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Tabla 1
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Capacidad
                                       Capacidad                   de dirección                                 ...
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Tabla 2
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Para la realizac...
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  1. 1. Perfil de Coyuntura Económica No. 15, agosto 2010, pp. 133-148 © Universidad de Antioquia 133 Desarrollo de una Metodología de Evaluación de Capacidades de Innovación* Jorge Robledo V.** Cristina López G.*** Willmar Zapata L.**** Juan David Pérez V.***** –Introducción. -–I. Capacidades Organizacionales, Dinámicas y de Innovación. –II. La Organización como Sistema Abierto. –III. Metodología de Evaluación de Capacidades de Innovación: Propuesta Conceptual. –IV. Métrica y Evaluación de las Capacidades de Innovación. –V. Instrumento de Aplicación de la Metodología. –VI. Validación y Ajuste del Modelo. –A. Verificación Conceptual. –B. Validación Experimental e Implementación Final de la Metodología. –Conclusiones y Trabajo Futuro. –Agradecimientos. –Referencias bibliográficas. Primera versión recibida el 29 de junio 2010; versión final aceptada el 30 de julio de 2010 Resumen: Desde la Perspectiva Basada tipo y el nivel de las capacidades necesarias en los Recursos, la competitividad de las para soportar sistemas exitosos de Gestión empresas depende críticamente de activos de I+D+i (Investigación, Desarrollo acumulados por la organización; en particu- Experimental e Innovación). El presente lar, la atención de los analistas se centra con trabajo busca contribuir a este propósito frecuencia en las denominadas “capacidades mediante el desarrollo de una metodología de innovación”. En esta dirección, una pre- de evaluación de capacidades: presenta una ocupación central de teóricos y practicantes metodología de evaluación que integra de la gestión tecnológica es identificar el tres componentes: un modelo conceptual * Este artículo se desarrolló en el marco de la propuesta de gestión de I+D+i del Centro de investigación y desarrollo Tecnológico del Sector Eléctrico Colombiano, CIDET, con el propósito brindar a sus empresas asociadas una metodología contextualizada para el desarrollo de sistemas exitosos de gestión de I+D+i. Este artículo fue publicado en las memorias del congreso ALTEC en Cartagena 2009. ** Profesor Asociado, Universidad Nacional de Colombia. Ph.D. en Estudios de Política Científica y Tecno- lógica. Dirección electrónica: jrobledov@unal.edu.co *** Directora de Ingeniería Industrial, Universidad de San Buenaventura. Estudiante del Doctorado en Ingeniería, Industria y Organizaciones, Universidad Nacional de Colombia. Dirección electrónica: industrial@usbmed. edu.co **** Director de Optimización de Recursos Energéticos (ORE), Ingeniería Especializada S.A. Dirección electró- nica: willmar.zapata@ieb.com.co ***** Ingeniero de Investigación y Gestión de Proyectos de I+D+i de CIDET. Dirección electrónica: juan.perez@ cidet.org.co
  2. 2. 134 Perf. de Coyunt. Econ. No. 15, agosto 2010 -basado en una aproximación sistémica a la Résumé : Depuis l’Approche Basée sur les organización que toma la propuesta con- Ressources, la compétitivité des entrepri- ceptual de Nadler y Thusman y elabora una ses dépend fortement des connaissances caracterización de capacidades, una métrica accumulées par l'organisation. A ce sujet, elaborada a partir del Modelo de Madurez les analystes ont mis l’accent sur les « ca- de Capacidades (CMM) y un instrumento pacités d'innovation » où la préoccupation de implementación basado en entrevistas principale, à la fois théorique et pratique semi-estructuradas. concernant la gestion technologique, est d'identifier le type et le niveau des capacités Palabras clave: Capacidades de innovación, nécessaires pour supporter un système de metodología de evaluación, sistemas de Gestion R+D+i (Recherche, Dévelo- gestión, modelos organizacionales, Pers- ppement Expérimental et Innovation). pectiva Basada en Recursos. L’objectif de ce papier est de contribuer Summary: From a Resource-Based Perspec- à cette identification en proposant une tive, company competitiveness critically méthodologie d'évaluation laquelle est depends on assets accumulated by the composée par trois éléments : un modèle organization. The focus of analysts often conceptuel (basé sur l’approche systémique concentrates on the so-called “innovation de l’organisation proposée par Nadler et capacities.” Along these lines, a main Thusman), une métrique élaborée à partir concern of theorists and practitioners of d’un Modèle de Maturité de la Capacité technology management, is identifying the (CMM) et, finalement, un instrument type and level of capacity needed to support de mise en œuvre basé sur des sondages successful management systems RDI (Re- semi-structurés. search, Experimental Development and Mots clef : Capacités de l´innovation, Innovation). The present work aims at méthodologie de l´évaluation, système de contributing to this issue by developing gestion, modèles d’organisation, perspec- a capacity assessment methodology. It tive fondeé en ressources. presents an evaluation methodology that integrates