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  • 1. Ce Guide du Travail Collaboratif en Réseaux, destiné aux entrepriseset aux associations professionnelles, détaille les modalités decréation, d’organisation et de participation à un réseau. Il en expliquele fonctionnement interne et dépeint les nombreux avantages à tirerdes interactions entre divers acteurs d’un même secteur ou desecteurs différents. Enfin, il propose une méthodologie complète del’action réseau : depuis son élaboration jusqu’à sa mise en oeuvre,afin que soient réunies les conditions optimales essentielles à uneévolution positive des divers secteurs d’activité.La libéralisation de l’économie et la mondialisation des marchésayant intensifié la concurrence, la survie et l’évolution des entreprisesdépendent de leur capacité de coopération, de collaboration, d’antici-pation et de promotion de leur secteur d’activité.Le réseau résulte de la synergie entre acteurs combinant leurs différentssavoir-faire, par-delà les situations professionnelles complexes dechacun. Le besoin stratégique en réseaux nationaux ou internationauxs’est fait sentir, afin de susciter une vision commune globale à longterme, propice à la mise en oeuvre d’actions collectives défensives pourrépondre à une menace extérieure, ou offensives pour anticiper desévolutions. Le travail en réseau facilite flexibilité, pertinence et pro activité.Enfin, un réseau ne se résume pas à un simple regroupement d’entre-prises ou d’associations professionnelles autour d’une identité partagée,souhaitant défendre des intérêts communs et promouvoir leur secteurd’activité ou profession. Pour tous ses membres initialement concurrents,le réseau représente un fournisseur de services. Les stratégiescollectives se doivent donc d’être longuement pensées et mûries,pour aboutir à un consensus autour d’un plan d’action pérenne.Ce guide est le fruit d’un partenariat réussi avec le Programmed’Appui aux Associations Professionnelles Marocaines (PAAP).Dominique SERANConseiller technique et financier auprès du PAAPEdito
  • 2. SommaireIntroduction .......................................................................................... 4Pourquoi constituer un réseau ? ......................................................... 8Comment créer un réseau ? .............................................................. 15Mettre le réseau sur pied et le faire fonctionner ............................... 27Dynamiser un réseau existant ou le rejoindre .................................. 36Bibliographie ...................................................................................... 40
  • 3. 4 Guide du Travail en Réseau CollaboratifIntroduction
  • 4. 5Guide du Travail en Réseau Collaboratif1. Objet de ce guide :Offrir, aux éluset dirigeantsdes AssociationsProfessionnelles,un contenu pratique,sur la création et lagestion de réseauxcollaboratifsLa grande majorité des AP et des entre-prises étant de taille très modeste, ellesne disposent que de peu de ressourceshumaines, matérielles et financières.Doù un besoin, chaque jour renouvelé, decollaboration et de partage dexpérienceset de projets, nécessitant la création dunréseau. Les dirigeants expriment souventune forte volonté de travailler en réseauavec dautres acteurs nationaux ouinternationaux. Cependant, nombre dentreeux ne le font pas car ils ne savent pascomment sy prendre.De ce constat est née lidée de mener uneréflexion sur les réseaux collaboratifs.Un constat simpose : Un des points faiblesdes acteurs dans leurs démarches estlabsence de culture du travail enréseau (1). Lapproche individuelle resteencore un des principaux moteurs delaction. Or, il paraît opportun de démon-trer que la mise en synergie des acteursa pour conséquence le renforcement dechaque participant, notamment enterme dimage. Travailler en réseau nesignifie pas perdre son identité et sonindépendance. Doù lidée de rédiger ceguide pratique pour choisir, créer ouanimer un réseau collaboratif.Les modalités de création, dorganisa-tion ou de participation à un réseau,abordées dans ce guide, sont à lusagedes entreprises mais aussi, et surtout,des Associations Professionnelles.Les Associations Professionnelles étantlémanation dentreprises regroupéesen leur sein, elles constituent déjà unréseau.Ce guide traite des avantages tirés desinterconnexions, des relations possiblesentre acteurs dun même secteur ou desecteurs différents, mais détaille égale-ment un mode de fonctionnement ausein même du réseau. Lexemple le plusparlant est celui des AssociationsProfessionnelles de Zones Industriellesqui mettent en relation des entreprises,de secteurs différents, connectées parle seul fait dêtre implantées dans unemême zone.a. Travailler en réseau,quelle signification concrète ?Tous les jours, des Associations Profes-sionnelles ou des entreprises créent desliens, collaborent pour mieux mutualiserles coûts, satisfaire la demande dundes membres ou aider à la conquête denouveaux marchés.Dune manière plus ou moins formelleou structurée, ces entités constituentdes réseaux collaboratifs. Elles veulentacheter moins cher, ne plus se sentirseules ou avoir les moyens demoyens derecruter les meilleurs collaborateurs.(1)Sur le plan étymologique, le mot « réseau » vient du latin Retis, qui correspond à la définition dun filet.
  • 5. 6Que recouvre la notion de réseau ?Créer un réseau cest “partager un pro-jet concret, collectif et volontaire, inscritdans un champ daction”. Il se définit enfonction de la proximité territoriale oude linterdépendance économique.Dans le réseau senchevêtrent lesinfluences des acteurs : Spécificité delapport de chacun, de lactivité quildéploie et de sa capacité à connecter leréseau avec dautres réseaux.La force du réseau réside dans les liensentre acteurs permettant de faire primerla cohérence du projet collectif. Il sagit depasser du “donnant-donnant” au “prenant-prenant” en annonçant ouvertementaux autres membres ses attentes.Lefficacité du réseau dépend, avanttout, de sa capacité à transmettre, entemps utile, à ses acteurs, un renseigne-ment, à enrichir les informations déjà enleur possession ou à accroître leursconnaissances et ainsi, leur capacitédanalyse. Cest pourquoi la communicationest primordiale et doit être comprisedans ses deux sens : Communication -transmission et communication - partage.Deux types de Réseau :(1) Le Réseau informel : Le réseau estconsidéré comme un outil de captureet déchange dinformations. Il est,par dessus tout, un outil au servicedune stratégie.(2) Le Réseau formel ou structuré : Lesobjectifs et le périmètre dactivitésont définis. Un nom et une identitésont donnés, des membres recrutés,motivés et mobilisés sur la basede plans dactions. Les modalitésdadhésion sont fixées, des règles defonctionnement internes et externessont établies. Le réseau formel peut,à certains égards, être comparé àlAssociation Professionnelle.b. Pourquoi un réseau formalisé ?Quand lobjectif du réseau conduit à destransferts de compétences, au partagede clients, à la mise en commun de res-sources ou encore à des investissementsmutualisés, il est alors nécessaire de leformaliser. Dans cette perspective, ilappartient aux acteurs de lui donnerune forme juridique.La diversité des réseaux se reflète aussidans leurs statuts juridiques : Association,GIE, groupements demployeurs ouautre. Identifier la forme que prend unréseau associatif - collaboratif permetde mieux comprendre son organisation,ses objectifs, ses modes de fonctionne-ment et surtout, de mieux cerner le rôledévolu à ses animateurs.Souvent employé, le terme “démarcheréseau”, correspond, finalement, àlutilisation possible de différents typesde réseaux afin datteindre des objectifsde business et de développement per-sonnel.Guide du Travail en Réseau Collaboratif
  • 6. 7Guide du Travail en Réseau CollaboratifLes réseaux dentreprises : Penser etorganiser différemment la productionà léchelle dun territoireNous traitons dans ce guide des réseauxcomme “létablissement de relations etde coopérations inter entreprises ouinter associations”. On peut distinguerdifférents niveaux de coopérations enfonction des objectifs et de la volonté desacteurs professionnels.Les relations inter entreprises ou interassociations ne passent pas nécessaire-ment par des relations dachat-vente,cest-à-dire des coopérations marchan-des. Elles peuvent également avoir unaspect non marchand lorsquelles sontbasées sur la diffusion dinformation etplus largement, sur tout élément contri-buant à réduire lisolement inhérent àtoute entreprise de petite taille.Ces relations peuvent autant concernerdes acteurs exerçant des activités simi-laires que complémentaires.• Dans le cas dactivités similaires, lesacteurs sont susceptibles de développerdes coopérations via une AssociationProfessionnelle dans des domainesaussi différents que le partage demoyens matériels ou humains, lesdémarches concomitantes commelexportation...• Dans le cas dactivités complémentaires,les coopérations sinscrivent dans unelogique de division du travail pour laréalisation dun produit unique. Cesactivités complémentaires peuvent êtrearticulées soit “verticalement”, à traversdes relations entre fournisseurs etclients, soit “horizontalement”, à tra-vers des relations de co-production.Les réseaux sont également loccasionde coopérations technologiques, pour undéveloppement stratégique des PME-PMI, ainsi que des TPE, via linnovation.Au niveau local, ils peuvent contribuer àla mise en synergie de savoir-faire et decompétences territoriales.c. Quels réseaux sont inclus dans la démarche réseau ?Types de réseau Composition• Réseau relationnel Relations et contacts professionnels, ainsi que réseau personnel.• Partenariats interentreprises/APPartenariats avec dautres entreprises/AP pour trouver denouveaux clients, répondre à certaines demandes de produitsou services complémentaires, co-concevoir des produits...• Clubs, groupements dedirigeants, dentreprisesou dindépendantsSyndicats professionnels, associations (Rotary, Lyons…), clubsdentreprises, clubs de dirigeants (CJD, APM, DCF…), groupe-ments dachats, chaînes volontaires : Autant de structures pourrompre lisolement, continuer à apprendre et même, pourcertains, développer le chiffre daffaires ou optimiser lesachats.
  • 7. 8 Guide du Travail en Réseau CollaboratifPourquoiconstituerun réseau ?
  • 8. 9Guide du Travail en Réseau Collaboratif1. Réseaux : La clédu développement !Trois raisons expliquent le travail enréseau :• La mondialisation des échanges inciteles acteurs à coopérer avec des parte-naires ;• Les nouvelles technologies de linfor-mation permettent aux partenaires decoordonner, à distance, le partage desactivités ;• La décentralisation des décisionsrésulte de la disparition des frontièrestraditionnelles de la firme.Parce quil permet d’être en relationavec des marchés érangers, le réseauest un mode dorganisation adapté à lamondialisation des échanges.C’est parce que le réseau est fondé surla collaboration, quil est flexible et nonhiérarchisé. Les membres partagent lepouvoir de décision, la conception et lamise en oeuvre des stratégies. Leréseau se forme parce que des entrepri-ses ou des AP cherchent à résoudre desproblèmes communs ou à exploiter desoccasions communes. Il grandit, silrépond aux besoins des membres et sices derniers lui restent fidèles.Les réseaux dAP ou dentreprises nesont jamais identiques : La taille, lesobjectifs et même la structure varientselon le nombre et les besoins desmembres.2. La problématiqueLes associations professionnelles, commeles entreprises, souffrent souvent deleur taille :• Trop petites pour savoir tout faire et lefaire bien ;• Pas assez de membres pour êtrereprésentatives et avoir un impact surles pouvoirs publics ;• Des capacités trop faibles pour prendreen charge des projets lourds et ambi-tieux ;• Des ressources insuffisantes poursupporter seules la charge dun salariésupplémentaire ;• Une surface financière trop faible pourbénéficier des meilleures conditionscommerciales de la part des fournis-seurs.3. Les bénéfices dutravail en réseauEn réseau, les associations profession-nelles et les entreprises peuvent :• Profiter d’économies déchelle, avoirune plus grande envergure et unerapidité accrue ;• Améliorer leur compétitivité, ou cellede leur secteur, sur les marchés inté-rieurs et internationaux ;• Créer de nouvelles occasions daffairesafin dinnover et de commercialiser denouveaux produits et services ;• Augmenter leurs exportations ou cellesde leur secteur ;• Constituer de nouvelles bases de capi-taux et créer de nouvelles entreprises ;• Réduire leurs coûts.
