2. Abans de marxar, convé consultar la previsió meteorològica, ja que les condicions climàtiques són extremadament imprevisibles. " “ Crònica del temps en un diari sudafricà. (Vist a Gimpl i Dakin, 1984:125)
3. La complexitat és la diferència residual entre allò que els contextos ens demanen i el que els hi podem oferir en resposta a la demanda. A més incertesa en el context, major complexitat
Baumann [T emps líquids. Viure en una època d’incertesa ] – Introducció, parla de canvis i de reptes. ” en 4t lloc, l’esfondramnet de les formes de pensament, planificació i actuació a llarg termini i la desaparició o l’afebliment de les estructures socials en què el pensament, la planificació i l’actuacio podrien inscriure’s d’una manera perdurable porten a esmicolar no solament la història política, sinó també les vides individuals en un seguit de projectes a curt termini i episodis que són en principi infinits i no poden combinar-se en seqüències a les quals es pugui aplicar conceptes com”desenvolupament”, “maduració”, “carrera” o “progrés (ja que tots suggereixen un ordre preestablert de successió).” … “Els èxits del passat no fan necessàriament més alta la probabilitat de victòries futures, i encara menys les garanteix”. Planificar és quelcom que fem a diari: viatges, activitats, etc. Planificació / estratègia = oxímoron que és la planificació estratègia. A priori (de vegades, també a posteriori) és difícil saber si una estratègia tindrà èxit. Allò que ens és desconegut ens atemoreix: la incertesa. Cal incorporar la incertesa. La falàcia del control, de voler entendre i racionalitzar tots els funcionaments.
Fonamentalisme entorn de la planificació estratègia detractors que aposten per l’acció pura i dura, sense direcció reconèixer que és un mètode, un kit d’eines que requereixen de rigor en la seva utilització. De fer-ho, aporta grans beneficis a l’organització. Proliferació d’eines i tècniques que han provocat la confusió entre estratègia i efectivitat operativa: benchmarking, BSC… A la vista dels resultats, s’incorporen més i, mos a mos, la gestió es menja el terreny que ocupava l’estratègia. L’efectivitat operativa és important, però no suficient: innovació, diferenciació, posicionament. Una bona estratègia evidencia allò que és distintiu d’una institució i que podem preservar com a tal. La planificación estratégica ha dejado de ser la respuesta. Hablamos de innovación, hablamos de “Strategic Agility” o de “Strategic Learning” para enfatizar la necesidad de responder con flexibilidad y rapidez a los retos que plantea un entrono cambiante. Definitivamente, la planificación no se compadece con esa flexibilidad y rapidez. La estrategia es un horizonte imprescindible pero la forma de avanzar hasta él (o de crearlo) ha cambiado. La ejecución de la estrategia es cada vez más “learning by doing”, la capacidad y la velocidad de aprender pasan a ser competencias tan esenciales como el conocimiento acumulado. Es más, el conocimiento acumulado encuentra sentido si es superado en las propias lógicas de aprendizaje que le acompañan. Aprender y ejecutar en una espiral que hace crecer. Lo importante no es solamente el camino recorrido si no la habilidad para continuar recorriendo caminos conocidos o caminos que somos capaces de crear (más allá de si están o no planificados). Cómo leemos el entorno y generamos oportunidades de esta lectura de un contexto cambiante pasa a ser lo fundamental. Las oportunidades están ahí, en los cruces de conocimiento, en la interacción, en la lateralidad, están más fuera que dentro de las organizaciones. Lo importante es tener el horizonte en mente, y aprovechar las oportunidades que el contexto nos presenta. Claro está, también hay amenazas, hay riesgos, adversidades. Pero hay oportunidades, y hay más, si sabemos leerlas desde la flexibilidad y la apertura de mente. Hay más, si movilizamos el talento de las organizaciones, lo soltamos, más que lo amordazamos. Hay más. Agilidad estratégica, estrategia que aprende, innovación: son los nuevos esfuerzos para crear valor sostenidamente, es decir, valor que se regenera con la interacción con el exterior de la organización. La planificación estratégica nos daba seguridad. Planeábamos y tocaba ejecutar. Ahora toca ejecutar y aprender al mismo tiempo, no dejar de pensar, de cuestionar, de innovar. Es menos seguro pero es fascinante y mucho más realista. Però sí té una bondat, és la de BRINDAR l’oportunitat de reflexionar sobre una idea o un model comú de futur, i conversar, compartir i projectar entorn d’ella de manera conjunta. Podem seguir l’estratègia, desenvolupar-la, però no la podem substituir. Cap mesura d’execució (projecte) arriba al punt que els procediments formals crein estratègies novedoses. Així, en lloc de proporcionar estratègies, la planificació no pot avançar sense la seva existència prèvia. La conclusió és que la planificació estratègica està mal batejada: s’hauria de dir programació estratègica. I s’hauria d’haver promogut com un procés per formalitzar les conseqüències de les estratègies prèviament desenvolupades per altres mitjans. En definitiva, el terme planificació estratègica ha demostrat ser un oxímoron.