three components: a conceptual Clasificación JEL : O32, H43, L2. model based on a systemic approach to companies that borrows the conceptual Introducción proposal of Nadler and Thusman, and develops a characterization of capacities; a Somos partícipes de una era de rápidos metric developed based on the Capability cambios tecnológicos, de ampliación de Maturity Model (CMM); and an implemen- los mercados y agudización de la compe- tation instrument based on semi-structured tencia por los mismos; de fuertes presiones interviews. por aumentar los niveles de rentabilidad Keywords: Innovation capacities, evalua- de las inversiones y de una preocupación tion methodology, management systems, creciente por la Responsabilidad Social organizational models, Resource-Based Empresarial (RSE) y sus componentes Perspective éticos y de sostenibilidad ambiental. Ante
  3. 3. Desarrollo de una Metodología de Evaluación de Capacidades 135 tales retos, los estudiosos de la gestión de innovación que se requieren para sopor- tecnológica han encontrado en el análisis tar sistemas exitosos de Gestión de I+D+i. de las dinámicas organizacionales una Al respecto, se han identificado vacíos fuente fecunda de conocimiento para la conceptuales y metodológicos importantes comprensión de las causas del desempeño que dificultan la gestión de tales sistemas organizacional superior. En particular, una y que deben ser llenados con propuestas línea de indagación de interés específico que consulten la realidad y los desafíos de para el trabajo que aquí se presenta, plantea nuestras empresas latinoamericanas. El la necesidad de hacer una mejor gestión de presente trabajo busca contribuir a este las capacidades organizacionales, que hacen propósito mediante el desarrollo de una posible desempeños superiores en ambien- metodología de evaluación de capacidades tes altamente competitivos y exigentes. de innovación, bajo la consideración de que una adecuada evaluación de capacidades es El marco conceptual y teórico en el cual una condición sine qua non para construir se busca adelantar tal indagación es la Pers- un sistema organizacional robusto de Ges- pectiva Basada en Recursos (Resource-based tión de I+D+i. View of the Firm) (Barney, 1991; Grant, 1991; Rangone, 1999; Teece, Pisano y Shuen, 1997). Desde aquí, se entiende que I. Capacidades Organizaciona- el desempeño de las organizaciones depende les, Dinámicas y de Innova- críticamente de los activos acumulados ción por la organización para dar respuesta estratégica a los desafíos del mercado, el Las capacidades organizacionales se refieren rápido cambio tecnológico y las exigen- a “la habilidad o aptitud de la organización cias de sus grupos de interés (stakeholders). para realizar sus actividades productivas de Estos activos, construidos sobre recursos una manera eficiente y efectiva mediante que la empresa transforma en capacidades el uso, la combinación y la coordinación organizacionales son hoy objeto de amplio de sus recursos y competencias mediante análisis desde la perspectiva de la política varios procesos creadores de valor, según y la gestión tecnológica. En particular, los objetivos que haya definido previa- la atención de los analistas se centra con mente” (Renard y Saint-Amant, 2003). frecuencia en las denominadas “capacidades Por supuesto, algunas de esas capacidades de innovación”, dada la alta incidencia que deben estar orientadas a dar respuesta a los tienen sobre la competitividad las capa- retos que un mundo cambiante impone cidades de la empresa para implementar a la organización. Aparece entonces el exitosamente nuevos productos, procesos concepto de capacidad dinámica, definida y formas de organización y marketing, o como la habilidad que posee una firma mejorar significativamente los existentes. para integrar, construir y reconfigurar interna y externamente competencias En esta dirección, una preocupación central para su direccionamiento estratégico en de teóricos y practicantes de la gestión tec- ambientes cambiantes (Teece et al, 1997). nológica es el tipo y nivel de las capacidades Un concepto similar propuesto por Galu-
  4. 4. 136 Perf. de Coyunt. Econ. No. 15, agosto 2010 nic y Eisenhardt (2001) parte de considerar desempeño de las organizaciones producti- que las capacidades organizacionales y la vas, intentando generar una comprensión estrategia hacen posible que las directivas básica de la dinámica entre capacidades empresariales gestionen los nuevos activos de innovación y desempeño. Un estudio productivos en mercados cambiantes. empírico sobre la industria taiwanesa de circuitos integrados (Sher y Yang 2005), Algunos autores asocian las capacidades a por ejemplo, muestra que, en el largo las rutinas organizacionales y sugieren que plazo, las capacidades de innovación están aquéllas están inmersas en las rutinas de positivamente relacionadas con un mejor los procesos organizacionales encaminadas desempeño financiero de la organización, al cambio (cfr. Zott, 2003). Por su parte, medido como la Tasa Interna de Retorno Adler et al. (1999) definen las capacidades de las inversiones, especialmente cuando dinámicas como las meta-rutinas que logran éstas están direccionadas hacia la I+D. transformar las rutinas existentes y, por tanto, sistematizan el proceso