Cas amazon final

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Cas amazon final

  1. 1. Diagnostique Stratégique Cas: Amazon.com - Inc. Karima LOUCIF Mohamed MEHEDHBI Mongi MLIKI Mounir SMIDA Oussama NASRAOUI Ramzi ZOUAGHI Sami SELLEM Elaboré par: 1
  2. 2. PLAN • Introduction • Présentation d’AMAZON.COM – Fiche d’identité – Evolution – Acquisitions et Partenariats – Données bilancielles • Diagnostic Stratégique 2
  3. 3. • Ayant été conçu pour des besoins militaires, le réseau Internet a été ouvert au grand public au début des années 90 pour des fins universitaires. • Transformation rapide en un espace marchand incontournable substituant ou complétant les autres canaux de distribution : magasins, catalogue et centres d’appels.  livraison rapide suite à une commande en quelques clics Vente en ligne Vente traditionnelle Le client  La marchandise La marchandise Le client Gamme élargie Gamme restreinte Livraisons multiples, en petites quantités vers diverses destinations : Nécessité d’une chaine logistique fiable Livraisons beaucoup moins fréquentes basées sur le volume. Stock limité -> faible coût de possession Stock important -> coût de possession élevé Introduction : e-Commerce 3
  4. 4. Présentation de I 4
  5. 5. • Statut juridique : SA • Année de création : 1995 • Objet : Vente et distribution en ligne de produits grand public • Siège social : Suite 1200 12th Avenue South WA Seattle Etats-Unis • Site Web : http://www.amazon.com • PDG et fondateur : Jeffrey P. Bezos • Capital Social : Réparti comme suit : – Dirigeants : 24,63% – Jeffrey P Bezos : 23,81% – Legg Mason : 10,78% – T. ROWE Price Associates: 5,10% – Public : 35,68% • Secteur d’activité : Commerce en ligne • Effectif : 20 700 en 2008, 24 300 en 2009, 26 100 au 31 mars 2010 • Principaux concurrents : Barnes & Nobles, Alapage, Cdiscount, eBay…etc. FICHE D’IDENTITE Amazon.com 5
  6. 6. • 1995 : Jeffrey Bezos crée AMAZON.COM (capital initial : 8 M$) • 1996 : Programme d’association avec plusieurs sites de e-commerce et des grands moteurs de recherche tel que « YAHOO » • 1997 : Entrée en bourse et levée de 49 M$ de capitaux propres. • 1998-2000 : - Diversification et développement de nouvelles activités (ventes : de DVD et Vidéos, d’ordinateurs, de voyages, équipement de la maison et du jardin, ventes aux enchères,..etc.) - Rachat de petites sociétés (PlanetAll.com : gestion d’Agenda, Junglee Corp : base de données, Alexa : outils de navigation…etc). • A partir du 2ème semestre 2000 : Restructuration et cession de plusieurs activités suite à la dilution de l’image de marque de la société et la difficile maîtrise de la chaine logistique • Jusqu’à 2001 : Développement local et Internationalisation (Etablissement de 8 entrepôts en Amérique du Nord, 1 au Japon, 1 en Grande Bretagne, 1 en Allemagne et 1 en France) EVOLUTION 1/2 6