Escenario de planificación 'utiliza la incertidumbre de una manera constructiva de imaginar múltiples futures and consider how they might be influenced. Los futuros y considerar cómo podrían ser influenciados. El legado del desconcierto 1. La realidad es una trama de probabilidades. 2. Pequeños cambios pueden generan grandes transformaciones. 3. Azar y determinismo conviven en el desarrollo de todo proceso. 4. El futuro no está determinado por el pasado. 5. Del caos siempre emerge orden, los sistemas se autorganizan. 6. Lo creatividad es lo esencia de lo naturaleza. El cas del Prestige (veure “Decisiones en ambiente de incertidumbre) Para mí el problema no es tanto la planificación en sí, sino la mala planificación, la peor ejecución y la (casi) nula evaluación. ¿Continúa teniendo sentido elaborar planes estratégicos? Absolutamente sí. ¿Continúa teniendo sentido hacerlos como hace 25 años? Absolutamente no. A pesar de todo, ni las empresas ni las instituciones no pueden vivir sin dirección. Necesitan una visión que las movilice, que sirva para alinear los procesos internos de decisión y que sirva también para ordenar la relación entre sus recursos y sus prioridades. Para tratar de recrear de alguna manera este estado de desorden aunque sea de manera simplificada tratemos de imaginar a la organización como un juego de tres dados: Cada dado representa un vector organizacional: Tecnología, Administración y Humano. Cada cara se traduce en una variable relevante de cada vector. Al lanzar los dados, las tres caras aportarán la situación relevante del momento. Finalmente basta generar un enunciado que integre a las tres variables. Si sabemos que sólo en este juego se pueden presentar 6 (3) (6 variables y 3 vectores) = 216 estados, imagínese la posibilidad de escenarios cuando sabemos que los 3 vectores de los que hemos hablado cuenta con cientos de variables y que por otro lado existen correlaciones entre estas. Un verdadero Caos imposible de comprender. Si además, El diálogo con el entorno cambiante pasaba a ser una variable fundamental de la planificación estratégica incorporando conceptos nuevos como el de las estrategias emergentes. Ha llovido mucho y el libro de Mintzberg mantiene interés. Wolfe insiste en la importancia de transformar la antigua planificación estratégica en una dinámica interactiva ante los contextos sucesivos con los que una empresa se encuentra. La realidad es que dentro de la organización existe una dinámica impresionante por el número de interacciones entre elementos y variables que se dan a cada instante en busca de lograr lo objetivos de la organización. Aquí me gustaría mencionar que no es el tamaño de la organización una característica definitiva para considerarla compleja. Un pequeño taller con un solo producto pero que no cuenta con un equipo y la capacitación de su personal adecuada para la producción comenzará a experimentar de la complejidad en la administración al enfrentarse a clientes ansiosos por que se les entregue el producto. Por lo tanto la complejidad no es privativa del tamaño sino que es más bien la diferencia residual entre lo que se demanda al sistema y lo que este puede ofrecer. El arte de tomar buenas decisiones consiste en el razonamiento sistemático que considere «todas las alternativas posibles de simultan ear al mismo tiempo». Es decir: — Macar el problema decisorio que corresponde. — Aclarar objetivos reales. — Desarrollar una serie de alternativas creativas. — Entender