé à deux reprises. Je n’ai pas pu la contacter. Elle travaille notammentpour les centres d’appel. 24
  • peuvent en effet cristalliser à la fois la problématique Nord/Sud (délocalisation), la relation entredonneur d’ordre et sous-traitants (pression des prix), la technologie (les outils de CRM, les outils decontrôle des conseillers), la mesure de la satisfaction client, ou encore le management dans unenvironnement très largement désigné par tous comme post-taylorien. Les centres de relation clientstigmatisent la question du mal-emploi en 2012, à l’instar des Mac Do Jobs il y a quelques annéesencore. De ce fait, le secteur des centres de relation client est en train de chercher à se réinventer,pour mieux concilier bien-être des collaborateurs et performance économique46.Du côté de la formation des futurs managers, des cursus universitaires encore timidesL’Université d’Aix, Grenoble Ecole de management, Ecole de management de Lyon, Euromed, sedistinguent depuis plusieurs années par leurs cursus de management et marketing des services, enmasters, ou mastères spécialisés, de haut niveau. On remarque aussi la création à la rentrée 2011d’une licence professionnelle de management et marketing des services (Université du Mans)47.Ces cursus préparent de futurs managers, consultants ou chefs de projet à développer en entrepriseles stratégies de service, le marketing et le pilotage. Il est très important, pour la propagation d’unmeilleur esprit de service, que la discipline soit largement enseignée.A regarder les contenus des cursus, il serait cependant profitable d’en renforcer l’aspectmanagement, pas encore suffisamment étayé (en introduisant par exemple enseignement etpratiques sur la pédagogie des comportements, le coaching managérial, les modes de managementparticipatifs…).Et pourtant, les enjeux économiques sont réelsQuelques éléments de conjonctureLa situation des entreprises françaises le montre : les multinationales sont compétitives et sedéveloppent, mais principalement dans les pays émergents, en réduisant leur base d’activité enFrance. Les 4 200 ETI (entreprises de taille intermédiaire) et les 28 000 PME (petites et moyennesentreprises) se caractérisent par une croissance faible, un niveau de marge trop étroit, qui les rendvulnérables et les empêchent d’investir48.46 Les divers témoignages des dirigeants de centres d’appels au Salon stratégie clients d’avril 2012 entémoignent.47 Licence Pro Management et Marketing des Services. [en ligne]. <http://ecodroit.univ-lemans.fr/Presentation,300.html>. [Consulté le 3 avril 2012]. La licence professionnelle "Management etMarketing des services" est centrée sur la dimension relationnelle des activités des entreprises du secteurtertiaire.48 Laurent MARTY – Directeur général de Xerfi. Xerfi Prévisis – décembre 2011 : L’audace ou le déclin –prévisions économiques 2012-2017. Paris : Editions Xerfi, 2011, p. 37 et p. 38. 25
  • De nombreux analystes tirent la sonnette d’alarme au sujet de la désindustrialisation en France. Cequi est intéressant, c’est la corrélation entre les services aux entreprises (B2B) et le dynamisme del’industrie « il faut se rendre à l’évidence, pas de développement des services sans une industrieforte »49. Du côté des services aux particuliers (B2C), la baisse durable du pouvoir d’achat impactefortement des activités comme l’hôtellerie-restauration, les services aux ménages et la distribution.La production industrielle aujourd’hui intègre pour une large part les services et l’immatériel.Toujours selon le Xerfi, ces services ont été assez massivement externalisés, voire délocalisés. Il fautdonc réindustrialiser, tout en continuant à développer les services associés, pour retrouver de lacompétitivité et de la croissance. Nous sommes passés d’une ère postindustrielle à « l’industrieservicielle »50. Les entreprises industrielles ont par ailleurs externalisé de plus en plus d’activités deservices non stratégiques, mais ce mouvement s’est ralenti depuis 2007, et seulement 24% desservices fournis sont consommés par des entreprises industrielles ou agricoles51.Et le service est bien une « composante déterminante de l’avantage concurrentiel » 52 desentreprises, dans le sens où « dans beaucoup de secteurs, l’essentiel de la croissance vient biendavantage d’une croissance de l’augmentation des ventes de services associés aux produits qued’une croissance des ventes de produits eux-mêmes ».Cet élément est confirmé par une étude Ernst & Young / CSA auprès de 500 dirigeants d’entreprisedans le monde entier. 66% des entrepreneurs français prévoient de développer de nouveauxservices dans les 5 ans, principalement dans les services intelligents, basés sur les nouvellestechnologies, les services verts, les services fragmentés, c’est-à-dire de conseil ou la sous-traitance,et souvent des services à l’intersection de ces trois ensembles ».53Le secteur des services tel qu’il est répertorié par le Groupement des professions de service regroupeles services aux entreprises54, les services financiers55, les services aux particuliers et aux personnes56,49 Alexandre MIRLICOURTOIS – Directeur des études, Xerfi. Xerfi Prévisis – décembre 2011 : L’audace ou ledéclin – prévisions économiques 2012-2017. Paris : Editions Xerfi, 2011, p. 47.50 Laurent FAIBIS – Président, Xerfi. Xerfi Prévisis – décembre 2011 : L’audace ou le déclin – prévisionséconomiques 2012-2017. Paris : Editions Xerfi, 2011, p. 56.51 Le secteur des services en 2010. Paris : Rapport de la CPCS, p. 2052 ème Strategor, ouvrage coordonné par Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand. Paris : Dunod, 5édition, 2009, p. 324.53 Ernst and Young annonce l’innovation dans les services. Le Point : lundi 27 mars 2012. Gérard Desportes54 Services aux entreprises = conseil, formation, recrutement, services informatiques, ingénierie, transport,logistique, location de véhicules, travail temporaire, propreté, sécurité, communication, foires et salons,services prépayés, centres d’appels, poste, télécommunications.55 Services financiers = banques, assurances.56 Services aux particuliers et aux personnes = hôtellerie, restauration traditionnelle, restauration rapide,tourisme, services aux personnes (au domicile ou sur le lieu de travail), promotion et gestion immobilière,santé. 26
  • et les services aux collectivités57. Ces domaines d’activité représentent 47% de la valeur ajoutée dela nation, et sont le 1er employeur de France (34% de l’emploi total en France et 48% de l’emploimarchand). On trouve 1,2 million d’entreprises de service mais 1, 17 million de petites et moyennesentreprises58. Le baromètre économique des services en France publié par le même Groupement desprofessions de service indique une pause dans la création d’emploi au 1er trimestre 2012, mais labaisse se constate surtout dans les services aux entreprises, les autres secteurs des servicescontinuant à progresser59. Le chiffre d’affaires des services a été en croissance de 3,4% en moyenneen 2011. Néanmoins, l’hôtellerie-restauration et les services aux ménages n’ont pas encore récupéréles chiffres d’affaire d’avant crise.Enjeux stratégiques et transformations à opérerL’enjeu économique est alors de passer de l’onde de choc apportée par le client, avec ses inquiétudeset ses exigences, à l’onde de charme que la patine humaine doit apporter60.Au sein de l’Union européenne, la France se caractérise par un poids économique des servicesmarchands (hors commerce) prépondérant : 52.3% pour une moyenne dans les autres pays de 49%.Elle est à la troisième place61. Les services reposant sur une main d’œuvre assez nombreuse, cettepart des services dans l’économie a un impact prépondérant sur l’emploi en France. Il semble doncévident que l’économie des services devrait être beaucoup plus valorisée et encouragée qu’elle nel’est aujourd’hui. Cependant, il serait simpliste de prétendre que la création ou le développementd’activités de service ne nécessite que des bonnes idées et quelques investissements initiaux. Il fautbien comprendre quelles sont les spécificités des services et en tenir compte. Comme nous l’avons vuprécédemment, la relation à l’autre semble demander des compétences humaines subtiles pour celuiqui délivre le service. Mais il y a aussi des spécificités liées à l’organisation même des activités deservice que nous allons synthétiser ici.57 Services aux collectivités = services à l’énergie, distribution et assainissement de l’eau, collecte de déchets,services sur site, parkings, transports en commun, restauration collective.58 2012 pour les services – 3 enjeux 10 propositions. Paris : Groupement des professions de services, février2012.59 Le baromètre économique des services en France. Paris : Groupement des professions de services, mars 2012,p. 3.60 Vincent CESPEDES. Forum de la relation client des Echos. Paris, 31 janvier 2012.61 Le secteur des services en 2010. Paris : Rapport de la CPCS, p. 22 27
  • Le service, c’est « une transformation radicale qui permet en contrepartie de bâtir des avantagesconcurrentiels durables. Jérémy Riffkin parle d’économie de la fonctionnalité. On peut aussi qualifierce modèle de serviciel. Son objectif : créer des effets utiles. Des effets utiles qui dépassent la simplevente de produits pour se placer dans une logique globale de satisfaction du besoin du client. »62D’après l’ouvrage Strategor63, les services ont des caractéristiques propres qui sont à prendre encompte dans l’élaboration d’une stratégie : un service est intangible, et ne donne lieu à aucuntransfert de propriété. Les services sont produits et consommés dans un même lieu, et ne peuventpas être stockés ; les clients sont présents sur le lieu de production de service, et le plus souventparticipent à la production du service ; les ressources humaines sont une composante essentielle dela production de service, ce qui rend donc la standardisation des services fournis difficile.Le professionnel et le client du service, acteurs d’un systèmeDu point de vue marketing, le service est « le résultat que l’entreprise cherche à atteindre poursatisfaire, à un niveau de prix donné, tel(s) segment(s) de clientèle »64.La « servuction » est une définition qu’il nous faut intégrer dans ce travail. Concept marketingélaboré par Pierre Eiglier et Eric Langeard à la fin des années 80, la « servuction » décrit le principe deproduction et de distribution du service. Le service résulte donc de l’interaction entre 3éléments principaux : l’environnement physique (boutique, logiciels, éléments fonctionnels d’unechambre d’hôtel par exemple), personnel en contact, et client. Le client est ainsi coproducteur duservice, de façon plus ou moins marquée (très fortement en self-service où le personnel del’entreprise sera peu ou pas visible ; ou moins dans un cas de faible autonomie comme pour unepersonne en grande dépendance physique – le rôle du client pouvant alors être délégué à la famille.62 Franck BENEDIC – Directeur, Xerfi-Percepta. Xerfi Prévisis – décembre 2011 : L’audace ou le déclin –prévisions économiques 2012-2017. Paris : Editions Xerfi, 2011, p. 90.63 ème Strategor, ouvrage coordonné par Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand. Paris : Dunod, 5édition, 2009, p. 328.64 ème Benoît MEYRONIN & Charles DITANDY. Du Management au Marketing des services ; Paris : Dunod, 2édition 2011, p. 24. 28
  • L’apport du concept de « servuction » Source : Académie du Service 2012 – d’après P. Eiglier et E. LangeardLe concept de servuction est important car il marque une vraie différence avec la logique produits etpermet de comprendre des notions qui circulent beaucoup actuellement sur le rôle du client, laconversation ou encore la coproduction.Comme nous l’avons vu, la servuction est un système, dont l’équilibre doit être soigneusementpréservé.Prenons l’exemple de la Caisse d’épargne, qui depuis 2005 déploie un « nouveau concept d’agence »bancaire65. La mise en place de murs d’argent, et la reconfiguration des locaux pour plus d’espace etde transparence correspondent à la modification du support physique. Pour le client, cela impliqueune autonomie beaucoup plus importante, puisqu’il devra réaliser lui-même toutes ses tâches sans« valeur ajoutée », comme le dépôt de chèques, le retrait d’argent, l’impression de RIB, les virementsetc. Le bénéfice est clair pour le client : plus besoin de faire la queue, ouverture non-stop. Mais il y aune contrepartie : il doit produire lui-même une partie du service. Pour les personnels, à partir dumoment où l’agence dans laquelle ils exercent « passe » en nouveau concept, ils doivent pouvoiraccompagner les clients dans l’utilisation des banques automatiques, et les y inciter. Leur missiondevient alors plus axée sur la pédagogie, et l’orientation vers les conseillers. Ils n’y sont pasforcément préparés.65 Source : cas client Académie du Service 29
  • La notion de participation du client est une différence fondamentale entre l’offre produits (et donc lemarketing produits) et l’offre services (et donc le marketing). Nous verrons un peu plus loin, avecBernard Stiegler, que le passage de l’un à l’autre est l’un des grands défis de ce début de XXIèmesiècle.L’importance et la particularité du management du service« Entre deux entreprises de services du même type, la différenciation repose sur la qualité deshommes, leur savoir-faire et les valeurs qui animent l’entreprise et constituent sa culture,notamment managériale66 ».Le plus souvent en réseau, l’entreprise de service se doit d’être très proche de ses clients. Outrel’aspect géographique de la proximité (qui peut être partiellement remplacé par les technologies dela communication), cette proximité implique que l’acteur au service du client dispose d’une marge demanœuvre suffisante pour pouvoir répondre efficacement et avec empathie à son client.Les « managers de proximité » sont alors le relais indispensable et essentiel entre les directions et leshommes et les femmes du terrain. Comme les managers dans d’autres secteurs d’activités, leur rôleest d’accompagner la montée en compétence de leurs équipes. La tâche dans le service est encoreun peu plus difficile : « le middle manager idéal qui dirige les équipes, gère le quotidien, favorise lesinitiatives, reconnaît le droit à l’erreur et est au contact du client, ressemble à un mouton à cinqpattes. 67»C’est ainsi que les grandes entreprises de service investissent dans l’animation des managers et leurformation. Les cofondateurs du groupe Accor, Paul Dubrule et Gérard Pélisson, l’avaient bien comprislorsqu’ils ont créé, dès 1985, la première université d’entreprise dans le monde des services enEurope : l’Académie Accor68. Principalement dédiée aux managers de proximité, celle-ci avait pourobjectif de favoriser le développement d’un esprit de service de qualité homogène, partout dans lemonde. Encore aujourd’hui, dans le groupe Accor, le premier stage obligatoire pour un manager estcelui de « formation de formateur ». Parce que c’est aux managers de proximité qu’est dévolue lamission de partager la stratégie de service du groupe Accor et de la marque pour laquelle il travaille,de donner le sens à l’équipe, et d’entraîner au quotidien les personnels à la meilleure qualité possibledans la relation de service.66 Le secteur des services en 2010. Paris : Rapport de la CPCS, p. 2867 Les 100 mots des services / sous la direction de Georges Drouin. Paris : Que sais-je, Presses universitaires deFrance, 2008, p. 70.68 Accor, laventure du possible. 40 ans dhistoire, 1967-2007. Paris : Le cherche midi, 2008. 30
  • La SNCF, dans le cadre de sa transformation vers une plus grande culture de service, a ouvert elleaussi son université du service, en 2006. Celle-ci a été pensée comme l’un des outils d’une stratégie« qui posait la dimension managériale comme le levier principal des progrès à accomplir dans latransformation de notre relation clients.69 »Difficultés de standardisation et de différenciationLes auteurs de l’ouvrage Strategor soulignent la question de la difficile standardisation dans lesservices : reposant principalement sur de la ressource humaine, délivrant un service intangible et entemps réel, les imperfections sont inhérentes à l’activité. Les entreprises doivent donc, plus quel’industrie, miser sur la formation, l’animation, le recrutement des personnels, et doivent développerautant que possible les capacités relationnelles du personnel en contact avec les clients. Lesentreprises, comme Mc Donald’s, reposant sur un modèle à processus de production très normatif,n’arrivent cependant pas à garantir une homogénéité de l’attitude du personnel suffisante. Parailleurs, il serait difficile pour les clients d’évaluer parfaitement objectivement la qualité du servicequi leur est rendu, et une grande part d’affectif s’en mêle.Malgré cela, la qualité de service liée à la performance des personnels resterait, selon les auteurs deStrategor, une excellente façon de se différencier dans la mesure où elle est difficile à imiter par lesconcurrents (reposant sur des attitudes et comportements du personnel mûrement entraînés).Certes, la différenciation dans le service passe d’abord et avant tout par la performance despersonnels. Cependant, il faut compléter ce point car ce serait une erreur de penser que seules lescompétences des personnels en contact client sont en jeu, sans prendre en compte le managementet les personnels en back office (fonctions support). Il s’agit là d’une véritable transformation, quel’Académie du Service a pu modéliser, projet après projet. Issus de l’hôtellerie, de la banque, del’assurance, du voyage, du transport de voyageurs, des hôpitaux pour ne mentionner que quelquessecteurs, les quelque 200 projets menés depuis 2004 ont fait mûrir la problématique et les modes deréponses. Et l’expérience montre que la différenciation passe par la maîtrise du marketing desservices, mais aussi du management, de l’organisation, de la communication... Les travaux del’Académie du Service, et les propos de quelques entreprises en transformation comme La PosteEnseigne, attestent que la symétrie des attentions est à la base d’une réelle capacité de69 Management du Service et conduite du changement : Le cas de la SNCF / sous la direction de Magali Euverte,Hubert Joseph-Antoine et Benoît Meyronin. Paris : Vuibert, 2010, p. 21. 31
  • différenciation, ce qui implique que toute la ligne managériale, ainsi que le back office, soient formésen cohérence.Ensuite, parce qu’il semble faux de prétendre que les attitudes et comportements sont difficilementcopiables par les concurrents. Pour preuve, il n’existe pas de brevet ou de système de protectionpour les entreprises mettant en place des rituels (gestes ou paroles systématiquement effectuéesdans les lieux de service d’un réseau ; ex : offrir un café de dégustation dans les boutiquesNespresso), ou affichant des postures comportementales spécifiques (ex : publicité orange montrantle jeune homme qui vient en service à tout le monde dans la rue). Or, les rituels se copient –Courtepaille et Buffalo Grill pour la salade d’accueil, les cérémonies d’accueil et de départ dans lesvillages de vacances – copiant sur le Club Med, les phrases de bienvenue ou de célébration de joursde fête dans les transports publics, etc.Alors que peut faire une entreprise pour se donner un maximum de chances de réussir l’expérienceclient grâce à son facteur humain ? Y a-t-il des concepts utiles à prendre en compte pour installerdurablement l’esprit de service dans l’organisation, et ainsi renforcer son avantage compétitif ?Quelques concepts pour éclairer la réflexionDu care au customer care« Le service, une organisation industrielle du soin »70Joan Tronto, dans son ouvrage « Un monde vulnérable », défend l’idée que le concept de care(sollicitude et/ou soin), bien que traditionnellement attribué aux femmes pour ses valeurs deprévenance, de responsabilité, d’attention éducative, de compassion, et d’attention aux besoins desautres, peut être adopté pour une vision beaucoup plus large et plus partagée dans la vie sociale etéconomique.La définition du care proposée par Joan Tronto et Bérénice Fisher est la suivante : « une activitégénérique qui comprend tout ce que nous faisons pour maintenir, perpétuer et réparer notre« monde », de sorte que nous puissions y vivre aussi bien que possible »71.70 Bernard STIEGLER in Martine CALLIGARO et Jean-Jacques GRESSIER. Servir ou Disparaître. Paris : Vuibert,2011, p. 234.71 Bérénice FISHER et Joan C. TRONTO. Toward a feminist theory of caring in E. ABEL et M. Nelson (dir). Circlesof Care. Albany : Suny Press, 1990, p.36-54. 32
  • La vision de Joan Tronto est intéressante dans le sens où elle est très reliée à ce que nous avons vuprécédemment : c’est-à-dire le besoin que l’homme se mette au service de l’autre (Linda Gandolfi),et développe son sens de l’empathie (Jeremy Riffkin)…Plus encore, elle le situe dans une perspective d’action que nous retrouvons moins chez les deuxauteurs précités : « nous devons être capables de prendre en considération ce que devraient être nosrelations avec les autres, proches et distants, mais aussi être attentifs à situer dans un contextegénéral les conditions dans lesquelles se trouvent les autres »72.Elle précise que la sollicitude demande une forme d’engagement. Elle cite N. Noddings :“Sémantiquement, la sollicitude est indissociable de la notion de charge ; se soucier impliquedavantage qu’une simple envie ou un intérêt passager, mais bien plutôt l’acquiescement à une formede prise en charge »73.C’est en cela que les travaux de Joan Tronto sont intéressants pour le point de vue professionnel quenous avons adopté : nous ne sommes pas dans la simple relation entre personnes, mais dans uneproblématique de prise en charge et de reconnaissance. Elle s’attache d’ailleurs beaucoup à étudierles métiers du soin à la personne, dans lesquels le client est en position de « vulnérabilité ».Elle décrypte le care en quatre phases, qui peuvent être extrêmement utiles pour analyser unerelation client :  « Se soucier de (caring about) – le care implique en premier lieu la reconnaissance de sa nécessité. Il implique donc de constater l’existence d’un besoin et d’évaluer la possibilité d’y apporter une réponse.  Prendre en charge (taking care of) – Cette étape implique d’assumer une certaine responsabilité par rapport à un besoin identifié et de déterminer la nature de la réponse à lui apporter. Au lieu de se contenter de se centrer sur les besoins d’une autre personne, la prise en charge implique de reconnaître que l’on peut agir pour traiter ces besoins non satisfaits.  Prendre soin (care giving) – « prendre soin » suppose la rencontre directe des besoins de care. Ce qui implique un travail matériel et exige presque toujours de ceux qui prennent soin qu’ils aient un contact direct avec les objets du care.  Recevoir le soin (care receiving) – La dernière phase du care correspond à la reconnaissance de ce que l’objet de la sollicitude réagit au soin qu’il reçoit…Il est important d’inclure la72 Joan TRONTO. Un monde vulnérable : pour une politique du care. Paris : Editions La Découverte, 2009, p.42.73 N. NODDINGS. Caring : A Feminine Approach to Ethics and Moral Education. Berkeley : University ofCalifornia Press, 1984, p.9. 33
  • réception du soin parmi les éléments du processus, parce que c’est la seule manière de savoir s’il a été apporté une réponse aux besoins de soin »74.Si l’on utilise le modèle de Joan Tronto, il serait ainsi possible d’analyser une relation client par : - L’identification d’un besoin client, la proactivité étant indispensable au « bien prendre soin des besoins du client » - La prise en charge de la demande - La fourniture du service lui-même - Le feedback clientJoan Tronto va même un peu plus loin, lorsqu’elle décrit chacune des phases par le concept qui doitêtre utilisé pour l’éthique du care : l’attention pour Se soucier de ; la responsabilité pour Prendre encharge ; la compétence pour Prendre soin ; et la Capacité de réponse pour Recevoir le soin. Lesphases de l’acte de care, ainsi décrites, seraient tout à fait opérationnelles dans une approchemanagériale : ainsi le premier schéma viendrait décrire ce que le professionnel doit réaliser vis-à-vis74 Joan TRONTO. Un monde vulnérable : pour une politique du care. Paris : Editions La Découverte, 2009, p.147-149. 34
  • du client, et le deuxième schéma indique ce que l’organisation/ le management doit mettre enœuvre pour que cet acte de care puisse s’exercer.De la servuction à l’économie de la contributionLa servuction présentée ci-avant amène un autre concept, défendu par le philosophe BernardStiegler : celui de l’économie de la contribution.Selon lui75, nous sommes arrivés à l’épuisement du modèle industrialiste fordiste et duconsumérisme à outrance. Le consommateur, dans l’addiction par rapport à l’étalage de produits quilui est proposé, est écœuré, et aspire à d’autres types de plaisirs.Depuis les années 70, l’actionnariat a remplacé l’entrepreneuriat dans nombre d’organisations, enlien avec la financiarisation croissante de l’économie. C’est un modèle court-termiste qui efface lavaleur de l’investissement et de l’entrepreneuriat.75 Bernard Stiegler, professeur de philosophie à l’Université Technologique de Compiègne, directeur del’Institut de Recherche et d’Innovation, cofondateur de l’association Ars Industrialis. Conférence « Les Talentsde la Relation Client 2011 » organisée par l’Académie du Service, le 3 novembre 2011, Paris. Synthèse élaboréepar Benoît Meyronin. Et aussi : Martine CALLIGARO et Jean-Jacques GRESSIER. Servir ou Disparaître. Paris :Vuibert, 2011, p. 221-243. 35
  • Bernard Stiegler estime qu’à ce type d’économie correspond aussi ce qu’il appelle une« prolétarisation généralisée » : les individus perdent leur savoir face à la machine ou à la techniquequi a absorbé ce savoir et sont déqualifiés. Cette idée est déjà présente chez Keynes mais ce sontMarx et Engels qui l’ont théorisée. Or, selon Bernard Stiegler, le consommateur est concerné lui aussipar ce processus : ce qu’il consomme, c’est aussi ce qu’il ne sait pas ou plus faire par lui-même76.Mais des comportements nouveaux, collaboratifs, émergent, le plus souvent à l’extérieur desorganisations. C’est un modèle « contributif », une économie de la contribution qui se metlentement en place et permet le partage de la connaissance et de l’expérience. Le schéma deproducteur d’un côté, et de consommateur de l’autre, est en train de disparaître. Et ledéveloppement des technologies contributives y est pour beaucoup : avec l’essor du web 2.0, lescontributeurs ont pu s’exprimer. Les réseaux sociaux sont aussi l’expression de ce mouvement : avecTwitter, on assiste à une formidable « socialisation des singularités qui font notre monde ». Cettedynamique est aussi celle de « l’individuation », qui n’est pas l’individualisation, car elle indique bienque « j’ai besoin des autres » (au foot, j’existe en tant que joueur « contre » mes adversaires…). Or,ce retour de l’individuation est une bonne nouvelle, car l’Homme ne peut y échapper.Et les services dans tout cela ? Ce sont des métiers qui évoluent vers une « organisation de lacontribution » : de moins en moins produits d’un côté et consommés de l’autre, de plus en pluscoproduits (l’auto-partage et le covoiturage en sont une bonne illustration), ils vont s’affirmer danscette réconciliation entre la sphère de la production et celle de la consommation.Donc, la coproduction, inhérente au modèle de servuction, serait, selon Bernard Stiegler un nouveauparadigme de l’économie. Quelle place donner alors au client pour qu’il se sente reconnu ? Quelsens prend la communication si le consommateur se sent pris au piège de la publicité et dumarketing ? Les technologies, comme le prétend Bernard Stiegler, sont-elles l’outil majeur de cettecontribution ?76 « Au 20ème siècle, un nouveau modèle s’est substitué au capitalisme industriel et productiviste du 19ème :le consumérisme, qu’on assimile au Fordisme et qui a cimenté l’opposition producteur/consommateur. Lecapitalisme productiviste supposait la prolétarisation des ouvriers. Ceux-ci perdaient tout leur savoir-faire quiétait transféré aux machines. Avec le consumérisme, ce sont les consommateurs qui perdent leur savoir-vivre,ce qui constitue la deuxième phase de la prolétarisation. » Vers une économie de la contribution. [en ligne] 30novembre 2011. <http://owni.fr/2011/11/30/vers-une-economie-de-la-contribution/>. [Consulté le16/04/2012]. 36