creativo. El Wang, Lu y Chen (2007) proponen una cla- carácter de las rutinas hace que las organi- sificación de las capacidades de innovación zaciones puedan capitalizar el aprendizaje, con cinco categorías: la capacidad de I+D, la haciendo el proceso de cambio e innovación capacidad de decisión frente a la innovación, más efectivo y menos costoso en el tiempo la capacidad de mercadeo, la capacidad de (Zahra y George, 2002). Las capacidades producción y la capacidad de capital. Su dinámicas pueden, por tanto, dar lugar a propuesta, que pasa por la construcción organizaciones más eficientes en el proceso de un modelo basado en Lógica Difusa, les de transformación de sus rutinas, lo que permite pasar de aspectos “lingüísticos” a puede constituir una importante fuente “numéricos” para lidiar con la incertidum- de ventajas competitivas (Baden-Fuller y bre asociada a la evaluación de dimensiones Volberda, 1997). organizacionales abstractas. Por su parte, Lloréns, García y Verdú (2004) abordan la En este orden de ideas, el desarrollo de relación existente entre el aprendizaje, las capacidades dinámicas posibilita a la organi- capacidades de innovación y la mejora en el zación innovadora formular e implementar desempeño organizacional, en el contexto exitosamente estrategias orientadas a la de una muestra de empresas españolas. Estos innovación, buscando construir ventajas autores encuentran que el dominio personal competitivas duraderas. Esto le permite influye positivamente en el desempeño a la organización, si no necesariamente de la organización, no sólo directamente, disponer de fórmulas seguras para asegurar sino también a través del aprendizaje or- el éxito, sí responder ante los retos del ganizacional; además, que el aprendizaje mercado con mayor acierto y flexibilidad. organizacional afecta el desempeño de la Este conjunto particular de capacidades organización positivamente, directa e in- organizacionales, con carácter dinámico directamente a través de otras dimensiones y orientado a la innovación, constituyen de la organización; por último, muestran las capacidades de innovación. A partir de cómo la innovación influye positivamente este concepto, varios estudios exploran el sobre el desempeño de la organización me-
  5. 5. Desarrollo de una Metodología de Evaluación de Capacidades 137 dido como su capacidad de generar riqueza. • Capacidad de Producción: Capacidad Otros autores señalan la importancia del para implementar las innovaciones en aprendizaje organizacional como canal de los procesos productivos que satisfacen acumulación de capacidades; tal es el caso de las necesidades del mercado. Calantone, Cavusgil y Zhao (2002), quienes • Capacidad de Mercadeo: Capacidad proponen que las organizaciones requieren para publicitar y realizar el valor de una fuerte orientación hacia el aprendizaje las innovaciones con base en el en- para generar ventajas competitivas; en tendimiento de las necesidades de los su estudio, identifican cuatro pilares que grupos de interés y las exigencias de soportan la orientación al aprendizaje, la Responsabilidad Social Empresarial éstos son: la visión compartida, el compro- (RSE). miso con el aprendizaje, un espíritu abierto y el intercambio de conocimientos dentro • Capacidad de Aprendizaje Organi- de la organización. zacional: Capacidad para gestionar el conocimiento que proviene del Es importante señalar que, en todos los tra- ambiente circundante y construir una bajos consultados, es claro que el concepto organización que aprende. de capacidad de innovación está asociado • Capacidad de Gestión de Recursos: a la I+D, pero no se limita a ella; es nece- Capacidad para identificar, adquirir y sario también, desarrollar capacidades en asignar apropiadamente los recursos otras áreas funcionales y de gestión de la (capital, experiencia y tecnología a los organización. Al respecto, Robledo, Gó- procesos) necesarios para innovar. mez y Restrepo (2008) hacen una análisis de la literatura reciente, proponiendo una • Capacidad de Relacionamiento: Ha- clasificación de las capacidades de innova- bilidad para insertarse en los sistemas ción basada en la propuesta de Yam et al. de innovación de diferente orden (2004), la cual se retoma y adapta al con- (internacional, nacional, regional y texto del presente trabajo. Dicha propuesta sectorial), bajo los criterios definidos está fundamentada en siete categorías de por la estrategia empresarial y la RSE. capacidades, así: II. La Organización como Siste- • Capacidad de Dirección Estratégica: ma Abierto Capacidad para formular e implementar de manera adecuada las estrategias que El desarrollo de una propuesta metodoló- requiere la organización, incluyendo gica para apoyar la gestión de la I+D+i aquellas estrategias o componentes de requiere utilizar un modelo de diseño or- las mismas que sean necesarias para ganizacional. Para tal efecto, en el presente construir una organización innovadora. trabajo se acude a la propuesta de Nadler • Capacidad de I+D: Capacidad para y Tushman (1997), que ha sido utilizada generar ideas; gestionar el portafolio con éxito para el diseño de organizaciones de proyectos de I+D+i; y proteger, competitivas, en la versión modificada por valorar, negociar y contratar tecnología. la Universidad de Michigan (Figura 1).