  • 9. 10a. Bénéfices relatifs aux intrantsDe multiples questions se posent quoti-diennement : "Comment font les autresdirecteurs ? Comment régler mon pro-blème de cotisations ? Ma gestion admi-nistrative est-elle la bonne ? Où puis-jetrouver ce type de ressources ? Commentaméliorer mon accueil téléphonique ?".Certains réseaux nont dautre objectif quede créer une communauté dassociationsou dentreprises qui, confrontée auxmêmes difficultés, se rencontrent régu-lièrement pour trouver, ensemble, dessolutions. Certains autres réseaux peu-vent trouver un intérêt économique àmutualiser leurs charges ou créer dessynergies de métiers à exploiter, com-mercialement, pour offrir une gammecomplète de services aux membres.Impossible nest pas réseau !Les projets liés aux intrants ont pourobjectifs de :• Partager des locaux communs pourréduire les coûts de location et obtenirdes bureaux à la mesure des activités.Sur le plan des équipements et deslocaux, sinstaller sur un même sitepermet donc le partage du loyer, ainsique divers frais induits : Energie,matériel, service de nettoyage, selonune répartition définie. Recevoir sesvisiteurs dans des lieux équipés etfonctionnels reflète une image positivede lentreprise.• Mutualiser les postes dentretien,daccueil, de secrétariat ainsi quecertaines tâches administratives etcomptables.• Mutualiser des investissements pourréduire les charges : Standard télé-phonique, photocopieur, fax, connexionInternet à haut débit, certains logicielsde paie et de comptabilité. Cettemutualisation peut sopérer par lamise en commun de logiciels dERP,de RH, de comptabilité, etc.• Faciliter le fonctionnement par laproximité géographique des membresdu réseau.Guide du Travail en Réseau CollaboratifTrois grandes catégories de bénéfices du travail en réseau sont présentées ici :1. Bénéfices relatifsaux intrants2. Bénéfices relatifsà lexploitation3. Bénéfices relatifsà la production• Achats groupés ;• Formation du personnel ;• Co-financement ;• Mutualisation/réductiondes charges ;• Recherche etdéveloppement ;• Partage de ressources,de compétences etdinformations ;• Rupture de l’isolement,échange de conseils etbonnes pratiques ;• Recherche de débouchés ;• Maillages avec sous-traitantset fournisseurs.• Transformationconjointe ;• Co-fabrication ;• Transfert et diffusionde techniques ;• Normes de qualitéuniverselles (qualitétotale/ISO 9000) ;• Réduction des coûts ;• Achats moins chers ;• Hausse de la productivité ;• Comparaison auxstandards mondiaux.• Innovation et conception ;• Commercialisation denouveaux produitsou services ;• Elargissement de sonoffre de services ;• Substitutiondimportations ;• Prospecter pour sesmembres ;• Développement local ouinternational / exportation ;• Résolution de problèmes.
  • 10. 11Guide du Travail en Réseau Collaboratif• Regrouper, sur un même site, plu-sieurs organisations, afin de produireune émulation collective : Circulationet échanges dinformations et de savoir-faire, enrichissement des réflexionscollectives, production danalyses par-tagées et dynamique dentraînement.• Mutualiser lemploi en partageantcompétences, savoir-faire et personnel.Ceci, afin de répondre aux besoinsponctuels en volume horaire, très bas,des petites structures. De nombreuxprofessionnels, dun bon niveau, tra-vaillent, aujourdhui, en temps partagé.Le réseau peut devenir un seul etmême employeur pour permettre ausalarié de mieux sorganiser et dhar-moniser les processus de travail.• Mutualiser le transport, la restaurationcollective ainsi que la médecine dutravail, entre autres.Par exemple : Lassociation peut partagerdes locaux spacieux, à des conditionsavantageuses et partager léquipementbureautique en mettant les ordinateursen réseau, ce qui stimule encore leséchanges dinformations. Ce type dins-tallation peut avoir un très fort impactsur les clients/membres. Les accueillirdans une salle de réunion et leur pré-senter dautres compétences contribueà donner plus denvergure à lactivité dechacun. De même, le recours au réseaupermet à une AP damortir des investis-sements trop lourds.En réseau, il y a toujours une solutionpour étoffer son équipe sans augmenterses charges salariales.b. BénéficesrelatifsàlexploitationDe nombreux réseaux cherchent àpeser sur les fournisseurs, en accrois-sant leur potentiel pour être en positionde force et négocier.Les projets liés à lexploitation ont pourobjectifs de :• Économiser sur tous les achats ;• Rationaliser la liste des fournisseurs ;• Gagner du temps, en déléguant lafonction achat au membre du réseaule plus compétent en la matière ;• Éviter les revendeurs intermédiairesqui appliquent leurs propres margessur les produits des fournisseurs.Par exemple : Constituer un groupementdachat permet déconomiser sur lesachats de produits et négocier sur degros volumes.c. Bénéfices relatifsà la production1. Trouver de nouveaux clientsIl s’agit d’un des objectifs des réseauxqui se mobilisent pour avoir une force defrappe (représentation, propositions)plus efficace. Ils doivent rester vigilantssur les zones de concurrence entremembres du réseau. Il leur faut créerdes relations de confiance sur des basescontractuelles et des processus de travailvalidés par tous.La recherche de nouveaux clients permetdobtenir les ressources nécessaires :• Au financement dune campagne decommunication ;• A lembauche d’un responsable dedéveloppement commun à tous lesmembres ;• Au partage dun fichier de prospectionpour démultiplier les contacts ;• A la minimisation des frais de pros-pection grâce aux apports de membresvia le réseau ;• A la coordination du travail avec lespartenaires pour améliorer la qualitéde loffre.
  • 11. 12Par exemple : Démarcher des clients endirect prend du temps aux petites structu-res. Multiplier et rentabiliser les contactsde prospection demande de sallier àdautres, partager les appels doffres oumonter des opérations de prospectioncommunes. Les rôles de chacun et lesmodes dapports daffaires doivent êtreclairement définis. Les AP dans ledomaine de la mise en relation commer-ciale ou daffaires peuvent sappuyer surdes AP partenaires aux niveaux nationalet international. Tout se passe bien si lesAP sont complémentaires et ne cherchentpas à effectuer leurs propres développe-ments. La logique de réseau consiste àamortir, à plusieurs, des investissementsde prospection pour offrir, aux membres,une plateforme compétitive de serviceset de suivi de prospection. Pour une AP,il sagit de faire bénéficier ses propresmembres de la puissance commercialede ses partenaires et de leur maîtrisedœuvre des projets.Critères pour créer un dispositif réseaude ce type :• Travailler régulièrement ensemble etorganiser un business commun : Créerdes relations de qualité et de bon sens ;• Etre solidaires face à la concurrence,pour créer un courant daffaires eninstaurant, au sein de léquipe, unpartenariat gagnant-gagnant ;• Investir beaucoup pour informer sur ledomaine dactivité ou le métier et êtrerigoureusement sélectif sur lescontacts ;• Définir clairement, avec les partenaires,des modalités simples et transparentesde partage de linformation et descontacts pour assurer gains de tempset de productivité.2. Se développer localementou à linternationalAvoir les compétences requises est unechose, avoir la capacité de les déployer àgrande échelle en est une autre. Ceci estbien souvent éliminatoire pour les petitesAP/Entreprises désireuses de faireconnaître leur secteur en se mesurantà leurs homologues étrangères plusétablies. Un problème auquel le réseaurépond, sans complexe, en tissant une toilede correspondants locaux et internationaux.Les projets liés au développement localou international ont pour objectifs de :• Ne plus être limité en compétences àloccasion de missions lourdes ou depics dactivité ;• Fidéliser ses clients/membres enétant capable de les accompagnerdans tous les développements deleurs activités ;• Renforcer leur expertise en s’inspirantdes pratiques de confrères étrangers ;• Faire connaître aux clients/membres,les régions ou pays aux conditions lesplus avantageuses.Par exemple : Le développement inter-national nest pas toujours orienté vers ledéveloppement commercial. Il est aussiune source damélioration de loffre(sourcing) ou des processus. Les mem-bres dun réseau peuvent se relayer pourcontrôler leurs travaux respectifs etgarantir la qualité du travail. Des entrepri-ses exportatrices peuvent se regrouperau sein dune AP qui les accompagnedans toutes les étapes dune démarchecollective à lexport : Création du serviceexport, élaboration dune stratégie com-mune, études de marchés et plan deprospection. Un salarié qualifié, dédié àlexport, peut être recruté pour tous lesmembres du réseau. Ces derniers béné-ficient, alors, de la synergie du travail degroupe, de la transversalité des échangesGuide du Travail en Réseau Collaboratif
  • 12. 13Guide du Travail en Réseau Collaboratifentre responsables export et de laréduction du temps de travail et descoûts. Les points forts de ce dispositifinnovant : le réseau apporte aux membresun suivi plus important quun organismedaide à lexport traditionnel (animationde groupes, encadrement des cadresexport, conseil à lexport, moyens maté-riels, veille économique, etc).LAP, petite, légère et mobile est plusencline à la prise de risque, à lexpéri-mentation et peut, en cas derreur, rapi-dement rectifier le tir. Elle est ainsi aucœur de synergies multiples :• Entre entreprises fédérées autour deleurs AP sectorielles ;• Entre AP sectorielles qui vont sépaulermutuellement pour échanger expérienceet savoir-faire ;• Entre AP et CGEM, ce qui permet demultiplier les actions auprès desPME/PMI ;• Avec les multiples services et institu-tions dappui à lexport : Ministères,Maroc Export, CCI, ANPME, missionsde bailleurs de fonds internationaux(UE, SFI, GTZ, AFD, etc.) ;• Avec les universités.Critères pour créer un dispositif réseaude ce type :• Complémentarité des entreprises etnon concurrence ;• Même secteur dactivité ;• Zone géographique commune à res-pecter ;• Taille des entreprises ;• Capacité financière et de production.3. Etoffer les prestations de servicesLorsquune structure veut se lancer surune mission, pour laquelle elle ne pos-sède pas toutes les compétences, deuxcas se présentent : Déclarer forfait etintroduire un doute sur sa compétenceou bien sacquitter, mal, de sa missionen provoquant des effets probablementdésastreux. En créant un réseau de par-tenaires qui exercent des métiers com-plémentaires, le champ de compétencessélargit et aide les membres au niveaunational et international.Les projets liés au renforcement des pres-tations de services ont pour objectifs de :• Élargir le champ de compétences ;• Fidéliser les membres ;• Étendre le champ dintervention géo-graphique.Par exemple : En exploitant les synergies,travailler en réseau permet de formulerune offre complète de prestations auxmembres et de rentabiliser, en priorité,les ressources internes disponibles.Dans les métiers de conseil, cela permetde formuler une offre complète enmanagement : Recrutement, gestion desressources humaines, formation et coa-ching des dirigeants. Idem pour lesgrandes agences de communication qui,grâce au réseau, ont toute latitude pourproposer une alternative crédible avecdes solutions plus adaptées (publicité,identité de marque ou communicationopérationnelle) en fonction du problèmeposé. Il ne sagit pas dadditionner lescompétences, mais de créer de réellessynergies où chaque discipline senrichitau contact des autres. Les AP peuventmettre en place sur leurs “territoires”un dispositif danimation économiqueterritoriale pour diffuser de linformationpersonnalisée, mutualiser les connais-sances, créer des opportunités daffaireset animer des réseaux dentreprises parterritoire.Mission : Mettre à disposition des adhé-rents des informations et des services àvaleur ajoutée (veille). Ainsi, en Europe,certaines AP se sont dotées de dispositifs