  • Quelques conditions de l’expérience client illustrées par les concepts de « Mètis », de« double contrainte », et de « symétrie des attentions ».D’ailleurs la coproduction, si elle implique le client, concerne bien sûr au premier chef leprofessionnel qui délivre le service. Par professionnel, on entend le personnel en contact.Pour que ce personnel en contact puisse réaliser avec succès et confort sa mission, c’est-à-dire pourqu’il puisse offrir une expérience cliente satisfaisante, nous avons vu dans un chapitre précédent que« la différenciation repose sur la qualité des hommes, leur savoir-faire et les valeurs qui animentl’entreprise et constituent sa culture, notamment managériale77 ».Pour mieux nous concentrer sur la valeur ajoutée humaine de la relation, nous mettronspartiellement de côté un autre aspect des conditions de l’expérience, à savoir la qualité de l’offre deservice et son organisation elle-même (ex : une offre de location de vacances « logement seul » ouune offre « all inclusive » ne s’organisent pas de la même manière et n’offrent pas les mêmesparcours client78 ). De ce fait, nous n’aborderons pas dans cette étude les aspects conception d’offreinnovation, et problématique de prix.Nous avons vu que l’une des caractéristiques du service est la difficulté à standardiser (synonymesselon le dictionnaire Larousse : « normaliser, rationaliser »), et que c’est donc par la performance dechaque professionnel au contact que l’expérience positive du client va pouvoir s’opérer.L’entreprise, si elle a travaillé sa stratégie de service, va être en mesure de définir les grandes lignesd’un parcours client souhaité, avec les actions à mener de la part du professionnel. Mais par essence,il sera impossible de décrire l’exhaustivité des situations client et les réponses à y apporter.La Mètis comme compétence à développerC’est alors que l’on peut considérer que la compétence à rechercher pour le personnel au contact estproche de la Mètis grecque, c’est-à-dire un « certain type d’intelligence engagé dans la pratique,affronté à des obstacles qu’il faut dominer en rusant pour obtenir le succès dans les domaines lesplus divers de l’action »79. Nicole d’Almeida, dans Les promesses de la communication, rapprochecette notion d’une intelligence de situation qui semble particulièrement adaptée pour la relation de77 Le secteur des services en 2010. Paris : Rapport de la CPCS, p. 2878 Un parcours client est la décomposition d’un processus du point de vue de l’expérience vécue par le client.Pour le cas d’une résidence de vacances. 1/ je réserve ; 2/ j’arrive ; 3/ je m’installe ; 4/ je profite des activités ;5/ je pars. Sur chacune de ces étapes, on précise quel type d’attentes fonctionnelles ou émotionnelles pour leclient (ex s’installer rapidement ; fatigue et stress du voyage), comment y répondre du point de vue dupersonnel (souhaiter la bienvenue, demander comment s’est passé le voyage, gérer l’attente en orientant lesarrivants…) , et si des rituels propres à la marque peuvent être mises en œuvre (ex rafraichissement à laarrivée, cérémonie d’accueil)79 Michèle SALMONA. Une pensée de l’action avec la nature et le vivant : la Mètis et Jean-Pierre Vernant, inYves CLOT et Dominique LHUILIER, Agir en clinique du travail. Paris : Erès, 2010, p. 196. 37
  • service. On pourrait parler alors d’une compétence singulière : « Cette intelligence de la situation etde l’action correspond à une qualité particulière de l’esprit » 80.La Mètis nous rappelle également que le professionnel au contact ne peut pas toujours être acteurd’une situation, mais qu’il peut en être objet, c’est-à-dire qu’on (l’entreprise/le professionnel encontact) ne peut pas tout maîtriser, et qu’il faut l’accepter. C’est grâce à la répétition quel’apprentissage de cette compétence de Mètis se fait81, et en acceptant le droit à l’erreur82.Enfin, la théorie de la Mètis conforte l’idée de la difficulté à standardiser, avec des règles édictées parle sommet : « il n’y a pas possibilité d’élaborer un traité de la Mètis, comme il y a des traités delogique ou des systèmes philosophiques. Cette impossibilité, non pas accidentelle mais essentielle,de coordonner un discours linéaire à cette « chose » forcément instable, tient justement au faitqu’un seul discours ne saurait enserrer ce qui, justement, relève du détour, de la négociation, del’événement.83 »Ainsi, l’enjeu ne serait alors pas de chercher à standardiser la relation de service, ce qui reviendrait àobtenir un résultat conforme et unique, mais plutôt à industrialiser, c’est-à-dire selon la définition duLarousse, à « organiser une activité de manière précise et à une grande échelle ».Dès lors, pour « organiser une activité de manière précise et à une grande échelle », la compétencedu personnel en contact ne suffit plus. Toute la ligne managériale, et les fonctions supports, entrenten jeu pour apporter à l’acteur du service les meilleures conditions possible.La symétrie des attentions pour atténuer les phénomènes de double contrainteOr, c’est aujourd’hui la plus grande difficulté dans les organisations. Le mal-être et la pressionaugmentent, signes d’une difficulté d’alignement et de congruence84 au sein des entreprises. Dans leservice en particulier, puisqu’on va faire appel à l’intelligence de situation du personnel en contact,toute injonction paradoxale qui lui serait imposée va agir comme un frein ou même unecontreperformance.80 Nicole D’ALMEIDA. Les promesses de la communication. Paris : PUF, 2001, p. 50.81 « La réussite sans répétition ni tâtonnement fait partie de l’imaginaire social lié à la raison, c’est unfantasme. » Michèle SALMONA. Une pensée de l’action avec la nature et le vivant : la Mètis et Jean-PierreVernant, in Yves CLOT et Dominique LHUILIER, Agir en clinique du travail. Paris : Erès, 2010, p. 191.82 « L’idée du raté partiel est nécessaire à l’action, comme celles du caricaturé, du non-fini, du droit àreproduire, à développer, à faire des variations… ». ibid. p. 194.83 Ibid. p. 196.84 « Qui s’ajustent parfaitement » selon le dictionnaire Larousse. Ce terme est utilisé en management. Nousl’avons vécu lors d’un séminaire « equi-coaching » où l’objectif est d’être aligné entre sa pensée et ses gestes,le cheval étant l’arbitre de notre capacité à être congruent. En effet, celui-ci ne répond pas aux instructions s’ilperçoit que ce que l’on dit ou fait et ce que l’on pense n’est pas « congruent ». 38
  • Ainsi, beaucoup d’entreprises, comme l’indiquait Bernard Stiegler, sont orientées vers la recherchede profit comme but ultime, et non plus comme moyen. En résultent la fixation d’objectifsessentiellement quantitatifs et commerciaux, qui se reportent jusqu’au personnel en contact.Or, n’y a-t-il pas « double contrainte » 85 lorsqu’on demande à un professionnel de « faire du chiffre »et, en même temps, de « créer de l’expérience client par une relation de service empathique etqualifiante » ? La situation de double contrainte est un contexte relationnel qui structure lesrelations au sein de la cellule familiale (qu’on peut extrapoler à l’entreprise), et qui impliqueplusieurs personnes, des expériences répétées, et des injonctions négatives qui se contredisent,déclenchant chez l’acteur panique et rage86.Un certain nombre d’entrepreneurs en ont pris conscience, et cherchent à développer la « symétriedes attentions » pour éviter ces phénomènes de double contrainte.A l’origine, la symétrie des attentions87 a été posée comme fondement d’un nouveau concepthôtelier : Suitehôtel, par son directeur général Olivier Devys. Celui-ci souhaitait proposer à deshommes et femmes d’affaires séjournant plus de 200 nuits par an hors de chez eux, une expérienceproche de la maison d’hôte, dans laquelle l’hospitalité serait au cœur de l’offre de service.L’hospitalité, c’est une notion d’accueil très poussée : « action de recevoir chez soi ; générosité,bienveillance, cordialité dans la manière de recevoir ». Pour y arriver, il a souhaité que lecollaborateur, à qui on demande générosité, bienveillance et cordialité vis-à-vis du client, reçoive lamême qualité de contact de la part de son manager.La symétrie des attentions, c’est donc appliquer le même niveau de qualité d’attention envers descollaborateurs qu’envers des clients. Elle concerne l’ensemble de l’entreprise : du top management,au management intermédiaire, et aux fonctions transverses qu’on appelle très justement« support », c’est-à-dire en support d’une expérience client réussie.C’est un concept de bon sens, que l’on peut schématiser comme suit :85 Jean-Jacques WITTEZAELE, « La double contrainte ». Paris : De Boek Université, 2008, p. 11-3086 Ibid, p. 3987 Benoît MEYRONIN, Charles DITANDY. - Du management au marketing des services, Paris : Dunod, 2011, p.90-98. 39
  • Un service de qualité Un service de qualité pour les pour les Clients Collaborateurs par: par:• Les personnels en contact direct • Les managers des différents avec les clients niveaux• Les fonctions transverses • Les fonctions transverses Une expérience de qualité Une expérience de qualité Avec : Avec :• Le référentiel de service • Le référentiel de management La symétrie des attentions Promesse managériale Promesse de service Académie du Service© Missions de service de l’entité Missions des managers Postures de service de l’équipe Postures managériales Segments de clients Offre de service Rituels de service Rituels de management 40
  • Conclusion de la première partieCe que nous comprenons de cette première exploration des notions de relation de service,d’expérience client et de stratégies de service, c’est qu’il serait bien illusoire de penser pouvoirsimplement poser une intention (=un projet de service) pour que l’expérience vécue par le client surle terrain soit parfaitement cohérente avec cette intention.La relation humaine est en jeu, représentant ainsi un acte de communication essentiel. Nous avonsvu que notre capacité à vivre cette relation suit une lente progression de notre civilisation. Le besoinde reconnaissance de l’acteur du service comme du client est de plus en plus fort, mais nous sommesinfluencés par des représentations « disqualifiantes » liées au métier de service.L’économie en croissance et les forts taux d’emploi sont un véritable atout dans les services, or cen’est absolument pas valorisé par nos leaders politiques.Le management d’une activité de service comporte intrinsèquement des freins liés à la performancepar l’humain, ce qui rend toute standardisation difficile.Enfin, la cohérence entre le projet de service et la pratique implique de pouvoir développer le care, lacontribution du client, reconnaître la nécessaire adaptabilité permanente de chacun (Mètis), etl’indispensable symétrie des attentions. C’est donc un challenge très important, qu’il semble difficiled’atteindre complètement.Nous aborderons dans notre deuxième chapitre les logiques et les méthodes issues du service et dela communication, pour vérifier si une plus grande cohérence entre stratégie de service et stratégiede marque et/ou de communication pourrait avoir de la valeur ajoutée pour une entreprisecherchant à travailler sa différenciation. 41
  • Deuxième partie : stratégie de service et communication - desinteractions à favoriser pour rapprocher discours et expérience ?« L’incohérence des messages entraîne tôt ou tard de graves déboires pour les entreprises. » 88Le choix de ce sujet d’étude avait été motivé par le fait que, dans les travaux menés par l’Académiedu Service avec les comités de direction sur les stratégies de service, les directions communicationsemblaient jusqu’à présent étrangement absentes. Au mieux, elles étaient sollicitées pour aider enaval à déployer les projets en interne. Ces dix dernières années où je me suis consacrée audéveloppement des stratégies de service auprès d’entreprises de tous secteurs d’activité, jamais ladirection communication n’a été à l’origine de projets de ce type. Or, si l’on peut le comprendre dansdes démarches de pure qualité de service (amélioration du process d’exécution), comme nousl’avons vu en première partie de cette étude, cela est moins compréhensible lorsqu’il s’agit d’intégrertrès en amont la dimension de l’empathie et du care. Dès lors, il semble utile de se poser la questiondes interactions entre stratégie de service et stratégie de communication, afin de voir si le risque dedissonance entre discours et expérience pourrait être ainsi atténué.Quelles sont les spécificités d’une culture de service à prendre en comptepour la stratégie et la communication ?« La valeur d’un service se construit dans la relation entre l’entreprise et son client, relation spécifiquequi le rend unique et différent. Il implique des valeurs qui constituent le code génétique del’entreprise, son ADN. » 89Parlant de stratégie et de communication, il va de soi que nous devons aborder la question de laculture. D’abord, parce que pour bon nombre d’entreprises, se lancer dans une stratégie de service,c’est accepter le principe d’une transformation d’ordre culturel. Ensuite, car le concept de cultureest indissociable de celui de communication. Ainsi, comme l’affirme Yves Jeanneret dans Penser latrivialité : « l’activité de communication – entendue comme la création des cadres pratiques danslesquels les sujets développent des échanges signifiants –joue un rôle structurant, et non accessoire(ornemental, supplémentaire, marginal) dans la définition même de ce qui fait un être culturel […]. Il88 Nicole D’ALMEIDA, Thierry LIBAERT. La communication interne des entreprises. Paris : Dunod, 2010, p.13.89 Le secteur des services en 2010. Paris : Rapport de la CPCS, p. 28 42
  • ne s’agit pas d’un secteur d’activité particulier, mais d’un processus présent dans tous les domainesde l’activité sociale.90»Pierre-Yves Sanséau, professeur à Grenoble Ecole de Management, a fait une comparaison entre laculture nord-américaine du service et la culture française91, profitant de son statut de professeurinvité outre-atlantique. Il prend l’exemple de la grande distribution, où, en France, un Américainserait bien déconcerté du « peu d’accueil verbal de la part des employés, minimum d’informationsorales diffusées, « rudesse » parfois perçue dans les échanges, promesses affichés non tenues,service après-vente réservant parfois les plus grandes surprises… ». Au contraire, aux Etats-Unis, lasatisfaction client est selon lui véritablement au cœur du système managérial et de service, et celase ressent dans toute l’expérience client92. Mais il affirme que la comparaison est dangereuse, dansla mesure où tout le système de pensée est différent. Ainsi, aux Etats-Unis, chacun a conscience quesa propre prestation aura un impact sur la pérennité de l’entreprise, et même de l’emploi au senslarge. Ce qui est bien différent en France.En effet, Annie Munos, professeur de marketing des services chez Euromed Management, abordedans un article sur la culture de service93 un certain nombre de handicaps de la culture française.Selon elle, la culture de service dans une organisation exige d’avoir un dirigeant qui soit lui-mêmeorienté service. Or, en France, notre tradition industrielle et la formation de nos élites ne favorisepas la sensibilité de nos dirigeants au besoin de « servir l’autre ». Annie Munos pose commedeuxième condition d’avoir une organisation qui facilite l’empathie et la réactivité nécessaires au« servir », ce que nos organisations pyramidales françaises ne permettent pas. Enfin, elle considèreque notre « état de Français » constitue notre troisième handicap. Elle s’appuie sur les propos de90 Yves JEANNERET. Penser la trivialité, volume 1 : la vie triviale des êtres culturels. Paris : Editions Lavoisier,2008, p.18-20.91 Pierre-Yves SANSEAU. Service, satisfaction client et contextes culturels : attention aux surprises ! [en ligne]. http://marketing-des-services.com/2012/02/09/service-satisfaction-client-et-contextes-culturels-attention-aux-surprises/. 9 février 2012. [Consulté le 29/04/2012]92 « le client est accueilli à l’entrée du magasin (ouvert 7j/7 et parfois 24h/24) par un employé qui va luisouhaiter la bienvenue et s’il a éventuellement besoin d’aide (chariots adaptés, localisation des rayons, serviceannexe, brochures…). Il va être interpellé positivement tout au long de son déplacement dans les espaces devente par des employés qui vont s’assurer qu’il n’a pas besoin de conseil ou d’assistance. A l’espace caisse, iln’attendra pratiquement pas car un manager veille en direct à la fluidité des passages. Il y sera accueilli par uncaissier qui le saluera et qui lui demandera à travers un « How was your shopping experience today ? » à la foiss’il a obtenu satisfaction dans sa démarche d’achat et si cette dernière s’est déroulée dans une atmosphère debien-être personnel. Le caissier ou un autre employé procédera ensuite à l’emballage des marchandises et leclient se verra enfin proposer un accompagnement jusqu’à son véhicule et le rapatriement de son chariot. Si unimprévu ou un retard venaient à se manifester dans ce cycle dédié au client, celui-ci se verra en généraldispenser un bon d’achat compensateur accompagné d’un « Your patience and understanding are sincerelyappreciated »… »93 Annie MUNOS. Culture du service et appartenance culturelle : un essai de réconciliation [en ligne].http://marketing-des-services.com/2011/05/31/culture-du-service-et-appartenance-culturelle-un-essai-de-reconciliation. 31 mai 2011. [Consulté le 29/04/2012] 43
  • Philippe D’Iribarne qui prétend que « les Français aiment rendre service mais pas être au servicede… » 94. Selon elle, il faut, pour pouvoir mettre en place une culture de service, installer « uneorganisation conçue pour générer, à la fois en back-office et en front-office, une attitude service etainsi annihiler ou amoindrir des réflexes comportementaux culturellement inadéquats à l’expressiond’une culture du service ». Elle montre que la logique de management est fondamentale, car desobjectifs uniquement orientés vers la performance sont souvent contradictoires avec une logique desatisfaction client, celle-ci demandant une certaine forme d’ « abandon de soi »95. Le dirigeant doitalors être exemplaire de cette capacité à rendre service. Elle présente ensuite quelques méthodes dumarketing des services, le blueprint par exemple, qui sont en fait des élaborations de processus maisne facilitent pas réellement la prise en compte du vécu client. Enfin, elle affirme que la mise en placed’un environnement physique dans lequel le professionnel et le client puissent se sentir bien, est aucœur de la satisfaction client.Une culture de service n’est bien sûr pas seulement en rapport avec son contexte culturel« national ». Il faut aussi très précisément prendre en compte la culture de l’entreprise. « La culture[d’entreprise] est aussi un moyen de faire converger des individus dans la même direction, en leurpermettant de lutter efficacement contre l’incertitude et la complexité de l’environnement. Ellepermet de créer un socle sur lequel les individus peuvent s’appuyer et contribue de ce fait à préciserce qu’est l’entreprise, son rôle et la place qu’elle doit occuper, pour permettre à un groupe socialdonné de vivre et se développer au sein de son environnement. » 96Olivier Meier propose une grille d’analyse de la culture97 dans laquelle il segmente le métier (lessavoir-faire initiaux et les métiers d’avenir) – on y retrouve le sens du métier indispensable à la visionservice, que nous avons évoqué en première partie (voir pages 18-20). Son deuxième critère est celuides valeurs dominantes, où il dissocie l’orientation production de l’orientation client – or, selon noustout l’enjeu est bien de pouvoir additionner les deux. Enfin le troisième critère est celui descomportements et attitudes – qui correspond à notre enjeu d’empathie et de care.En s’inspirant de ces différents propos sur la culture, et relisant le modèle interculturel de GeertHofstede, pourrait-on alors essayer de définir les composantes d’une culture de service, et ce faisant,établir la base d’une grille de diagnostic culturel pour les entreprises ?94 Philippe D’IRIBARNE. La logique de l’honneur. Paris : Seuil, collection poche, 1989, p.107.95 voir le concept de Double bind présenté en première partie96 Olivier MEIER. Management interculturel. Paris : Dunod, 2010, p.16.97 Olivier MEIER. Ibid, p.14-16. 44
  • Le modèle d’Hofstede, tel qu’il est repris par Olivier Meier dans son ouvrage Managementinterculturel98, pose quatre cadrans : (1) l’importance de la distance hiérarchique, (2) l’orientationindividualiste ou communautaire, (3) la relation à l’incertitude et à l’ambiguïté et (4) l’orientationmasculine ou féminine des valeurs.Avec cette typologie, le cadran, pour la culture de service, pourrait alors être le suivant : - Une distance hiérarchique très courte : les organisations pyramidales ne sont en effet pas favorables au développement de l’initiative - Une orientation plus communautaire qu’individualiste, car ce qui est recherché pour le service, c’est la coproduction avec le client et la coopération entre services, la logique du parcours client étant une façon de « casser les silos » internes de l’entreprise - Un contrôle de l’incertitude faible : chaque situation client est différente des autres. Pour être performant, il ne faut pas chercher à normer la relation client, mais permettre l’exercice de la Mètis, capacité de décision de l’individu dans l’instant99 - Une orientation féminine des valeurs, du point de vue de l’empathie et du care qui vont le plus marquer l’expérience client. Ces valeurs doivent être incarnées par tout le personnel, qu’il soit en contact direct avec le client ou pas.Le cadran, formulé de cette manière, pourrait être utilisé pour démontrer aux directions générales lechemin à parcourir à partir de leur propre culture d’entreprise.98 Olivier MEIER. Ibid, p.32.99 certaines composantes du métier, devront, elles, être normées bien sûr ; nous parlons ici de la composanterelationnelle 45
  • Enfin, la question de l’adaptation culturelle des stratégies de service se pose pour toutes lesentreprises internationales ou multi-pays. Faut-il d’abord poser une stratégie de service« universelle », « corporate », puis réfléchir à sa contextualisation, ou bien partir de chaque contextede service local pour aboutir à une stratégie globale ? Cette question se pose dans les trois exemplesque nous présentons un peu plus loin. Cette approche globale / locale est à éclaircir véritablement età définir au cas par cas ; il n’existe sans doute pas de solution toute faite. Cependant, il nous sembleévident qu’un minimum d’orientations communes au sein d’une organisation décentralisée sontnécessaires, pour éviter trop de divergences dans le vécu terrain. On pourrait par exemple utiliser lemodèle de Hofstede pour vérifier que le socle culturel est bien présent dans chaque unité, etéventuellement corriger des éléments d’organisation ou de management afin qu’ils soient plusfavorables au déploiement d’une stratégie de service.Il faut enfin mettre à disposition de chacun, et en particulier des managers100, les messages et lesoutils qui leur permettront de se repérer dans cette culture, au bénéfice de l’expérience client, et serappeler « l’action humaine comme un processus actif où des individus parent au plus pressé poursurmonter et dépasser les difficultés de l’action. Comme un processus, en somme, où ils apprennentconstamment à se servir des instruments matériels et –c’est ce qui nous intéresse ici- culturels à leurdisposition pour résoudre à chaud les problèmes qu’ils rencontrent101 ». C’est-à-dire que nous nedevons pas sous-estimer la difficulté pour des managers ou des collaborateurs à entrer dans unchangement culturel, si on ne leur fournit pas les clés de lecture et les points de repères qui vont lesaider à se situer par rapport à une nouvelle stratégie.Ceci vient donc légitimer notre préoccupation, dans cette étude, de clarifier pour les managers et lesdirigeants, le sens et les outils d’une orientation client. La communication et la stratégie de serviceen font partie.100 « Comprendre la notion de « culture d’entreprise », c’est aussi s’intéresser à l’usage et au sens que luidonnent ceux qui s’en servent aujourd’hui, en premier lieu les managers ». Eric GODELIER. La cultured’entreprise. Paris : La Découverte, 2006, p.5.101 Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG. L’acteur et le système. Paris : Editions du Seuil, 1997, p.206. 46
  • Quels sont les constituants d’une stratégie de service / d’une stratégie demarque, et comment peut-on les rapprocher ?Eléments structurants d’une stratégie de serviceTelle que nous l’avons présentée en première partie, une stratégie de service pourrait se formulerainsi : « la volonté d’une organisation de se différencier par la qualité de l’expérience vécue parses clients et ses personnels».Pour construire la stratégie qui viendra servir ce projet, un certain nombre d’outils et de méthodesexistent. On trouve par exemple les démarches qualité (comprenant les audits, les normes iso,EFQM…), qui ont pour avantage d’aborder le service dans une vision globale, et de décrireprécisément les actions à mener et la mesure de progrès. Néanmoins, comme nous l’avons déjàmentionné, elles n’intègrent selon nous pas suffisamment la logique du client et peuvent doncparfois se limiter à l’élaboration de process internes. Nous avons donc choisi pour cette étude deuxméthodologies éprouvées de l’Académie du Service : le serviciel© et le référentiel de service/demanagement©. Ceux-ci sont décrits respectivement dans les ouvrages « Servir ou disparaître »102 et« Du management au marketing des services »103.Le serviciel© est un outil à destination d’un comité de direction souhaitant clarifier son projet deservice.Il est inspiré des travaux de la sémantique d’entreprise, élaborés par Martine Calligaro et Jean-LouisFonvillars et a pour objectif de vérifier en permanence la cohérence d’un projet de service du pointde vue des trois dimensions tête (dimension mentale), cœur (dimension sensible), corps (dimensionphysique) de l’entreprise104. Selon Martine Calligaro, on peut considérer que les représentations, lesconcepts, l’identité, la communication de la marque relèvent de la dimension tête. C’est ce quiforgera le discours. Les valeurs, la formation, la dimension managériale correspondent à ladimension cœur. Enfin la dimension corps se traduira par l’espace physique et les outilsopérationnels.102 Martine CALLIGARO et Jean-Jacques GRESSIER. Servir ou Disparaître. Paris : Vuibert, 2011, p.64-70.103 ème Benoît MEYRONIN & Charles DITANDY. Du Management au Marketing des services ; Paris : Dunod, 2édition 2011, p. 35-40.104 Martine CALLIGARO, consultante en sémantique d’entreprise et cofondatrice du cabinet Fonvillars, Calligaroet Associés 47
