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Usi 2008 - Le positionnement stratégique des cellules d'architecture transverse
 

Usi 2008 - Le positionnement stratégique des cellules d'architecture transverse

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Avec la complexification des organisations, les cellules transverses (architecture, support, qualité) jouent un rôle de plus en plus important... et de plus en plus complexe, avec souvent un ...

Avec la complexification des organisations, les cellules transverses (architecture, support, qualité) jouent un rôle de plus en plus important... et de plus en plus complexe, avec souvent un positionnement ambigu. Comment éviter de devenir une tour d'ivoire ou un empêcheur de tourner en rond pour continuer, au quotidien, à apporter de la valeur aux projets ?

Session présentée par Alain Buzzacaro et Ludovic Cinquin à l'Université du Système d'Information 2008

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    Usi 2008 - Le positionnement stratégique des cellules d'architecture transverse Usi 2008 - Le positionnement stratégique des cellules d'architecture transverse Presentation Transcript

    • Le positionnement stratégique des cellules d'architecture transverses Alain Buzzacaro (OCTO) Ludovic Cinquin (OCTO)
    • " Deux périls menacent le monde : l'ordre et le désordre " Paul Valéry
    • « Les tests de recette » • A l’issue de la session, vous aurez : – Des clés pour préciser quel type de cellule transverse mettre en place en fonction de votre organisation – Des éléments pour mesurer le succès d’une cellule – Des « Tips and Tricks » – Le sentiment d’être moins seul… © 2008 - OCTO Technology 3
    • Sommaire © 2008 - OCTO Technology 4
    • Les tendances • Les directions générales se posent généralement 3 grandes questions par rapport à la DSI – Comment augmenter la réactivité par rapport au besoin métier – Comment diminuer les coûts – Comment améliorer la visibilité et la qualité © 2008 - OCTO Technology 5
    • Les entités transverses de la DSI • Une réponse standard : l’entité transverse • Missions-types : – Urbanisation – Architecture – Sécurité et RSSI – Qualité process – Définition de normes – Mise à disposition de socles et de composants – Support sur les technologies • Pour donner plus de visibilité et de cohérence au SI • Pour aider à gérer la complexité du SI © 2008 - OCTO Technology 6
    • Sommaire © 2008 - OCTO Technology 7
    • Exemple 1 – le légaliste © 2008 - OCTO Technology 8
    • Exemple 2 – le « machin » © 2008 - OCTO Technology 9
    • Exemple 3 – le bon samaritain © 2008 - OCTO Technology 10
    • Autres cas d’école © 2008 - OCTO Technology 11
    • Sommaire © 2008 - OCTO Technology 12
    • Les enjeux des entités transverses • Trouver le bon positionnement • Gérer les risques inhérents à ce type d’activité • Réussir la mission de base : l’animation • Démontrer l’apport et le mesurer © 2008 - OCTO Technology 13
    • Sommaire © 2008 - OCTO Technology 14
    • Un rôle difficile • Les projets peuvent être vos meilleurs amis… ou vos pires ennemis – Si ça marche, c’est grâce aux équipes projet – Si ça ne marche pas, c’est la faute de l’entité transverse © 2008 - OCTO Technology 15
    • L’enjeu du positionnement • 3 conditions nécessaires – Les missions de l’entité transverses sont en ligne avec les priorités de l’entreprise – Les missions de l’entité transverse sont en ligne avec les moyens – Le Comité de Direction de la DSI est aligné sur les missions et les moyens de l’entité transverse Si une condition manque, le quotidien sera douloureux • 3 sujets clés – Le mode de financement – Le mode de gouvernance – L’équilibre entre les activités transverses et les activités projets © 2008 - OCTO Technology 16
    • Les types de positionnement Inciter : « nous vous recommandons de faire ça » Faire faire Faire - Réalisation par les projets -Réalisation de socle -Délégation d’architectes sur les projets -Contribution aux documents (Dossier d’architecture) Imposer « vous devez faire ça » • Le bon positionnement peut évoluer avec la maturité de la DSI © 2008 - OCTO Technology 17
    • Matrice de positionnement Inciter •Maturité de la DSI en architecture Bon « Machin » •Réalisation en interne ou en régie Samaritain •Fort historique sur les technologies clés •Equipes stables •SI centré sur l’innovation et le time to market •Besoin de diffuser compétences et savoir-faire •Fortes compétences internes •Besoin de socles mutualisés/pointus •Métiers spécifiques et pointus •Grosse DSI Faire •DSI alignée sur les objectifs •Fortes dépendances applicatives faire •SI centré sur l’innovation •SI centré sur la standardisation Faire •Faible maturité de la DSI en architecture •Recours massif aux forfaits ou à l'offshore •Transition technologique •Contexte de Fusion Légaliste •SI centré sur la diminution des coûts et la standardisation © 2008 - OCTO Technology Imposer 18