  6. 6. 138 Perf. de Coyunt. Econ. No. 15, agosto 2010 El modelo de Nadler y Tushman es una • La historia de la organización, confor- aplicación de la Teoría Contingente de la mada por las decisiones estratégicas, la organización, que adquiere la forma de conducta de los líderes más importantes, un sistema abierto, integrado por varios las respuestas a las crisis pasadas y la componentes que coexisten en varios esta- evolución de sus valores y creencias. dos de congruencia, la hipótesis básica del modelo es que entre más alto sea el nivel de La ESTRATEGIA o conjunto de decisiones congruencia de sus distintos componentes, organizacionales se refiere a como asignar más eficaz será la organización. los recursos escasos a las exigencias, res- tricciones y oportunidades ofrecidas por Como componentes del modelo se identifi- el entorno. can las entradas, la estrategia, los procesos de transformación y las salidas: Los PROCESOS DE TRANSFORMA- CIÓN, constituidos por los sistemas téc- Las ENTRADAS a la organización nicos (tecnología), los recursos humanos incluyen: (personal), la organización formal y la • Las demandas, oportunidades y restric- organización informal. ciones del entorno en que se desenvuelve Las SALIDAS de la organización y su des- la organización. empeño desde la perspectiva tanto de los • Los recursos o gama completa de activos grupos de interés como de sus integrantes a los que tiene acceso la organización. o participantes. Figura 1 Modelo de Sistema Abierto Fuente: Universidad de Michigan (2005) (traducción de los autores)
  7. 7. Desarrollo de una Metodología de Evaluación de Capacidades 139 III. Metodología de Evaluación distintas métricas para cuantificar el nivel de Capacidades de Innova- de acumulación de capacidades frente a ción: Propuesta Conceptual un ideal o valor de referencia. De esta manera, la evaluación está implícita en la La Tabla 1 muestra la propuesta conceptual medición. En particular, es frecuente la para la construcción de la metodología de utilización de escalas tipo Likert. Wang, evaluación de capacidades de innovación. Lu y Chen (2007); por ejemplo, aplican Se trata de evaluar los componentes organi- una escala Likert de cinco valores en su zacionales para cada categoría de capacidad trabajo sobre las capacidades de innova- de innovación; de allí, resulta una matriz ción tecnológica en empresas taiwanesas donde las columnas son las capacidades de de alta tecnología. Por su parte, el trabajo innovación y las filas son los componentes o sobre la auditoría tecnológica de las capa- dimensiones organizacionales. La propuesta cidades de innovación en la industria de se basa en la característica de recurrencia Beijing (China), llevado a cabo por Yam de los sistemas: para cada capacidad debe et al. (2004), usa una escala de Likert de haber un sistema organizacional que la siete valores. posibilite. Tomando las dimensiones del En la presente propuesta, se mide la Modelo de Sistema Abierto, que se deriva madurez de la capacidad de innovación de la propuesta de Nadler y Tushman utilizando una escala Likert que aplica (1997) se lleva a la Matriz; ello implica que el Modelo de Madurez de Capacidades para cada capacidad es necesario construir (CMM) creado por el Software Engineering una organización congruente en todas sus Institute (SEI), tal como ha sido adaptado dimensiones. y aplicado al Business Process Management Por ejemplo, una organización con capaci- (BPM) según lo reportan Jeston y Nelis dad de I+D remite a una organización que (2006). En la Figura 2 se observa una ha desarrollado de manera congruente una comparación entre los niveles de las cinco estrategia, unos sistemas tecnológicos (tec- etapas que propone el BPM. Los descripto- nología), unos recursos humanos (personal), res de la escala Likert para la medición de una organización formal y una organización las capacidades de innovación se presentan informal para la I+D, de tal forma que la en la Tabla 2. organización pueda llevar a cabo la I+D que requiere para lograr los objetivos de V. Instrumento de Aplicación innovación que se ha propuesto. Similar de la Metodología razonamiento aplica para cada una de las de- más categorías de capacidades de innovación. La metodología se aplica a través de un cuestionario semi-estructurado que se IV. Métrica y Evaluación de las llena mediante entrevistas personalizadas Capacidades de Innovación a personas en cargos estratégicos de la em- presa y con responsabilidades predefinidas Los estudios reportados sobre las ca- según su participación en la organización pacidades de innovación han aplicado de cara a los procesos de acumulación de