  • Le schéma ci-dessous indique les étapes de clarification du projet par lesquelles un comité dedirection doit passer105.L’ambition (étape 1) permet de mettre en cohérence la vision de service avec l’ambition globale del’entreprise. Les cibles prioritaires (étape 2) sont en quelque sorte des parties prenantes,segmentées en fonction de celles qui vont être le plus impactées par le projet de service (internes ouexternes) et de celles qui seront les fonctions « charnières » en interne. Il ne s’agit pas toujours lespersonnels en contact client ; des fonctions support peuvent avoir un rôle déterminant à jouer dansle changement. Le critère de choix pour l’interne sera la profondeur de la transformation culturelle.En cibles externes, on s’inspirera de la segmentation du marketing des services, qui consiste àregrouper les clients partageant des comportements homogènes, et à concevoir son offre de servicepour un seul de ces groupes, particulièrement structurant106.Seulement alors, on sera en mesure de définir la finalité stratégique (étape 3), déclinée en résultatsou délais à atteindre et performance attendue. Parfaitement reliés à l’ambition et au changementculturel attendu, les objectifs opérationnels, peu nombreux, permettront de piloter l’activité.105 Martine CALLIGARO et Jean-Jacques GRESSIER. Servir ou Disparaître. Paris : Vuibert, 2011, p.60.106 Voir le chapitre suivant sur les parties prenantes et segments prioritaires. 48
  • Choisir les indicateurs de succès après avoir clarifié l’ambition et identifié les cibles prioritaires, estl’une des méthodes permettant bien souvent d’éviter le phénomène de Double contrainte. Celui-cipeut survenir en effet si l’on a une ambition stratégique forte sur une expérience client réussie entous lieux et en tous temps (nécessitant Mètis et autonomie), mais que l’on conserve des objectifsopérationnels exclusivement quantitatifs et orientés vers la performance économique. Pensés encohérence, les indicateurs choisis seront mieux adaptés à l’ambition de service107.Enfin, des valeurs comportementales, tournées client, seront définies pour ce projet. Nous lesappellerons postures de service (étape 4). Elles serviront de points de repères aux collaborateurs etaux managers, et définiront le style relationnel de la marque, que nous nommerons aussi signaturecomportementale108.Deuxième volet du serviciel, plus opérationnel, le référentiel de service© (étape 5) est « undocument définissant l’ensemble des éléments relatifs aux services délivrés dans une enseigne ouune unité et, partant, le niveau d’exigence à atteindre en fonction des besoins à satisfaire, ainsi quel’organisation à mettre en œuvre pour y parvenir »109. Une démarche participative et des ateliers detravail permettront d’y définir une promesse de service, les missions de l’ensemble du personnelpour pouvoir réaliser cette promesse, et les postures de service (qui seront reprises du serviciel).Pour donner des points de repères sur la manière de réaliser son métier, l’offre de service seradéfinie (les différents éléments d’une offre produit/service, en identifiant clairement quel est leservice de base, c’est-à-dire la raison d’être de la marque), et les moments de vérité dans le parcoursdu client seront identifiés, sur lesquels viendront se greffer une description souhaitée de l’expérienceclient et du comportement du professionnel : les scripts de service. Selon Benoît Meyronin et CharlesDitandy110, les scripts décrivent « l’expérience complète vécue par un segment donné de clients » etrespecte cinq principes méthodologiques : (1) la chronologie des étapes de la relation client, (2) laprise en compte sur chaque étape des éléments de la servuction, (3) les attentions particulières(indices, rituels et actes commerçants), (4) un principe d’empathie, et (5) la formulation de chaqueétape sous forme de promesse. Il est important de noter que les scripts de service, tels queprésentés par Benoît Meyronin et Charles Ditandy, n’ont pas vocation à décrire un process, mais àguider les collaborateurs pour favoriser la Mètis, tout en apportant une certaine homogénéité de107 Par exemple, dans une agence bancaire innovante d’un réseau parisien, le premier indicateur choisi est celuide la satisfaction des collaborateurs, puisque le projet de cette agence est de tester de nouveaux modes derelation client, et que cela demandera au personnel du courage et des efforts pour les mettre en œuvre108 Nous reviendrons sur ce concept plus loin dans cette étude.109 ème Benoît MEYRONIN & Charles DITANDY. Du Management au Marketing des services ; Paris : Dunod, 2édition 2011, p. 36.110 Benoît MEYRONIN & Charles DITANDY. ibid, p. 38. 49
  • comportement par unité de service. Ecrits par des professionnel de terrain, avec leurs propres mots,testés par des équipes, diffusés et mis en pratique dans le réseau, ces scripts peuvent être considéréscomme une réponse opérationnelle possible au besoin d’industrialisation sans standardisation.Nous n’oublierons pas le référentiel de management© (étape 6), qui, pour répondre au principe desymétrie des attentions, est écrit en miroir du référentiel de service. Ainsi, à la promesse de servicecorrespond une promesse managériale, des missions à remplir par les managers pour incarner cettepromesse et des postures managériales (lesquelles, dans un souci de cohérence, seront identiquesaux postures de service). Des moments de vérité et des scripts pourront également être rédigés.Ainsi, prenons l’exemple d’une maison de retraite qui porterait une promesse de service autour de ladouceur et du dialogue ; on attendrait pour le référentiel de management douceur et dialogue dansla promesse, ce qui pourrait se traduire par des missions comme « créer les conditions du dialogue »,« proposer des sujets de discussion », « adapter le ton de sa voix à la situation », « ne pasbrusquer »…Les moments de vérité managériaux pourraient être l’entretien de recrutement, lapassation des consignes…et enfin des scripts managériaux pourraient être écrits pour décrirecomment un entretien de recrutement pourrait se dérouler afin d’être en parfaite cohérence avec lapromesse et les postures managériales. 50
  • Comme nous l’avons vu, une stratégie de service a besoin de s’appuyer sur des aspects de stratégie« classique », comme l’ambition et la vision, de faire appel à de la segmentation de cibles, de définirdes valeurs comportementales, tournées client, puis de poser très concrètement les différentséléments qui vont constituer l’expérience du client et celle du collaborateur. Nous aurons doncbesoin, pour « toucher juste », à la fois des dirigeants, des directeurs opérationnels, des responsablesmarketing, de l’organisation, des ressources humaines, et bien sûr des managers et opérateurs deterrain qui vivent cette expérience au quotidien. Les responsables communication ont eux aussi leurplace, en particulier sur les dimensions de mutation culturelle et de valeurs, sur lesquelles ils ont del’expertise.Eléments structurants d’une stratégie de marque / de communicationAprès avoir vu quelques outils pour comprendre les éléments structurants qui composent unestratégie de service, nous étudierons certains aspects des stratégies de marque et decommunication. Notre objectif est en effet de pouvoir ensuite comparer les deux approches pourimaginer comment elles peuvent se nourrir l’une l’autre, et de ce fait s’enrichir.Retenir une définition de ce qu’est une marque n’est pas chose facile. L’approche de Philip Kotler estassez intéressante pour notre propos, car elle met l’accent sur la différenciation, mot que nousavions retenu dans notre définition d’une stratégie de service page 47 : « une marque est un nom, unterme, un signe, un symbole, un dessin ou toute combinaison de ces éléments servant à identifier lesbiens ou services d’un vendeur ou d’un groupe de vendeurs et à les différencier de sesconcurrents »111. Nous la complèterons de la définition proposée par le spécialiste de lacommunication Hamish Pringle qui donne un aspect plus tangible à la marque lorsqu’il affirme « lesmarques sont des promesses fermes et auxquelles le consommateur a droit. Cet engagement induitque l’entreprise applique complètement et totalement son discours de marque dans toutes sesactions.» 112Comme l’indique aussi Stéphane Billiet, dans son ouvrage sur les relations publiques, l’identité demarque est à définir à partir de l’identité de l’entreprise113. C’est elle qui permettra de formuler le111 ème Philip KOTLER et B. DUBOIS. Marketing Management. Paris : Pearson Education, 11 édition, 2004, p. 455in Georges LEWI et Jérôme LACOEUILHE. Branding Management – La marque, de l’idée à l’action. Paris :Pearson Education, 2007, p.8.112 Hamish PRINGLE. Brand Manners. John Wiley, 2001. in Georges LEWI et Jérôme LACOEUILHE. BrandingManagement – La marque, de l’idée à l’action. Paris : Pearson Education, 2007, p.8.113 « L’entreprise est une organisation – un ensemble de structures, procédures et systèmes de gestion – auservice d’une stratégie, elle-même déployée au service d’un projet. L’identité d’une entreprise s’exprime moins 51
  • discours de marque évoqué par Hamish Pringle et de clarifier sa mission : « spécifier la mission de lamarque consiste à redéfinir la raison d’être de celle-ci, son impérieuse nécessité114 ». Elle est bienune thématique de communication puisque, selon Jean-Noël Kapferer, « Avant d’être représentédans l’esprit du public il faut savoir ce que l’on veut présenter. Avant d’être reçu il faut savoirémettre. »115 L’identité de marque, différenciante et stable, se définit en formalisant « (1) sa vision -son projet - son impérieuse nécessité ; (2) sa différence ; (3) sa permanence ; (4) sa ou ses valeurs ;(5) ses signes de reconnaissance» 116 . La marque va alors définir des repères comportementaux, dontl’enjeu est qu’ils soient universellement incarnés, à tout point de contact avec la marque. En celanous retrouvons des points communs très forts avec la stratégie de service.Par ailleurs, toujours selon Jean-Noël Kapferer, la spécificité d’une marque de service est que leservice est invisible. Or, « la marque ne se manifeste que par ses actes (modèles, produits,communication, réseau…). Son contenu naît du cumul mémorisé de ceux-ci, dans la mesure où ilsapparaissent gouvernés par un principe commun, un fil directeur » 117. Pauvre en éléments tangibles,la marque de service devrait donc particulièrement s’appuyer, pour son identité, sur la dimensionrelationnelle.Du point de vue des outils, au serviciel et au référenciel de service pourraient répondre deux outilsutilisés en communication : la copy stratégie et le prisme d’identité de Jean-Noël Kapferer.dans ses produits que dans sa publicité que dans la relation qu’elle entretient, au long cours, avec ses partiesprenantes. » Stéphane BILLIET. Les Relations publiques. Paris : Dunod, 2009, p.63.114 Jean-Noël KAPFERER. Les marques, capital de l’entreprise. Paris : Editions d’organisation, 1995, p.50.115 Jean-Noël KAPFERER. ibid, p.100.116 Jean-Noël KAPFERER. ibid, p.97.117 Jean-Noël KAPFERER. ibid, p.54. 52
  • On remarque d’emblée avec la copy stratégie que certains éléments sont assez proches de lastratégie de service : positionnement > ambition ; promesse > promesse de service ; preuve > indices,rituels & preuves ; valeurs ton et ambiance étant proches des postures de service. En revanche, lastratégie de communication, telle qu’elle est présentée dans la copy stratégie, n’aborde pas du toutles aspects managériaux.Le prisme de Kapferer, quant à lui, permet de définir, sans doute plus subtilement, l’identité d’unemarque118.118 Jean-Noël KAPFERER. Les marques, capital de l’entreprise. Paris : Editions d’organisation, 1995, p.108. 53
  • On remarque comme points communs avec la stratégie de service : les éléments physiques (1), quine tiendront pas au produit, mais plutôt au lieu de service ou aux modalités d’accès à la marque (parexemple un site internet) ; la prise en compte de la culture de l’entreprise (3) et bien sûr lacaractérisation d’un style relationnel spécifique (4).D’une certaine manière, si l’on voulait rapprocher ce prisme du concept de servuction (interactiondans la réalisation d’un service entre support physique / professionnel / client, voir page 29 de cetteétude), on pourrait considérer que les facettes « destinataire construit », reflet (5) et mentalisation(6) peuvent correspondre au rôle projeté du client dans la servuction.Un autre point de comparaison : la notion de partie prenanteEn marketing des services, l’effort va se concentrer sur le choix stratégique porté sur certains typesde clients avec une logique du « qui trop embrasse mal étreint ». « Vouloir séduire toutes lesclientèles, c’est donc s’exposer à n’en satisfaire aucune. Le choix d’un segment prioritairedéterminera alors les arbitrages qui seront faits par la suite au niveau de la politique marketing (lamarque en particulier) et de la servuction.» 119119 ème Benoît MEYRONIN & Charles DITANDY. Du Management au Marketing des services ; Paris : Dunod, 2édition 2011, p. 30. 54
  • L’exemple de Vinci Park est assez marquant, puisque dès sa création (en 2001), il s’agissait derepenser totalement le sens du stationnement, pour l’intégrer dans une logique d’acteur de lamobilité. Du point de vue de la segmentation, Vinci Park a décidé de cibler en particulier la clientèleféminine, considérant que c’est celle qui serait la plus structurante, et qui permettrait d’amener une« logique affective » et d’« humaniser » l’univers du stationnement. L’offre de services gratuits (prêtde parapluie, de cabas, invitation le jour de l’anniversaire…) visait donc très explicitement la clientèleféminine et cela se traduisait aussi dans la communication externe120.De même, lorsqu’un principe de symétrie des attentions est appliquée dans l’entreprise, dessegments prioritaires devront être définis du point de vue managérial : envers qui doit-on soignerparticulièrement la relation de service interne / relation managériale ? Les étudiants stagiaires, si l’ona de grosses problématiques de recrutement et de fidélisation des talents ? Les intérimaires ? Lesanciens qui ont besoin d’un nouveau souffle ?En communication, on parlera plutôt de parties prenantes que de segments prioritaires, mais ce n’estau fond pas très différent puisqu’avec le principe de servuction, le client est co-acteur du service121.La différence tient sans doute à la recherche d’exhaustivité versus le choix d’une ou deux ciblesprioritaires seulement. En relations publiques, comme l’indique Stéphane Billiet, on va lister toutesles parties prenantes et leurs attentes, pour identifier leur utilité par rapport à la réputation de lamarque (et les menaces éventuelles). En marketing des services, on cherchera un seul segmentstructurant, même s’il n’est pas majoritaire.120 Etude de cas Vinci Park in Benoît MEYRONIN & Charles DITANDY. Ibid, p. 58-59. Voir visuels en annexe 2.121 « le terme de parties prenantes est l’objet d’un engouement qui fait reculer les termes précédemmentutilisés de publics ou de cibles ». Nicole D’ALMEIDA. La Société du jugement. Paris : Armand Colin, 2007, p.97. 55
  • Enfin, en marketing des services comme en communication, il s’agit finalement, à partir de laperception de leurs attentes122, d’identifier une promesse vers des publics jugés importants (ouprioritaires). Dans les deux cas, ce que l’on va rechercher à travers des promesses visant les partiesprenantes, c’est à gagner leur confiance, en particulier à travers la dimension relationnelle123.Récapitulatif des dissonances et ressemblancesEn toute logique, c’est la stratégie de l’entreprise (dont le service en est le cœur, ou l’un des piliersmajeurs) qui doit être déclinée par une stratégie de communication adéquate. Il y a donc un certainillogisme de notre part à vouloir comparer stratégie de service et stratégie de communication.Néanmoins, si nous sommes d’accord sur la chronologie de réflexion : (1) stratégie de service > (2)stratégie de communication, il faut reconnaître qu’il s’agit toutefois d’un processus itératif. Il noussemble alors utile de regarder les dissonances et ressemblances en termes méthodologiques, afinque les pratiques de l’une et de l’autre puissent se nourrir et s’enrichir.122 « Qui sont ces parties prenantes ainsi nommées et quelles sont leurs attentes supposées ? Tous les bonsmanuels contemporains et tout bon communicant répondront ainsi : les clients attendent la qualité, le justeprix ou encore le respect de l’environnement social et naturel, les employés et syndicats exigent l’équitésociale, le développement de la formation et de l’employabilité, les sous-traitants recherchent unerémunération équitable, etc. ». Nicole D’ALMEIDA. La société du jugement. Paris : Armand Colin, 2007, p.97.123 « La théorie des parties prenantes présente l’intérêt de faire contrepoids aux approches strictementéconomiques de l’entreprise et de mettre l’accent sur la dimension relationnelle de l’entreprise en société ».Stéphane BILLIET. Les Relations publiques. Paris : Dunod, 2009, p.40. 56
  • Nous nous sommes essayée à une illustration des points de recoupement, nécessairementincomplète, mais qui pourrait être utile pour travailler entre directions de l’entreprise et partager unvocabulaire commun.Nous avons complété les schémas méthodologiques présentés un peu plus haut, afin de montrerquels items d’une stratégie de communication on peut utiliser pour affiner une stratégie de service ;et réciproquement. - La vision / ambition, peut s’inspirer de la copy stratégie pour le positionnement, et du prisme de Kapferer pour le cadran culture - Le positionnement et les preuves de la copy stratégie nourriront le projet stratégique - Les cibles de la copy stratégie ; l’approche par partie prenante vont éclairer le choix des cibles prioritaires 57
  • - La preuve, les valeurs, le ton et l’ambiance qui sont fouillés dans la copy stratégie peuvent inspirer le référentiel de service ; ainsi que les cadrans personnalité, culture et relation du prisme. - Concernant le référentiel de management, les outils de communication n’apportent pas vraiment d’éléments - Enfin valeurs, ton, ambiance et preuves de la copy stratégie viennent compléter la rubrique organisation et supportsEn faisant le même exercice, on peut se servir d’un serviciel pour apporter un éclairagecomplémentaire à la copy stratégie : - Nourrir le positionnement grâce à la formulation de la vision et ambition - Comparer et enrichir la promesse et la promesse de service - Illustrer et structurer les scripts, indices et preuves du référentiel de service avec la partie preuve de la copy stratégie - Se servir de la réflexion sur le changement attendu ou prévisible des segments prioritaires choisis pour travailler sur les cibles de la copy stratégie - Enfin, utiliser pour les valeurs, ton et ambiance ce qui aura été décrit dans les postures de service et le lieu de service 58
  • Enfin le prisme de Kapferer pourra être élaboré plus facilement en utilisant pour le cadran Physique,et aussi le cadran Personnalité, l’offre de service et le lieu de service. Pour le cadran relationnel, lespostures de service seront très structurantes. Enfin, le reflet pourrait se nourrir de la promesse deservice et de management, pour ce qu’elles ont de projectif (on y décrit un futur souhaité).Ces schémas nous montrent, certes un peu à l’emporte-pièce, que les zones d’interaction sontnombreuses. Quels enseignements pouvons-nous alors esquisser de cette schématisation desméthodes, qui pourraient faciliter le dialogue et la construction commune entre communication etstratégie de service ?Les approches communication, avec des outils comme la copy stratégie ou le prisme de Kapferer, - apportent de la créativité, et conduisent à des formulations plus fines du « sensible », le côté cœur du projet. - Ne donnent pas de points de repères sur le « comment faire » pour le professionnel en contact, son manager, les fonctions support - Semblent moins sélectives dans le choix des cibles 59
  • Les approches « service », avec des outils comme le serviciel ou le référentiel, - Ne creusent pas suffisamment la culture de l’entreprise, et doivent être complétées de travaux préalables sur les représentations que se font les populations du service124 - Donnent une très bonne vision globale du projet à mener, impliquant tous les métiers de l’entreprise - Partent du point de vue client pour tous les aspects du projet, ce qui facilite la bonne compréhension entre les différents services ou spécialistes de l’entreprise.Rapprocher la promesse de la marque et l’expérience clientNe pas promettre la luneRappelons l’une des bases enseignées en marketing des services : la qualité de service, c’est lemoindre écart entre la promesse de la marque et le service effectivement délivré. Nous avionsmentionné en introduction la promesse d’Air France : faire du ciel le plus bel endroit de la terre, quine peut pas être génératrice de satisfaction client, puisque le service effectivement délivré ne pourrajamais être comparé au « plus bel endroit de la terre ». Ainsi, il est particulièrement indispensablepour une marque de formuler une promesse explicite et attractive tout en étant atteignable, souspeine de mettre le personnel au contact dans l’inconfort et l’incapacité de tenir cette promesse. Ets’il s’agit d’une marque qui compte sur le service pour se distinguer, alors la promesse de marquedevra être considérée comme une promesse de service.Maintenir la confiance en situation de dysfonctionnementNous l’avons dit plus haut, selon Jean-Noël Kapferer, la communication du service doit se fonder surdes actes « la marque ne se manifeste que par ses actes »125.Reprenons l’exemple de voyage-prive.com, mentionné en introduction. Rappelons-nous qu’aumoment de la vente, j’avais été séduite par une relation humaine agréable et efficace, malgréquelques dysfonctionnements dans le service de base (pas d’ouverture effective du centre derelation client aux heures indiquées, « décroché » peu rapide). L’offre de séjour avait été difficile àsélectionner (en autonomie sur internet) car il fallait un départ le dimanche, et qu’il s’agissait de 7personnes. J’avais réservé au mois de janvier, pour un séjour démarrant le 15 avril.124 C’est ce que l’Académie du Service réalise, notamment par des entretiens semi-directifs et focus groupes125 Jean-Noël KAPFERER. Les marques, capital de l’entreprise. Paris : Editions d’organisation, 1995, p.54. 60
  • Le 9 avril au soir, soit moins de 6 jours avant le départ, j’ai reçu un mail m’informant que l’hôtel nepouvait plus nous recevoir. Voyage-prive faisait deux autres propositions : un hôtel dans la mêmezone mais sans club enfants (condition indispensable aux vacances studieuses prévues) ; ou un hôteldans une autre île grecque beaucoup moins jolie. 24 heures pour se décider. 12 heures plus tard jerappelle, mais le service client m’informe que ces alternatives ne sont plus possibles, car il n’y a plusde place.Le 14 avril au soir, la seule solution que voyage-prive me proposait était de décaler mes vacancesd’une semaine, ce qui n’était bien évidemment absolument pas envisageable. Entre le 9 et le 14 avril,j’ai eu à subir les absurdités de la relation client moderne : envois automatiques de félicitations pourle départ imminent dans un lieu de rêve, personnel qui ne se transmet pas les messages, pas lamoindre empathie sur la déception et le découragement que cette annulation provoquait (ainsi quele temps perdu pour moi à trouver une autre solution), et aucun geste commercial126.La lettre que j’ai reçu en réponse à ma réclamation, où j’indiquais à quel point j’étais déçue de cettemalheureuse première expérience et que j’espérais une compensation pour le fait que 1) je nepartais pas et 2) tout mon argent était bloqué chez eux en attendant le remboursement, a eu l’effetd’une douche froide.Le texte intégral des deux réponses successives est en annexe127, mais voici ce qu’il faut retenir deleur propos :- « La satisfaction client est notre plus grand souci » (?)- « Notre contrat et nos conditions de vente stipulent que… »- Donc : « nous ne vous devons rien » (!)Nous avons tous vécu des exemples de ce genre. Mais en 2012 :- Dans un premier temps, j’ai fait savoir à mon entourage que voyage-prive était un service vraiment intéressant- Je vais maintenant leur faire savoir que la gestion du voyage a été catastrophique et leur recommander de ne jamais faire appel à eux- Je me suis sentie trahieNous sommes donc dans une situation où la confiance est complètement rompue, du fait du serviceaprès-vente (et non de la vente).126 le remboursement de ce que j’avais engagé étant toutefois assuré, mais avec délai de plusieurs semaines127 Voir courriers en annexe 2, page 126 61
  • Réputation / expérience vécueC’est autour de la notion de confiance (rompue dans le cas de voyage.prive) que nous pouvons ainsirelier les notions de réputation (communication) et d’expérience vécue (marketing et managementdes services). Comme l’écrit Stéphane Billiet, « l’entreprise ne peut durablement fonctionner si sesparties prenantes ne lui accordent pas leur confiance »128, et l’expérience vécue sera, pour le clienttout au moins, le fondement de son jugement.Comme l’indique Stéphane Billiet, la qualité des produits et services est le premier critère deréputation.Pour cette étude, nous considérerons cette prise de conscience de la nécessité de garantir uneexcellente qualité du service de base comme acquise (les approches qualité de service ont été trèslargement développées dans les organisations ces dernières années), pour pouvoir nous concentrersur la dimension comportementale des acteurs.Ainsi que le dit Jean-Noël Kapferer, « La marque définit des repères comportementaux. Ce sont euxqui justifient l’insatisfaction de la clientèle lorsque la prestation vécue semble en sortir. Ce n’est pasle tout de se réclamer la banque du sourire, ou de l’écoute. Faut-il encore que ces attributs soientintégrés chez ceux qui font la prestation et délivrent le service. La variabilité intrinsèque etirréductible des hommes est le challenge de la logique de marque dans le domaine des services.»129Dans l’exemple de la marque voyage-prive, même si elle ne communique pas explicitement à maconnaissance sur des repères comportementaux, elle transmet un univers du voyage plutôt « luxeabordable » et des valeurs supposées de détente, de dépaysement, de cocooning130. Or, monexpérience du service après-vente est tout à fait contraire.Lorsqu’elle communique explicitement, la marque doit être encore plus cohérente entre sondiscours et l’expérience qu’elle propose. Dans son ouvrage, Stéphane Billiet présente la nécessitéd’élaborer une plateforme argumentaire afin de rendre le discours de l’entreprise efficace : (1) lesthèmes ; (2) les messages ; (3) les points de preuve131.Or, ces points de preuve, si l’on parle de l’expérience client vécue et du comportement desprofessionnels, sont particulièrement difficiles à construire. L’élaboration d’un référentiel de servicepeut-il faciliter la structuration des messages de la plateforme argumentaire ? Quelles preuves128 Stéphane BILLIET. Les Relations publiques. Paris : Dunod, 2009, p.25.129 Jean-Noël KAPFERER. ibid, p.83.130 Leur site internet présente les valeurs suivantes : ambition, solidarité, simplicité, adaptabilité. Rejoignez legroupe voyage prive. [en ligne] [http://www.voyage-prive.com/recrutement/accueil]. [Consulté le 2 mai 2012].131 Stéphane BILLIET. Les Relations publiques. Paris : Dunod, 2009, p.137. 62