    • Sommaire © 2008 - OCTO Technology 19
    • Négliger l’important face à l’urgent L’urgent, c’est subir L’important, c’est préparer l’avenir • Eviter de se faire aspirer par les projets et l’opérationnel • Ne pas se disperser sur trop de sujets en parallèle Tips & tricks •Prioriser les actions avec le comité de direction SI •Mesurer son activité opérationnelle et définir des alertes •Dire « non » •Dédier des ressources sur des activités de fond en faisant tourner les gens © 2008 - OCTO Technology 20
    • Être perçu uniquement comme un centre de coût Ne pas suffisamment communiquer sur sa valeur • Donner de la visibilité sur son action, passée et à venir Tips & tricks •Définir une roadmap claire et alignée sur celle des projets •Mesurer le niveau de réalisation de la mission de la cellule •Saisir toute opportunité de célébrer une réalisation •Faire des enquêtes de satisfaction ou des interviews et les communiquer © 2008 - OCTO Technology 21
    • Difficulté à contribuer à l’optimum global Quand l’optimum local des projets diverge de l’optimum global de la DSI • Incarner le bien commun face aux intérêts particuliers et locaux Tips & tricks •Sensibiliser les décideurs de projets aux enjeux et risques des choix stratégiques de la DSI •Avoir une capacité de financement •Définir des circuits d’arbitrage © 2008 - OCTO Technology 22
    • L’inconstance face au changement Niveau d’efficacité Face à un changement, Changement avant de progresser, on régresse Temps • Résister à la pression et garder le cap Tips & tricks •Prévoir des budgets et des compétences pour accompagner ce changement •Attendre la zone de stabilisation avant de conclure •Attendre la zone de stabilisation avant d’introduire un nouveau changement © 2008 - OCTO Technology 23
    • Sommaire © 2008 - OCTO Technology 24
    • Les enjeux de l’animation La seule activité qui doit rester quand il n’y a plus rien parce que seul vous n’existez pas! • Fédérer des communautés • Tisser un réseau de savoirs en mettant en relation les pairs • Partager les bonnes pratiques et de nouveaux concepts © 2008 - OCTO Technology 25
    • Animer, un art difficile Et pourtant c’est le plus difficile et trop souvent négligé © 2008 - OCTO Technology 26
    • Exemples de pratiques pour animer • Présentations institutionnalisées • Séminaire • Présentations auto-organisées le soir • Dojo Développement : coder devant des spectateurs, en intégrant leurs éventuelles suggestions • Brown Bag Lunch: discuter d’un sujet de manière récurrente autour d’un repas • Listes de diffusion thématiques • ESUM (Electronic Stand-Up Meeting) : partager de l’information sur l’activité des membres d’une communauté • WIKI communautaires © 2008 - OCTO Technology 27
    • Sommaire © 2008 - OCTO Technology 28
    • Démontrer l’apport de la cellule transverse Mettre en place des indicateurs pour piloter mais aussi justifier la pertinence (la valeur ajoutée) • La mesure de l’apport est difficile parce que la valeur est indirecte • 2 catégories d’indicateurs Les indicateurs stratégiques Les indicateurs Mesurer le niveau de réalisation de opérationnels quotidienne Mesurer l’activité la mission de la cellule © 2008 - OCTO Technology 29
    • Exemples d’indicateurs © 2008 - OCTO Technology 30
    • Questions à se poser pour chaque indicateur © 2008 - OCTO Technology 31
    • Questions à se poser pour chaque indicateur Trop d’indicateurs tue l’indicateur Introduire un indicateur à la fois © 2008 - OCTO Technology 32
    • Questions à se poser pour chaque indicateur Corréler les indicateurs pour mieux interpréter L’évolution de la mesure (dans le temps) est souvent plus intéressante que la valeur elle-même © 2008 - OCTO Technology 33
    • Questions à se poser pour chaque indicateur Un indicateur doit amener une prise d’action Définir des seuils pour chaque indicateur © 2008 - OCTO Technology 34
    • Questions à se poser pour chaque indicateur Etre conscient du temps nécessaire à la mesure Essayer d’ancrer la mesure dans le processus © 2008 - OCTO Technology 35
    • Sommaire © 2008 - OCTO Technology 36
    • Conclusion • Mon activité et mon positionnement sont-ils cohérents ? • Est-ce que mes clients sont satisfaits ? • Est-ce que j’apporte de la valeur ? • Est-ce que je peux le prouver ? • … • Comment contribue-je au mieux au but de l’entreprise ? © 2008 - OCTO Technology 37
    • Des Questions ? © 2008 - OCTO Technology 38