  • 13. 14permettant aux entreprises et aux acteurséconomiques de partager informations,compétences et connaissances, en sins-crivant à des communautés de pratiquesrelatives à leurs centres d’intérêts :Créateurs, jeunes entreprises, perfor-mance industrielle, international, tourismeou RH. Ces échanges débouchent sur lepartage de connaissances, mais aussisur des alliances techniques, commercia-les, à caractère beaucoup plus stratégique.Ce dispositif global danimation écono-mique aide à stimuler les échangesentre acteurs du territoire, développe lessynergies et multiplie les opportunitésdaffaires. En un mot, il aide les entreprisesà être plus efficaces collectivement.Au final, le réseau permet de gagner dela notoriété.Le pouvoir dattraction dun réseau, sapersonnalité et sa notoriété se mesurentpar le nombre de membres qui veulent enfaire partie. La création, lémulation etlentretien de réseaux, sont des activités :• Stratégiques : Les réseaux sont linfra-structure de lorganisation virtuelle.Ils conditionnent louverture géogra-phique et culturelle de lAP ou delentreprise.• Délicates : Constituer et animer unréseau demande beaucoup de temps.Le système ne vivant que sur le prin-cipe permanent de renvoi de contacts,il exige dêtre sélectif sur la qualitédes contacts et den limiter le nombre.Etendre indéfiniment ses réseauxentraîne dilution, problèmes relation-nels et concurrence interne. Il estnécessaire de formaliser le processuspour canaliser les partenaires : Ladémarche permet de travailler sur desmarchés et des missions quils nau-raient pas eu lopportunité dattaquerseuls.Guide du Travail en Réseau CollaboratifConseils pour constituer un réseau• Gardez lesprit ouvert, cherchez à vous "métisser" avec des spécialistes dedisciplines différentes des vôtres.• Évitez de vous enkyster dans un savoir-faire que vous reproduisez indéfiniment.• Elaborez un réseau professionnel solide en parlant à des personnes que vousconnaissez et en qui vous avez grande confiance, puis obtenez, par elles,dautres contacts.• Soyez extrêmement sélectifs sur les personnes que vous intégrez dans votreréseau : Sur leurs qualités professionnelles et la qualité des relations personnellesque vous entretenez. En contrepartie, soyez extrêmement généreux et rendezvous toujours disponible.• Pour faire dun client/membre un prescripteur, structurez votre relation avec desoutils de mesure, précis et concrets, de votre prestation.• Soyez à lécoute de vos clients/membres et anticipez leurs réactions. Nhésitezpas à leur demander spontanément ce qui ne va pas, avant même quun problèmene se déclare.• En cas de détection dun problème, ne polémiquez pas sur les responsabilités,montrez votre capacité à mettre en œuvre des solutions correctives immédiateset efficaces.• Ne confiez jamais un travail à une personne que vous ne connaissez pas sansmettre en place un dispositif de contrôle renforcé.
  • 14. 15Guide du Travail en Réseau CollaboratifCommentcréer unréseau ?
  • 15. 16 Guide du Travail en Réseau CollaboratifComment loutil stratégique que repré-sente la démarche réseau peut-ilpermettre aux entités, entreprises ouAP, datteindre un certain nombredobjectifs ? Comment le réseau, enfonction des besoins et des ressourcesdes participants, peut-il être organisé ?Quels types de structures réseaux ontfait leurs preuves ?Ce quil faut décider avant de se lancerAvant dentamer des discussions avecdautres entités pour former un réseau,il faut être lucide sur sa propre situationstratégique : Où en suis-je, où est-ceque je veux aller et comment est-ce queje compte y arriver ?Pour atteindre les objectifs fixés (com-merciaux, technologiques ou autres),trois options sont possibles :1. Se débrouiller seul. Autrement dit, sedévelopper en interne, en se servantuniquement de ses propres ressources.2. Exploiter les ressources du marché.Se procurer les ressources nécessairesen les achetant, en faisant affaireavec des fournisseurs et des sous-traitants.3. Se constituer un réseau. Collaboreravec dautres entreprises/AP pourprofiter des avantages que procurelaccès à des ressources, capacités oucompétences étendues.La stabilité financière et stratégique dechaque entité membre est un facteurdéterminant de succès ou déchec lorsde la création dun réseau. Étant donnéque ce type de regroupement est souventpeu structuré, lévaluation préalable descapacités des entités et de celles quellesdevront acquérir pour réussir nest engénéral pas réalisée. Il faut donc avoirune idée claire de sa propre situation,avant de pouvoir évaluer les avantageset les inconvénients de ladhésion à unréseau.Les entités participant au réseau doiventmesurer lécart entre ce quelles pour-raient accomplir en faisant cavalier seulet ce quelles pourraient mieux réalisergrâce à la coopération inter entités. Ilsagit donc de procéder à un examenexhaustif de ses propres forces et fai-blesses, tant internes quexternes et deformuler un énoncé précis de lobjectifstratégique : But visé par le réseau,délai imparti, capacités opérationnelleset ressources nécessaires.Définir ses objectifs, son périmètredactivité, lui donner un nom, une identité,recruter ses membres, les motiver etles mobiliser sur des plans dactions,fixer les modalités dadhésion, établirdes règles de fonctionnement en interneet avec les clients, sont autant de tâchesà accomplir par le créateur et sonéquipe. Créer un réseau ne simprovisepas. Voici les bonnes questions à poseravant dagir.1. Quel est le principalobjectif du réseau ?Définir lobjectif aura des répercussionssur la structure du réseau, son statutjuridique, son niveau de formalismeainsi que le type et le nombre de mem-bres invités à le rejoindre. Il faut doncrépertorier les objectifs possibles et neretenir que celui qui sera, à la fois, leplus important et le plus mobilisateur.
  • 16. 17Guide du Travail en Réseau CollaboratifPour déterminer si le réseau est la voie àsuivre, les AP ou les entreprises doiventsinterroger sur ce quelles attendentdune alliance stratégique. La réalisa-tion dune étude de faisabilité ou dunplan daction permettra de répondre auxquestions préliminaires, de réfléchir àlengagement requis et aux préoccupa-tions relatives à la constitution duréseau, à son exploitation ainsi quà sonmode de fonctionnement.Par exemple : Etes-vous prêt à consacrerdu temps à la gestion du réseau, assisterrégulièrement à des réunions, accepterles décisions des autres membres,résoudre les préoccupations et les pro-blèmes communs dans l’intérêt dugroupe, faire preuve de souplesse,reconnaître les changements de situa-tion et même la nécessité de modifierlentente ?• Le réseau aura-t-il une direction, unpersonnel et un budget indépendantsde ses membres ?• Le réseau produira-t-il des revenus :Sera-t-il à but lucratif ?• Le réseau invitera-t-il dautres entre-prises à le rejoindre si cest dans lintérêtgénéral du groupe ?• Le réseau mettra-t-il en place desmesures visant à protéger des secretsdentreprise, tant pendant, quaprès lesnégociations ?Les réponses à des questions de cegenre auront tôt fait de déterminer si lesmembres potentiels sont prêts à adhérerà un réseau daffaires.2. Quel est lepérimètre dactiondu réseau ?Tout réseau a un rayon daction qui com-prend sa couverture géographique et sesdomaines dintervention :• Sur le plan géographique, un réseaurégional dAP pourra, par exemple, selimiter à la seule région où intervien-nent ses entreprises. En revanche, unréseau sectoriel peut chercher àrecruter des membres sur une basenationale, voire internationale pourassurer des plans globaux pour lesgrandes entreprises.• Le domaine dintervention est lui aussiplus ou moins large. Par exemple, unréseau peut être spécialisé ou généra-liste.3. Quel nom donnerau réseau ?Cest lacte fondateur élémentaire detout réseau professionnel formalisé. Lenom doit être clair et simple : Il fautpenser au budget de communicationnécessaire à défendre une marque aunom créatif mais peu explicite.Il peut être utile de consulter unAnnuaire des réseaux pour faire uneanalyse comparée des différents noms,de leur pertinence et trouver des idéessur la manière didentifier une activité.
  • 17. 4. Qui seront lesmembres du réseau ?Il faut constituer un premier noyau dur,à savoir, les 2 ou 3 membres parfaite-ment en phase avec les objectifs et quidonnent des signes objectifs de leurimplication. Le profil des autres mem-bres et les procédures dintégrationseront affinés ensuite.La recherche de partenairesOn peut aborder la recherche de parte-naires de diverses façons.Certaines sociétés/AP savent avecquelles entreprises/AP elles aimeraientcoopérer dès que se précise lidée deconstituer un réseau. Dautres sontenthousiastes à lidée dadhérer à unréseau, mais nont aucune idée du genrede partenaires quil leur faut, ni où lestrouver. Certaines mènent leurs recher-ches de manière informelle, en faisantappel aux amis, collègues ou autrescontacts personnels, tandis que dau-tres utilisent une approche plus structu-rée.Dans tous les cas, il est nécessaire deconsacrer du temps à cette tâche ainsiquà lévaluation des candidats.18 Guide du Travail en Réseau CollaboratifLes étapes de la recherchestructurée de partenaires• ETAPE 1 : Se préparer et trouver despartenairesQuels sont nos objectifs ?• ETAPE 2 : Établir des critères derechercheQue recherchons-nous chez nos par-tenaires afin de pouvoir atteindre nosobjectifs ?• ETAPE 3 : Repérer les candidatsQuelles entités répondent à nosbesoins ?• ETAPE 4 : Choisir les partenairesParmi les entités qui répondent ànos besoins, lesquelles voulons-nouscomme partenaires dans le réseau ?• ETAPE 5 : Constituer un réseauInvitez les candidats éventuels à unepremière rencontre.