  • apporter de l’empathie et du care délivrées par les professionnels ? La mesure de la satisfaction desclients (du type enquête de satisfaction ou indice de recommandation NPS) est-elle suffisante, etcomment l’aborder ? Peut-elle à elle seule nourrir la réputation de la marque ?Certes non, puisque selon Nicole d’Almeida, qui reprend des travaux de Charles Fombrun,cofondateur du Reputation Institute, un réseau international de consultants en réputation, il y a sixentrées pour la réputation : la responsabilité sociale, les ressources humaines, la vision et leleadership, la performance financière, les produits et services, et enfin l’impact émotionnel del’entreprise132. Un simple indice de satisfaction ne peut donc pas suffire à décrire le ressenti de lapartie prenante concernée de manière suffisamment fine. Nous nous questionnons même sur le sensque prend un indice de recommandation comme le net promoter score, particulièrement utilisé ence moment, puisqu’il repose sur la recommandation d’un service ou produit vers des tiers. Mais lesuccès de twitter ne rebat-il pas les cartes, en rendant le poids d’une recommandation beaucoupmoins marquant ?Pour la responsabilité sociale et les ressources humaines, des entreprises bien engagées dans ledéveloppement d’une culture de service peuvent valoriser l’emploi peu délocalisable (« made inFrance ») et la main d’œuvre nombreuse, le développement de compétences comportementalestransférables, la symétrie des attentions, et dans certains cas une dimension écologique.Pour la vision et le leadership, nous avons vu que la formulation d’un projet de service impliqued’avoir bien travaillé le sens profond du métier, et d’avoir trouvé des points de différenciationcohérents. L’objectif est bien évidemment d’assurer le développement et la pérennité économiquede l’activité.L’impact financier est bien sûr tout à fait déterminant dans les services comme dans d’autressecteurs. Ici pourtant, il s’agit de trouver de nouvelles formes de générosité vis-à-vis des partiesprenantes (par exemple, en faisant des boutiques des lieux d’expérience plutôt que de vente), touten trouvant et maintenant un modèle économique vertueux. D’ailleurs, Wolfgang Ulaga et GéraldKarsenti, co-auteurs du Business Model des services133, soulèvent la difficulté pour des industriels àapprendre à bien vendre les services qu’ils développent.Les produits et services, que nous appellerons offre de services, nous l’avons vu, doivent êtreparfaitement rôdés et de qualité.132 Nicole D’ALMEIDA. La Société du jugement. Paris : Armand Colin, p.113-114.133 Gérald KARSENTI, Wolfgang ULAGA. Le Business Model des Services. Paris : Eyrolles, 2011 63
  • Enfin, l’impact émotionnel de l’entreprise découle de tout ce que nous avons mentionné ci-avant,c’est-à-dire la capacité de l’entreprise à créer de la confiance.Ainsi, si nous prenons en compte cette grille de réputation, nous pouvons supposer que lesentreprises qui ont mis en œuvre un projet de service avec succès (en restant humble, car enmatière de relation rien n’est jamais acquis ni fini), ont toutes les chances de gagner en réputation.Réussir l’expérience collaborateurCes entreprises de service à succès devront cependant être particulièrement attentives à l’une deleurs parties prenantes : les salariés. Il va de soi en effet que ce que nous avons décrit surl’expérience client peut se projeter en miroir sur l’expérience collaborateur.Le “Reputation Institute”, dans son test de réputation disponible en ligne, l’évoque un peu puisque 2questions sur 16 ont retenu notre attention : Q6 « how would you rate your company’s knowledgelevel of the specific impact of direct stakeholder experience on reputation ? et Q13 : « how wellwould you say your company aligns employees with the company’s overall mission, vision, andbusiness strategy in order to build reputation ? »134Mais il faut aller plus loin dans l’expérience du collaborateur en tant que partie prenante, car il nes’agit pas seulement de la bonne compréhension par les salariés de la stratégie de l’entreprise.Vincent B., de voyage-prive.com, a signé les courriers de réponse à mes questions. Il estvraisemblablement dédié au service réclamation. Est-il salarié du Groupe Voyage Privé ou d’un sous-traitant ? Quelle situation peut-il vivre au quotidien s’il n’a aucune marge de manœuvre pour pouvoirfaire des gestes commerciaux, donner son téléphone direct, appeler lui-même le client pour« dégonfler » la situation et proposer des alternatives ? A-t-il lui-même compris le positionnement del’entreprise qu’il sert ? A-t-il déjà voyagé ? A-t-il déjà subi une annulation de prestation à la dernièreminute dans sa vie personnelle ?Qui le manage ? Sur quoi est-il objectivé ? La satisfaction client compte-t-elle dans sa rémunération ?Dispose-t-il d’une enveloppe pour des gestes commerciaux ?A-t-il été accueilli à son arrivée dans l’entreprise ? A-t-il des moments de rencontre avec sonmanager sous le signe de la détente, du dépaysement, du cocooning (ou selon leurs valeurs officiellesambition, solidarité, simplicité, adaptabilité) ? Dans quel espace de travail travaille-t-il ?134 Take the reputation diagnostic. [en ligne]. http://www.reputationinstitute.com/reputation-challenges/category/take-the-reputation-diagnostic. [Consulté le 4 mai 2012]. 64
  • Gagne-t-il correctement sa vie ? Est-il fier de l’engagement de son entreprise pour des causesauxquelles il croit et qui ont du sens par rapport à son métier ?Nous comprenons ainsi que l’expérience collaborateur doit être d’un niveau acceptable, à défautd’être enthousiasmante, pour que l’expérience du client puisse l’être. C’est ce que souligne lejournaliste du Financial Time Jonathan Moules « Business challenges: Customer satisfaction and staffhappiness should be mutually beneficial – a virtuous circle even »135. Cette prise de consciencecommence à se généraliser, si l’on regarde le nombre d’articles de presse qui régulièrementrappellent ce message, ou encore l’engouement pour des dispositifs comme Great Place to Work.Ceci souligne, encore une fois, le lien étroit à rechercher entre l’expérience client et l’expériencecollaborateur. Et ceci signifie que, pour pouvoir rapprocher au maximum discours de la marque etexpérience client, il faut que la promesse employeur / managériale soit très proche de la promesseservice. Aussi, nous pourrions arriver à la conclusion suivante : promesse de marque = promesse deservice + promesse de management.Trois témoignages de positionnement service et leur traduction encommunicationIl nous est paru utile, pour étudier les interactions entre communication et stratégie de service, deprendre l’exemple de quelques entreprises afin d’identifier leurs problématiques service etcommunication, et comment elles les ont abordées. Il ne s’agit certes pas d’une approche exhaustive,mais les trois exemples choisis illustrent plusieurs problématiques de notre sujet.Ces trois entreprises représentent trois secteurs d’activité très différents : la restauration ; letransport de voyageurs ; et les assurances de personnes. Deux d’entre elles ont en commund’exercer une relation qu’on appelle en B2B2C136, cest-à-dire un service délivré à un client Entreprise(« Business »), lequel délivre ensuite un service au client Consommateur. Cette structure d’activitérend la relation client plus complexe, mais également plus intéressante, dans la mesure où elleimplique un plus grand nombre d’acteurs et nécessite une relation de service en « plusieursbandes ». Elle est donc plus subtile, en particulier du point de vue managérial, puisqu’il s’agira dedévelopper une bonne relation client avec son client « B », qui sera lui-même l’intermédiaire avec leclient « C », et devra obtenir de son « fournisseur » toutes les conditions pour délivrer un bon service135 Jonathan MOULES. “Companies can keep clients and employees happy”. -The Financial Times - weekendsupplement Money –. Samedi 11 août 2011, p.31.136 Business to Business to Consumer 65
  • au client final. La troisième entreprise réalise le service vers le grand public, pour un donneurd’ordre, ce qui en terme de complexité se rapproche des deux autres exemples.Dans les trois exemples choisis, nous verrons que le positionnement service n’est pas le même :comme la conséquence d’un esprit de service déjà perçu dans les unités opérationnelles, et qu’ils’agit de capitaliser, de structurer, et valoriser (Elior), comme une décision stratégique detransformation culturelle (BNP Paribas Cardif Fonction ETO) ou comme un argument de qualité deservice vis-à-vis des donneurs d’ordre et un argument employeur vis-à-vis des salariés (Keolis).La question de la marque est également intéressante dans les trois cas : création d’une seulemarque commune avec une signature aspirationnelle forte (Elior), marque peu visible (Keolis), ouencore projet de service ambitieux d’une entité au sein d’un groupe (BNP Paribas Cardif – FonctionETO).A chaque fois, nous nous sommes appuyée sur des entretiens semi-directifs, ce qui explique latonalité plus « personnelle » de ces pages.Elior, un travail de marque pour une constellation de savoir-faire137Elior en quelques motsTroisième opérateur en Europe de la Restauration sous contrat et des Services associés, Elior exerceson métier dans 3 activités : la Restauration, les Concessions et les Services. Les 90 000collaborateurs d’Elior partagent chaque jour avec 3 millions de clients dans 14 pays une missioncommune : accueillir et prendre soin de chacun avec passion et compétence en apportant dessolutions de Restauration et de Services personnalisées138.Domaine d’activité / métierElior est une entreprise en B2B2C. Sa mission est d’opérer de la restauration et des services dans lemonde de l’entreprise, de l’enseignement, de la santé comme dans le voyage (aéroports, autoroutes,gares), des loisirs et des musées. Elior a trois domaines d’activité : la restauration, les concessions, etles services.137 Entretien du 7 mars 2012 avec Jacques Suart, directeur de la communication, Anne Babkine, directrice de lamarque, Agnès Rullier Veillon, responsable de la communication interne.138 Le Groupe Elior. Présentation générale. [en ligne]. <http://elior.com/le-groupe.aspx>. [Consulté le 5 mai2012] 66
  • La concurrence est permanente avec les autres prestataires comme Compass ou Sodexo. SelonJacques Suart, Directeur de la communication, « notre rôle, c’est donc de nous mettre au service duclient et de sa stratégie, de valoriser sa marque et de construire un projet commun. Il s’agit de faireune proposition gagnante, que ce soit pour un restaurant ou pour un ensemble de points de ventesur un lieu (un aéroport par exemple). Puis assurer le service pendant la durée du contrat.C’est un métier de relation et d’exécution, de détail et d’opération, où le professionnalisme deséquipes est essentiel ».Les métiers de services ne sont pas assez valorisés alors qu’ils sont créateurs d’emplois ; les savoir-faire sont des gestes quotidiens mais pas anodins : « nous aimons prendre soin des gens ».Positionnement serviceComment se différencier ? Etre en B2B2C est une chance. Ce qui est intéressant, c’est de comprendreles clients et réfléchir le service avec eux. Mais il faut entretenir une double relation : avec ledécideur et avec le consommateur.Le sens du message est alors : - Assez peu de différenciation sur les produits par rapport aux concurrents, qui cherchent les mêmes tendances - Le profil du manager local est très important : des contrats peuvent être gagnés pour la qualité du manager de site. Celui-ci doit être en écoute des besoins du décideur sur site pour renouveler la proposition de valeur en relation client sur toute la chaîne, doit savoir tout faire, développer une intelligence de situation, et diriger les équipes. - Le lieu est essentiel car c’est ce qui est vendu. Les repas sont des moments attendus comme une pause, respiration, détente : ils doivent être ludiques, intéressants, créateurs de lien. Or, ce ne sont jamais des lieux haut de gamme, ce qui renforce la difficulté de l’expérience marquante. - Selon Jacques Suart, la bonne expérience pourrait se définir par : des services + de la bonne humeur + une capacité à créer de la relation + de la gourmandise + du lien socialFaits marquants en communicationAvec toutes les marques qui coexistaient, même si elles avaient en commun le savoir-faire enrestauration et services, il y avait un manque de lisibilité, d’où le choix de créer une architecture demarque. C’est aussi la diversification avec l’activité service qui a déclenché le besoin de réflexion sur 67
  • la marque. Un nouveau poste a ainsi été créé au sein de la Direction Communication : la direction dela marque dont la responsable est Anne Babkine.Depuis un an, un comité de pilotage de la marque, animé par la direction communication, rassembleles Directions marketing, le développement, les RH, les achats…. Ce comité de pilotage cherchecomment traduire « le supplément d’âme reconnu chez Elior ». En parallèle le travail sur les valeurss’est fait en innovation participative, et en transversalité inter-marques et inter-métiers.Il fallait exprimer l’histoire et l’identité des 30 marques B2B, tout en gardant une cohérence, et sanschanger les marques commerciales. Une signature a été choisie : « un monde d’attentions ». C’estune signature aspirationnelle, de l’humain, du care : prendre soin, être aux petits soins. Elle doitporter le personnel vers l’ambition choisie. Elle a été communiquée fin 2011. Un guide decommunication a été élaboré au printemps 2012.Maintenant que cette signature très engageante a été annoncée, et dans un univers où l’esprit deservice est une notion plutôt intuitive et peu structurée, il faut apporter des éléments de preuve surla signature ; c’est la mission d’Anne Babkine. Le choix du logo et de la signature représente un bonmoment pour lancer une réflexion sur l’esprit de service. Sur quelle base l’impulser et le structurer ?Quel accompagnement du manager faut-il prévoir ? Le monde d’attentions est-il vécu en symétriedes attentions ? Comment le top management l’incarne-t-il ?Dans un métier de service où il n’y a pas de produit manufacturé, la communication va rendretangible ce qui ne l’est pas. Deux axes prioritaires sont à poursuivre en termes de preuves : vis-à-visdes collaborateurs pour l’image et la réputation, et vis-à-vis des clients B2B et des consommateurs.Le schéma ci-dessous indique, d’après l’entretien avec Jacques Suart et Anne Babkine, quel messagela signature de marque porte pour chaque partie prenante. 68
  • Quelques questions qui se posent au regard de ce cas : - Une promesse relationnelle peut-elle être définie avant la stratégie de service ? - Quelles preuves peuvent apporter des business units à partir d’une promesse relationnelle « aspirationnelle » aussi forte que « Elior, un monde d’attentions » ? - En B2B2C, comment peut-on servir une relation de qualité, à la fois à un client business, et au client consommateur ? 69
  • La fonction ETO de BNP Paribas Cardif. Le back office d’un bancassureur, engagé dans unetransformation culturelle139La fonction ETO (Efficacité –Technologie - Opérations) en quelques motsBNP Paribas Cardif est la filiale dassurance du Groupe BNP Paribas Cardif qui conçoit etcommercialise des produits et services dans le domaine de lépargne et de la prévoyance, parlintermédiaire de multiples canaux de distribution.BNP Paribas Cardif compte aujourdhui parmi ses partenaires plus de 35 des 100 premières banquesmondiales et de nombreuses institutions financières, et figure parmi les 15 premiers assureurseuropéens.BNP Paribas Cardif est implanté dans 36 pays et occupe des positions fortes en Europe, en AmériqueLatine et en Asie140.Au sein de BNP Paribas Cardif, la fonction ETO (Efficacité, Technologie, Opérations), créée fin 2009,regroupe environ 45 % des collaborateurs du Métier.Domaine d’activité / métierLe secteur d’activité BNP Paribas Cardif a toujours été celui de l’assurance de personnes, dontBrigitte Feist, secrétaire générale, pense qu’il est « le plus beau des métiers car il concentre tous lesenjeux de la société et de la vie quotidienne. C’est au cœur de l’humain ».ETO est majoritairement un « back office », avec cependant une majorité de collaborateurs encontact direct avec les assurés, les plateformes téléphoniques de relation client et les plateformes degestion étant numériquement supérieures. C’est une spécificité du secteur de l’assurance, où ce sontles personnels de back office qui assurent la relation client en après-vente auprès des assurés.Positionnement serviceSa stratégie à 3 ans repose sur deux piliers fondateurs : une industrialisation de la gestion desopérations et des systèmes d’information, et le développement d’une culture de service. SelonBrigitte Feist, cette dernière a été un peu perdue de vue par les bancassureurs ces dernières années,qui ont plus déployé leurs efforts de service sur les forces de distribution en charge de l’avant-venteet de la vente, que sur les back-office en charge de l’après-vente.139 Entretien du 21 décembre avec Brigitte Feist, secrétaire générale de BNP Paribas Cardif ETO, en charge duprogramme culture de service140 A propos de BNP Paribas Cardif. Nous connaître. Le Groupe. [en ligne] < http://www.assurance-sante.cardif.fr/cardif-assurance-sante-groupe>. [Consulté le 5 mai 2012]. 70
  • Comme une culture de service se vit dans l’initiative et l’autonomie, ce qui nécessite une grandematurité et capacité de jugement141, ce type de stratégie, selon Brigitte Feist, est une prise de risque,« dans une culture financière où laisser de la place au non-maîtrisable, à l’humain, ne nous est pasencore familier ». Car l’un des principes managériaux du groupe BNP Paribas, c’est d’entreprendre enconscience du risque. Cela pourrait sembler un frein pour la culture de service, où l’on a besoin dudroit à l’erreur, cependant l’humain devient très présent parmi les principes managériaux (clientfocus, lead by example, people care).Selon Brigitte Feist, la stratégie de service ne doit pas apparaître comme une stratégie spécifique.Sinon, c’est prendre le risque que certains ne se sentent pas concernés, ou prétextent que la culturede service n’est qu’un effet de mode, ou encore attendent d’avoir un outil industriel parfait avant des’atteler à la culture de service. Sa seule spécificité est qu’elle implique un changementcomportemental, et qu’il s’agit de rechercher une corrélation entre la satisfaction client et lasatisfaction collaborateur.L’accompagnement par les ressources humaines doit être fort. Par exemple, chez ETO un dispositifde formation diplômante a été imaginé pour professionnaliser des experts internes, à l’image desblackbelts et greenbelts de la méthode Lean Six Sigma. Ces formations doivent pouvoir êtrereconnues par les ressources humaines, et inscrites dans des parcours. Autre exemple, commentinsérer les postures de service qui ont été définies (« engagé, exigeant, pédagogue ») dans lesentretiens annuels d’évaluation ? La communication managériale, dans les phases de démarrage dela culture de service, doit alors être très forte et faire l’objet de moments de rencontremarquants142.Les parties prenantes d’ETO doivent comprendre que cette culture de service n’est pas une lubie ouun luxe, et que c’est tout un changement du mode d’analyse qu’il faut intégrer. A chaque partieprenante correspond des enjeux pour la fonction ETO :- Vis-à-vis du comex BNP Paribas Cardif a. Ne pas se retrouver seul dirigeant engagé dans la culture de service : entraîner les autres fonctions dans notre sillage b. que chaque membre du comex identifie en quoi il va contribuer : RH, Communication, canal doivent pouvoir contribuer en apportant leur connaissance du client141 Cf la Mètis déjà évoquée en première partie142 Par exemple, une note de cadrage a été produite pour les entretiens annuels, afin que chaque managerpuisse fixer à ses collaborateurs des objectifs concrets de développement de la culture de service. 71
  • c. Montrer la cohérence du projet de la fonction ETO avec la stratégie globale de la marque143- Les managers a. Le programme culture de service ne doit pas être vécu comme quelque chose en plus, mais plutôt une nouvelle manière de pratiquer son métier. Ce n’est pas toujours compris mais de plus en plus de managers ont eu ce déclic : « je vis la même réunion, le même coup de fil, mais en adoptant la logique du parcours client, et pas en décrivant un processus de logique technique ou réglementaire ».- Les collaborateurs a. C’est plus facile, ils sont enthousiastes car cela donne du sens à leur métier ; le risque en revanche, si le manager n’est pas exemplaire, c’est que l’énergie retombe rapidement- Les écoles de renom pour l’attractivité (ex Grenoble Ecole de Management qui a été choisie pour les programmes de formation diplômante)- Les autres entreprises qui vont adhérer à un projet de diplôme grande école avec ETO ; ou qui font des échanges de best practiceFaits marquants en communicationSelon Brigitte Feist, la communication donne du sens, fait le lien entre les deux jambes (planindustriel et culture de service) et aide à donner du discernement. Elle valorise les actions et apportede la reconnaissance.Comme le thème est dans l’air du temps, il faut éviter l’effet « tarte à la crème », donc rester concretet illustrer le plus possible.Le premier réflexe est de penser à la communication interne.Le rôle de la communication interne est de donner du sens à la stratégie, de travailler etcommuniquer sur les compétences, l’évolution nécessaire des métiers, de travailler aux pratiquesmanagériales et apporter de la cohérence, au-delà des silos. Un facteur de réussite est donc une trèsbonne entente entre communication et Formation / RH car il y a des zones de recoupement.Depuis un an, les actions de communication ont consisté en des présentations devant des groupes dedécideurs (les 50 premiers dirigeants de BNP Paribas Cardif, un symposium international clients…).143 Lors d’une convention des 200 managers France, la stratégie de service a été bien expliquée et cettetransparence a généré de la satisfaction de la part des participants. 72
  • Pour la diffusion, il y a eu aussi un article dans le journal interne, la publication d’une newsletter àdestination de l’ensemble des managers, un film de bonnes pratiques…Une responsable de communication a aussi été recrutée récemment pour ETO ; avec commemission de construire une stratégie de communication qui englobe la culture de service. En effet, auniveau de la communication Cardif (et non ETO), la préoccupation est plutôt de valoriser des actionsqui apportent directement de la valeur (notamment financière) à la marque. Avec le projet culture deservice, ce n’était pas le cas dans ses débuts, et commence à émerger.En communication externe, les enjeux de ETO sont essentiellement RH : attirer de nouveaux talentsorientés service, en faisant savoir à l’extérieur qu’on mène ce projet d’entreprise service « chez BNPParibas Cardif, la satisfaction client est au cœur de nos métiers ». C’est valorisant pourl’employabilité. On pourrait dire « quand vous sortez de Cardif, la culture de service vous donne unevaleur de marché ». Une chaire de recherche appliquée vient d’être signée avec Grenoble Ecole demanagement et viendra étayer ces propos.Pour la communication externe vers d’autres parties prenantes (les clients, la presse, lespartenaires…), pour l’instant la politique a été « pour vivre heureux, vivons cachés ». Quand faudra-t-il « sortir du bois », dans quel timing et à quel sujet, cela reste à préciser144.Côté clients, si les choses sont bien faites, pas besoin de le dire. Il suffit qu’un client raccroche en sedisant « c’était bien », même s’il ne sait pas analyser pourquoi. C’est la sensation, l’expérience qu’ilen retire qui va compter, pas sa capacité à décortiquer les causes. Ce serait bizarre de dire à un client« tu as vu comme je fais bien de la culture de service ! ». La culture de service doit donc être vécuepar des preuves ; il faut en somme être très modeste, sauf lorsque l’on peut publier un engagementde service solide, testé et mesuré.La culture de service ce n’est pas très spectaculaire en communication, ce sont de petits pas, et c’estperçu comme « juste normal » même si ça demande des efforts de changement importants. Elleramène à du basique et cela peut être déceptif tant qu’on a n’a pas prouvé qu’en fait le basique n’estpas assuré.Le schéma ci-après indique les principaux éléments du plan d’action de ETO pour développer laculture de service.144 Depuis l’entretien de décembre 2011, la communication s’amplifie, en particulier en s’appuyant sur lepartenariat avec Grenoble Ecole de Management. 73
  • Quelques questions qui se posent au regard de ce cas :La culture de service peut-elle concerner des métiers très loin du client ?Quel plan d’action peut-on mettre en œuvre pour diffuser une culture de service ?Faut-il communiquer si on n’a pas encore récolté de premiers succès ?Peut-on développer une culture service spécifique et ambitieuse en faisant partie d’un groupe ? 74