  8. 8. Tabla 1 140 Modelo de evaluación de capacidades Capacidad Capacidad Capacidad de Capacidad Capacidad Capacidad de Capacidad Capacidad de dirección de aprendizaje de gestión de I+D de mercadeo estratégica producción organizacional de recursos relacionamiento Capacidad para Capacidad para Capacidad Capacidad para Capacidad para C a p a c i d a d Capacidad para formular e im- generar ideas; para imple- publicitar y rea- gestionar el co- para identifi- insertarse en los plementar de gestionar el mentar las in- lizar el valor de nocimiento y car, adquirir y sistemas de inno- manera adecua- portafolio de novaciones las innovacio- construir una asignar apro- vación de diferente da las estrategias proyectos de en los proce- nes con base o r g a n i z a c i ó n piadamente orden, bajo los que requiere la I+D+i; y pro- sos produc- en el entendi- que aprende. los recursos criterios definidos organización, in- teger, valorar, tivos. miento de las necesarios por la estrategia cluyendo aque- negociar y con- necesidades de para innovar. empresarial y la Dimensión Descripción llas estrategias o tratar tecnolo- los grupos de RSE. Propiciando componentes de gía. interés y las ambientes colabo- las mismas que exigencias de la rativos con clien- sean necesarias RSE. tes y proveedores, para construir así como el trabajo una organización en red con posibles innovadora. competidores y sustitutos. Lineamientos de política y estra- Estrategia tegia. Medición y resultados y evaluación de resultados. Continúa Perf. de Coyunt. Econ. No. 15, agosto 2010
  9. 9. Capacidad Capacidad de dirección Capacidad de I+D ... estratégica Agrupamiento y estructura El Modelo de Evaluación de Capacidades se aplica a través de un cuestio- formal de relaciones jerárqui- nario que posee preguntas claves en cada una de las entradas de la matriz, cas. Cumplimiento de normas indagan por el enfoque, el despliegue, el seguimiento y la mejora, para cada técnicas y de gestión. Sistemas capacidad y en cada dimensión. Organiza- de comunicación, coordinación Se cuantifica con elementos de medición adaptados del CMM (Capability ción formal e integración. Ambiente físico. Maturity Model) para el proceso de innovación, que se describen en la matriz Sistema de selección, rotación, de descriptores que acompaña esta propuesta y que brindan la posibilidad capacitación y evaluación de de asignar una calificación a las observaciones del evaluador, las mismas personal. Esquemas de recono- que deben además confrontarse con información de fuentes tanto primarias cimiento e incentivo. como secundarias de la compañía. Las calificaciones “ideales” serán aquellas que reflejen una evaluación Desarrollo de una Metodología de Evaluación de Capacidades tan precisa de la situación actual que enfrenta la empresa para afrontar Estilo de gerencia y prácticas la innovación como sea posible, que le permita identificar brechas y por de la administración. Cultura Organización tanto tomar acciones. organizacional. Relaciones informal interpersonales e interdeparta- mentales. Roles y arreglos de trabajo informales. Normas Dimensiones de la Empresa sociales. (adaptado de Nadler & Tushman, 1997) Tecnologías de proceso, máqui- nas y equipos para transformar las entradas en salidas. Herra- Tecnología mientas y métodos de trabajo. Personal Conocimiento, experiencia y ha- bilidades requeridas. Necesida- des y preferencias. Expectativas de reconocimiento e incentivo. 141 Fuente: Elaboración propia
  10. 10. 142 Perf. de Coyunt. Econ. No. 15, agosto 2010 Figura 2 Comparación de madurez baja y alta y de las cinco etapas de la madurez Baja Madurez de la Alta Madurez de la Capacidad Capacidad Proyectos aislados y Actividades Coordinadas de descoordinados 5. Optimizado Business Process Management Bajas Habilidades de Alta Experticia de Business Business Process 4. Gestionado Process Management Management Amplia Cobertura Clave Personal 3. Repetible Organizacional Reactiva Proactiva 2. Definido Manual Automatización Significativa Organización Cerrada 1. Estado Inicial Organización Ampliada - Abierta Bajos Recursos Eficiencia en los Recursos Inexperiencia Comprensión y Entendimiento Estática Innovación Fuente: Jeston y Nelis (2006) las diferentes capacidades. Los datos así descriptores, que una vez es definida la recolectados se confrontan y contextuali- métrica y se lleva al modelo matricial, a zan con información general provista por cada capacidad se asigna los descriptores la empresa sobre sus políticas, estrategias, que posibilitan la evaluación. En la Tabla 4, procesos, recursos, etc. Una primera parte se presenta una aplicación de prueba, (sólo de la encuesta hace la identificación de la para una dimensión y en una capacidad) empresa y la clasifica según su tamaño, e ilustra en el uso de la herramienta y la actividad económica y productos (bienes o forma de cualificar la observación usando servicios) que ofrece. En la segunda parte, la matriz de descriptores. aparece el cuestionario principal, cuyo propósito es indagar por la información necesaria para posibilitar la evaluación del VI. Validación y Ajuste del Mo- grado de madurez de cada capacidad para delo cada una de las dimensiones organizaciona- les, (según el diseño conceptual de la Tabla Para validar la propuesta metodológica, in- 1). Esta parte del cuestionario incluye un cluyendo su modelo conceptual, la métrica conjunto de preguntas para evaluar cada para la evaluación de las capacidades y el celda de la matriz, de la manera ilustrada instrumento de captura de información, en la Tabla 3. se contemplan tres etapas principales: verificación conceptual o validación por Si se toma una capacidad en particular, panel de expertos, validación experimental se puede hablar de manera precisa de los y validación final o aplicativa. Cada etapa