  • 18. 19Guide du Travail en Réseau CollaboratifLes étapes de ma mise enœuvre des partenariats• ETAPE 1 : Préparer son partenariat- Commencer par se poser les bonnesquestions :Pourquoi ai-je envie de créer un par-tenariat ? Pour répondre à une évolu-tion de la demande ? Pour proposerune solution globale ? Pour étendremon marché ? Pour baisser mescoûts ? Ces réponses définissent letype de partenaire répondant lemieux à vos besoins.- Etre rationnel et lucide dans le choixdu partenaire :La taille des partenaires potentielsest un indicateur important. Plus lesstructures se ressemblent, plus lal-liance a des chances de réussir. Il nefaut pas rejeter pour autant la possi-bilité dune alliance avec plus grosque soi, à condition de construire unpartenariat partiel, en se concen-trant par exemple sur une seulespécialité ou un seul marché.- Éviter les chocs culturels :Ne pas sopposer, interagir. Un parte-nariat a plus de chance de fonction-ner lorsque les entités partagent uneculture et des valeurs communes detravail, de pensée ou daction.- Penser le partenariat comme une"clef" de développement :Un bon partenariat est synergique,prospectif, propice à linnovation età la diversification par la découvertedévolutions de marché insoupçon-nées et le maintien dun état de veillepermanent.• ETAPE 2 : Mettre en œuvre un parte-nariat et le faire vivre- Se tester avant de contracter :Mettre le partenaire à lépreuve surune première affaire, en préparantun plan dactions commun.Formaliser le partenariat par uncontrat permettant de bien définirle partage des intérêts, même siléquilibre nest pas immédiat, telsque les tarifs, les clauses particu-lières dexclusivité ou de confiden-tialité et prévoir, dès ce stade, lesmodalités de rupture éventuelle.- Faire vivre le partenariat en internepour quil rayonne en externe :Nommer un Responsable Partenariatqui sera linterlocuteur privilégiédu partenaire. Toute léquipe doitse sentir concernée : Tenir lescollaborateurs informés, créer desoutils, newsletter ou blog, pourfavoriser les échanges et intéres-ser medias et autres entités.- Simpliquer au quotidien :Pour améliorer la connaissancemutuelle, multiplier les rencontresafin de dynamiser lalliance et offrirloccasion de proposer des ajuste-ments.- Se donner les moyens dévaluer lesrésultats :Mesurer régulièrement limpact dupartenariat en termes quantitatifs.Cherchez à coordonner des actionssimples pour enclencher une dyna-mique positive, sans oublier de com-muniquer sur ces premiers pas.
  • 19. 5. Quelles règlescommunes veut-onpartager ?Quelles que soient la forme et lenver-gure du réseau, une charte précisant lesdroits et devoirs des membres et lesmodalités de fonctionnement doit êtreconsignée par écrit. Plus les objectifssont ambitieux et quantitatifs, plus ilfaut contractualiser les relations entremembres, le réseau, les clients ou lesfournisseurs. Un réseau partageant desclients/membres devra, par exemple,insister sur la confidentialité des infor-mations, les circuits de décisions et demanagement des projets, les apportsdaffaires ainsi que le contrôle qualitédes prestations.6. Quelles sontles conditionsdadmission desnouveaux membres ?Il faut déterminer sils sont cooptés etcomment : A lunanimité, à la majoritéou par un conseil représentatif ? Commentla candidature est-elle présentée ?Comment seffectue le vote ? Il faut éga-lement statuer sur la tolérance par leréseau de la concurrence entre mem-bres et dans quelle mesure. Enfin, pouraller au bout de la démarche, envisager,dès le départ, les conditions dexclusiondes membres défaillants.7. Une cotisation est-ellenécessaire ?Si oui, bien que ce soit à éviter au départ,existe-t-il un argumentaire précis et uneliste de services qui justifient cette coti-sation ?8. Les pièges etembûches de ladémarche réseauAu départ, pour réussir un réseau doitfranchir 5 étapes critiques, au minimum :a) Élaborer une stratégie : Les éven-tuels participants ne parviennent pasà sentendre sur les stratégies àadopter.b) Choisir des partenaires : Les entitésmembres ne peuvent trouver de par-tenaires convenables.c) Signer une entente formelle : Lespartenaires abandonnent le projetalors quils sont sur le point deconclure une entente formelle.d) Mettre en oeuvre le projet de réseau :Même après la signature dune ententeformelle, les partenaires narrivent pasà sentendre sur la façon de gérer etdexploiter le réseau.e) Nommer un conseiller en réseaux :Lexpérience internationale démontrequun réseau est menacé dès ledépart sil lui manque un facilitateurdévoué et déterminé, capable de veil-ler aux multiples détails de lallianceafin de permettre aux partenaires deconsacrer lessentiel de leurs éner-gies à leur propre affaire.20 Guide du Travail en Réseau Collaboratif
  • 20. 21Guide du Travail en Réseau CollaboratifEn régime de croisière, le réseau peutéchouer pour diverses raisons. Parexemple, les membres finissent par seconcurrencer les uns les autres ou leréseau perd de vue sa raison dêtre.Parfois, les membres ne veulent paspartager les occasions daffaires ; ilarrive aussi quils naient pas suffisam-ment à coeur le réseau ou quils nedéploient pas les efforts suffisants pouren faire un succès.9. Réussite :Les facteurs de succès01. Le réseau sest donné sa propre structure en fonction des besoins et des objectifsde ses membres.02. Les membres sont motivés à y participer et les décisions émanent deux.03. Le réseau est conçu pour réussir rapidement.04. La franchise et la confiance sont primordiales.05. Les buts et les objectifs sont clairement définis.06. Les entités membres conviennent dapporter une contribution suffisante au réseau.07. Les membres connaissent exactement leurs responsabilités et comptes à rendre.08. Le réseau a un système dinformation efficace.09. Les membres suivent les activités du réseau grâce à des rapports périodiqueset une révision des ententes de coopération au besoin.10. Chaque entité membre doit être représentée par des cadres du niveau appro-prié, ayant lautorité nécessaire pour prendre des engagements, au besoin.11. Les membres reconnaissent les limites du réseau.12. Le réseau affecte le personnel dadministration et de gestion dont il a besoinpour fonctionner.13. Toutes les activités du réseau reposent sur des ententes claires et simples.14. Les membres sont pleinement motivés à assurer le succès du réseau. Cetengagement est partagé par tout le personnel clé de chaque entreprise.15. Le réseau cible un marché/un territoire bien défini.16. Les entités membres disposent des fonds nécessaires et sont prêtes à lesengager.17. Elles ont toutes des choses en commun.18. Chaque membre apporte au réseau quelque chose dont les autres reconnais-sent la valeur.19. Le réseau présente une image de qualité et de stabilité.
  • 21. 10. Les modèles de réseaux : Une fois lesobjectifs fixés, il faut déterminer la formeIl existe essentiellement trois grands modèles de réseau collaboratif correspondantà des coopérations inter entités. Ils portent des noms différents parce quils corres-pondent à des réalités légèrement différentes.22 Guide du Travail en Réseau CollaboratifRéseau type alliance stratégique :Une alliance stratégique réunit habituellement au moins deux entités. Elle vise unbut précis, repose sur une entente officielle et nentraîne généralement pas lacréation dune organisation distincte.Réseau type co-entreprise ou co-association :Il sagit dune collaboration établie, dans un but précis, entre au moins deuxentités. Elle suppose la création dune organisation distincte dont les parties sontco-propriétaires et co-gestionnaires. La plupart du temps, la co-entreprise ouco-association a, par exemple, sa propre direction, son propre personnel et sespropres systèmes de production. La coopération se limite donc, généralement, àdes secteurs définis.Réseau daffaires :Un réseau daffaires est une association, entre trois entités indépendantes aumoins, dans un secteur stratégique. Il vise lamélioration de la compétitivité, lerenforcement des capacités de chacun de ses membres et des objectifs communs.Le fonctionnement, la structure et lorganisation des réseaux peuvent varier.11. Le fonctionnement des réseauxLes réseaux peuvent prendre de nombreuses formes. Les trois modes de fonction-nement les plus courants sont les réseaux de production, les réseaux de serviceset les réseaux dans lesquels un leader, grande entreprise/AP, assume un rôle depremier plan, comme dans une relation clients fournisseurs.Réseaux de production Ces réseaux regroupent habituellement des membres qui cherchentà tirer le meilleur parti de leurs ressources et de leurs compétencesen travaillant, ensemble, à la production de biens. Les secteurs decoopération sont généralement nombreux et incluent, par exemple,le personnel, les installations liées à la production, la technologieet linformation. Les membres de ces réseaux sont ainsi enmesure datteindre une production suffisamment importante etdiversifiée pour simplanter sur de nouveaux marchés, tant auniveau national, quà létranger. Ce type darrangement est avanta-geux pour les entités qui y participent. Il permet de réaliser deséconomies déchelle, de bénéficier des capacités particulières dechaque membre, de se spécialiser, de développer de nouveauxproduits et, bien sûr, de profiter de nouveaux débouchés.