  • Groupe Keolis, des promesses plus factuelles145Keolis en quelques mots146Keolis est un acteur majeur du transport public de voyageurs en Europe et dans le monde.Le chiffre d’affaires en 2011 est de 4,44 milliards d’euros dont 53% en France et 47% du chiffred’affaires à l’international.Keolis emploie 50 150 collaborateurs dont 30 000 conducteurs.Domaine d’activité / métierKeolis est un pure player du transport de voyageurs avec un cœur de métier sur l’urbain : bus, tram,métro, et tous modes de transport de voyageurs. Il opère sur 85 réseaux urbains en France.C’est un groupe fortement décentralisé, en particulier sur les ressources humaines, lacommunication commerciale.Deux conventions collectives différentes cohabitent : transport urbain et interurbain, avec desaccords d’entreprises différents selon les sites.Les clients sont d’abord des personnes morales (en B2B) : les autorités régulatrices, donneusesd’ordre des conventions de délégation de service public.Positionnement serviceD’abord, une excellente connaissance clientLes élus reconnaissent comme point fort à Keolis la connaissance des clients et des passagers. Al’initiative de la direction marketing, les études Keoscopie éclairent la sociologie des transports, lesflux, la mobilité des gens. Ces études ont été réalisées en 2007, 2008, 2011, avec comme objectif demieux connaître le rythme de vie des gens, des territoires, pour proposer des transports plus adaptésaux attentes147.Des études ont été réalisées sur les attentes des senior, des jeunes : cela permet de faire un socle devaleur par cible ; de proposer des offres plus ciblées, plus segmentées.145 Entretien du 14 mars 2012 avec Lucile Chevallard, directrice de la communication du groupe Keolis146 Source : rapport annuel 2010147 Exemple : 75% des personnes qui vont dans un centre commercial avec un hypermarché ressortent avectrès peu d’achats : c’est donc une destination promenade. Conclusion pour le transport ? On pensait qu’iln’était pas nécessaire de desservir les centres commerciaux car les gens y allaient en voiture, mais comme c’esten fait un lieu de promenade, les élus ont été convaincus du besoin de faire des modifications à la carte destransports. 75
  • Keolis a été le premier à avoir cette approche sociologique poussée, vraiment en avant-garde. Lessujets sont imaginés en interne puis réalisés par de grands instituts d’étude.Ensuite, des innovations pour une meilleure information voyageurs.La culture client, se traduisant ici par l’information voyageurs facile et accessible, est un sujetnouveau pour le secteur des transports. Selon Lucile Chevallard, directrice communication dugroupe, ce secteur est en retard par rapport à d’autres secteurs comme la téléphonie mobile ou lagrande consommation, du fait de son statut de délégation de service public. Mais c’est devenu unaxe de travail important depuis quelques années.Keolis développe de nombreux nouveaux services, comme l’envoi de SMS en cas de perturbation dutrafic, les écrans embarqués dans les bus, l’information sur les connections dans les gares ou dans lesbus. Il y a aussi toute l’information chez soi comme les sites internet, préparer son voyage de chezsoi.Le frein est financier, car l’information voyageurs suppose souvent des investissementstechnologiques importants, à la charge de la collectivité qui ne peut pas toujours les faire.La culture client Keolis, c’est aussi développer une stratégie d’accessibilité pour avoir uneinformation adaptée en fonction de la cible de voyageurs : de l’illétré à l’e-voyageur (encore 8 à 10%de la population française ; des étrangers au réseau, des malvoyants, des malentendants…)148. En casde changement de réseau, pour aider les voyageurs à s’orienter, il faut beaucoup d’accompagnementhumain, pendant une période assez longue.Enfin, une valorisation de la relation humaine encore à développerLes élus sont encore nombreux à penser que la qualité de service, c’est de n’avoir aucuneréclamation. Keolis défend le bénéfice du management de la réclamation comme outil de pilotage.Le challenge est d’obtenir des élus qu’ils comprennent le bien-fondé des réclamations. Le Groupe apar exemple pris l’initiative d’une charte de dédommagement sur les réclamations.Le transport est un secteur où les marges sont très faibles. Tout accroissement de la main d’œuvreest compliqué. Il est donc difficile d’investir dans le relationnel et de se différencier des concurrents148 Il faut faire un travail sur la cohérence signalétique : ex couleur d’une ligne toujours la même quelque soit lecanal ; attention à la dénomination des arrêts en intervilles (ex arrêt mairie). 76
  • par un personnel plus nombreux. Le recrutement se fait au niveau local. C’est très important pour lesélus que les personnels soient à l’image des voyageurs, avec le même ancrage local. Ils sont lepremier contact clientèle. Il y a bien sûr un volet de formation sur le relationnel, y compris la gestiondes incivilités, la sécurité étant une des préoccupations des autorités régulatrices149.Les RH recrutent aussi davantage de femmes : conduite plus douce et plus économe, moinsd’accidents, relationnel client plus facile. D’où une féminisation des équipes avec une moyenne à20% quand la moyenne nationale dans le secteur est à 17%.De ce fait, sur le plan relationnel, les messages de différenciation vers les élus, dans le cadre desappels d’offre, concernent principalement : - La féminisation - Le personnel local, à l’image des clients - La lutte contre la fraudeFaits marquants en communicationLa direction communication siège coordonne la valorisation des études en aval et leur restitution, lacommunication vers les élus, l’éditorial. La communication commerciale est pilotée par les sites. Ladirection marketing centrale coordonne la stratégie d’offre et de service.La restitution des études fait l’objet d’une manifestation où des clients sont invités. Cela permet decrédibiliser des soutenances d’appel d’offres, et d’apporter du contenu aux clients sur leurs centresd’intérêt.Signalons un fait particulier des délégations de service public : la communication est très portée parles autorités régulatrices. La culture de Keolis est d’être au service de l’élu. En urbain, Keolis exploitedes réseaux qui portent des noms commerciaux différents (ex TCL à Lyon, Transpole à Lille). Parfois,comme à Lyon, le logo Keolis n’a pas le droit d’apparaître. Dans la plupart des cas en urbain, on149 Etre aimable, dire bonjour, encourager à la montée par la porte avant dans le cas du bus, cela permet defaciliter les missions de contrôle et de lutter contre la fraude.Sur certains réseaux, comme à Melbourne (29 lignes de tram), le patron de la filiale et son management sontsur place sur le réseau pour échanger avec les voyageurs. 77
  • applique aux véhicules un co-branding. En revanche en inter-urbain, les véhicules sont logotés Keoliset l’exploitation commerciale est Keolis.Keolis est aussi acteur du territoire et organise du sponsoring et des événements. Dans ce cas lavisibilité peut être meilleure « Keolis opérateur du réseau… ».En relations presse, la visibilité est meilleure et se passe surtout au niveau local.En marque B2B, la notoriété progresse, mais lentement.Depuis 1 an, Keolis a mis une veille sur le web de ce qui se dit sur leurs plus gros réseaux. Commepour les autres entreprises de transport, c’est plutôt le canal twitter qui est favorisé par les clients,pour des réactions spontanées. Le communicant peut faire le push et re-router l’information. Parexemple, il peut accuser réception d’une réclamation ou d’une information puis transférer soit àl’exploitation, soit au commercial.La signature : « nous irons plus loin ensemble » est peu utilisée. Les valeurs de marque sont :innovation, écoute, citoyenneté.Une signature relationnelle n’a pas été définie en central. Selon Lucile Chevallard, elle pourrait secaractériser par des dimensions d’écoute, de proximité, de personnalisation de l’offre.Les challenges à venir pour la communication : - Le développement durable en priorité : Keolis est en train d’en élaborer la stratégie, attendue par toutes les parties prenantes - Organiser toute la communication institutionnelle et presse dans les pays autres que la France - Valoriser Keolis employeur : pourvoyeur d’emplois peu qualifiés, non délocalisables, dans un secteur en croissance.Nous avons formulé ci-dessous une proposition de synthèse des messages par partie prenante, selonl’entretien avec Lucile Chevallard, le site internet, le rapport annuel et le magazine interne pour lesdeux premières parties prenantes. Pour la partie prenante Collaborateur, nous nous sommes 78
  • appuyée sur notre connaissance professionnelle du projet de service de Keolis Lyon, et sur untémoignage de son Directeur général, reproduit en annexe150.150 Voir en annexe n°3 page 128 les propos du Directeur général de Keolis Lyon, Pascal Jacquesson 79
  • Quelques questions qui se posent au regard de ce cas :Comment gérer le service et la communication en central et en local, dans une organisation trèsdécentralisée ?Comment innover en relation client et qualité de service, quand on n’est pas financeur ?Comment se différencier quand le marché ne permet pas la visibilité de la marque ?Comment valoriser son orientation service auprès des différentes parties prenantes ? 80
  • Dans les trois entreprises, le lien entre communication et stratégie de service n’est pas très étroit :soit parce que la direction communication relève du groupe quand la stratégie de service se déclineau plan local ; soit parce que l’installation d’une culture de service prend du temps, et qu’il paraîtdélicat de véritablement communiquer en externe sur des domaines encore fragiles. C’est donc, pourCardif et pour Keolis Lyon en tous cas, plutôt la communication interne qui a été mise en avant dansun premier temps, afin de bien faire comprendre les enjeux et les modalités de ce changementculturel à installer.Conclusion de la deuxième partieEn synthèse de cette deuxième partie, rappelons qu’une stratégie de service, telle que nous l’avonsdéfinie, est la volonté d’une organisation de se différencier par la qualité de l’expérience vécue parses clients et ses personnels.Elle est porteuse d’une culture spécifique, que nous avons définie avec le modèle d’Hofstede dedistance hiérarchique courte / modèle communautaire / contrôle de l’incertitude faible etorientation féminine des valeurs.Son ambition vise la différenciation et la performance économique, par la mise en œuvre d’un autremode relationnel. Des parties prenantes sont choisies comme prioritaires pour leur valeurstructurante, leurs attentes sont formulées ainsi que les promesses à leur égard. Des objectifsopérationnels sont posés en fonction de ces cibles prioritaires et de l’ambition choisie, et sontsuffisamment cohérents pour ne pas générer de double contrainte. Des postures de service sontdéfinies, qui représentent la différenciation relationnelle de la marque du point de vue descomportements humains.La stratégie de service passe aussi par la rédaction d’une offre de service claire et lisible, d’unepromesse de service précise et engageante, et de points de repères sur les comportements à mettreen œuvre dans les moments de vérité du client.Enfin, un référentiel de management viendra nécessairement, en symétrie des attentions, décrire leprojet managérial de service, ou comment, en incarnant les mêmes postures, les managers vont semettre au service de leurs collaborateurs. 81
  • Nous avons vu ensuite en quoi l’expérience vécue, positive ou négative, était le levier principal deréputation pour les parties prenantes client et salarié, et pourquoi, de ce fait, il est indispensable quele discours de l’entreprise soit véritablement pensé voire communiqué.Enfin, l’exemple de trois grandes entreprises françaises de portée internationale, engagées à desdegrés divers dans des stratégies de service, nous a amenée à nous poser plusieurs questions, dontcertaines sont directement liées à la stratégie de communication :Une promesse relationnelle peut-elle être définie avant la stratégie de service ?Quelles preuves peuvent apporter des business units à partir d’une promesse relationnelle ?Comment se différencier quand le marché ne permet pas la visibilité de la marque ?Comment valoriser son orientation service auprès des différentes parties prenantes ?Faut-il communiquer si on n’a pas encore de premiers succès ?Nous aborderons donc la troisième partie de cette étude avec ces questions en tête, en ayant pourobjectif de trouver quelques pistes de travail pour mieux valoriser le service comme acte decommunication. 82
  • Troisième partie : le service comme acte de communication« La communication ne doit pas produire des écrans de fumée mais organiser la rencontrecoopérative de l’entreprise avec ses parties prenantes, devenues plus nombreuses et plusagissantes. » 151Des enjeux d’authenticité, de sincérité, de confiance, de transparence et deproximité« L’impératif contemporain est de développer une visibilité multiforme : dans la presse, dans lesobjets, dans les lieux sous des formes prévues et imprévues, durables et éphémères. Il ne s’agit passeulement de dire mais de montrer et d’incarner une légende qui est faite de volonté, de vision et devaleurs »152.« Pour éviter les lendemains qui déchantent, préférons à la promesse de la marque l’engagement dela relation et du dialogue »153.Nous avons posé la question des enjeux de la communication du service à plusieurs desprofessionnels de la communication rencontrés en entretien154.Ce qui ressort des mots clé cités, c’est en premier lieu l’authenticité, la sincérité, la confiance, latransparence et la proximité. Ceci est tout à fait cohérent avec la notion de relation client,d’empathie, de care que nous avons vu en première partie, et bien en lien avec les attentes desconsommateurs. Mis à part la proximité, qu’il est assez facile d’illustrer (ex : nombre de boutiques,nombre de conseillers…), il semble cependant que la communication de notions aussi subjectives quel’authenticité, la sincérité, la confiance et la transparence soient bien délicates ! D’autant plus,comme l’indique Martine Calligaro, qu’ « on ne peut pas tricher avec le service. Au bout du système ily a demande de sens ; ça doit toucher le cœur. »151 Stéphane BILLIET. Les Relations publiques. Paris : Dunod, 2009, p.8.152 Nicole D’ALMEIDA. La société du jugement. Paris : Armand Colin, 2007, p. 206.153 Jean-Marie Charpentier, secrétaire général de l’AFCI. Communication : la marque…et après ? La Tribunen°4854, mardi 22 novembre 2011154 Assaël Adary, Occurrence, spécialiste en évaluation de la communication ; Martine Calligaro, Calligaro,Fonvillars et Associés, consultante en sémantique d’entreprise ; Hakim Ghachou, consultant en relations media 83
  • Viennent en deuxième rang des mots clé cités par nos interlocuteurs : l’innovation, la différenciationpar l’esprit de service, et l’attractivité. Communiquer l’innovation et l’attractivité peut paraîtreatteignable, car cela se rapproche de la communication produits et peut mettre en avant deséléments concrets. L’esprit de service, lui, est plus difficile à rendre tangible.Enfin : la cohérence et l’alignement représentent le troisième groupe de notions citéesspontanément par nos interviewés. Ici, nous pensons d’abord aux parties prenantes internes, quisont tellement en demande de « congruence », mais également à la société civile qui peut attendredes entreprises / des marques, qu’elles soient logiques et « entières »155.Communiquer la cohérence et l’alignement, c’est peut-être jouer la carte de la répétition, enmontrant dans tous les médias utilisés et toutes les formes de communication une ligne directriceconstante. Ainsi, nous pourrions recommander de concevoir des plateformes de communicationdans une vision d’assez long terme, et de conserver les messages suffisamment longtemps pour quele public ait le temps de vérifier par lui-même la véracité du propos.En dernier lieu, l’un de nos spécialistes156 indiquait que lorsqu’on est en période de rupture (parexemple le passage de la vente par correspondance au e-commerce), la communication est objet duchangement, mais aussi acteur du changement. Il faut alors à la fois faire connaître le changement etêtre moteur de l’accompagnement de la transition, en donnant du sens.Nous allons donc voir, sur certains types de communication, comment nous pourrions préciserquelques pistes pour minimiser l’écart entre promesse de marque et expérience client.Communiquer le service : c’est d’abord un enjeu de communication interneNous placerons la communication interne en tête de ces différentes formes de communication quenous allons survoler. En effet, s’agissant de déployer une stratégie de service, la communicationinterne est en première ligne. Comme le signalent les auteurs de La communication interne, Jean-Marc Décaudin, Jacques Igalens et Stéphane Waller, les entreprises de service ont des besoins decommunication interne plus forts que d’autres secteurs d’activité, car il est moins facile pour lessalariés de s’identifier au produit vendu (= le service)157.155 Cf la responsabilité sociale des entreprises156 Francis Temman, président de l’agence Bridge Communication157 JM DECAUDIN, J. IGALENS, S. WALLER. La communication interne. Paris : Dunod, 2009, p. 28. 84
  • Selon Assaël Adary, coprésident du cabinet d’évaluation en communication Occurrence, le rôle de lacommunication interne est d’acculturer (apporter la connaissance), de faire comprendre (pourquoic’est important pour moi), d’inciter par l’exemple, d’animer, et de récompenser (trophées, bonnespratiques). Nous sommes donc assez proche des approches managériales que nous avons décritedans les chapitres précédents. On assimile d’ailleurs assez souvent la communication interne à de lacommunication managériale : « la communication interne s’est [ainsi] progressivement imposéecomme une discipline managériale, au même titre que la gestion des ressources humaines. Exit lemanagement autoritaire, au profit de modèles axés sur la collaboration dynamique et l’espritd’équipe. La logique est simple : la communication interne permet de créer un esprit d’entreprise, demotiver les hommes. Elle sert donc l’entreprise »158.Mettre à profit la communication interne pour diffuser la stratégie vis-à-vis descollaborateursLa communication interne est donc un outil incontournable de la diffusion et de l’appropriation de lastratégie de service. Il s’agit dans ce cas d’une communication persuasive, l’objectif étant deconvaincre l’interlocuteur pour modifier son comportement et son attitude159. Pour Nicole d’Almeidaet Thierry Libaert, il est indispensable que la stratégie de l’entreprise soit formulée et parfaitementcomprise « par les salariés qui en sont les acteurs » 160. La méfiance grandissante du public vis-à-visde la communication est sans doute valable également pour les publics internes, et s’agissant de lamodification de leur propre comportement, il faut particulièrement soigner sa communication pourconvaincre. Il ne suffira donc pas de faire comprendre la stratégie, mais de permettre l’échange, lacritique et l’enrichissement par les salariés.On peut se guider pour cela sur le processus d’information d’un employé présenté par les auteursde La communication interne : (1) stimulus diffusé par la direction ; (2) exposition de l’employé austimulus ; (3) attention de l’employé attirée ; (4) compréhension du stimulus par l’employé ; (5)acceptation du stimulus par l’employé ; (6) rétention du stimulus par l’employé ; et (7) mémorisationdu stimulus par l’employé.Le stimulus étant diffusé par la direction, le rôle du dirigeant est donc particulièrement important.Olivier Meier, dans son ouvrage sur le management interculturel, indique que le rôle du dirigeantdans la communication interculturelle est d’être symbole, leader, et agent de liaison. Il nous semble158 Marie-Hélène WESTPHALEN, Thierry LIBAERT. Communicator. Paris : Dunod, 2009, p.176.159 JM DECAUDIN, J. IGALENS, S. WALLER. La communication interne. Paris : Dunod, 2009, p. 43.160 Nicole D’ALMEIDA et Thierry LIBAERT. La communication interne des entreprises. Paris : Dunod, 2010, p.27. 85
  • que ces dimensions s’appliquent également à la communication interne161. Pour être symbole, ilfaudra, comme nous l’avons déjà mentionné, que le dirigeant se soit lui-même appliqué à travailleravec son équipe de direction sur ses postures de management, afin de pouvoir démontrer ce qu’estla symétrie des attentions.S’agissant d’une stratégie de service à mettre en place, et donc d’un changement culturel dans laplupart des cas, nous pourrions aussi rapprocher ce processus de celui de la courbe de changement,dans sa description par Vincent Lenhardt, auteur de l’approche coach & team, qui reprend le modèlede processus de deuil de Elisabeth Kübler-Ross162: déni, colère, marchandage, tristesse, acceptation.Rapporté à un processus de changement et d’annonce d’une nouvelle stratégie, et s’agissant enl’espèce d’un changement comportemental (donc intime), l’individu ou le groupe vont passer partoutes ces étapes.Ainsi, le processus de stimulus présenté par Nicole d’Almeida et Thierry Libaert doit être réalisé avecbeaucoup de soin, puisqu’il faut présupposer qu’il y aura des résistances de la part du personnel etdes managers. Dans le cadre d’un projet d’entreprise, le déni peut par exemple se caractériser par laposition d’un manager « franc-tireur », ne souhaitant pas participer. La colère se traduit par uneforme de rébellion face à un ordre imposé de participer. Le marchandage, c’est le fait de poser desconditions à la participation au projet (modifier l’ordre du jour, modifier les conditions de réalisationpar exemple), la tristesse peut se manifester par une participation aux réunions ou activités plutôtpassive, montrant des signes d’impatience. C’est le collectif qui va finalement accepter le projet,grâce à la compréhension par les individus du bénéfice à retirer de la démarche.C’est bien ce que soulignent les auteurs de La communication interne : « Tout changement entraînede nouvelles attitudes, de nouveaux comportements et notamment de nouvelles relationsinterpersonnelles. Ces attitudes et ces comportements sont encore fragiles car ils n’ont pas eu letemps de prendre racine et il existe un risque de revenir aux anciennes façons de raisonner et de secomporter en cas de problème même mineur. Dans ce contexte, la communication interne doitopérer un rôle proche du conditionnement positif. Chaque réussite doit être fortement amplifiée etrelayée par la communication interne et celle-ci doit s’efforcer de mettre en évidence les liens entreles nouveaux comportements, les nouvelles structures et la réussite. Sans craindre l’excès, lacommunication interne doit valoriser tout apport positif dû au changement de façon à consolider lesattitudes et les comportements aussi bien individuels que ceux des groupes. Par la création de« figures héroïques », par l’avènement de nouveaux rites, la communication interne apporte sa161 Olivier MEIER. Management interculturel. Paris : Dunod, 2011, p.194.162 Vincent LENHARDT. Les responsables porteurs de sens. Paris : Insep consulting editions, 2010, p. 101-102. 86
  • contribution à une transformation de la culture d’entreprise, elle-même garante de la pérennité duchangement. » 163Enfin, « la communication interne participe à la construction d’une image unifiée et positive del’entreprise. L’image que le salarié a de son entreprise, des qualités requises pour réussir et de sonfonctionnement global, conditionne en grande partie la motivation et l’implication de chacun »164.C’est ainsi que la frontière avec la formation est assez ténue.Assurer un lien étroit entre communication interne et formationJean-Marc Décaudin, Jacques Igalens et Stéphane Waller présentent un plan de communicationinterne lors d’un changement de dirigeant dans la diététique. Celui-ci est organisé en trois axes :communiquer, impliquer et former165. Ils expliquent que les liens entre communication interne etformation sont de plus en plus étroits : la formation utilise certains médias ou techniques de lacommunication interne, et à l’inverse, les opérations de communication sont parfois conçues avecdes objectifs pédagogiques. Selon les auteurs, il y a tout intérêt à accorder les approches car « avecune communication interne et une formation bien pensées et reliées entre elles, on évolue versl’entreprise apprenante »166. Même s’il est assez ancien, le concept d’entreprise apprenante est utilepour la stratégie de service. En effet, selon les travaux de Philippe Zarifian, il correspond bien à ceque nous avons décrit en premier chapitre, puisqu’il repose sur la valeur d’apprentissage individuelet collectif pour devenir actif dans des situations d’instabilité et de mutations, et le partage par lacommunication active.Les schémas ci-après permettent de visualiser les liens entre communication interne et formation.163 Jean-Marc DECAUDIN, Jacques IGALENS, Stéphane WALLER. La communication interne. Paris : Dunod, 2009,p. 121.164 Nicole D’ALMEIDA et Thierry LIBAERT. La communication interne des entreprises. Paris : Dunod, 2010, p.29.165 Jean-Marc DECAUDIN, Jacques IGALENS, Stéphane WALLER. Paris : Dunod, 2009, p.130.166 Jean-Marc DECAUDIN, Jacques IGALENS, Stéphane WALLER. ibid, p.184-185. 87
  • Dans les chapitres précédents, nous avons laissé entendre l’importance de la formation pourdévelopper les compétences relationnelles des salariés. En formation comportementale, il fautconsacrer du temps pour prendre conscience des changements à opérer en soi, et les mettre enpratique par des mises en situation répétées. Comme dans la musique ou le sport, c’est l’exercicequasi quotidien qui permettra à quelqu’un d’être parfaitement à l’aise pour exercer pleinement sa 88
  • Mètis. Steve Ridgway, CEO de Virgin Atlantic Airways, en témoigne dans un article du Mc KinseyQuaterly167.La communication interne ne peut donc pas suffire à l’accompagnement du changement, et lesentreprises doivent accepter d’investir dans l’entraînement « service » de leurs collaborateurs aucontact, leurs managers et les équipes support. Un journaliste de L’Entreprise168 se demandecomment offrir, dans un contexte de baisse des prix et de « mécanisation » de la relation, unpersonnel motivé, compétent, disponible et ayant un relationnel poussé. A cela répond le DRH desmagasins Club Bouygues Télécom169 que c’est par la formation qu’on y arrive. Ces derniersconsacrent 10 jours de formation pour les nouveaux salariés, ce qui est élevé pour le secteur.Des outils de communication qualitatifs aideront à motiver les apprenants en leur faisantcomprendre le sens de la démarche et le bénéfice à en tirer pour eux-mêmes.Lorsque l’entreprise n’a pas encore beaucoup de témoignages internes à faire partager sur le bien-fondé et les résultats de la stratégie de service, on a souvent recours à du benchmark. L’exempled’autres entreprises (filmé, enregistré, écrit, ou vivant) aide à comprendre le changement à opérer etles manières d’y arriver.Une fois la démarche lancée, des outils d’animation de projet sont utilisés : journal interne, siteinternet, groupes d’échanges de pratique, films, événements…qui devront jusque dans leurréalisation être cohérents avec la stratégie de service (dans leur style, le contenu de leur message, lelexique utilisé...).Installer la RencontreComme nous l’avons montré, le service présuppose la manifestation d’un intérêt pour l’autre, lecare, l’intelligence de situation, et nécessite de décloisonner au maximum l’entreprise.De ce point de vue, la communication interne joue un rôle prépondérant. En organisant des tablesouvertes avec les dirigeants, des journées portes ouvertes des différents métiers, des conventions de167 “The real key is people and developing the chemistry and the attitudes, in our staff, that create the rightexperience for customers. We’re constantly pushing this in our professional training because without thehuman element, all the rest counts for nothing. There’s massive complexity in doing this well because itextends from a customer’s first phone call to saying, “goodbye, come back soon””. How we see it: three seniorexecutives on the future of marketing - Customer experience as a marketing tool. Mc Kinsey Quaterly, July2011, p.4.168 Les nouvelles façons de faire du commerce. Dossier L’Entreprise n°296. Janvier 2011.169 En 2011 c’est le directeur de la relation client de Bouygues Télécom qui a été primé pour la Palme dudirecteur relation client de l’année 2011, qui est remise par l’Association française de la relation client AFRC 89