  11. 11. Tabla 2 Matriz de descriptores Dimensión 1. Inicial. La or- 2. Repetible. Más allá de las 3. Definido. Mayor impulso 4. Gestionado. Las 5. Optimizado. Disfruta ganización no fo- primeras experiencias se nota en la búsqueda del desarrollo actitudes que pro- los beneficios de tener menta prácticas un comienzo y acumulación de la capacidad; además de mueven la inno- un Sistema de Gestión de hacia la innova- de capacidad: ya hay per- realizarlo de una manera vación están firme- Innovación firmemente ción o las tiene sonas que se inclinan hacia consciente, aumentando el mente arraigadas arraigado como parte esen- muy incipientes. prácticas que promueven la número de personas que mi- en la composición cial de la gestión estratégica innovación con una perspec- ran a la organización desde la estratégica de la y operacional de la organi- tiva más o menos clara del perspectiva de la innovación. organización. zación. proceso en cuestión. ESTRATEGIA Y RESULTADOS. Lineamientos de política y estrategia. Medición y evaluación de resultados. ORGANIZACIÓN FORMAL. Agrupamiento y estructura formal de relaciones jerárquicas. Cumplimiento Desarrollo de una Metodología de Evaluación de Capacidades de normas técnicas y de gestión. Siste- mas de comunicación, coordinación e integración. Ambiente físico. Sistema de selección, rotación, capacitación y evaluación de personal. Esquemas de reconocimiento e incentivo. ORGANIZACIÓN INFORMAL. Estilo de gerencia y prácticas de la ad- ministración. Cultura organizacional. Relaciones interpersonales e interde- partamentales. Roles y arreglos de trabajo informales. Normas sociales. TECNOLOGÍA. Tecnologías de proceso, máquinas y equipos para transformar las entradas en salidas. Herramientas y métodos de trabajo. PERSONAL. Conocimiento, expe- riencia y habilidades requeridas. Ne- cesidades y preferencias. Expectativas de reconocimiento e incentivo. 143 Fuente: Jeston y Nelis (2006)
  12. 12. 144 Perf. de Coyunt. Econ. No. 15, agosto 2010 Tabla 3 Cuestionario: Sección de preguntas para evaluar la capacidad de I+D Dimensión Capacidad de I+D ¿Existen estrategias claras de I+D en la organización? ¿Cuáles son? Estrategia y resultados ¿Cuál es el nivel de implementación? ¿Cuáles son los resultados más importantes de esta estrategia? ¿Está formalmente constituida el área de I+D (o similar)? ¿Cuál es su misión? ¿Hay un plan de desarrollo estructurado? ¿Hay instancias formales de coordinación? ¿Cuál es su composición y qué Organización formal tipo de decisiones toman? ¿Cómo funcionan los esquemas institucionales de reconocimiento y mo- tivación de la creatividad, la inventiva y la innovación? ¿Cómo reciben los jefes las propuestas e iniciativas de los empleados y trabajadores? Organización informal ¿Qué sucede cuando una iniciativa fracasa? Ejemplos. ¿Qué comportamientos de los jefes evidencian su compromiso con la I+D+i? ¿Cómo participan las personas de otras áreas en los proyectos de I+D+i? ¿Qué espacios, equipos y herramientas destina la organización para la I+D+i? Tecnología ¿Qué servicios tecnológicos de otras instituciones utiliza la organización regularmente para apoyar sus proyectos de I+D+i? ¿Cuál es la dedicación, la formación y la experiencia del personal vinculado a la I+D+i? Personal ¿Qué solicitudes hay de apoyo a programas de formación y capacitación para la I+D+i por parte del personal? ¿Qué apoyos efectivos se han concedido? Fuente: Elaboración propia concluye con la ejecución de ajustes a la y de la validación son diferentes, también propuesta según los resultados de la etapa lo son las técnicas para realizarlas. de validación respectiva. La propuesta metodológica aquí presentada A. Verificación Conceptual fue verificada mediante la técnica de “Face Validation”, que se basa en los conceptos Cuando se valida un modelo se busca de un panel de expertos que examina la establecer si el mismo es una representa- solidez conceptual, teórica, procedimental ción confiable del sistema real; en cambio, e instrumental de la propuesta y la factibi- cuando se verifica, se busca determinar si lidad de obtener los resultados esperados. la lógica del modelo es consistente con Esta técnica es particularmente usada en los referentes conceptuales y teóricos que las etapas iniciales del desarrollo de un brindan fundamentación a la propuesta. modelo, y ha sido frecuentemente utilizada Dado que los objetivos de la verificación en las etapas preliminares de desarrollo