  • 22. 23Guide du Travail en Réseau CollaboratifRéseaux de services Les réseaux axés sur les services se composent, en général, demembres qui combinent leurs ressources pour fournir un serviceplus compétitif. Ils partagent, alors, les coûts associés à la recher-che et au développement, à la formation et à la mise sur le marché.Des entreprises de génie peuvent, par exemple, former un consortiumpour assurer la réparation et lentretien déquipements électriquescomplexes. Elles profitent déconomies déchelle en se répartissantla charge de travail, les zones desservies et en mettant leursexpertises en commun. Ces économies déchelle seraient, enmajorité, hors de portée des petites entreprises si elles neconcluaient pas dentente de ce genre.Réseaux dirigés parune entité leaderComme leur nom lindique, les réseaux dirigés par un leader sontmis en place par une entité qui y joue un rôle de premier plan. Leleader peut, ainsi, sassurer que ses fournisseurs répondent à sescritères de qualité et de respect des délais et leur permettredaméliorer leur compétitivité sur le marché. Ce type dententeinter entités présente un certain nombre davantages pour ceux quiy participent et notamment, une source dapprovisionnement stable àlong terme. Cest un moyen de se concentrer sur certaines activitésprécises, de se spécialiser tout en confiant ses activités de productionà des sous-traitants. Dans bien des cas, la grande entreprise peutégalement en bénéficier.12. La structure des réseauxSur un plan pratique, les membres des réseaux daffaires peuvent organiser leursactivités selon diverses structures : Les réseaux verticaux, les réseaux horizontauxou les réseaux intersectoriels.Réseaux verticaux Dans une structure verticale, les compétences des divers membresdu réseau sadditionnent à mesure que progresse la réalisation duproduit ou du service. A titre dexemple, la société A met son pou-voir dachat au service de la société B qui, elle, dispose dunebonne capacité de production. Après quoi, la société C, spécialiséedans le lancement de produits ou services, prend le relais, et ainside suite. Ce type de structure qui permet généralement dévitertout double emploi est idéal, par exemple, pour la fabrication et lelancement dun produit complexe.Réseaux horizontaux Les réseaux daffaires horizontaux se composent de membresissus du même secteur qui ont des expertises semblables et déci-dent de se regrouper pour réaliser des économies déchelle. Ilspeuvent, ainsi, augmenter leur rapidité de production ou dexécutionet assurer à leurs produits une plus vaste diffusion en participant àdes projets communs : Achats, formation, échanges de technologie,lancement de produits ou services, expansion des exportations ouencore commerce international.
  • 23. 13. Statuts formalisésou accords àlamiable ?Des membres qui souhaitent simplementrompre leur isolement et partager leursexpériences ne sembarrasseront pasdun arsenal juridique pour se rencontrer.Définir un point de ralliement suffit. Acontrario, quand lobjectif du réseauconduit à des transferts de compétences,au partage de clients, à la mise en com-mun de ressources, ou encore à desinvestissements mutualisés, il est sou-vent nécessaire de le formaliser et donc,de lui donner une forme juridique. Ladiversité des réseaux va se refléter dansleurs statuts juridiques.Plusieurs formes juridiques sont envi-sageables :a. La forme classique :Association type dahir 1958Le dahir de 1958 définit lassociationcomme la convention par laquelle deuxou plusieurs personnes mettent encommun, dune façon permanente,leurs connaissances ou leurs activitésdans un but autre que celui de partagerdes bénéfices.Le cadre associatif offre de grandesfacilités de création et de gestion pourun réseau qui souhaite partager expé-riences, savoirs et bonnes pratiques.Tout se complique lorsque les membresde lassociation souhaitent démarcherensemble et facturer au nom de lasso-ciation. Elle risque alors dêtre requalifiéeen association commerciale et perdretous les avantages liés au statut 1958.Lassociation conserve pourtant un intérêtcar elle permet de maintenir un espritde groupe entre les membres.Si le réseau a pour objet le développe-ment commercial, lassociation peut doncêtre une première étape pour la créationdun réseau.24 Guide du Travail en Réseau CollaboratifRéseauxintersectorielsLes réseaux intersectoriels regroupent généralement plusieursAP/PME issues de différents secteurs économiques qui collaborent àla conception et à la fabrication de nouveaux produits. Une firmedarchitectes navals pourrait, par exemple, sassocier à un fabricantde produits électroniques, à une entreprise de construction navaleet à des pêcheurs commerciaux afin de mettre au point, avec eux,un nouveau sonar pour les marchés internationaux. Ce modèle deréseau peut même sétendre aux industries de pointe ou aux petitesentreprises à lavant-garde de linnovation, de la science et de latechnologie, qui sallieraient pour donner naissance à une nouvellegénération de réseaux.
  • 24. 25Guide du Travail en Réseau CollaboratifAvantages et limitesb. La société coopérative :Une structure intéressanteen réseauLes coopératives ne sont pas réservéesaux agriculteurs ! Cest une forme juridi-que qui offre des solutions intéressantesaux indépendants souhaitant sunir, defaçon égalitaire, au sein dune mêmeentité. Lorsque lon parle de coopératives,on pense en majorité aux coopérativesagricoles ou maritimes et peu aux coopé-ratives de commerçants indépendants.La spécificité majeure de la structurecoopérative est quelle est à but moral etrepose sur une conception démocratiquedu pouvoir, puisque chaque associédispose du même poids. Dautres carac-téristiques telles que les ristournesaux associés et le principe de libreentrée et sortie la distinguent des autresformes juridiques.Question : Quel est le point communentre une AP, un syndicat professionnel,un GIE, une plateforme dintermédiation,une association de consultants et unclub dentrepreneurs ?Réponse : Il sagit dans tous les cas deréseaux professionnels !En effet, ces structures hétéroclitesont, pour seule vocation, de fédérer ungroupe dentreprises indépendantesautour dun objectif commun. Et desobjectifs, il peut y en avoir beaucoup !Rompre son isolement, partager desexpériences ou des coûts, enrichir sonoffre, développer sa clientèle, mieuxacheter, se former, se défendre…Car cest bien la nature de lobjectif quiva déterminer la forme du réseau. Cecritère essentiel détermine tous lesautres : Le statut, la couverture géo-graphique, le type de membres ouencore le niveau de formalisme deleurs relations. Voici les principauxobjectifs des réseaux dentreprises :• Rompre son isolement et partager lesexpériences ;• Trouver de nouveaux clients ;• Se développer localement ou à lin-ternational ;• Étoffer son offre produit ou service ;• Mutualiser les coûts, réduire lescharges ;• Acheter moins cher.Bénéfices Limites• Un cadre léger qui permet de bien définirle fonctionnement du réseau, les rôles dechacun et la souplesse du cadre juridiquepermet de mettre en œuvre des activitéstrès diverses ;• Une structure souple peut anticiper lesdéveloppements du réseau ;• Un cadre déchange convivial : Statut perçupositivement par les membres pour rompreleur isolement et partager différentes appro-ches métier ;• Obtention de subventions plus aisée : Lecaractère non marchand confère une neu-tralité de confiance.• Tant quil na pas dobjectifs commerciaux,le groupement permet dassurer des ren-contres sans enjeux de business ;• En association, impossible de répondre àun appel doffre au nom du réseau puisquelassociation ne peut facturer de prestation :Il faut que lAP se transforme en GIE pourpouvoir répondre au nom des membres àdes appels doffres importants ;• A terme, création dune structure commer-ciale jointe, lorsque le besoin sen fait sentir,sous la forme de GIE ou de SARL, en fonc-tion du volume et du développement desaffaires.
  • 25. Dans quels cas choisir la coopérative ?La société coopérative est généralementutilisée dans lobjectif de réunir sur unpied dégalité des entités souhaitant :• Partager une enseigne ;• Bénéficier de services mutualisés ;• Organiser une centrale dachats etréduire les coûts ;• Produire des produits ou services encommun.Généralement constituée sous la formedune société anonyme coopérative, elle nerend pas, à la différence du GIE, chacun deses membres solidairement responsabledes dettes contractées par le groupement.Caractéristiques de la société coopérativeQuatre grands principes gouvernent lefonctionnement des structures coopé-ratives :a. Légalité des membres : « un homme,une voix » ;b. Le principe de libre entrée et sortie ;c. Lexclusivité ;d. La répartition des excédents.Enfin, la notion de chaîne volontairerecoupe différents types dorganisationsassez disparates et ne rentre dans aucundes schémas usuels du commerce enréseau.La chaîne volontaire est comme “uneassociation de commerçants indépendantsformée à linitiative dun ou plusieursgrossistes en vue dassurer la coordina-tion des fonctions de gros et de détail,dorganiser lachat et la vente dans lesentreprises mais tout en respectant lin-dépendance juridique et financière dechacune dentre elles”.La franchise sest développée plus tardi-vement mais est aujourdhui la formulela plus connue du grand public et la plusrépandue à léchelle internationale.Cest un système plus rigide, pluscontraignant, qui reconnaît lautorité dufranchiseur sur son réseau. A côté de lafranchise, existent dautres réseauxcomme les partenariats, licences etconcessions denseignes qui revendi-quent la fourniture de services équiva-lents, tout en proposant des conditionsdadhésion plus souples.26 Guide du Travail en Réseau CollaboratifConseils aux créateurs de réseaux1. La clé du succès de lanimation dunréseau : Multiplier les opportunitésde rencontre entre les membrespour apprendre à se connaître, à sefaire confiance, se faire des recom-mandations mutuelles et échangerde vrais “bons tuyaux”.2. Remotiver les membres qui devien-nent moins actifs.3. Gérer son temps au mieux entrelorganisation des animations et letemps à consacrer aux membres.4. Bien connaître individuellement lesmembres et favoriser la création deliens entre eux.5. Etre tout à la fois, psychologue,coach…6. Etre bien organisé : Prioriser lestaches à accomplir en vue d’optimiserson temps.7. Accepter la critique, les suggestionset léchange.8. Mettre en place des outils de com-munication pour vous simplifier lavie et pour transmettre des informa-tions qui ne nécessitent pas votreintervention : Un site Internet avecagenda, annonces, carnet dadresses,une newsletter, un forum, des flashdinformations rapides lors des évé-nements…
  • 26. 27Guide du Travail en Réseau CollaboratifMettre leréseau sur piedet le fairefonctionner
  • 27. 28 Guide du Travail en Réseau CollaboratifUne fois le réseau créé et les partenaireschoisis, il faut passer à létape de for-mation proprement dite qui vise à :• Préciser lidée maîtresse du réseau ;• Evaluer les orientations stratégiquesdes entités qui en sont membres ;• Etablir les priorités du groupe ;• Résumer le tout dans une lettre dinten-tion, une entente provisoire, précisantles activités du réseau en attendant lasignature de lentente finale.Nous examinerons ici comment leréseau collaboratif accomplit ces diversestâches et le rôle du conseiller enréseaux tout au long de ce processus.Nous verrons également ce quil fautfaire pour établir des rapports harmo-nieux entre tous les participants, choisirdes secteurs de coopération, adopter debonnes pratiques et, enfin, élaborer leplan daffaires proprement dit.Etape 1 : Etablirdes relations clairesUne fois que les partenaires se sontengagés à participer à un réseau, quelleest létape suivante ?Ils doivent tout dabord sentendre surlobjectif visé, leurs responsabilités etleurs attentes mais surtout énoncerclairement les relations au sein duréseau.Il faut mettre sur pied le réseau aprèsavoir examiné, à fond, la stratégie com-mune, les raisons qui poussent à seregrouper en réseau, les attentes vis-à-vis du réseau et l’énergie que lesacteurs sont prêts à y consacrer.Voici les questions clefs à se poser, et àposer aux partenaires, dès les premièresétapes du processus. Vous pouvez lefaire en groupe, au cours des premièresréunions du réseau, ou deux par deux.• Les entités membres peuvent-ellespréciser dans quels domaines ellesattendent des retombées positives surleurs coûts et leurs recettes ? Ces atten-tes sont-elles justifiées ? Sont-ellessemblables pour tous les partenaires ?• Si les membres nont pas pu atteindreséparément les objectifs visés par leréseau, comment ce dernier pourra-t-ilrégler le problème ?• Quels risques sont associés au réseau ?Sont-ils trop importants pour certainsdes participants ?• Les participants auront-ils des difficultésà obtenir, chacun de leur côté, les res-sources nécessaires pour le démarrageet lexploitation du réseau ?• Combien faudra-t-il de temps auréseau pour devenir un élément impor-tant de lactivité globale (commercialeou autre) des entités membres ?Ces questions permettront aux membresde se préparer à affronter les problèmesqui pourraient surgir plus tard et à yrépondre plus efficacement.Autres élémentsDautres éléments clefs sont à prendreen considération pour établir des rapportsclairs :• Les membres du groupe sont-ils sincè-rement intéressés par le fait de travaillerensemble ?• Comment vont-ils procéder pour réglerles conflits à lintérieur du groupe ?• Ont-ils tous dautres motivations quedes considérations économiques ?