  • présentation de la stratégie, ou encore des actions de parrainage, les collaborateurs des diversservices apprennent à se connaître et à comprendre les problématiques des uns et des autres.Chacun représente en effet un élément de la chaîne du service et du parcours vécu par le client.Cette indispensable connaissance mutuelle renforce l’efficacité du service au client (évite lesattitudes de désengagement du type « ce n’est pas mon service qui s’en occupe »), et contribue auplaisir de l’exercice de son métier.L’objectif serait alors d’animer des rencontres dans l’esprit de la rencontre. A l’Académie du Service,nous avons organisé avec nos clients un grand nombre d’événements internes, principalement desconventions ayant pour objectif de présenter les travaux sur les référentiels de service et demanagement et de démarrer leur appropriation.Nous avons utilisé pour cela deux approches : la première est de mettre à disposition de l’entrepriseun outil pédagogique permettant une participation de chacun et un échange entre tous, malgré legrand nombre de participants. Le logiciel Meeting Software développé par Succeed Together estl’une des solutions possibles. Cet outil permet de réaliser une automatisation qualitative etquantitative du traitement sémantique des questions et des réponses en direct. Nous l’avons utilisémaintes fois, tant pour poser des questions aux participants répartis en petits groupes (des tablesrondes) : qu’est-ce qui caractérise le mieux le service dans votre métier ? Avez-vous compris lastratégie ? Pensez-vous que l’on vous donne les moyens de la réaliser ?...Que pour permettre auxparticipants de poser des questions aux orateurs.Au-delà de ce que permet la technologie, et qui évolue d’ailleurs très rapidement, cet outil estsurtout intéressant car il donne des signes forts de la part de la direction : authenticité, sincérité,confiance, transparence et proximité170. A titre d’illustration, les verbatim des participants sontintégralement restitués ; les orateurs découvrent en même temps que la salle le point de vue desparticipants, les thèmes qui en ressortent, les questionnements qui se posent ; ils répondent endirect aux questions qui leur sont adressées ; ils acceptent que cette forme de « dialogue » soitplacée sous le signe de la confiance, car le collaborateur se livre en posant une question, mais ilsdoivent avoir le courage d’y répondre sans préparation.La deuxième approche est d’appliquer le référentiel de service / de management à la conventionelle-même. Il s’agit alors d’incarner le plus possible, dans les choix d’organisation, le style de servicequi a été défini pour l’entreprise. Ainsi, l’invitation, l’accueil, la restauration, le départ, lesremerciements et la demande de feedback seront soigneusement réfléchis, dans le cadre d’un170 Les enjeux que nous avons mentionnés en début de ce chapitre 90
  • groupe de travail débordant l’équipe communication. Si une entreprise s’est déclarée proche,disponible, décontractée par exemple, il va de soi que les dirigeants devront être présents dèsl’ouverture de l’accueil café, échanger avec les participants, prendre du temps avec chacun, et que lelieu choisi comme le « dress code » ne pourront pas être guindés. Cette approche de bon sens estfinalement assez peu appliquée, car elle demande de la méthodologie et un temps de concertationau moment de la préparation. Néanmoins, nous avons pu constater qu’elle se révèle fort efficace.Parce qu’elle est gage de cohérence de la stratégie de service, la communication interne se doit doncd’être attentive à ce que les rencontres physiques soient suffisamment nombreuses, quelles quesoient les modalités choisies : la taille du groupe concerné (du petit groupe d’échange de pratiques àla convention pour plus de 1000 personnes), le style à lui donner, les objectifs opérationnels à traiter.Avec les méthodologies du marketing et du management des services, la fonction communicationinterne pourra optimiser son impact.Investir les acteurs de terrain d’une mission de communicationMartine Calligaro rappelle que, dans une organisation, la personne la plus importante est celle quiporte et incarne l’ambition et s’attache par son exemplarité à la faire vivre au quotidien : ainsi, sil’on prend l’exemple de l’hôtellerie, le directeur d’hôtel, porteur de cette ambition auprès de sesemployés, charge à eux de le traduire dans leurs différentes missions. En effet, ayant dit que lacommunication se mesurait aux actes, il est logique de penser que le meilleur communicant est biencelui « qui fait ».Ainsi, le rôle de communicant de chacun dans l’entreprise est souligné dans toutes les campagnesoù les salariés sont directement mis en scène comme témoins171 : heureux et investis, ils portent lemessage de la relation humaine vécue dans leur marque. La campagne presse de la fondation SFR« je connais quelqu’un de bien », valorisait par exemple des collaborateurs engagés dans l’associatif.On peut mentionner aussi la campagne « parlons vrai » de BNP Paribas qui met en scène de vraiscollaborateurs et d’authentiques clients (mais qui finalement a été mieux perçue dans sa deuxièmevague où elle fait intervenir des acteurs), ou encore les campagnes récentes de Décathlon. Enfin,l’une des mutations de service les plus visibles en ce moment est celle de l’Enseigne La Poste (lesbureaux de poste), où des spots radio et de l’affichage a été réalisé avec des slogans comme«j’accueille tout le monde mais je prends soin de chacun », ou « pour moi, un client bien écouté,171 Les salariés, nouvelles égéries de l’entreprise. Stratégies n°1613, jeudi 9 décembre 2010. 91
  • c’est un client mieux conseillé ». La directrice de la communication de la Poste, interviewée dansl’article de Stratégies, est bien consciente qu’avec deux millions de clients par jour, on ne peutavancer de tels slogans qu’en ayant des changements visibles en bureau de poste.Comme l’indiquait Stéphane Billiet dans un entretien que nous avons eu en février 2012, lacommunication managériale est véritablement centrale ; c’est elle qui est au cœur de la relation avecles collaborateurs. Or, les managers sont parfois assez démunis par rapport aux attentes de ladirection vis-à-vis d’eux. Le manager doit à la fois pouvoir être le relais de la stratégie, vis-à-vis descollaborateurs ; et en même temps s’assurer que l’expérience client soit bien à la hauteur de cettestratégie, notamment en étant lui-même exemplaire. C’est ainsi que le manager de proximitéreprésente le premier niveau de la communication. Or, ils n’y sont pas formés.Selon Stéphane Billiet, il est possible que l’on constate une plus grande qualité de service / demanagement de la part du manager très impliqué en communication. Dans notre cas, il s’agirait dumanager ayant intégré l’identité service de l’entreprise dans ses propres actions managériales, etcapable d’analyser et faire savoir les conditions de l’expérience client réussie. Très concrètement, unmanager du service doit savoir observer et debriefer une situation de service vécue par l’un de sescollaborateurs. Dans cet acte managérial typiquement, les compétences de communication serontprimordiales, puisqu’il s’agit d’expliquer clairement ce qui est attendu, d’observer en touteobjectivité, puis de faire dire au collaborateur, par la méthode du questionnement, l’analyse qui luipermettra de progresser.Comme l’indique Francis Temman, Président de Bridge communication, le rôle des communicants estégalement de remonter les informations venant des clients, et de proposer des solutions en étantsoutenus par l’organisation et la hiérarchie. Les managers-communicants ont ainsi à remonter lesremarques directes des clients, la perception du personnel des difficultés ou des éléments de servicequi fonctionnent bien ; les fonctions communication pourront quant à elles être investies de lasurveillance des conversations internet, du recueil des réclamations, et de la répartition de cesinformations pour réponse par les opérationnels, ou par d’autres services, comme nous le verronsdans le chapitre sur les médias sociaux. 92
  • Se différencier dans la communication externeSelon Olivier Meier, la communication externe permet d’accroître la notoriété d’une entreprise et« de donner une image cohérente et valorisante à l’organisation »172.Utiliser l’événementiel pour gagner en visibilitéAssaël Adary, lors de notre entretien en janvier 2012, indique que dans le service, comme le clientest éduqué, la marque doit rechercher le consentement du public sur ce qu’elle propose. Or, plus lemedia permet le consentement, meilleurs sont les retours d’efficacité. C’est le cas de l’événementielou des salons professionnels, formes de communication « pull », où le client vient par choix, parcequ’il est intéressé par le sujet.Nous le voyons lors des diverses conférences sur le thème de la relation client : prendre la parolelors d’un événement, est l’une des façons d’expliquer et de faire savoir les progrès réalisés.Au forum de la relation client, organisé par les Echos au mois de janvier, ou encore au salon stratégieclients du mois d’avril, la valorisation des initiatives de telle ou telle entreprise fait toujours partie dujeu. Sur le forum annuel de la relation client organisé par les Echos par exemple, le 31 janvier dernier,Xavier Quérat-Hémant, le Directeur de la qualité et du contrôle interne du groupe La Poste, atémoigné sur le projet de transformation de l’Enseigne qu’il a mené. Il intervient sur ce sujet trèsrégulièrement, et valorise largement l’action menée. Comme par ailleurs, il y a eu des campagnes depublicité et d’affichage sur les résultats obtenus, cela produit pour la Poste un effet de « buzz » assezmarquant. Un autre exemple bien connu de réussite en relation client, c’est Nespresso, et JulienMorel, le Directeur des opérations, faisait lui aussi partie des intervenants.Au salon stratégie clients, en avril, on retrouvait à nouveau La Poste, et Leroy Merlin (qui met enœuvre le management par la satisfaction client depuis plus de 10 ans). Conforme à la tendance desentreprises à investir de plus en plus le champ du hors-média, intervenir dans des conférences deprofessionnels, c’est se donner l’occasion, à moindre frais, de se donner une visibilité et d’engagerle dialogue avec ses parties prenantes.Cependant, nous le voyons avec les programmes des événements cités, les intervenants sollicitéssont un peu toujours les mêmes. Il est donc très important que les dirigeants prennent du tempspour prendre la parole, comme l’indique Olivier Meier, leur mission en communication externe étantd’être observateur, diffuseur et porte-parole173.172 Olivier MEIER. Management interculturel. Paris : Dunod, 2011, p.189.173 Olivier MEIER. ibid, p.194. 93
  • Penser la relation client dans les lieux de service« Le domaine des services qui est le premier à recourir systématiquement à l’architecturecommerciale a très tôt compris l’importance de conjuguer visibilité et lisibilité, la nécessité de mettreen scène et de « mettre en page » l’espace de la commercialisation »174.Laurent Vincenti, fondateur de Vincenti Design, 29 ans d’expérience en design de marque, souligneque notre rapport au monde évolue, du fait des évolutions technologiques, avec aujourd’hui 80% del’information qui passe par l’écran et devient le support essentiel de contact. Avec les échangesvirtuels, d’une certaine manière le contact physique est brisé. Le contact humain redevient alors lecœur de la relation avec la marque, ce que nombre de secteurs professionnels comme la banqueavaient oublié. Les tendances de consommation montrent que le shopping est devenu l’activité dedétente n°1 en Europe. Dans la distribution, on observe un accroissement du raffinement, avec desmagasins rénovés et plus beaux qui peuvent augmenter les ventes jusqu’à 30%.En parallèle, comme l’indique un article du journal L’Entreprise175, les clients n’aiment pas perdre detemps. L’efficacité est leur attente principale par rapport à un lieu de vente, la convivialité venanten deuxième position. Pour preuve le développement des drive-in, où le consommateur passecommande sur internet, et vient chercher ses achats à un guichet rapide en boutique.Cette volonté de recréer du contact dans la boutique, le goût des consommateurs pour plusd’authenticité, et le temps qu’ils passent dans les espaces commerçants, incitent les marques àinvestir dans les lieux de service. Elles doivent d’ailleurs penser tous les éléments les constituantcomme des vecteurs d’image : bâtiment, mobilier, aménagement de l’espace, éclairage, circulationdes flux…176C’est, selon Laurent Vincenti, « l’époque de la séduction » en communication. Dans les boutiques, onintègre les sens : olfactif (ex odeur de café dans une maison à vendre), musique (création d’universmusicaux de marque)177… Le design est une valeur qui monte, à la fois dans l’espace de vente etdans l’environnement de travail. S’inspirant des tendances sociétales, on recherche des formesnaturelles, des couleurs, de la transparence, de la douceur…les marques elles aussi suivent cemouvement (exemple le logo Apple qui prend la forme d’un bijou, le logo Total multicolore,174 Nicole D’ALMEIDA. La société du jugement. Paris : Armand Colin, 2007, p. 224.175 Les nouvelles façons de faire du commerce. L’Entreprise n°296 de janvier 2011, p.38-45, 47-50, 52-53.176 Marie-Hélène WESTPHALEN, Thierry LIBAERT. La communication externe de l’entreprise. Paris : Dunod,2008, p.24.177 « Les points de vente jouent la carte de la belle ambiance pour mieux vendre. Petite musique cool ou sonrock tonitruant, parfums agréables et odeurs flatteuses, éclairage chaleureux ou lumières décalées : tous lesmix sont permis pour flatter les sens du client, l’immerger dans un univers réjouissant et le placer dans debonnes dispositions d’achat ». Les nouvelles façons de faire du commerce. L’Entreprise n°296 de janvier 2011,p.38-45, 47-50, 52-53. 94
  • asymétrique, en relief, cassant les codes des pétroliers, le logo BNP Paribas avec ses étoiles qui luiaussi sort des codes bancaires classiques).Toutes les entreprises prétendent aussi être orientées clients, rechercher le bien-être. En design, celase traduit par des briefs d’architecture demandant des ambiances de style appartement ; que leclient se sente bien et puisse prendre la main. Mettre le client au cœur, en architecture, c’est utiliserdes codes de bien-être.On le retrouve dans les espaces comme Foncier Home (qui réunit les métiers de la banque et del’immobilier dans un mégastore de 1500m², et propose un lieu d’expérience face au site marchandqui informe et prend le relais grâce à la technologie), ING, l’hôtel Scribe, Swiss Life, ou encoreMédiatis, où tout est fait pour que le client / le visiteur se sente à l’aise, ait accès en toute autonomieaux offres, et puisse trouver auprès du personnel toute la pédagogie nécessaire. Ce sont d’ailleursplutôt des espaces à vivre qu’à vendre178.Cependant, comme le souligne Laurent Vincenti, on « fait une belle coque » mais cela ne suffit pas.En effet, il remarque que les personnels ne sont pas suffisamment formés, avec par conséquent desattitudes qui ne sont pas alignées avec l’image, mais aussi que la direction n’est pas suffisammenten accord avec ces nouveaux projets.Un exemple positif, relevé par Laurent Vincenti comme par d’autres, est celui de Apple, où discourset expérience terrain sont très alignés. Il y a très peu de publicité, sauf de la publicité produitsprincipalement sur internet ; les espaces invitent l’échange entre professionnels et clients ; les codesvestimentaires sont cohérents : « cool », visibles, les professionnels prennent les commandes surIPhone ; ils sont formés et se montrent dynamiques, proactifs, aidants, et pas trop push encommercial. Le dossier de L’Entreprise179 rappelle que certains vendeurs, les « Genius », sont mêmedisponibles pour des demandes spécifiques des clients et peuvent effectuer de petites réparationssur place.La déclinaison devra être également pensée pour les lieux de travail, afin de créer des lieux où lescollaborateurs se sentent bien, et qui soient cohérents avec la marque.Nous citerons à cette occasion la marque BNP Paribas que nous avons étudiée dans le cadre de lacampagne « Parlons vrai ». Lors d’une visite au centre de relation client BNP Paribas en janvier 2012,nous avons été admirative de la qualité du lieu pour les collaborateurs : beaucoup d’espace, des178 Les nouvelles façons de faire du commerce. L’Entreprise n°296 de janvier 2011, p.38-45, 47-50, 52-53.179 ibid, p.38-45, 47-50, 52-53. 95
  • couleurs chaleureuses, du mobilier de qualité, et une ambiance feutrée. Ceci semble un minimumpour des salariés qui ne sont qu’en contact téléphonique, mais ce n’est pas le cas partout.En revanche, dans le même bâtiment, bnpparibas.net, qui est la banque en ligne, avec des comptesbancaires spécifiques et de vrais conseillers, de la visioconférence et autres moyens modernes decommunication directe avec les clients, était beaucoup moins bien lotie. Nous avons eu l’impressiond’un espace désordonné, peu coloré, un peu « ruche ». Or, la banque en ligne est un développementstratégique pour la marque. Il nous semble qu’il serait valorisant et rassurant, pour des clients, depouvoir visualiser l’environnement de travail de « leur » conseiller à distance. Il serait alors peut-être intéressant d’en faire un lieu vitrine, avec des visites proposées à différentes parties prenantes.N’oublions pas non plus la question de la tenue professionnelle, ainsi que le rappelle Nicoled’Almeida dans La société du jugement, qui est partie intégrante du dispositif esthétique identitaire.La tenue, ou l’uniforme, est l’un des éléments du décor du théâtre où se joue la pièce del’expérience client. Il est important pour le personnel qu’on lui signifie, sous cette forme aussi, quesa mission est de jouer un rôle, le plus authentique possible, mais dans lequel il n’aura pas à être lui-même totalement. « Porter l’uniforme, c’est aussi endosser la responsabilité d’une mission quitranscende l’individu, cette investiture impose une posture, une gestuelle et une paroleparticulières.180 »Profiter de l’essor de la communication digitale pour installer une relation différencianteavec ses clientsComme nous l’avons dit, la relation client ne se joue pas qu’en boutique. Internet « déplace larelation verticale traditionnelle entre médias et public et instaure la possibilité d’une relationhorizontale dans laquelle les individus se situent à égalité, tour à tour consommateurs et producteursd’informations »181. Ce propos de Nicole d’Almeida, datant déjà de plus de 5 ans, reste plus quejamais d’actualité car internet, ou plus largement la communication digitale, ne fait que croître dansnotre univers.Selon Médiamétrie, aujourd’hui plus de 70% de la population française est internaute182, avec unehausse du e-commerce assez spectaculaire en France (+11% sur un an, 31 millions de cyberacheteurs180 Nicole D’ALMEIDA. La société du jugement. Paris : Armand Colin, 2007, p. 223.181 Nicole D’ALMEIDA. ibid, p. 103.182 Etude : En dix ans, le nombre dinternautes a bondi de 16 à 38 millions en France. La Tribune.fr du09/02/2011 <http://www.latribune.fr/technos-medias/20110209trib000600021/en-dix-ans-le-nombre-d-internautes-a-bondi-de-16-a-38-millions-en-france.html>. [Consulté le 18 mai 2012]. 96
  • au 1er trimestre 2012183). Le service passe donc nécessairement par le canal internet, même si,comme nous venons de le voir, cela ne supplante pas la boutique physique.Selon Hakim Ghachou de Bridge Communication, le service et le web d’aujourd’hui (2.0) ont desvaleurs en commun : l’échange, la proximité et l’écoute. Les activités de service seraient-elles de cefait plus aptes à être performantes en communication digitale ? Ceci sera à vérifier dans les mois etles années qui viennent.Le développement rapide des usages en communication digitale, blogs, twitter, Facebook, apporteune véritable valeur de collaboratif entre et avec les clients. Ceux-ci utilisent largement ces mediaspour faire connaître leur satisfaction (I like) ou leur colère. La marque doit être extrêmementprésente pour pouvoir réagir, être actrice de cette conversation, lancer des thématiques, des sujets,interpeller les clients, afin de ne pas être exclue des échanges. Or, satisfaction et insatisfaction desclients se concentrent bien souvent sur la qualité du service. Ainsi selon Hakim Ghachou, du fait de lae-reputation, le service est devenu un talon d’Achille des entreprises. Elles doivent doncparticulièrement soigner la qualité de leur service, mais aussi la manière de le communiquer.Ainsi, les médias sociaux élargissent le champ des compétences de service. Il nous semble que troisactivités sont à développer :Tout d’abord, les entreprises doivent apprendre à répondre aux sollicitations des internautes.Celles-ci peuvent arriver par différents canaux : facebook, l’onglet service client d’un site internet, lemail…L’enjeu sera alors de permettre au conseiller qui reçoit la demande de pouvoir répondrerapidement et sans phénomène d’escalade hiérarchique, ce qui perd du temps et dépossède lecollaborateur de sa responsabilité. Il faut donc repenser l’organisation pour permettre au« répondant » d’être dans la rencontre et la proactivité. Or, selon David Réguer, fondateur de RCAFactory, les freins sont assez nombreux actuellement du fait d’une organisation restée tropcloisonnée.Ensuite, les entreprises peuvent utiliser les médias sociaux pour émettre. Elles vont pouvoir jouer lacarte de l’information, à l’instar de Keolis qui envoie des SMS ou des twitt pour signaler des retardsou des travaux. C’est une bonne utilisation de ces fonctionnalités, car nous savons que la qualitéd’une information utile et envoyée au bon moment, dans un esprit de simplification ou defluidification du parcours du client, sera une des clés de la réussite de l’expérience client. Enémission, les marques vont pouvoir aussi utiliser les médias sociaux pour vendre, en envoyant par183 Médiamétrie. Baromètre trimestriel de l’audience du e-commerce en France au 1er trimestre 2012 du10/05/2012. En ligne <http://www.mediametrie.fr/internet/communiques/barometre-trimestriel-de-l-audience-du-e-commerce-en-france-au-1er-trimestre-2012.php?id=655>. [Consulté le 18 mai 2012]. 97
  • exemple de façon personnalisée des propositions de promotions ou de soldes éphémères, sur lesproduits ou services particulièrement appréciés par le client. Le développement des outils de CRM(Customer relation management) facilite cette dimension vente. Par exemple depuis un achatmodeste dans une boutique Lancel, je reçois des propositions commerciales de la part de la marque,dont certaines particulièrement bien pensées du point de vue de la relation184.Enfin, les marques peuvent utiliser les médias sociaux pour donner plus de sens et de valeurajoutée au concept de coproduction du service par le client. D’un côté, elles vont pouvoir donnerplus de rôle au client, économisant ainsi sur une partie du service à moindre valeur ajoutée (parexemple la réservation d’un billet de train). De l’autre côté, l’intérêt est de mobiliser les ressourceshumaines ainsi libérées pour investir sur l’installation d’un esprit de communauté avec les clients.Repérer les clients intéressés par les sujets portés par la marque, leur proposer des informations etactivités à valeur ajoutée, c’est les fidéliser. Ils se sentiront alors partie prenante d’une communauté,et seront prêts à donner leur avis (la mesure de la satisfaction prend ainsi plus de sens), faire dessuggestions constructives, signaler des dysfonctionnements, voire proposer des idées, participantainsi au processus d’innovation participative de la marque.Il s’agit dans les paragraphes précédents d’une relation client digitale à l’initiative de l’entreprise. Ilne faut bien sûr pas négliger le fait que la maîtrise des internautes est quasiment impossible, et lesspécialistes comme David Réguer ou Stéphane Billiet alertent sur le besoin de veille, afin de détecteret comprendre ce qui se dit sur la marque hors des circuits qu’elle instaure, et de pouvoir réagir et semontrer constructif et transparent.Tout ceci ne pose-t-il pas la question du courage ? En relation client physique ou téléphonique, lecollaborateur au contact doit en faire preuve dans bien des cas : accepter l’incertitude de la situationà venir, se mettre en scène, rechercher en soi plutôt que dans un livre de procédure les ressourcespour répondre. La relation client digitale ne renforce-t-elle pas cet aspect, du fait que les propos surle canal web sont bien souvent sans nuance, très tranchés, parfois violents ? Comment affrontersans crainte la veille sur les conversations entre internautes, auxquelles en tant que professionnelsnous ne sommes pas conviés ? Comment ne pas se réfugier derrière un discours institutionnel quepourrait délivrer le « siège », et comment accepter de s’engager véritablement dans ce rôle decommuniquant, de « community manager » finalement dévolu à chaque personnel en contact ? Lorsd’une réunion au Groupement des professions de services, Fabrice André, directeur de la relation184 Par exemple une proposition de personnalisation de cadeaux (gravure des initiales), à l’époque de Noël,réalisées en boutique et devant soi par un artisan. 98