las consecuencias de sus decisiones. — Hacer transacciones apropiadas entre objetivos coniradiciorios. — Manejar de forma sensata las incertidumbres. — Tener en cuenta su actitud frente a asumir riesgos — Planear por anticipado para las decisiones vinculadas en el tiempo. Cuestionarse todo, al mismo tiempo que se está llevando a cabo Hoy los planes estratégicos deben servir como hoja permanente para ordenar el cambio, para establecer los mecanismos de relación con los contextos cambiantes, para definir políticas respecto del talento y generar un modelo de innovación. Los planes estratégicos no son un buen instrumento para definir al detalle lo que cada organización debe hacer en cada uno de sus rincones, si no para mantener un rumbo, una visión y dotarse de instrumentos para pensar en cada momento que es lo que nos permite acercarnos más a nuestros objetivos. Tiene razón Normal Wolfe cuando insiste que en la mayoría de casos las organizaciones (igual que las personas) dan respuestas semiautomáticas a la relación del día a día con el entorno. La planificación estratégica no tiene actualmente la función de establecer estructuras y lógicas inalterables. Al contrario, la planificación estratégica tiene sentido en cuanto permite responder ágilmente a la necesidad de cambio permanente y ordenar la forma cómo vamos a dar respuesta a este cambio incesante en el marco de la visión a la que aspiramos. No podemos trabajar sin horizonte, no podemos comunicar sin rumbo, no podemos desarrollar trayectorias innovadoras sin visión. L’estratègia suposa la creació d’una posició única que abraça tot una sèrie (kit) d’activitats. L’estratègia també suposa solucions de compromís a nivell “del que no fem”. L’estratègia també suposa ajustaments en les activitats que desenvolupem, ajustament que té a veure en com interactuen i impacten unes activitats amb les altres.
Reinventar-nos. Com ens desfem de les capes que actuen de llast per adoptar noves formes i estratègies de pensament. Malgrat no ho volguem, construim sobre capes de sediment. Explica una història sufí que tres cecs es van trobar un elefant. El primer, tot agafant una orella, va dir: “és una cosa grossa i aspre, ampla i extensa com una catifa” . El segon, palpant la trompa, va afirmar: “no, jo tinc la veritat. És un tub recte i dur”. El tercer, que resseguia amb les mans la pota, contravingué: “No, és rodó i ferm com una columna”. Conclou el relat que, adquirint coneixement de la realitat d’aquesta manera, cap dels tres podrà mai arribar a saber què és un elefant. A l’igual que els tres cecs de la història, molts professionals trien encaixar de manera parcel·lada en l’estructura d’una empresa, exclusivament interessats pel que és propi del seu àmbit, de la seva competència. Aquest fet els impedeix copsar la visió compartida de l’organització, no els deixa “veure elefants sencers”. Recordeu el que dèiem dels entusiastes ? Que saben sobreposar-se a les dificultats, reconèixer amenaces, enfrontar-se a les oportunitats? Doncs aquests trets són presents també a les organitzacions intel·ligents. Són, en conseqüència, les organitzacions intel·ligents també organitzacions entusiastes? Són, pel seu propi entusiasme, generadores del mateix sentiment entre els seus integrants?
La incertesa i l’entorn convuls aconsellen mirar dins l’organització per fer una lectura de les veritables capacitats diferencials que alberga i definir a partir d’elles l’enfocament estratègic que se seguirà.