  • 28. 29Guide du Travail en Réseau Collaboratif• Des entités membres ont-elles desfournisseurs, clients ou dautres par-tenaires qui pourraient mettre unterme au projet ?• Existe-t-il des ententes susceptiblesde limiter le partage nécessaire descompétences et des connaissancespour atteindre les objectifs du réseau ?• Le succès du réseau dépend-il de cer-tains membres clefs ? Si oui, jusquàquel point leur contribution est-elleassurée ?• Y a-t-il des membres du réseau quisabstiennent de prendre position ouqui cherchent à profiter de la situation ?• Existe-t-il dimportantes divergencesdopinions sur la manière dont leprojet de réseau sera organisé etexploité ?Etape 2 : Inventorierles ressources despartenairesIl est important davoir une idée justedes points forts de toutes les entitésmembres, de leur capacité de travail engroupe pour répondre aux exigences dumarché, faire face à la concurrence etassurer la mise en oeuvre du réseau.Tous les partenaires devraient préparer,chacun de leur côté, un plan daffairesdune page ainsi quune analyse straté-gique de type SWOT et les mettreensuite en commun.Cette étape aidera à les rapprocher lesuns des autres et à resserrer les liens ausein du réseau. Cet échange dinformationest également le prélude à une commu-nication efficace entre les membres.Une fois rassemblés, les business planset les analyses stratégiques constituentune ressource qui peut permettre détablirune liste des nouvelles possibilités duréseau.La préparation dun business plan serale tout premier effort pour établir unplan structuré. Il permettra de prendreconscience de limportance de la planifica-tion daffaires.Ce sera la première étape du processus deplanification du réseau.Etape 3 : NégocierlallianceLa négociation dun partenariat ne res-semble pas à la plupart des négocia-tions daffaires où les interlocuteurscherchent à obtenir le meilleur contratou les meilleures conditions de vente. Ilfaut donc apprendre et mettre en pratiquede nouvelles techniques et de nouveauxprocédés pour assurer le succès desalliances stratégiques.Dans le cas dun réseau, les négocia-tions consistent surtout à définir lesintérêts mutuels, bâtir un climat deconfiance et à développer une attitudepropice à la résolution des problèmes,tout en élaborant un plan daction pourlalliance stratégique proposée. Parconséquent, elles doivent être loccasionde mieux connaître la personnalité, lescapacités et les faiblesses des autresmembres, préciser les objectifs communsafin détablir le cadre commercial etopérationnel du projet.
  • 29. Mettre en place léquipede négociationIl nexiste pas de formule préétablie pourles négociations portant sur un réseau ousur le genre de personnes qui devraient yparticiper. Il est probable que des pour-parlers auront lieu à des niveaux diffé-rents, dans les diverses organisations.Lexpérience a démontré limportance dela participation des élus, des cadres diri-geants et des cadres intermédiaires.Leurs discussions doivent surtout portersur les questions liées à lharmonisationstratégique et financière ainsi que sur lesquestions courantes relatives à la miseen oeuvre du projet. Lengagement mani-feste des élus ou des chefs d’entreprisesdès cette étape préliminaire, donne unsignal important aux cadres supérieurs etau personnel, en général, pour que leréseau puisse être enclenché rapide-ment. La participation aux négociationsdes cadres supérieurs et intermédiairesest essentielle à létablissement dunclimat de confiance et de collaborationentre les parties. Il peut être utile de faireappel à des consultants spécialisés pourles négociations.Résoudre les conflits éventuelsLes réseaux regroupent des partenairesdont la culture, les capacités et lesobjectifs diffèrent. Ceci entraîne souventdes conflits qui, bien quils stimulentcréativité et rendement, ne doivent pasdevenir incontrôlables. Les partenairesdoivent trouver, dès le départ, desmécanismes structurés de résolutiondes conflits. Ces mécanismes doiventêtre conformes à la nature du réseau etaux ressources des partenaires. Ils peu-vent aller de la désignation dun médiateurindépendant à la création dun conseildarbitrage composé de membres neu-tres, issus de chaque entité et habituésà régler des conflits.En cas de possibles conflits, il est préfé-rable de démarrer par une alliance àstructure simple avec un but très précis.Il faut bâtir une relation sur cette baseen tentant de trouver des solutions auxdivergences potentielles avant den arriverà un arrangement plus complexe. Il estaussi utile que les parties sentendentsur des principes de gestion et quellesles appliquent de façon uniforme. Eneffet, les conflits qui surviennent dansles réseaux résultent le plus souvent demalentendus.Cest pourquoi des principes de gestionbien définis et compris de tous, ainsique des responsabilités clairementdélimitées peuvent permettre dévitercertains problèmes.Etape 4 : Rédigerune lettre dintentionUne lettre dintention est une ententeprovisoire dans laquelle sont définis lesobjectifs à atteindre avant la signaturedune entente définitive. Certains réseauxfont une étude de faisabilité avant derédiger la lettre dintention, tandis quedautres préfèrent la faire après larédaction de cette lettre.La lettre dintention vise deux objectifsimportants :• Engager activement les membressignataires dans la formation duréseau et le processus décisionnel ;• Constituer un plan de travail pour leprojet de réseau.Cette lettre doit inclure les noms desmembres, les objectifs du réseau etlidée à promouvoir ou commercialiser.30 Guide du Travail en Réseau Collaboratif
  • 30. 31Guide du Travail en Réseau CollaboratifOn doit également y préciser les respon-sabilités des membres, la répartition dutravail et des coûts, le modèle dorgani-sation proposé et un plan provisoire decette étape de développement du réseau.Elle permet détablir de bonnes relationsau sein de léquipe. En effet, les mem-bres et leur conseiller jouent un rôleessentiel dans la valorisation du projet.Voici quelques éléments à prendre enconsidération :• Créer un climat de confiance :Lhonnêteté dans les rapports entremembres est le principal facteur desuccès pour le réseau. La perte decontrôle, la divulgation dinformation,la collaboration avec des concurrentset lincertitude entourant tout nouveauprojet sont une menace pour de nom-breux membres.• Echanger des informations : Il peutêtre bon de raconter votre expériencepour rassurer un partenaire qui a desdoutes au sujet du processus. Lesdétails sur la façon dont les autresmembres du réseau ont réglé leursproblèmes peuvent être très utiles.• Attacher de limportance au niveaude représentation : Les partenairesdoivent être représentés par des élusou des cadres de haut niveau.• Coopérer : Les partenaires doiventréfléchir à la forme que prendront lesrapports quotidiens entre les membresdu réseau, une fois lentente conclue. Ilfaut en outre préciser comment ilscomptent travailler ensemble. Devront-ils prendre toutes leurs décisions parconsensus ? Les participants doivent-ils en discuter à lavance ? Les partici-pants doivent comprendre la culturedentreprise de leurs partenaires.Comment ceux-ci formulent-ils leurscritiques ? Comment motivent-ilsleurs collaborateurs ? Les membresdu groupe connaissent probablementla hiérarchie de leur propre entité,mais un réseau est un groupe à struc-ture horizontale. Le groupe doit déciderdu mode de règlement de ses conflits.Enfin, si la confiance et la motivation sontabsentes, lévolution du réseau peut éloi-gner les participants plutôt que de lesrapprocher. Dans ces circonstances, ilest parfois préférable que le groupe sesépare et que des stratégies de dissolu-tion du réseau soient préparées.Les pratiques professionnellesLes bonnes relations à lextérieur duréseau sont importantes, mais la qualitédes rapports que les membres duréseau entretiennent entre eux et avecleur conseiller en réseaux daffaireslest tout autant.Voici donc quelques directives qui vousaideront à professionnaliser votre réseaudaffaires.• Les conflits dintérêts : Concernant lagestion ou la propriété du réseau, il nedoit pas y avoir de conflit dintérêts sus-ceptible dentraîner du favoritisme etsemer la méfiance entre les partenaires.• La confidentialité : Tous les membresdu réseau doivent respecter la confi-dentialité des renseignements qui leursont communiqués. Léchange din-formation est le facteur essentiel desuccès des réseaux.• Lattitude : La confiance engendre laconfiance. Tous les partenaires doiventfaire preuve, en toutes circonstances,dune attitude positive envers le réseau.