  13. 13. Desarrollo de una Metodología de Evaluación de Capacidades 145 Tabla 4 Ejemplo de una capacidad, analizada en una dimensión, usando el instrumento de medición Dimensión: estrategia y resultados 1. Capacidad de Dirección estratégica: Calificación: 2 Observación: Hay claridad en la definición estratégica de la búsqueda de pro- Características de la Matriz de ductos innovadores para el crecimiento económico de la empresa. descriptores asociables Se evidencia tanto por parte del gerente dueño como de su equipo • Acercamientos /aproximacio- de líderes. nes/ propuestas Ad-hoc, que pro- ponen una estrategia corporativa Se presentan resultados en la creación de nuevos productos en que se oriente hacia la innovación. la historia de la empresa. Sin embargo, estos procesos no se han • Esfuerzos individuales (IT o realizado de manera sistemática y estructurada, han sido resultado negocios) de iniciativas esporádicas e informales. • Técnicas, herramientas y aproxi- Hay un proceso organizado para la dirección estratégica de la maciones metodológicas no empresa, sin embargo la innovación no se incorpora de manera consolidadas y diversas para una explícita. propuesta estratégica. •Alcance limitado de las iniciati- Hay una metodología para la revisión de planes dos veces por año. vas para la estrategia de innovación que potencian la capacidad. La contratación con los clientes por periodos de corto tiempo • Involucramiento mínimo de ha limitando su perspectiva en los servicios a dichos periodos de tiempo (tres a cinco años). empleados en la estrategia de innovación. No hay estrategias en la gestión de los contratos(PUNTO) la • Poca dependencia en experticia decisión de compra se basa mayormente en precio y por la expe- externa para los lineamentos riencia y manejo se tienen pocos competidores estratégicos. • Altos niveles de intervenciones La relación con el cliente esta manejada en el aspecto técnico con manuales y métodos alternativos bases de datos establecidas y las reclamaciones fundamentalmente (rodeos) en el direccionamiento se solucionan con tiempos cortos de respuesta. estratégico. Fuente: Elaboración propia de software (Illgen y Gledhill, 2001 <en la propuesta. Sin embargo, se debe tener línea>). Por supuesto, el modelo ha de estar en cuenta que se trata de un método de bien diseñado, documentado y listo para validación preliminar, que por sí mismo revisión. Esa revisión debe reflejar alertas no es suficiente para validar completamente significativas respecto a las expectativas la propuesta, pero sí para detectar errores según el concepto de los expertos y dar e inconsistencias que deben ser corregidos lugar a las respectivas reelaboraciones de antes de pasar a etapas posteriores.
  14. 14. 146 Perf. de Coyunt. Econ. No. 15, agosto 2010 Para la realización de la Face Validation, • Es importante que la “Capacidad de se constituyó un panel de tres expertos Relacionamiento” haga referencia no con perfiles complementarios, a quie- solamente a la capacidad de la empresa nes habiendo conocido la propuesta a para establecer relaciones provecho- profundidad se les solicitó responder un sas con otros agentes del sistema de cuestionario expresamente elaborado para innovación, sino también para auto- el propósito. Como resultado del ejercicio, evaluar su desempeño en relación con se identificaron varios puntos débiles y organizaciones líderes que constituyan fuertes de la propuesta, que dieron lugar referentes de su sector. al rediseño de algunos elementos discre- tos de la propuesta. De las observaciones B. Validación Experimental e Imple- generales de los expertos se destacan las mentación Final de la Metodología siguientes: A la fecha de elaboración del presente • Dada la naturaleza informal de los trabajo, se está concluyendo la validación procesos de innovación de muchas de experimental de la metodología mediante nuestras empresas, la evaluación de su aplicación y evaluación en dos empresas las capacidades de innovación en su del sector eléctrico colombiano. Los resul- dimensión “Organización Informal” tados de esta etapa de la validación serán resulta ser un componente de especial incorporados al trabajo para su posterior interés y dificultad, que debe dar lugar publicación. Finalmente, la implementa- a un cuidadoso seguimiento durante el ción final de la metodología en las empresas proceso de validación experimental de del sector eléctrico colombiano dará lugar la metodología y su posterior imple- a una etapa de validación continua, cuyos mentación. resultados retroalimentarán la metodolo- gía y darán lugar a las mejoras pertinentes. • Los descriptores de la matriz para la dimensión “Organización Informal” deben ser afinados en la medida que se VII. Conclusiones y Trabajo aplique la metodología a las empresas Futuro y se identifiquen patrones de compor- tamiento, debido a que los descriptores El trabajo presentado desarrolla una me- contemplan aspectos que pueden ser todología de evaluación de capacidades de muy subjetivos. innovación que integra tres componentes: un modelo conceptual basado, por una • Debe hacerse un seguimiento cuida- parte, en una aproximación sistémica a la doso a la metodología al ser aplicada a organización y, por otra, en una propuesta empresas de diferente tamaño y sector, de caracterización de las capacidades de de forma que se puedan identificar pa- innovación; una métrica elaborada a partir trones comunes y diferenciadores que del Modelo de Madurez de Capacidades permitan diseñar versiones ajustadas (CMM) aplicado a la gestión de procesos que consideren tales particularidades. organizacionales; y un instrumento de