Los business plan son un instrumento necesario para emprender una empresa, si están bien hechos deben responder a preguntas relevantes sobre el nuevo negocio. Por otro lado, el papel lo aguanta todo y muchos businees plan deben basarse en suposiciones de mercado, tecnológicas o de management que son todavía hipótesis. ¿Cómo dar valor a los business plan? 1. Presentándolos como una herramienta necesaria para escribir, validar la solidez, comunicar, un proyecto de empresa, especialmente como una herramienta necesaria para saber cómo empezar y qué recursos son necesarios para ello. No son documentos académicos, son guías para ordenar y evaluar la acción. 2. No presentándolos como una previsión económica infalible, sino como una arquitectura de negocio dinámica que se verifica a medida que las suposiciones se traducen en datos. Los business plan dinámicos son más realistas. 3. La concepción dinámica de los business plan permite avanzar en la toma de decisiones cada vez más sobre “real options” y menos sobre suposiciones. Paso a paso, midiendo el riesgo desde una buena matriz de KPI (Key Perfomance Indicators). 4. Elaborar el business plan es una buena prueba para testear el posible equipo de desarrollo de la empresa. Si la relación para escribir el business plan no va bien, es todo un síntoma. 5. Los business plan son más sólidos si se basan en modelos de negocio bien resueltos. 6. Los business plan no son instrumentos para convencer inversores, aunque estos los pidan, son solamente una parte de la interacción con potenciales inversores (para muchos de ellos no la parte más importante). 7. Las personas son más importantes que los excels, los business plan no se presentan solos. Presentar un business plan es un ejercicio que evidencia el talento del emprendedor que lo presenta. 8. Los business plan solventes intentan evitar falsos positivos. 9. Lo importante no es que los business plan se cumplan aproximadamente, lo importante es que permitan pensar la empresa antes, durante y después de crearla, que resuelvan una estructura que evolucione en contraste con la realidad de la nueva empresa. 10. Prefiero los business plan breves y claros. Más papel no implica más confianza.
Projectes àgils / repetides i consecutives iteracions. Estructurar el procés seguint una lògica natural, amb passos funcionals on uns condueixen clarament als següents. Importància en la definició del model ideal al qual dirigir-se. La importància d’una nova cartografia. El mapa no és el territori
Les tecnologies col·laboratives assisteixen a la creació de documentació, classificació d’informació, explotació d’idees, ajut en la presa de decisions conjunta i qualsevol altra funcionalitat que ajudi el grup en la compartició, la col·laboració i la comunicació. I en totes les tecnologies es combinen les accions següents: - Reflectir què fan i què pensen els participants (és a dir, capturar interaccions). - Mostrar les relacions entre participants, així com la relació entre participants i recursos. Permetre als participants actuar lliurement en les seves motivacions, desitjos i actituds (és a dir, preservar l’autonomia i la independència). Avui dia, les persones i els equips necessiten eines que els permetin treballar junts de manera efectiva, per a veure i usar les contribucions d’altres membres de l’equip i per a realitzar un seguiment de les tasques relacionades amb l’assoliment dels objectius de l’equip. Tal com va comentar Berners-Lee (1999), «en el futur, el web ha de ser capaç de connectar les persones i les idees de tal manera que una persona pugui anar emmagatzemant les seves idees i deixar un rastre del seu pensament, perquè altres persones puguin resoldre el mateix problema fent servir aquest rastre». Hàndicap: La recompensa i el reconeixement dels mecanismes jeràrquics institucionals generalment no estan gaire orientats als processos de treball en col·laboració (Higgins et al., 2006), sobretot si també implica contribucions de fora de la institució (Kerrigan, 2001). Hi ha tres formes principals d’interactuació dels éssers humans: converses, transaccions i col·laboracions. n La conversa és un intercanvi d’informació entre dos o més participants, en què l’objectiu primordial de la interacció és el descobriment o la creació de relacions. Alguns exemples tecnològics poden ser les trucades telefòniques, la missatgeria instantània i el correu electrònic. n La transacció implica un acord entre diferents participants, en què hi ha involucrat un intercanvi. Un dels participants de l’intercanvi de béns i diners es converteix en client i l’altre, en venedor. n En la col·laboració, la funció principal dels participants és interactuar sobre una mateixa tasca amb altres participants. Alguns exemples inclouen el desenvolupament d’una idea, la creació d’un disseny, etc. Avantatges i inconvenients Com en qualsevol tecnologia, les tecnologies col·laboratives tenen associats avantatges i inconvenients. Com a avantatges més importants, tenim que faciliten la comunicació i fomenten la participació i la creativitat i, a més, redueixen costos. Com a punts negatius, trobem que hi ha moltes eines semblants però que ofereixen funcionalitats diferents; per tant, abans d’escollir-ne una s’ha de fer un estudi de les diverses alternatives. Un altre problema pot sorgir per la falta d’acceptació per part dels usuaris finals de l’ús de les noves eines de col·laboració. El valor d’un projecte dut a terme amb eines col·laboratives no està en relació amb l’escala, sinó amb la metodologia col·laborativa i la qualitat dels resultats que s’obtenen (i beneficis).