  • 31. • Les rapports : Un conseiller enréseaux peut offrir ses services deconsultant à la fois au réseau et auxAP/entreprises membres. Dans ce cas,il doit sassurer quelles sont repré-sentées par une personne assez hautplacée dans lorganisation et doncautorisée à prendre des décisions, leconseiller ayant les mêmes responsa-bilités envers tous ses membres.• Le soutien interne : Le soutien au seindes entités participantes est importantpour le succès du réseau. La participa-tion des élus ou des directions aux acti-vités du réseau est la meilleure preuvede lengagement de lentreprise ou delAP. Il faut donc expliquer les buts etobjectifs du réseau, ses origines et sesavantages, tout autant que les risquesquil présente. Aidez à “vendre” leréseau à lintérieur de lAP ou de len-treprise en le présentant comme unprojet qui apportera de nouvelles pos-sibilités aux employés eux-mêmes,tout autant quà lensemble de lAP oude lentreprise.Une bonne communicationUne bonne communication est essen-tielle au succès du réseau.Il faut établir,dès le départ, un style de communica-tion ouvert et efficace.Apprenez à connaître les membres duréseau en organisant des rencontressociales tout autant que des réunionsdaffaires. Encouragez les partenaires àpartager leurs idées, incitez-les à émettreleur opinion sur tous les aspects dufonctionnement du réseau, depuis lespartenaires éventuels jusquaux ques-tions dorganisation et de gestion. Lespartenaires pourront ainsi se connaîtremieux et shabituer à penser en fonctiondu réseau.Etape 5 : Elaborerle plan dactionLe plan daction sert à la fois doutil pour“vendre” le réseau et de cadre généralpour le gérer. Il a la même fonctionquune AP ou quune entreprise.Lélaboration dun plan daction pour unréseau comporte certaines difficultésparticulières, pour les raisons suivantes :• Le réseau est une nouvelle entité ;• Le réseau est une combinaison de plu-sieurs AP ou entreprises qui ont chacuneleur culture, leurs objectifs et leurspriorités ;• Les participants nont pas toujoursdexpérience dans la planificationdactivités ;• Les participants nont peut-être paslhabitude de répartir et dassumer desresponsabilités au sein dun partenariat.Quelques directives simples pour faciliterlélaboration dun plan daction fructueuxpour le réseau :• Le plan daction doit être vu comme unprocessus visant à consolider lenga-gement des membres envers le réseauet non comme le résultat final ;• Il doit refléter les idées et les objectifsdu réseau et non les buts personnelsde lun des membres ;• Les stratégies et les postulats dedépart doivent être remis en questionde façon constructive ;• Eviter les détails.32 Guide du Travail en Réseau Collaboratif
  • 32. 33Guide du Travail en Réseau CollaboratifQuelques éléments pour rédiger le plandaction :• Les objectifs à court et à long terme ;• Lidée à commercialiser ;• Les considérations financières et bud-gétaires ;• Les principales stratégies ;• Les produits et les marchés ;• Les critères dachat ;• Les compétences ;• La technologie ;• Les avantages concurrentiels des APou entreprises et du groupe ;• Les faiblesses et les secteurs àdévelopper.Seront inclus dans le plan daction uneétude de projet détaillée, les stratégiesnécessaires pour atteindre les objectifsfixés, la répartition des rôles et des res-ponsabilités, les conflits susceptibles denuire à lévolution et aux résultats duréseau, ainsi que les budgets prévus,pour les projets du réseau (ventes, opé-rations, immobilisations, financement).Enfin, les répercussions du plan dactionsur les opérations et la situation finan-cière des membres seront examinées.Afin den faciliter la lecture, noubliezpas de :• Inclure un résumé ;• Etre positif, objectif, clair et concis ;• Expliquer pourquoi le projet réussiraet étayer vos affirmations ;• Partir du principe que les lecteurs nesavent rien des réseaux en général etdu projet en particulier ;• De vous concentrer sur le réseau etdinsister sur ses critères dintégritéet de qualité.Etape 6 : Mettreen place le réseauLes réseaux occupent une place de plusen plus prépondérante dans la stratégieconcurrentielle des entreprises moder-nes. Leur capacité à former et gérer desréseaux collaboratifs pour profiter desavantages qui en découlent est essentiellepour survivre dans un environnementmarqué par une concurrence intense etdynamique. Pour réussir, il faut conce-voir, préparer et mettre en oeuvre lesalliances avec beaucoup de soin. Enbrûlant des étapes, on sexpose à uneperte de temps et donc dargent ou àperdre certaines compétences clés. Ladernière étape du processus va consisterà mettre le réseau en marche, à enrécolter les bénéfices et faire face à sesaléas de fonctionnement.Le démarrage du réseauUne fois la lettre dentente signée parles partenaires, le véritable travail com-mence alors. Le succès dépendra despratiques lors des opérations courantesdu réseau, notamment de la capacité àgérer lalliance stratégique construite àtravers le réseau. Il vaut donc mieux nepas chercher à obtenir des résultatstrop rapides.Les différences de tailleLa réussite dun partenariat entre entitésde tailles nettement différentes exigesouvent la mise en place dun environ-nement particulier. Même lorsquunréseau réunit des AP, les différences decultures bureaucratiques et de pratiquesopérationnelles peuvent nuire à labonne marche du projet et étouffer undes partenaires.
  • 33. Pour assurer une relation harmonieuse,le plus gros partenaire devrait envisagerdabandonner sa hiérarchie tradition-nelle et de créer une équipe ou ungroupe de travail spécifique doté dunpouvoir décisionnel, de manière à semettre sur un pied dégalité avec sonpartenaire.Pour atténuer ce problème de taille, ilest aussi possible de prévoir des réu-nions régulières entre les partenairespour leur permettre de bien se com-prendre et de prendre rapidement desdécisions. Lapproche la plus efficaceconsiste probablement à donner auprojet le plus dautonomie possible dansson domaine dactivité.La protection des acquisLes partenaires doivent sassurer queles connaissances sans lien avec leréseau seront protégées sur les plansofficiels et organisationnels. La protec-tion officielle peut être garantie par desbrevets et les conditions de lentente.La protection organisationnelle inclut,quant à elle, les éléments suivants :• Le suivi de linformation ;• La création déquipes de projet distinctes ;• Lenvoi de directives aux employés surle genre dinformation quils peuventdivulguer ;• La nomination dun directeur de projetchargé des échanges dinformation.Les renseignements à protéger ne selimitent pas aux brevets et aux formules.Des connaissances telles que les com-pétences en matière de gestion ou dor-ganisation, peuvent être extrêmementutiles pour un concurrent, leur divulgationpar inadvertance peut sérieusementnuire à votre entreprise.La gestion du changementGérer le changement est un aspectessentiel de la gestion et du fonctionne-ment dune alliance. De nombreusesétudes ont démontré que les réseauxprospères changent considérablementau cours des premières années, suiteà lévolution de leur situation économi-que, larrivée de nouveaux concurrentsou de nouvelles technologies, la révisiondes objectifs des partenaires, à deschangements de capacité et de conjonc-ture et au départ ou à la réaffectation dedirigeants clés. Pour gérer un réseau, ilfaut surveiller attentivement les transfor-mations internes et externes qui peuventinfluer sur ses résultats.La gestion dun réseau est un processuscontinu de négociation et dentente surla nature et lutilité des arrangementsen vigueur. Toutes velléités de planifica-tion ou de contrôle rigides doivent êtretempérées par la réalité, cest-à-direpar lenvironnement concurrentiel duréseau.Les partenaires qui ne sont pas prêts àchanger ou à faire preuve de souplessenont guère de chance de réussir dansleur réseau daffaires.La croissance etla propriété du réseauLorsquun réseau réussit, il connaît unecroissance saine et commence à prendreses distances par rapport à ses membres ;il ne dépend plus deux et il commencealors à prendre des décisions en fonc-tion de ses intérêts propres. Si cettecroissance na pas été prévue, desproblèmes peuvent surgir. Il est donc34 Guide du Travail en Réseau Collaboratif
  • 34. 35Guide du Travail en Réseau Collaboratifutile denvisager, pour une planification àlong terme lors du démarrage du réseau,que celui-ci connaîtra une expansion etaccroîtra son indépendance.Limportance dapprendrePour tirer le meilleur parti possible dunréseau et assurer sa réussite à plus longterme, il est essentiel dapprendre deses partenaires et de sapproprier lescapacités dont lAP ou lentreprise abesoin. Dans la plupart des cas, lesgestionnaires doivent changer leur modede fonctionnement et leur organisationtraditionnelle pour pouvoir apprendrede leurs partenaires.Les résultats du réseauSans mettre de côté leurs objectifs stra-tégiques, les gestionnaires du réseaudoivent veiller à ce que celui-ci atteignerégulièrement des résultats à court oumoyen terme. Il nest pas nécessaireque ces réalisations soient importantes.De petites choses peuvent suffire carelles aident à montrer quil se passequelque chose et que le réseau fait desprogrès. Elles renforcent la confiancedans lalliance et maintiennent len-thousiasme envers le partenariat, tantau niveau du personnel opérationnelquau niveau des directions des entre-prises membres.La dissolution du réseauEn général, les réseaux sont dissoussoit lorsquils nont pas réussi à attein-dre les objectifs quils sétaient fixés ausujet de leur position sur le marché, ouencore parce que leurs membres, oucertains dentre eux, ny voient plusaucun intérêt.Quelles quen soient les raisons, unedissolution réussie, si dissolution il y a, doitrespecter certains critères essentiels :Etre équitable et la moins onéreusepossible pour les participants, ne pasempêcher de nouvelles ententes decoopération ou mettre en péril les rela-tions des membres avec leurs clients,leurs fournisseurs et leurs bailleurs defonds.Enfin, le retour du personnel dans sesfonctions et responsabilités au sein desentités membres doit se faire de façonaussi harmonieuse et équitable quepossible.Les stratégies de dissolutionAvant la complète dissolution dunréseau, les questions suivantes peuventêtre posées :• Est-il possible de redynamiser leréseau en y remplaçant les partenai-res qui souhaitent sen retirer, en yintégrant de nouveaux membres ou denouvelles idées ?• Est-il possible de mettre uniquementfin aux activités non rentables duréseau ?• Le réseau peut-il se retirer dudomaine commercial et se lancer dansdes activités non commerciales utiles,comme la mise en place dun groupede rencontres dont les membres peu-vent mutuellement saider à améliorerleurs techniques de gestion ?
  • 35. Dynamiserun réseauexistant oule rejoindre36 Guide du Travail en Réseau Collaboratif
  • 36. 37Guide du Travail en Réseau CollaboratifEtape 2 : Segmentezvotre réseauAu cours du recensement, vous allez listerde nombreux contacts qui se segmententen différents groupes :• Contacts fréquents professionnels oupersonnels. Liens aisés ;• Contacts proches mais peu fréquents ;• Contacts formels et qui présentent unintérêt pour votre activité ;• Contacts «peu utiles».Identifiez les leaders d’opinion qui vousont mis en contact ou ont la réputationde jouer ce rôle dans votre entourage.Ils ont le sens du réseau et relaient lesinformations pertinentes et mettent lesgens en relation.Etape 3 : Centralisez tous lescontacts dans une base de donnéesVous disposerez de données à jour enpermanence.Dans la sphère professionnelle :Identifiez les contacts liés à votre acti-vité professionnelle actuelle mais aussiaux activités que vous avez exercéesdans le passé et aux éventuelles nouvellesactivités vers lesquelles vous voulezvous orienter.• Vos collègues ;• Vos fournisseurs ;• Vos clients et prospects ;• Les membres d’associations profes-sionnelles auxquelles vous appartenezmais aussi, vos concurrents, descontacts rencontrés lors d’événementsprofessionnels (salons professionnels,conférences, formations...).Dans la sphère privée :• Les membres de votre famille ;• Les amis, connaissances et voisins ;• Les membres dorganisations / asso-ciations auxquelles vous appartenez(en dehors des AP).Dans la sphère éducative :• Vos camarades de classe ;• Vos enseignants, professeurs et maî-tres de stage ;• Les anciens de votre école.Sur Internet :• Forums, chats, listes de discussiondans lesquels vous êtes plus oumoins actif.Dynamiser un réseau vise à l’optimiser, le rendre encore plus efficace, plus richeet plus réactif. Pour réussir le développement d’un réseau, rien n’est plus payantque la générosité. La notion de réseau inclut celle d’échanges.Les quelques préceptes simples proposés vous permettront de le faire. Mettez-lesen oeuvre et vous pourrez compter sur l’aide active des membres de votre réseau.1. Faites le bilan de votre réseauEtape 1 : Recenser les membres du réseau et toutes vos relations,sans limitation géographique.