  15. 15. Desarrollo de una Metodología de Evaluación de Capacidades 147 implementación basado en entrevistas deberá complementarse con otras técnicas semi-estructuradas a directivos y emplea- de gestión que contribuyan a implementar dos de la empresa. La metodología fue Sistemas de Gestión de I+D+i eficientes validada de manera preliminar mediante en la utilización de recursos y efectivos la técnica de Face Validation. El análisis en el logro de los objetivos estratégicos de los resultados revela una propuesta de las empresas. metodológica sólida en lo conceptual, con posibilidades de mejora en la métrica de Agradecimientos las capacidades, sobre todo aquellas que se refieren a las dimensiones no formales Los autores agradecen al ingeniero Alejan- de la organización. El trabajo futuro se dro Hinestrosa, consultor del Centro de vislumbra principalmente en torno a la Investigación y Desarrollo Tecnológico clasificación y métrica de las capacidades del Sector Eléctrico Colombiano (CI- de innovación, donde se sugiere explorar la DET), por sus invaluables contribuciones aplicación de Lógica Difusa para mejorar al desarrollo del modelo de evaluación; el procesamiento de variables cualitativas igualmente, a otros colegas del CIDET, a partir de información valorativa con quienes aportaron ideas y propiciaron un referentes imprecisos. Finalmente, la ambiente estimulante para el desarrollo metodología de evaluación de capacidades del trabajo. Referencias bibliográficas Adler, P.; GoldoftAs, B. y Levine, D. (1999). Flexibility versus efficiency? A case study of model change- overs in the Toyota productions system, Organization Science, 10, pp. 43-68. BAden- fuller, C. y volBerdA, H.W. (1997). “Strategic renewal: How large complex organizations prepare for the future”. International Studies of Management & Organization, 27, pp. 95-120. BArney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, pp. 99-120. CAlAntone, R.J.; CAvusGil, S.T. y ZhAo (2002). “Industrial Marketing Management Learning Ori- entation”. Firm innovation capability, and firm performance, 31, pp. 515-524. GAluniC, D.C. y eisenhArdt, K.M. (2001). “Architectural innovation and modular corporate forms”, Academy of Management Journal, 44, pp. 1229-1249. GrAnt, R. (1991). “The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation”. California Management Review, Spring, pp. 114-135. illGen, J y Gledhill, D. (2001). “21st Century Verification and Validation Techniques for Synthetic Training Models and Simulations”. Illgen Simulation Technologies, Inc, [en línea], disponible en: http://www.mors.org/meetings/test_eval/presentations/Plenary_Illgen.Gledhill.pdf
  16. 16. 148 Perf. de Coyunt. Econ. No. 15, agosto 2010 Jeston, J. y nelis, J. (2006). Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementa- tions, Butterworth-Heinemann-Elsevier, Oxford. llorens, F.J.; GArCíA, V.J. y verdu, A. (2004). “The influence on personal mastery, organizational learning and performance of the level of innovation: adaptive organization versus innovator organization”, International Journal of Innovation and Learning, 1, pp. 101-115 nAdler, D. A. y tushmAn, M. L. (1997). The Power of Organization Arquitecture, Oxford: Oxford University Press. rAnGone, A. (1999). “A resource-based approach to strategy analysis in small-medium sized enter- preises”, Small Business Economics, 12, pp. 233-248. renArd, L. y sAint-AmAnt, G. (2003). Capacité, capacité organisationnelle et capacité dynamique: une proposition de définitions. Les cahiers du Management Technologique, pp. 43-56. roBledo, J.; GómeZ, F.A. y restrepo, J.F. (2008). “Relación entre Capacidades de Innovación Tecno- lógica y Desempeño Empresarial en Colombia”. Memorias del Primer Congreso Internacional de Gestión Tecnológica e Innovación, Universidad Nacional de Colombia. Bogotá, agosto 14 y 15, p. 21. sher, P. J. y yAnG, P. Y. (2005). “The effects of innovative capabilities and R&D clustering on firm performance: the evidence of Taiwan’s semiconductor industry”. Technovation, 25, pp. 33-43. teeCe, D.J.; pisAno, G. & shuen, A. (1997). “Dynamic capabilities and strategic management”. Strategic Management Journal, 18, pp. 509-533. universidAd de miChiGAn. (2005). Open Systems Paradigm. Michigan Engineering, IOE 421, Sep- tember 14. WAnG, C.; LU, I. y Chen, C. (2007). “Evaluating firm technological innovation capability under uncertainty”, Technovation, doi:10.1016/j.technovation.2007.10.007, article in press. yAm, R. C. M.; GuAn, J. C.; pun, K. F. y tAnG, E. P. Y. (2004). “An audit of technological inno- vation capabilities in Chinese firms: some empirical findings in Beijing, China.” Research Policy, 33, pp. 1123–1140. ZAhrA, S. A. y nielsen, A.P. (2002). “Sources of capabilities, integration and technology commer- cialization”. Strategic Management Journal, 23, pp. 377-398. Zott, C. (2003). “Dynamic capabilities and the emergence of intraindustry differential firm perfor- mance: Insights from a simulation study”. Strategic Management Journal, 24, pp. 97-125.

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