  • client chez Orange, a expliqué que les réponses aux « media sociaux » dépendent bien des centres derelation client, mais sont pour l’instant confiées aux plus expérimentés des conseillers. Il semble ainsiévident que la compétence pour les media sociaux devra se développer dans un avenir proche, pourfaire face aux sollicitations plus nombreuses liées à ces réseaux.Quelques campagnes media emblématiquesLes campagnes de communication externe sont intéressantes à bien des points de vue, car ellessuivent des tendances sociétales ou de consommation de fond, et sont par essence le lieu del’expression, du discours de la marque. Nous avons choisi trois activités de service : les banques /assurances, les centres de relation client et les opérateurs télécoms, pour faire ressortir quelquescampagnes qui nous semblent mettre particulièrement l’accent sur la dimension relationnelle.Le message des banques, vers un relationnel à haute valeur ajoutéeLes banques suite à la crise bancaire se sont engagées dans de nouvelles signatures, et ont déclinétoute l’année 2011 et début 2012 des campagnes très axées sur la valeur ajoutée relationnelle deleur métier. Un dossier de Publi News de mai 2011 reprend les principales campagnes bancaires etles analyse185.Société générale a lancé au premier trimestre 2011 sa nouvelle signature « développons ensemblel’esprit d’équipe ». Si cette signature peut questionner au premier abord sur le sens qu’elle prend dupoint de vue de la relation client, même si l’agence Fred & Farid qui en est l’auteur indique que« l’esprit d’équipe, c’est l’écoute et la relation », elle s’éclaire lorsqu’est affichée l’ambition de laSociété générale, qui affirme vouloir être en 2015 la « banque relationnelle de référence ». Lesvisuels de l’esprit d’équipe ont été déployés dans la presse et en affichage, et complétés par un filminstitutionnel. Ce message fonctionne très bien en interne, à une période où les salariés malmenéspar les crises ont besoin de retrouver de la confiance, eux aussi. Selon Michel Perret de l’agence LeoBurnett, l’esprit d’équipe tourné vers le grand public est plus audacieuse.Caisse d’épargne a été la première grande banque française à changer son image mi-février 2011avec une nouvelle signature : « La banque. Nouvelle définition. » Elle joue sur la rupture, enaffichant un lexique bancaire revisité, dans une optique de avant/après. Le post-test réalisé après lacampagne en mars montre que l’innovation, l’adaptabilité aux besoins des clients et la qualité deservice ont progressé dans l’image perçue de la banque.185 Après Caisse d’épargne, Société Générale renouvelle son image après la crise. Publi News, Banque desparticuliers n°269, 1 mai 2011. 99
  • Enfin, pour n’en citer que quelques-unes, la campagne de BNP Paribas « Parlons vrai » s’est trèsclairement positionnée sur la transparence. Le slogan est suivi sur du long terme (plus de 2 ans),même si deux vagues se sont succédé : la première mettait en scène de vrais conseillers et de vraisclients, la deuxième fait appel à de vrais acteurs. Prolongée par un site web, un blog, des animationsspécifiques (comme des ateliers pédagogiques), cette campagne vise à briser une sorte de tabouenvers les banquiers, et à inciter les clients ou les citoyens à poser un maximum de questionsfranches.Il nous semble que cette campagne présente l’avantage d’être plus engagée que celle de Sociétégénérale ou de la Caisse d’épargne, et très moderne dans son approche, même si l’on ne peuts’empêcher de penser que l’incarnation par chaque conseiller dans chaque agence ou à traverschaque canal de relation est très difficile à réussir. Pour preuve, nous avons fait une visite duconcept store à Opéra, et la « conseillère découverte » qui nous a fait la visite n’avait pas unecompréhension très professionnelle du Parlons vrai : nous avons par exemple appris sans ledemander le prix d’une banque automatique nouvelle génération, compris que les atelierspédagogiques n’étaient pas très fréquentés. Dans une agence, le conseiller a répondu à la questionde son salaire sans hésitation (au Crédit Mutuel par exemple, on se contente d’indiquer que lesconseillers ne sont pas commissionnés, mais il n’y a pas besoin d’aller jusqu’au salaire).Ainsi, si les banques veulent se positionner sur un message montrant aux consommateurs que leconseiller clientèle représente une « haute valeur ajoutée » comparée aux services disponibles surinternet par exemple, il nous semble important que celles-ci ne se contentent pas d’un dispositif decommunication. L’accompagnement formation doit être très appuyé, dans la mesure où lescomportements de tous les personnels de la marque seront « examinés » par les clients. C’estévidemment un véritable enjeu financier, étant donné la taille des réseaux d’agence de nos banquesen France !Valoriser les centres de relation clientLes campagnes ne se jouent pas que sur affichage et spots TV. Les spots internet sont égalementparticulièrement marquants, et très remarqués. Les statistiques de janvier 2012 signalent plus de 60hde vidéos qui sont mises en ligne chaque minute, soit 1h par seconde. Egalement, plus de 4 milliardsde vidéos sont visionnées chaque jour186.Zappos est une société américaine, récemment acquise par Amazon. Son patron Tony Hsieh, portedevant les médias ses convictions sur l’importance de la qualité de l’expérience collaborateur.186 Le site YouTube diffuse plus de 4 milliards de vidéos par jour [en ligne].<http://www.webrankinfo.com/dossiers/youtube/4-milliards-vues-par-jour>. [Consulté le 8 mai 2012]. 100
  • Delivering Happiness, le livre qu’il a écrit, est désormais devenu tout un mouvement de pensée,comme l’indique le site internet de Zappos. Il fait la promotion de l’expérience des employés pourl’expérience client réussie, de la culture du partage, et de la transparence187.Des films disponibles sur le site internet mettent en scène des personnages de chiffon, représentantle téléconseiller et le client. L’une de ces saynètes a fait l’objet d’une campagne de pub TV qui vise àillustrer leur promesse d’un « friendly customer service ». La séquence « Jesse »188 présente unecliente qui vient de recevoir chez elle une magnifique paire de chaussures, et qui appelle le centre derelation client pour savoir lequel de ses prétendants les lui a envoyées. Il s’agit bien sûr du plus beaud’entre eux. La cliente pousse un cri de joie ; son interlocuteur professionnel au téléphone partageson enthousiasme, et même tous les collègues du plateau d’appel se réjouissent.A contrario, à la même époque, Sarenza.com qui délivre exactement le même service en Europe,présentait un film institutionnel assez froid, qui décrivait les composantes du service (livraison,échange, horaires…) de façon très rationnelle.Après avoir visionné les deux films, il va de soi que la préférence de l’internaute irait directementvers le prestataire offrant une relation personnalisée et chaleureuse, plutôt que vers la « plaquettecommerciale » présentant des engagements contractuels. La dernière campagne 2012 de spots TV et187 Voir le blog « Le sens du client.com » de Thierry Spencer et son billet du 28 août 2010.188 Jesse. <http://youtube.com/watch?v=UJOpWDR8MZ0>. [Consulté le 18 août 2011]. 101
  • radios de Sarenza.com joue plus sur l’émotionnel, mais sans mettre l’accent comme le fait Zappos surle service client. Sarenza a cependant été primé en 2012 par Great Place to Work, ce qui laisseentendre que l’entreprise pourrait désormais renforcer son message relationnel sur la qualité dumanagement et des équipes.D’une manière générale cependant, l’image des services clients n’est pas très bonne, en tous cas enFrance. C’est pourquoi d’autres campagnes mettent l’accent sur des services clients beaucoup pluspersonnalisés et à taille humaine. C’est le cas par exemple des Mutuelles de Poitiers « A la Mutuellede Poitiers, vous nêtes pas un dossier géré par un plateau téléphonique. Votre assureur vous connaîtet ça change tout ! ». Leur credo, c’est « Un agent proche de vous », étayé par : un professionnel deproximité (les agences), le contact direct et personnalisé, pouvoir mettre un visage sur son assureur,savoir que l’on n’est pas un dossier géré par un plateau téléphonique, et enfin pouvoir dire "monassureur me connaît et ça change tout"... « Privilégier le contact direct de l’assuré avec son agent estun principe autour duquel la Mutuelle de Poitiers Assurances aime se différencier »189.Les services de e-commerce, qui reposent beaucoup sur le service client, doivent ainsi composer aveccette opinion assez peu favorable du consommateur envers des centres de relation client, souventexternalisés. L’enjeu, comme nous l’avons déjà mentionné, sera bien de démontrer une approcherelation client au téléphone qui soit plus chaleureuse et plus efficace, c’est-à-dire selon les mêmesressorts que pour un lieu physique pour lequel les clients attendent efficacité puis convivialité.Webhelp, l’un des plus gros outsourceurs français, qui emploie près de 10 000 personnes en Franceet « offshore », a lancé justement sa première campagne de publicité le 12 avril 2012 « un bonconseil peut sauver une relation ». Le ton est humoristique et décalé, et vient appuyer lepositionnement de Webhelp d’être, pour ses clients entreprises, une « marque experte de la relationclient », qui fournit à la fois prestation et conseil. Webhelp également a été primé pour la premièrefois Great Place to Work. La communication s’adresse délibérément aux entreprises clientes deWebhelp, et montre le métier de relation client au téléphone de plus en plus sous son aspectprofessionnel et expert. Là encore, la promesse est assez forte, et la qualité de la relation doit être aurendez-vous, quel que soit le site où est réalisé la prestation. Ceci pose ainsi la question dumanagement, et de la formation, en particulier pour les sites offshore (Maroc, Roumanie, et Algériepour ce qui concerne Webhelp). Si sa stratégie de service consiste à se positionner commerelationnel / expert, comment une entreprise comme Webhelp s’y prend-elle pour s’assurer que les10 000 salariés l’incarnent en permanence ?189 Le rôle de l’agent. [en ligne]. <http://www.assurance-mutuelle-poitiers.fr/agent-mutuelle/role>. [Consultéle 20 mai 2012]. 102
  • La bagarre des opérateurs télécoms sur leur performance en relation clientDe même, l’offensive de Free sur les offres de télécommunications est tout à fait intéressante : labataille concurrentielle s’opère aujourd’hui, chez les opérateurs « historiques », sur la qualité deservice. N’étant pas en mesure de s’aligner sur les tarifs, tous essaient de valoriser leur relationclient. Cependant, ce n’est pas dû qu’à l’offre low cost de Free : dès 2010 les campagnes publicitairesmisaient sur cet avantage compétitif. « La mutation du marché de la téléphonie, devenu aussi celuides fournisseurs daccès Internet et télévision, oblige clairement les opérateurs à mieux définir leurspécificité et, surtout, à mieux se défendre face à larrivée de Free, désormais doté dune licencedopérateur mobile. […] Longtemps, la téléphonie, prise dans la surenchère technologiquepermanente et la course aux offres, na pu construire de discours de marque. Or, aujourdhui, lesclients attendent beaucoup plus de leur opérateur quun simple forfait.»190SFR communique assez fortement sur la qualité de sa relation client. Sur le site internet, on trouve« une relation client individualisée mise en place grâce aux programmes "SFR Solution", centrée surla qualité grâce à un suivi personnalisé. Une proximité client instaurée grâce à ses 820 "espace SFR",ses 5 000 commerciaux, ses 11 000 conseillers clientèle et ses 1 200 techniciens installateurs. »191SFR a reçu en 2010 le 1er prix du Podium de la Relation Client dans le secteur de la téléphonie fixeet de l’Internet à l’occasion de la 7ème édition des Podiums de la Relation client organisée parBearingPoint et TNS Sofres.SFR a ensuite lancé fin novembre 2010 une nouvelle signature « SFR, carrément vous. On part devous et ça change tout ». « SFR a choisi une signature identitaire par la référence au carré rouge deson logo, mais aussi en rupture, pour exprimer clairement le mouvement que la marque fait endirection de ses clients : « SFR. Carrément vous. » Or cette nouvelle signature s’inscrit dans lacontinuité de la relation client individualisée qui s’est instaurée avec la mise en place du programme« SFR Solution », centré sur la qualité grâce à un suivi personnalisé. »192Côté vente aux entreprises, SFR a enfin été primé au prix Effie pour sa campagne Business Team en2011. Sa saga « Lambert et son patron » qui vient illustrer la promesse de laccompagnement client190 Bouygues Telecom installe sa marque. [en ligne] du 01/11/2010.<http://www.lefigaro.fr/medias/2010/10/31/04002-20101031ARTFIG00230-bouygues-telecom-installe-sa-marque.php>. [Consulté le 20 mai 2012].191 Relation client. [en ligne]. <http://www.sfr.com/nous-connaitre/activites-et-offres/relation-client>.[Consulté le 20 mai 2012].192 Carrément vous : la nouvelle signature de SFR. [en ligne] Publié le 2 novembre 2010 – <http://www.ceriseclub.com/actualites/2010/11/02/5625/carrement-vous-la-nouvelle-signature-de-sfr.html>.[Consulté le 20 mai 2012]. 103
  • choisie par la marque lors de sa fusion avec Neuf Cegetel en octobre 2008. Or, le positionnementdun modèle «mobile centric» à un modèle «client centric» (ce qui correspond à une stratégie deservice) était peu reconnu. La campagne « Lambert et son patron », selon SFR, aurait permis demieux valoriser cette promesse client193. Dans le spot, l’échange entre Lambert et son patron est lesuivant : « c’est notre nouveau partenaire SFR Business Team, patron. Il vient voir si tout se passebien avec notre nouvelle solution de téléphonie fixe. Pourquoi, il y a un problème avec le fixe ? Non,tout va bien. Alors pourquoi est-il là ? C’est parce qu’il est là que tout se passe bien, patron ». Le spotsouligne donc bien l’accompagnement et le suivi client. L’équipe marketing de SFR souligne que cettecampagne digitale a permis une augmentation des ventes de 30% sur 2 ans.Un peu à la manière de la campagne « Parlons vrai » de BNP Paribas, ces spots sont complétés parun forum avec un engagement : « Faire équipe avec vous, cest sengager à répondre à vos questionsen 48h. Et chaque semaine, nous sélectionnerons une question qui sera envoyée à Lambert et sonpatron, qui vous répondront en vidéo ».194Bouygues TélécomBouygues Telecom elle aussi mise considérablement sur sa réputation en relation client. « Unenouvelle campagne, signée DDB Paris, est centrée sur largument de la relation au client. Pour laquatrième année consécutive, Bouygues Telecom est arrivée en tête des enquêtes de satisfaction surla relation au client. «Accompagner le client est dans les gènes de cet opérateur, cest ce qui fait sa193 SFR Business Team : Lambert et son patron. [en ligne]. <http://www.effie.fr/pages/cas.php?ID=1>. [Consultéle 20 mai 2012].194 SFR Business Team. [en ligne]. <http://www.sfrbusinessteam-communication.com/xml/fillrsssfrbt1.xml>.[Consulté le 20 mai 2012]. 104
  • différence sur le marché, relève Bertrand Suchet, coprésident de lagence DDB Paris. Or, ce qui estunanimement perçu de cette marque, elle ne lavait jamais revendiqué.»195Dans ces spots, les salariés font l’impossible pour dépanner un client (un sauveteur en hélicoptèrevient au secours dune naufragée), ce qui est présenté comme la marque de fabrique de BouyguesTélécom.On peut signaler aussi la campagne internet des chatons, sortie à l’automne 2011 sur un tontotalement décalé, et jouant sur la corde sensible et humoristique. Cette campagne est aussidéclinée à l’international. Elle permet de rappeler que les salariés Bouygues Télécom sont « 9200pour vous servir », et met en scène les salariés (représentés par des chatons) qui connaissentparfaitement leurs clients « c’est parce que nous savons ce que vous aimez, que Bouygues Télécom aété élu n°1 de la téléphonie mobile, et maintenant internet et fixe ». Nous avons relevé letémoignage d’un internaute : « Un grand bravo à Bouygues Telecom, cette pub, je ne men lasse pas !Et puis on voit que cest une marque qui sait ce que ces clients aiment, car elle répond même auxcommentaires ! J’adhère totalement ! ;) Encore merci pour cette partie de rigolade avec Elisabeth,Samir & leurs amis ! »196.195 Bouygues Telecom installe sa marque. [en ligne] du 01/11/2010.<http://www.lefigaro.fr/medias/2010/10/31/04002-20101031ARTFIG00230-bouygues-telecom-installe-sa-marque.php>. [Consulté le 20 mai 2012].196 Les Chatons Telecom débarquent. [en ligne]. <http://www.youtube.com/watch?v=Frg-z1lwQq8&feature=relmfu>. [Consulté le 20/05/2012]. 105
  • Bouygues Télécom est aussi primée : 2012 Alain Angerame élu directeur relation client de l’annéedevant Xavier Quérat-Hément de La Poste et Maria Flament de Leroy-Merlin ; Bouygues Télécom estaussi élue pour la 3ème année consécutive top employeur de l’année.Le positionnement de Bouygues Télécom semble donc changer, et elle semble « revendiquer »beaucoup plus fortement qu’avant l’esprit de service de ses équipes comme élément différenciantde son discours de marque.Enfin, le cas Orange est également intéressant. « Depuis 2006, Orange est la marque unique duGroupe France Télécom pour l’Internet, la télévision et le mobile en France et dans la majorité despays où le Groupe est présent. Orange Business Services est la marque des services offerts auxentreprises dans le monde. 3ème opérateur mobile et 1er fournisseur d’accès Internet ADSL enEurope, France Télécom compte parmi les leaders mondiaux des services de télécommunications auxentreprises multinationales. Opérateur intégré, le groupe se donne les moyens d’être l’opérateur deréférence des nouveaux services de télécommunications en Europe »197.Orange, lui aussi, mise sur l’accompagnement clients « Linnovation dans les télécoms est porteusede progrès : plus de rapidité, plus de débit, plus de services et de convergence … Mais linnovationest aussi porteuse de complexité : la diversité des équipements interconnectés saccroît, lessolutions de communications se multiplient, les fonctionnalités senrichissent …Notre démarche :accompagner nos clients - tous nos clients - dans la découverte de nouveaux usages et les aider àtirer le meilleur parti des télécoms.198 »La campagne Orange sur le sens du service, de 2011, a été spontanément mentionnée par lespersonnes que nous avons rencontrées comme exemple de campagnes les plus orientées sur l’esprit197 Le Groupe. [en ligne] <http://orange-en-france.orange.fr/>. [Consulté le 20 mai 2012].198 Le Groupe. [en ligne] < http://orange-enfrance.orange.fr/Developpement_durable/accompagner_nos_clients.html?p=4.4/>. [Consulté le 20 mai 2012]. 106
  • de service. Dans ce spot, un jeune homme ferme le rideau d’une boutique Orange. Il déambuleensuite dans la ville, et vient en aide à toute personne sur son chemin, par pure générosité.Le message perçu est le sens du service incarné par les personnels Orange en contact client. Il noussemble en effet très explicite du sens du service que peuvent attendre des clients.Dans le même esprit, un autre spot la même année, « le pompiste », montre un pompiste qui nettoiele pare-brise d’un automobiliste, avec un grand sourire. Dans ce spot, le sens du service, c’est denettoyer en plus du pare-brise les lunettes du conducteur. C’est donc la communication du « petitplus » qui caractérise un bon service.Néanmoins, ces campagnes sur le sens du service n’ont duré que moins d’un an. La nouvellecampagne Orange de février 2012 d’un ton différent « Orange, satisfaits quand vous l’êtes » estsupposée montrer « que les hommes et les femmes d’Orange sont tous mobilisés et concernés par leservice pour le client ». Les 35 000 hommes et femmes en relation avec le client, qui travaillentchaque jour au service de nos clients, incarnent la campagne d’affichage et de presse. Cettecampagne dans son format télévision vient illustrer les différentes preuves du service Orange : lemeilleur réseau mobile, l’assistance 24h/24 et 7j/7 en cas d’urgence, le suivi personnalisé : du conseilet de la maîtrise avec le bilan conseil personnalisé, et le service d’installation et d’initiation àdomicile. Cependant, elle nous semble moins convaincante, et plutôt tournée vers l’interne, un peucomme la campagne Société générale « Esprit d’équipe ». 107
  • Ces campagnes des opérateurs télécom sont donc toutes clairement orientées sur la qualité duservice au client, et mettent bien l’accent sur la dimension relationnelle. Néanmoins, notre sentimentest qu’elles manquent de continuité. Or, une campagne ne peut suffire à convaincre un client ou unprospect, en particulier dans un secteur comme la téléphonie qui génère beaucoup d’irritants. Il fautque le client ait le temps de constater par lui-même si cet esprit de service est véritablementincarné par les personnes avec lesquelles il sera en contact, et si un changement s’est opéré. Cecidemande donc du temps, et les marques auraient intérêt à jouer sur du plus long terme.Quelques pistes pour faciliter la cohérenceLes témoignages du chapitre II nous ont fait relever quelques questions délicates à résoudre parchaque entreprise, auxquelles nous allons nous efforcer d’apporter quelques éclairages ou points desynthèse.Une promesse relationnelle peut-elle être définie avant la stratégie de service ? Faut-il communiquersi on n’a pas encore de premiers succès ? > Quand communiquer ?Comment se différencier quand le marché ne permet pas la visibilité de la marque ? Commentvaloriser son orientation service auprès des différentes parties prenantes ? > Auprès de quicommuniquer ?Quelles preuves peuvent apporter des business units à partir d’une promesse relationnelle ? > Quoicommuniquer ? 108
  • Quand communiquer ?Le cas de BNP Paribas Cardif ETO soulève une question particulièrement importante puisqu’il s’agitde savoir si on peut communiquer une stratégie de service avant d’avoir recueilli des élémentstangibles de changement.Certains, comme un assureur que nous avons rencontré et ne pouvons pas nommer, ont choisi defaire un affichage vis-à-vis des clients, par le biais d’engagements de service, tout en sachant que lepersonnel n’était pas encore à la hauteur des promesses annoncées. Cependant, ce responsablemarketing affirmait qu’il avait fait ce choix pour « faire bouger l’interne » et s’assurer que lacommunication externe allait jouer en faveur du changement.Or, plusieurs auteurs dont Annie Munos rappellent que « La première attitude à adopter pourembrasser une culture du service c’est de faire avant de dire et non pas dire avant de faire199 ». Bienavant Annie Munos, et comme le rappelle Martine Calligaro, les physiocrates insistaient sur lanécessité de « bien faire et le faire savoir ».Et pourtant, une autre façon de voir les choses est celle de Nicole d’Almeida, qui explique dans Lasociété du jugement le concept de députation (versus imputation). La députation, telle que Nicoled’Almeida l’explique, peut se rapprocher de l’effet d’annonce. En effet, c’est « une volonté de fairequi se déclare a priori », elle correspond à une mission d’intérêt général, elle s’auto-déclare etpossède une certaine souveraineté, elle renvoie à la sphère autodéterminée de la morale et del’engagement politique. Ses modalités sont proactives (agissantes, anticipées). La tribune est le lieuoù s’affirme et se juge la députation200. La députation s’exerce dans un cadre d’initiative.Nicole d’Almeida mentionne deux figures de la députation : « la députation affichée et la députationréalisée. La première figure situe dans une perspective kantienne la moralité et la noblesse del’action au niveau de son intention, de la volonté qui la porte. La seconde, dans une perspectivehégélienne de critique de la belle âme, s’attache à la concrétisation de l’intention et juge saréalisation effective »201.Malgré ce point de vue complémentaire, le conseil irait donc plutôt naturellement vers le fait de« faire avant de dire et non pas dire avant de faire ». Nous avons vu qu’en communication externe,il était beaucoup plus percutant, en prenant en compte notamment la méfiance des consommateurs199 Annie MUNOS. Culture du service et appartenance culturelle : un essai de réconciliation [en ligne].<http://marketing-des-services.com/2011/05/31/culture-du-service-et-appartenance-culturelle-un-essai-de-reconciliation>. 31 mai 2011. [Consulté le 29/04/2012].200 Nicole D’ALMEIDA. La société du jugement. Paris : Armand Colin, 2007, p. 117 et 124-125.201 Nicole D’ALMEIDA. ibid, p. 127. 109
  • envers les discours publicitaires des marques, d’avoir au préalable une palette d’offres etd’illustrations pour étayer le discours.En communication interne, la situation est probablement perçue différemment, puisqu’on vadécider d’un projet stratégique puis choisir de le déployer. Dans ce cas alors, on dit avant de faire.Néanmoins, il nous semble qu’il serait particulièrement utile de s’appliquer la même vigilance qu’encommunication externe. En effet, ce qui pêche est bien souvent le manque d’exemplarité oud’incarnation par le top management sur le discours affiché. Ainsi, si le top management décidait demontrer quelques actions concrètes de son propre changement de comportement avantd’annoncer la nouvelle stratégie, ce serait sûrement un point de meilleure réussite du projet.Le conseil à donner aux entreprises qui démarrent une stratégie de service serait sans doute deprocéder par étapes, et d’identifier des points de passage pour la communication. Attendre d’avoirsuffisamment obtenu de résultats peut présenter le désavantage de démotiver les publics internes,qui auront l’impression que le projet n’avance pas. De même, il peut y avoir une certaine valeur àannoncer son intention auprès des publics externes, tout en restant humble, car cela permet de fairecomprendre le positionnement de l’entreprise, et par ailleurs les réactions sur les média sociauxpeuvent être très utiles pour mener la stratégie.Ainsi, ne pourrait-on pas se donner comme cap temporel le processus suivant, tant auprès des ciblesinternes que des cibles externes : Annoncer la stratégie Illustrer Afficher des résultats 110
  • Auprès de qui communiquer ?Nous avons déjà largement évoqué les parties prenantes : clients et salariés (cible interne et cibleproduit dans le tableau ci-après). Elles sont bien sûr les cibles principales de cette communication duservice qui est à développer. Néanmoins, cette vision peut être élargie.L’ouvrage Communicator mentionne les cibles suivantes202 :Nature de l’image Cible FondementInterne Personnel Son degré d’adhésionFinancière Communauté économique et Son appréciation de la valeur financière de l’entrepriseTechnologique Milieu professionnel Son estimation du savoir-faire (fournisseurs, distributeurs, et des perspectives de la firme sous-traitants)Produit [service] Consommateurs Leur confiance dans la Clients signature de l’entreprise, dans les « promesses » produit [service]Publique Grand public Leur opinion sur l’insertion de Médias la firme, sa contribution à Pouvoirs publics l’intérêt général, sa Leaders d’opinion personnalitéSi l’on considère la cible publique par exemple, nous avons vu que les témoignages dans desévénements sont très utiles à la construction de l’image de l’entreprise. L’objectif serait alors d’êtrereconnu parmi les entreprises phare en relation client.La reconnaissance par la candidature à des classements comme Elu service client de l’année, Podiumde la relation client, ou Great Place to Work, donne également une forte visibilité grand public oucible large de professionnels pour une entreprise souhaitant se démarquer.Des entreprises ayant moins de visibilité pour le grand public, comme le groupe Keolis, ont toutintérêt à développer une véritable stratégie de communication à destination des influenceurs lorsde la passation des contrats de délégation de service public. C’est ce que Keolis fait en faisant réaliserles études Keoscopie, et en étant présent sur les territoires où il est implanté.Dans la même veine, Lyonnaise des Eaux anime un observatoire de l’eau, et publie des étudesindépendantes sur des sujets comme lopinion des Français sur le service de leau en 2010, leau et saconsommation en 2010, lopinion des Français sur la récupération des eaux de pluie, les Français et la202 Marie-Hélène WESTPHALEN, Thierry LIBAERT. Communicator. Paris : Dunod, 2009, p.51. 111