  • 37. 38 Guide du Travail en Réseau Collaboratif2. Entretenez desrapports réguliersavec votre réseauIl est important de bien comprendre ledomaine d’activité des membres duréseau et leurs centres d’intérêt privésou professionnels, pour partager desinformations spécifiques et personnali-sées avec eux. Ces échanges tissent lesliens dans le réseau. L’information doitêtre utile autant à vous qu’aux membresdu réseau.L’exemple de ce type d’approche estconcrétisé par le développement desblogs ou la création de newsletter électro-nique privée. Ces moyens de partage del’information démontrent votre expertisedans des domaines particuliers (articlesur un sujet professionnel d’intérêt pourle réseau, alerte sur des évènements dusecteur, etc.).L’organisation de conférences-débatsvous ouvrira aussi de nouveaux champsrelationnels à exploiter. Les membresde votre réseau vous seront reconnais-sants de les initier à un domaine ou unequestion particulière et de leur donnerl’opportunité de développer leur propreréseau.3. Utilisez les outilsélectroniques pourorganiser et garderle contact avec votreréseauLes dernières technologies : Le Web,l’e-mail, la messagerie instantanée etvocale, les assistants personnels, lestéléphones portables sont autant demoyens pour le développement de votreréseau.4. Comment construireet entretenir unréseau relationnelde qualité ?Adoptez une attitude gagnante Erreurs à éviter1. Soyez positif ! Vous n’êtes pas demandeur.2. Soyez curieux ! Posez des questions.3. Facilitez les réponses ! Pas de demandesfloues.4. Tenez les membres informés del’actualité de votre réseau.5. Reprenez contact avec vosanciennes connaissances.6. Soyez proactif.7. Côtoyez les leaders.01. Le contact express.02. Choisir la mauvaise connexion.03. Limiter la taille de son réseau.04. Transmettre des informationsnon vérifiées.05. Attendre un retour immédiat.
  • 38. 39Guide du Travail en Réseau Collaboratif5. Utilisez les évène-ments : réunions,salons et conférencesqui favorisent lescontactsFaire un travail de préparation pourmaximiser votre temps avant l’évène-ment, pendant et après l’évènement6. Rejoignez desréseaux existantsChoisir de participer à un réseau :Trois conseils pour ne pas se tromper(Cf. tableau ci-dessous)Phase 1 :Définir sesattentes en tempsmais aussisouventfinancièrementQu’attendez-vous du réseau ?• Rencontrer d’autres chefs d’entreprises pour des échanges de bonnespratiques ? Développer votre chiffre d’affaires en prospectant avec despartenaires ?• Trouver des ressources supplémentaires, permanentes ou ponctuel-les pour étoffer votre offre ou venir à bout d’un projet ambitieux ?• Recruter des collaborateurs en temps partagé ?• Vous implanter dans une nouvelle région, un nouveau pays ?• Limiter vos charges en partageant des locaux et des services ?• Rejoindre un groupement pour acheter moins cher des biens ou services ?Phase 2 :Trouver lesréseaux adaptés• Se référer au répertoire des Associations Professionnelles : www.paap.ma,des centaines d’AP y sont classées par secteurs d’activité et par thèmes.• Contacter les chambres consulaires ou l’ANPME qui peuvent animerdes clubs thématiques. À l’issue de ces recherches, effectuer votresélection en reprenant votre grille d’évaluation : adéquation avec vosobjectifs, implication demandée, nécessité d’un parrainage.Phase 3 :S’assurer quele réseau choisirépond à vosattentes avantde le rejoindreEtudier finement les objectifs du réseau• Ils doivent rencontrer vos attentes.• Utilisez plusieurs sources d’information pour bien les comprendre :site Internet du réseau, statuts ou autres documents, rencontres desresponsables ou des membres du réseau.• Certains réseaux peuvent se donner plusieurs objectifs, à vous de voirs’il est intéressant malgré tout de les rejoindre, au cas où votre intérêtne va que vers certains buts affichés.Vérifier si les résultats correspondent aux objectifs• Activité quotidienne : évaluer l’apport réel du réseau à ses membres.• Activité du réseau : programme des actions et des réalisations del’année écoulée.• Témoignage de membres : retours concrets d’expérience, en terme derésultats et d’apports.La philosophie de ce réseau est-elle la vôtre ?• Etes-vous en phase avec les autres membres, partagez-vous la même vision ?• Communication inter-membres et fréquence des échanges.Estimerl’investissementdetempsnécessaireetl’investissementfinancier• Déterminer votre disponibilité : Correspond-elle aux attentes du réseau ?• Quels sont les frais d’adhésion au réseau ? Frais annexes ?
  • 39. Bibliographie40 Guide du Travail en Réseau Collaboratif
  • 40. Enterprise europe network :entreprise-europe.frLe réseau combine les avantages duprécédent réseau "Euro Info Centre"avec ceux du réseau des Centres RelaisInnovation. Le nouveau réseau fournitun "soutien aux entreprises à leurporte" comme lindique le slogan. Leprincipe selon lequel il ny a "pas demauvaise porte" sappliquera à len-semble du réseau et à chaque réseaupartenaire. Toutes les PME recevront desinformations et un service personnaliséadapté à leurs besoins, qui fera le meil-leur usage des technologies modernes etdes organisations appartenant au nouveauréseau.Manuel de réseautage - Guide pratiquepour la formation dalliances fructueusesComposante dune boîte à outils/troussedoutils autodidactique publiée par laCoalition canadienne des réseaux.Guide Réseau Relationnel :- 5 étapes clés pour dynamiser votreréseau.- 10 Conseils pour dynamiser votreréseauLe webmagazine des entrepreneurs enréseau© www.placedesreseaux.comChef dEntreprise, un réseau pour neplus être seul13, rue louis pasteur, 92513 BoulogneBillancourt, juillet /août 07. Mensuel.Réseautage et développement desaffairesNathalie LACHANCE, Vice-présidenteexécutive AEDQ et Présidente Natmark-Concept inc.(Extrait dune conférence donnée auPavillon AgentSolo.com dans le cadre duSalon Formation-Emploi du Palais desCongrès de Montréal, en septembre2005).Le réseau dentreprises : Vers unesynthèse des connaissancesChristophe ASSENS, Université deRouen, Centre de recherche du CREGO,Pôle Universitaire Tertiaire, France, 2003.Le rôle des capacités organisationnellesdans le développement des réseaux den-treprises : Une application aux alliancesJean-Luc ARREGLE, Groupe ÉDHEC,Terry AMBURGEY, Kentucky University,Tina DACIN, Texas A&M University.Networking Manual. Illinois Federationof Business & Professional WomensClubs, IncPMB 366 2743 S. Veterans Pkwy,Springfield, IL 62704,Website : www.bpw-il.orgRelations interentreprises et nouveauxmodèles daffaires.Pierre-Jean BENGHOZI. Revue économi-que - vol. 52, numéro hors série, oct. 2001,p. 165-190. Centre de recherche en gestionde lÉcole polytechnique, 1, rue Descartes,75005, Paris, France. E-mail :pierre-jean.benghozi@polytechnique.frLe Contrôle des Réseaux dentreprises :Pour une extension du concept dentre-prise intégréeFrédéric FRÉRY, Professeur Associé,Groupe ESCP, 79, av. de la République,75543 Paris Cedex 11, France.E-mail : frery@escp.frEntreprise-réseau versus réseau den-treprises territorialisé : Vers une matricedanalyse stratégiqueFrédéric CARLUER, Chercheur associé àlEcole de Management de Normandie,Maître de Conférence - Université GrenobleII. Ecole de Management de Normandie -9, rue Claude Bloch - 14052 Caen CedexFrance.E-mail : carluer@free.fr - Oct. 2005 - CR 31.41Guide du Travail en Réseau Collaboratif
  • 41. 42 Guide du Travail en Réseau CollaboratifLe réseau dentreprises : Forme dorga-nisation aboutie ou transitoirePar Isabelle GÉNIAUX et Sylvie MIRA-BONNARDEL - Lavoisier - Revue fran-çaise de gestion 2003/2 - n° 143 - pages129 à 144.Critical Factors for Alliance Formation :Insights from the Deloitte ResearchBiotech Alliance SurveyA Deloitte Research Life Sciences Study.Ruth GIVEN, Deloitte Services LLP.E-mail : rgiven@deloitte.com.Glenn H. SNYDER, Deloitte ConsultingLLP. Email : gsnyder@deloitte.com DongWei, Deloitte Consulting LLP.E-mail : dwei@deloitte.com« Grappes dentreprises » et « petitsmondes ». Une affaire de proximitésJean-Benoît ZIMMERMANN, Revue éco-nomique - vol. 53, N° 3, mai 2002, p.517-524. GREQAM (Groupement derecherche en économie quantitativedAix-Marseille) et IDEP (Institut déco-nomie publique). Correspondance :CNRS/GREQAM et IDEP, 2 rue de laCharité, F 13007 Marseille.Email : jbenoit@ehess.cnrs-mrs.frLe réseau dentreprise, aboutissementdune trajectoire organisationnelle ouforme transitoire dorganisationEn collaboration avec S. MIRA-BONNARDEL, Ecole Centrale de Lyon,Revue française de gestion, vol. 29,n°143, mars-avril 2003.Les réseaux dentreprisesSynthèse des travaux, 5 octobre 2007,Président : Patrick TASSIN. Rapporteur :Gérard LAPIE, Conseil Économique etSocial Régional - Champagne Ardenne.Seven Ways to Connect at a NetworkingEventDean LINDSAY - The Progress Agents LLCwww.ProgressAgents.comSeven Ways To Maximize The Value OfNetworking MeetingsBruce L. KATCHER, Ph.D, © 2005Kennedy Information, Inc., a BNACompany.What Is Networking ?Rochester Womens Network,http://www.rwn.orgNetworking for the Right Reasons2005, Carmine GALLOGet the Right Networking Mind-Set andSkill Set2007, Dr. Ivan MISNER,www.NetworkingNow.comNetworking is Even More Important andMore Powerful for Business than forPersonal Purposes,Wayne BAKER, Ph.D.Professional Networking Made Easy:Priming the PumpMatthew MORAN, Cisco Press, 2006.
  • 42. Guide financé parla Fondation CGEM pour l’EntrepriseLe présent guide est destiné aux entreprises à titre purement informatif. Il ne saurait être exhaustif,ni répondre à des problématiques particulières. La responsabilité de la CGEM ne peut nullementêtre engagée à ce titre.
  • 43. Confédération Générale des Entreprises du Maroc23, bd. Mohamed Abdou - Quartier Palmiers - CasablancaTél : + 212 (0) 5 22 99 70 00Fax : + 212 (0) 5 22 98 39 71www.cgem.ma

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