Atractors - Este concepto permite que los directivos facedores tengan un alto grado de autonomía sólo limitado por compartir una visión, una misión, unos valores y unas reglas de juego. La estrategia institucional dicta la cultura de la empresa y hace que los tres módulos que producen los logros (Estrategia, Organización y Día a Día) formen una euritmia (buena proporción y correspondencia de las diversas partes de una obra de arte). A pesar de todo, ni las empresas ni las instituciones no pueden vivir sin dirección. Necesitan una visión que las movilice, que sirva para alinear los procesos internos de decisión y que sirva también para ordenar la relación entre sus recursos y sus prioridades.
La necessitat de ser infalibles. Desconfiança envers els plans, quan en realitat hauria de ser envers l’acció desviada i el que s’escriu. Incoherència entre el que es diu i el que es fa. Tan arriscada i frustrant pot ser una inexistent adhesió als objectius predefinits com pot ser-ho l’excessiva fidelitat per mantenir-se alineat a una estratègia que reconeixem equivocada. Fent cas omís d’un principi fonamental -quan explores el desconegut, no saps el que et pots trobar-, definir correctament els objectius és el pas inicial necessari (imprescindible, de fet) per incrementar les probabilitats que la planificació realitzada ens dugui a bon port.
Un exemple d’itinerari: RELACIONS ESTRUCTURADES AMB D’ALTRES INSTITUCIONS En tota situació de col·laboració acostuma a haver-hi relacions de poder implícites que s’evidencien en el projecte. La situació ideal és aquella en la qual es produeix un equilibri de poder entre les institucions participants, fet que permet desenvolupar el projecte sense distorsions que dificultin la col·laboració. Estructurar la relació suposa conjugar les expectatives, visibilitzar els compromisos adquirits, preveure quins seran els mecanismes de treball i ser conscients del conjunt de negociacions i d’intercanvis necessaris en l’àmbit institucional. En els projectes col·laboratius és molt important estructurar la col·laboració entre les institucions per tal de trobar aquest equilibri en la gestió i la coordinació. Definim: Elements clau Potencialitats Riscos Recomanacions pràctiques
“ Se aprende de la experiencia”. Però estranyament veiem les conseqüències de les nostres decisions i accions si es tracta de cicles llargs…. Estratègia, per exemple. FER – Aprendre. Peter Senge. La importància d’explicitar l’estratègia com a marc de referència. Sin embargo, la estrategia por sí sola no hace que sucedan las cosas. Nunca un partido de futbol se ha ganado desde la pizarra en el camerino. En este ensayo, quiero proponer que los campos que limitan el desempeño de variables caóticas dentro de la organización son: La Visión de la Organización La Misión El Grupo de Poder Su Producto o Servicio Digamos entonces que estos atractores son aquellos marcos de referencia que permiten la dinámica compleja de la organización en sus diferentes dimensiones, pero por otro lado establece ciertos límites para el desempeño de las variables. Dentro de esos límites las variables están sujetas a una dinámica bastante compleja, y el conjunto de interacciones dinámicas entre esas variables en ese estado es lo que aparenta ser, como mencionamos al principio del capítulo, un verdadero desorden. Atractor= teoria del caos. L’ordre que hi ha darrere del caos, del desordre. Estratègia=marc de referència.