  • biodiversité, etc203. L’entreprise soutient des mouvements et associations en lien avec son cœur demétier : la fédération française de triathlon, surfrider foundation europe pour le respect du milieunaturel, France nature environnement pour la sensibilisation de la population…Ces entreprises pourraient aller encore plus loin en développant une attitude pro-active sur laqualité de la relation client, à destination cette fois de leurs clients potentiels, c’est-à-dire lesdonneurs d’ordre. Elles pourraient ainsi à la fois exprimer leurs convictions et leurs expériences sur laréussite de la relation avec les publics, et proposer des indicateurs de mesure appropriés. Il s’agiraitainsi d’une démarche éducative vis-à-vis des donneurs d’ordre, qui n’ont pas encore beaucoupd’expérience pour rédiger leurs appels d’offre d’une manière véritablement constructive et porteusede valeur ajoutée pour le client final. Les opérateurs comme Keolis peuvent donc prendre la mainpour faire « bouger les choses », au bénéfice de tous.Du côté des fournisseurs, les spécialistes de la communication que nous avons interrogés (design,relations presse) ont confirmé l’absence de véritable brief service auprès des agences. Lesentreprises clientes / annonceurs présentent leur offre, parfois leur stratégie, mais celle-ci estrarement formulée en termes de service. Ainsi, les prestataires supposés concevoir les messages etles actions de communication, ou les lieux de service, manquent dès le démarrage d’orientations etde sens. Bien sûr, leur professionnalisme les amène à questionner et à creuser, mais n’étantspécialistes que d’un seul domaine, ils risquent de passer à côté de notions particulièrementimportantes. Nous avons vu dans le chapitre II en comparant les méthodes de stratégie de service etde stratégie de communication que certains champs n’étaient pas abordés par l’une ou par l’autre.C’est donc à l’entreprise de bien formuler sa stratégie de service afin que celle-ci soit relayée parles professionnels. Les éléments que nous avons posés dans cette étude pourraient l’y aider.Enfin, pour la communauté économique et financière, il faudrait bien sûr pouvoir valoriser le retoursur investissement de la stratégie de service. Lorsque celle-ci s’exprime sous la forme d’une nouvelleoffre commerciale, cela est relativement facile à mesurer. En revanche lorsqu’il s’agit de valoriserfinancièrement la dimension relationnelle du service, on se heurte bien sûr assez vite à desdifficultés. Il est en effet délicat de démontrer la corrélation parfaite entre la qualité de la relation deservice et l’attrition des clients, ou leur gain, ou encore l’impact sur le panier moyen, car la relationn’est en général pas le seul facteur d’amélioration mis en œuvre. Par ailleurs, il faudrait pouvoirvaloriser à l’actif de la marque la réputation liée à la qualité de la relation client, tout en sachant queles systèmes actuels de mesure de la satisfaction restent incomplets.203 Lyonnaise des eaux. Tendances et Opinion. [en ligne]. <http://www.lyonnaise-des-eaux.fr/tendances-et-opinions/lobservatoire/lopinion-francais-sur-service-leau>. [Consulté le 6 juin 2012]. 112
  • Quoi communiquer : illustrer ou apporter des preuves ?La communication interne et externe utilise beaucoup les exemples. Ceux-ci ont l’avantage decontextualiser un service, de le faire comprendre. Ils sont même souvent exprimés sous forme destorytelling, qui exagère le côté narratif. Reprenons la campagne de communication Orange : la miseen scène de l’esprit de service spontané telle qu’elle est présentée n’est pas une réalité. Noussommes plutôt dans le cadre d’un storytelling. La campagne des chatons chez Bouygues Telecom, parla métaphore, ne peut également pas passer pour une preuve.Lorsque ce sont de vrais clients qui témoignent, nous sommes dans le cadre d’un exemple concret etvéridique d’une action réalisée. L’objectif d’authenticité peut ainsi être atteint. Néanmoins, si cestémoignages illustrent bien le service délivré, ils ne prouvent rien et sont de plus en plus conspuéspar des publics éveillés en attente de véritables preuves.Les preuves sont donc un véritable enjeu pour la communication des services. Comme l’indiqueAssaël Adary, on a tendance à parler de preuves à tout bout de champ, alors qu’il s’agit bien souventde simples illustrations : des exemples certes concrets, réels, mais qui ne sont pas forcémentreproduits dans l’ensemble du réseau, et ne sont ni mesurables ni vérifiables, ni réfutables.Ce besoin de preuves est particulièrement vrai dans le secteur des banques, qui, face à la crise deconfiance qu’elles ont subie et subissent encore, a besoin « d’enrichir l’identité de la marque par unesignature relationnelle spécifique ». « Quelle différence entre banques de ce point de vue à ce jour ?Construire son identité relationnelle ne suffira pas : il faudra surtout la traduire dans les faitstangibles et perceptibles pour le client. Sur le thème de la relation, les « communiquants » devronts’attacher davantage aux preuves plus concrètes et surtout vérifiables dans la distribution »204.Assaël Adary indique que la mesure de la satisfaction client est nécessaire mais n’est plus suffisante.Il faut y ajouter de l’écoute client (en simulé), de l’écoute et analyse du web social (qui reste utilemalgré les tricheries sur les avis consommateurs), les visites mystères (qui sont un très bel outil carelles fonctionnent sur un principe de réalité), et des baromètres internes, qui permettent deconfronter la perception des clients avec celle des acteurs du service. Nous voyons ainsi que dessystèmes de mesure encore très récents comme le Net Promoter Score devraient déjà évoluer etêtre mis en cohérence avec d’autres types de mesure permettant de vérifier la symétrie desattentions.204 Les banques doivent revoir leur modèle de diffusion. L’AGEFI Hebdo du 26 novembre 2009. 113
  • La marque doit donc jouer sur plusieurs tableaux à la fois :Premièrement, elle doit donner beaucoup d’exemples d’actions concrètes, qui auront pour méritede faire comprendre le type de relation qu’elle entend faire vivre aux clients, et corriger ainsi ledéfaut d’intangibilité souvent mentionné dans cette étude.Deuxièmement, elle devra apporter de véritables preuves. Ce point est plus délicat car comme nousl’avons vu au sujet de la cible économique et financière, la mesure de l’impact n’est pas aisée. Parailleurs les systèmes existants sont malgré tout contestés. Par exemple, le label Elu service client del’année a reçu des critiques car il présente de trop nombreuses catégories, qu’il est payant, et quecertains candidats n’ont quasiment pas de compétiteurs en course. Il faut donc croiser un grandnombre d’indicateurs, de certifications, de labels ou de baromètres pour être crédible.Une piste pour apporter des preuves serait celle des engagements de service, du type « satisfait ouremboursé ». Couplés à des processus certifiant comme Iso, ces engagements peuvent, nous semble-t-il, répondre à ce besoin de preuve exprimé par les clients.Le contrat 15 minutes chez Ibis en est une bonne illustration : si vous constatez un problème lors devotre séjour, le personnel de l’hôtel a 15 minutes pour trouver une solution, ou vous inviter. Investidu pouvoir d’inviter le client sans escalade à sa hiérarchie, ce système de contrôle qualité effectuépar le client lui-même est une grande réussite du point de vue de la satisfaction client et aussi de lasatisfaction des salariés. Or, quelle meilleure preuve pour le client lui-même qui reçoitimmédiatement le remboursement de sa nuitée, ou se voit offrir une solution alternative qui doit luiconvenir ? Les engagements de service complets, c’est-à-dire avec une contrepartie claire, ne sontcependant pas si nombreux sur le marché, et s’apparentent bien souvent à de simples déclarationsde bonnes intentions. C’est bien l’application systématique de la contrepartie qui donnera la preuvede l’engagement de l’entreprise et de son personnel pour la satisfaction du client.Conclusion de la troisième partieComme nous l’avons vu dans cette troisième partie, les choix de communication d’une stratégie deservice devront s’attacher à réduire au maximum l’écart entre le discours de l’entreprise ou de lamarque, et l’expérience du collaborateur et du client.Le premier enjeu sera de préparer son message sur des bases d’authenticité, de sincérité, deconfiance, de transparence et de proximité. 114
  • Le plan de communication interne doit être préparé en amont de la démarche, afin de bienaccompagner l’appropriation par l’ensemble du personnel de la stratégie de service. Les dirigeantsdoivent se montrer leader, et exemplaires en ayant eux-mêmes apporté des modifications dans leurspratiques managériales. Plus encore que pour d’autres types de projets, les résistances liées auchangement de comportements attendu sont à prendre en ligne de compte, et il est important dedonner du temps à la démarche et d’investir dans des actions de formation ou d’accompagnementterrain à la mesure du réseau à déployer. Il s’agit pour les équipes de communication interne depenser et de faciliter la Rencontre, à tous les niveaux, c’est-à-dire des temps collectifs pensés commeun acte de générosité et de relation à l’autre, qui ont pour objectif opérationnel de faire avancer lacompréhension du projet et la progression de sa réalisation. Enfin les acteurs du service,collaborateurs et managers, doivent être reconnus dans leur rôle de communicant de premier rang,et y être préparés. Les nouvelles pratiques liées aux réseaux sociaux devraient nous y pousser.Pour la communication externe, le hors média est bien adapté aux stratégies de service. Les prises deparole et les témoignages des dirigeants dans les conférences et événements permettent devaloriser l’entreprise et d’assurer sa perception par les publics de professionnels comme « best inclass ». Les choix de design intègrent les nouvelles tendances : espaces à vivre plutôt qu’à vendre,recherche de bien-être, et surtout lieux de cohérence avec toutes les valeurs et postures véhiculéespar la marque. La communication digitale est une belle opportunité d’installer une relation avec lesclients, basée sur l’échange, la proximité et l’écoute.Le média n’est pas hors course, et les campagnes de secteurs comme la banque, les centres derelation client ou encore les opérateurs télécom, mettent fortement l’accent sur la dimensionrelationnelle du service. Elles nous montrent de belles illustrations de ce que peut être une relationde service réussie, même si l’on se pose forcément la question de la réalité qu’elles décrivent.Enfin, quelques pistes complémentaires de réflexion sont apportées sur les questions que les casd’entreprise de la deuxième partie avaient fait émerger : il vaut sans doute mieux communiquer dèsle début de la démarche pour motiver et entraîner, mais rester humble pour ne pas générer dedéceptions ; de nouvelles cibles de communication pourraient être explorées, comme les donneursd’ordre confiant des appels d’offre, ou les fournisseurs comme les agences de communication ; enfinle besoin d’apporter des preuves nécessite de trouver de nouveaux éléments de mesure ou deprendre et afficher des engagements de service avec contrepartie. 115
  • ConclusionPartant du constat que la satisfaction client est très liée à l’écart qu’il peut exister entre le discours etl’expérience vécue, notre problématique de départ visait à étudier dans quelle mesure le servicepeut être pensé comme un acte de communication, et être vécu ainsi par les collaborateurs et lesclients comme parfaitement cohérent avec le discours de l’entreprise.La communication est d’abord acte de relation, comme l’indiquent Philippe Breton : «lecomportement des êtres consiste à échanger de l’information »205, ou encore Yves Jeanneretdonnant comme définition du terme « communication » la nécessité dans laquelle les hommes setrouvent de créer des ressources et des situations qui les confrontent les uns aux autres en tant queproducteurs de sens206.Nous avons montré, en puisant dans les propos de divers chercheurs en sciences humaines, que leservice est, par nature, acte de relation. Servir l’autre, entrer en relation avec l’autre, est une activitéque l’homme exerce depuis toujours, mais notre société actuelle est en train de modifier enprofondeur la manière dont cette relation doit s’exercer, et la sphère professionnelle est amenée àse réinventer. Avec le besoin croissant d’une relation construite, équitable avec l’autre (client oucollègue), le service confirme qu’il est en soi acte de communication.Or, si un certain nombre de dirigeants ont pris conscience que la dimension relationnelle de leurbusiness model était devenue prépondérante, nous avons vu également que, du point de vue de lacommunication politique, le discours n’est absolument pas construit. Nous assistons alors à unedissociation assez surprenante entre des consommateurs et des entreprises qui, pour la plupart,expriment un besoin de professionnaliser l’expérience client, notamment par la qualité de la relation,et des politiques qui semblent n’avoir pas compris ce mouvement de notre société deconsommation.Du point de vue du marketing (l’offre, le discours), les nouvelles attentes de care sont de plus en plusintégrées. Néanmoins, le champ de l’acte managérial est encore vaste. Cette étude, s’appuyant surdes travaux de chercheurs et sur la méthodologie développée par l’Académie du Service au cours desannées et des projets, démontre l’importance de développer la Mètis, cest-à-dire l’initiative etl’intelligence de situation. Une alerte est posée sur le risque de double contrainte bien souventprovoquée par une organisation et un fonctionnement incohérents avec la stratégie de servicedécidée. La symétrie des attentions, que l’on peut voir comme une perspective de care en miroir du205 Philippe BRETON. L’utopie de la communication. Paris : La Découverte, 1992, p.22.206 Yves JEANNERET. Penser la trivialité, volume 1 : la vie triviale des êtres culturels. Paris : Editions Lavoisier,2008, p.20. 116
  • customer care, est une première réponse, mais tout un champ est encore à creuser autour de lacommunication managériale.La promesse de marque doit en effet refléter la promesse de service de l’entreprise et la promessede management. Dans ce sens le service peut véritablement être pensé comme acte decommunication, ce qui va jusqu’au partage des pratiques et à l’élaboration commune des messageset des actions. Il faut donc repenser complètement la manière d’élaborer les plateformes de marque,afin d’intégrer les spécificités d’une stratégie de service. Pour cela, il nous semble impératif que leséquipes (directions communication, ressources humaines, marketing et opérations) et les agences(agences de communication vs cabinets conseil en stratégie, en marketing ou en management)travaillent ensemble en partageant un langage commun.Face aux difficultés à faire comprendre une stratégie de service, qui reste pour certains intangible oune donnant pas assez de cadre (pour ceux qui sont habitués à être managés par les chiffres), penserle service comme acte de communication est indispensable pour réussir la mobilisation collective. Lamauvaise nouvelle, c’est qu’il faut investir du temps et des budgets pour une communication interneforte et attractive, et des actions de formation pour l’ensemble des collaborateurs, qu’ils soient enfront office client ou pas.C’est à ce prix : management cohérent + formation + communication, que l’entreprise pourra réussirsa différenciation par le service.Il reste des champs d’exploration, sur des sujets que nous avons abordés rapidement dans cetteétude :Premièrement, concernant la communication digitale, nous sommes au tout début d’une évolutionqui peut devenir majeure dans la relation client. Il serait intéressant de voir, dans les deux années quiviennent, comment les choses vont évoluer : quels salariés « de service » seront formés au « socialmedia training » (dénomination utilisée par l’agence RCA Factory dans son offre) ? Les clients vont-ilsse lasser de s’exprimer en permanence sur les expériences qu’ils vivent, vont-ils prendre encore pluslargement un rôle de co-producteur et de co-concepteur de leurs services favoris ? Tout cecipourrait-il avoir un impact sur la nature de l’expérience physique à vivre, en boutique ou autéléphone, et le conseiller aurait-il à devenir un expert en innovation de service, pour pouvoir guiderles clients dans leurs idées ou leurs envies ?Deuxièmement, nous avons suggéré ici des rapprochements méthodologiques et de travail entre lesprofessionnels de la communication et les professionnels du service. Il s’agirait de tester avec 117
  • quelques entreprises et agences que nous pouvons, ensemble, effectivement aboutir à un résultatplus fin.Troisièmement, comme nous l’avons indiqué, la question des preuves n’est pas résolue. Lesentreprises sont assez désemparées pour savoir quels indicateurs pertinents choisir, et commentmesurer le retour sur investissement de leurs stratégies de service. Il faudrait renforcer lesbenchmarks sur ce sujet, afin d’accumuler des idées et de voir lesquelles peuvent être modélisées. Ceque nous avons néanmoins en conscience, c’est qu’il n’est plus possible de prendre uniquement desindicateurs ou baromètres de satisfaction client, et qu’il faut y intégrer à minima des éléments demanagement, en plus d’indicateurs de qualité du service délivré.Enfin, communiquer la différenciation de service comme une signature relationnelle de la marque estun véritable enjeu. Nous avons ici apporté de nombreux éléments pour nourrir ce concept designature relationnelle. Le véritable point de vigilance, nous l’avons souligné, est de réussir à ce quece modèle relationnel symbolisé par la signature soit incarné par tout représentant de l’entreprise,quelle que soit sa fonction, son positionnement vis-à-vis du client, son ancienneté, le site sur lequel ilexerce, et la situation dans laquelle il se trouve. C’est bien entendu vers cet objectif que tous lesefforts de l’entreprise doivent tendre, afin que, même dans une situation dégradée, les clients et lescollaborateurs se sentent écoutés, pris en compte, et restent fidèles.Elaborer une méthodologie de communication du service est donc un développement logique del’activité de l’Académie du Service envers ses clients. J’espère que cette étude me permettra depromouvoir ce nouveau besoin, de tester des approches dans des entreprises, et de rassembler ainsides expériences pratiques qui pourront faire avancer la réflexion. 118
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  • Annexe 1 : Vinci Park – choix d’un segment prioritaire Femmeshopping et sorties urbainesCampagne d’affichage sur site, 2004-2005 125
  • Annexe 2 : réponses aux réclamations voyage-prive.com Madame Claire BONNIOL 22, Rue Delambre 75 014 PARIS Aix-en-Provence Le 16/04/2012OBJET : MODIFICATION DE VOTRE SEJOURCLINETS : BONNIOL/PERRIERDOSSIER : 100769931 VPFRMadame,Nous faisons suite à votre mail reçu ce jour concernant votre séjour.La satisfaction de notre clientèle étant notre principal objectif, c’est avec la plus grande attention que nous avonsétudié vos commentaires.Après vérification auprès de notre fournisseur, il s’avère qu’il s’agît d’un report des dates d’ouverture de l’hôtel.En effet, celui-ci ne pouvait donc vous recevoir. A cet égard nous vous prions de bien vouloir nous excuser pourla gêne occasionnée.D’autre part, conforment à la législation et à nos Conditions Générales de Vente nous vous avons proposé unautre établissement de même catégorie.Nos Conditions Générales de Vente avisent que : « l’annulation ou la modification entraînera le remboursement àl’utilisateur, dans les meilleurs délais compte tenu des délais imposés par le prestataire, de toutes les sommespayées, sans que la responsabilité de Voyage Privé puisse être par ailleurs engagée aux fins d’obtenir quelqueindemnisation que ce soit. Voyage Privé rappelle également que de la même manière pour toutes lesmodifications concernant les prestations autres que celles mentionnées aux articles 15.2 à 15.3 ci-dessus saresponsabilité ne saurait être engagée. » (Confère Article 15.4)De ce fait, vous conviendrez Madame, que nous ne pouvons accéder à votre demande de dédommagement.Nous restons à votre disposition et vous prions, Madame, d’agréer nos sincères salutations.Vincent B.Service Consommateur 126
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  • Annexe 3 : propos du Directeur général de Keolis Lyon, PascalJacquessonTémoignage filmé pour un benchmark, décembre 2011« Je suis Directeur général de la société Keolis Lyon et qui a comme métier le transport collectif devoyageurs sur l’agglomération lyonnaise : métro, bus tramway et funiculaire.L’attente de la collectivité, qui nous a confié un contrat pendant 6 ans, de 2011 à 2016, c’est quenous fassions progresser la part des transports publics dans l’agglomération. Lyon, c’est la premièreagglomération en France qui a réussi à passer en-dessous de 50% de part de voitures. Nous allonsgagner plus d’un tiers d’un voyageurs en plus d’ici 2016. Et on l’a traduit dans un slogan : comment lefaire ? Placer le client au cœur de l’entreprise. On a dénombré 3200 salariés sur les 4500 del’entreprise qui sont, au quotidien, au contact avec les clients.Avec l’aide de l’Académie du Service, nous avons été séduits par la démarche qu’ils proposaientparce qu’ils donnaient un sens concret au fait de placer le client au centre de l’entreprise. Partir desmoments de vérité, c’est à dire tous les moments de contact que notre personnel a au quotidienavec les clients, c’est vraiment très concret, et c’est autour de ces instants que nous pensons qu’ilfaut construire une culture d’entreprise.Un autre aspect qui nous a séduits dans la démarche de l’Académie du Service, c’est l’aspectmanagérial, et on y a donné une importance fondamentale dans la présentation de notre projet. Onvoulait absolument mener en symétrie la démarche vis-à-vis du client et la démarche interne àl’entreprise. Et c’est l’occasion d’être extrêmement clair sur ce que l’on attend de nos managers eninterne. La notion de symétrie des attentions nous paraît absolument fondamentale. Comment onpeut demander à notre personnel d’avoir des postures vis-à-vis du client si on n’a pas la mêmeattention à son égard ? Et c’est une question de tolérance. Et moi je pense que le rôle d’une directiond’entreprise c’est d’être particulièrement attentif à la cohérence et à veiller à ce que l’ensemble desmanagers restent cohérents.Quand on définit un projet managérial, c’est commencer par balayer l’escalier d’en haut. La premièreétape a été de mettre au point ce référentiel, déjà avec le comité de direction, et ensuite de lepartager et de faire réagir.On aboutit à cette notion d’exemplarité. On ne peut pas définir et être crédible dans une telledémarche sans s’engager à l’exemplarité. Les 80 managers que nous avons autour du comité dedirection et qui sont plus opérationnels, de la même façon se sont engagés d’abord et avant tout 128
  • engagé à cette notion d’exemplarité, y compris quand ils sont sur le terrain, même en-dehors dutravail, et qu’ils voient des situations de difficulté pour un client, ou une non-conformité, ou un clientqui a besoin d’être renseigné.Ensuite nous avons présenté à l’ensemble des managers de terrain, et la réaction c’est plutôt : voilà,ça c’est clair. On sait dans quel cadre on va travailler.Je crois qu’on a été crédible car on s’était engagé à l’exemplarité et à considérer que ça s’appliquait ànous aussi.On est au service en toute loyauté des orientations de la collectivité. Nous apportons notreprofessionnalisme, et ça c’est très précieux, et c’est reconnu, mais nous ne devons pas nous mettre,et nous ne le faisons pas, sur le terrain des choix politiques de transport, sur le choix des orientationsqui sont prises, et nous, nous avons à mettre en œuvre un service qui réponde à leurs attentes.C’est ainsi que nous avons des engagements de qualité de service qui sont de plus en plus forts. Cen’est pas seulement la qualité de l’accueil au client, c’est le fondamental ; dans notre métier c’est laponctualité des bus et des métros, la régularité, la propreté des installations.Notre démarche, c’est vraiment de mettre l’accent sur l’aspect humain de notre métier. Un métierde service, c’est un métier au service des femmes et des hommes, et forcément l’entreprise ne peutpas fonctionner autrement qu’avec une dimension humaine, en particulier dans ces métiers. Onremet donc l’accent sur la relation humaine dans l’entreprise. » 129
  • RésuméCette étude part du constat que les communicants sont assez peu impliqués dans les réflexionsstratégiques sur la différenciation des entreprises par la qualité de l’expérience vécue dans le service,et de l’hypothèse que leurs méthodes et leurs compétences apporteraient un regard riche etcomplémentaire au service dans sa dimension relationnelle. Etant professionnellement impliquéedans l’accompagnement d’entreprises en mutation vers une culture de service, nous avons souhaitéétudier dans quelle mesure le service pourrait être pensé comme un acte de communication, enparticulier pour répondre au risque d’écart entre le discours de l’entreprise et l’expérience vécue parle client ou le collaborateur.Le service est tout d’abord pensé comme relation à l’Autre – forme première de communication. Larecherche en sciences humaines démontre que la capacité d’altérité a évolué au cours de notrecivilisation, aboutissant aujourd’hui à un besoin grandissant de l’homme. Les concepts de care, decoproduction par le client, de mètis comme capacité d’adaptation permanente, et de symétrie desattentions trouvent alors toute leur place dans l’univers professionnel du XXIème siècle.Après avoir défini les spécificités de la culture de service, nous nous sommes ensuite efforcée deposer côte à côte les logiques et les méthodologies du service et de la communication, au regard despositionnements des groupes Elior, BNP Paribas Cardif, et Keolis. Ceci confirme notre hypothèse que,si les spécialistes du service et les spécialistes de la communication travaillent ensemble, le discoursde l’entreprise et l’expérience vécue peuvent éviter certaines dissonances, et ainsi générer plus desatisfaction.Enfin, le service est étudié sous l’angle de sa communication, et nous abordons la communicationinterne et la communication externe à partir de quelques leviers incontournables pour ledéploiement ou la valorisation de spécificités relationnelles d’une marque, ceci pouvant constituerdes pistes pour l’élaboration d’une stratégie de communication.Un certain nombre de questions seront à approfondir au fur et à mesure de la maturité du marché,autour de la communication managériale, des preuves, de l’évolution de la coproduction du clientsur les réseaux sociaux, et de la capacité de coopération entre communicants et experts du service.L’enjeu en vaut la peine : il s’agit de développer, nourrir et incarner la signature relationnelle desmarques. 130
  • Mots cléAcadémie du ServiceCardifCareCommunication du serviceCulture de serviceEliorEmpathieExpérience clientExpérience collaborateurKeolisMarquePreuveRelation clientRencontreRéputationService 131