  7. 7. • 2002: Alliances stratégiques avec Virgin et Office Depot • Fin 2003 : Moteur de recherche « A9 » propre à la société permettant aux internautes d’accéder aux extraits d’ouvrages • 2003 et 2004 : Résultats positifs de respectivement 35M$ et 588M$ • 2005: Amazon a lancé sa section française de l'électronique vendant des articles tels que des télévisions LCD • 2006: Amazone Web Services (AWS) basée sur une plate-forme dite « informatique dans les nuages » (Cloud computing) • 2007 : Livre électronique (e-book reader) : Le Kindle • 2009 : AmazonMP3 (vente de musique en ligne) et la nouvelle version du livre électronique : Le Kindle DX EVOLUTION 2/2 7
  8. 8. Acquisitions & Partenariats oAcquisitions: - Bookpages (avril 1998, Amazon.co.uk) - Telebuch (Telebook) Inc (avril 1998, Amazon.co.de) - Amazone.com paye 200 M $ pour acheter e-Niche, Inc, Music Find, Accept.com, et Alexia Internet Company (1999) - zShops : le centre commercial en ligne d’Amazon.com (1999) oPartenariats: - Achat de 46% des Drugstore.com (1999) - Achat de 50% des Pets.com (1999) - Participation de 1,7% en Sotheby's Holdings pour former un site d'enchères en ligne mixte (1999, sothebys.amazon.com) - Achat de 35% des Homegrocer.com (1999) - Achat de 49% des Gear.com (1999) - Offrir une carte de crédit co-brandée avec Nextcard (1999) - D'autres partenariats avec: BabiesRUS, ToysRUs et Borders Group (2001) 8
  9. 9. Evolution des indicateurs financiers Exercices : 2005 - 2009 ETATS DE RESULTATS UNITE : millions USD 2009 VAR 2008 VAR 2007 VAR 2006 VAR 2005 2008 2007 2006 2005 REVENUS 24 509 28 19 166 29 14 835 39 10 711 26 8 490 MARGES BRUTES 5 531 30 4 270 27 3 353 37 2 456 20 2 039 RESULTATS EXPLOITATION 1 129 34 842 29 655 68 389 -10 432 RESULTATS NETS 902 40 645 36 476 151 190 -43 333 RATIOS % RES NET/REVENUS 3,7 3,4 3,2 1,8 3,9 RES EXPLOITATION/REVENUS 4,6 4,4 4,4 3,6 5,1 RATIOS RENTABILIT( res net/actif) 7,5 4,8 5,5 2,6 4,8 EVOLUTION MOYENNE ANNUELLE DES REVENUS DE 30% PAR AN EVOLUTION MOYENNE ANNUELLE DE LA MARGE BRUTE DE 28% PAR AN SITUATION BENEFICIAIRE DURANT LES 5 DERNIERES ANNEES AVEC UNE AUGMENTATION IMPORTANTE DES BENEFICES +40% EN 2009 LE RATIO RES NETS/REVENUS SE SITUE A ENVIRON 3,5 % ET LE RATION RES EXPLOIT/REV A 4,5 % Mais 9
  10. 10. • CA en évolution continue pour atteindre 24,5 milliards de $ en 2009 • CA premier trimestre 2010 de l’ordre de 7 milliards de $ • Résultats nets positifs depuis 2003, atteignant près de 630 M$ en 2009 • Le total Bilan au 31/12/2009 est de 14 milliards de $ (9,6 milliards d’EUR) avec des capitaux propres de 5 milliards de $ (3,65 milliards d’EUR) DONNEES BILANCIELLES (1/2) Evolution des IMMO, Cp & Total Bilan Année 2005 2006 2007 2008 2009 Immobilisations 535 690 921 1 505 2 802 Capitaux propres 171 300 835 1 864 3 667 Total Bilan 2 578 3 044 4 524 5 800 9 637 10
  11. 11. DONNEES BILANCIELLES (2/2) Evolution du CA, Résultat Net & Rentabilité Economique Année 2008 2009 2010 2011 2012 CA 19 166M$ 24 509M$ 33 071M$ 41 041M$ 49 717 M$ Résultat Net 645M$ 902M$ 1 336M$ 1 769M$ 2 389M$ Taux de rentabilité 3,37% 3,68% 4,03% 4,43% 4,80% Forte croissance du Chiffre d’affaires, du résultat Net et du taux de rentabilité. Amazon.com attend un doublement du CA en 2012 (par rapport à 2009). 11
  12. 12. D.A.S Domaines d’Activités Stratégiques - Vente de produits en ligne aux USA - Vente de produits en ligne hors USA - Services : Fournisseur d’Applications Hébergées et de bases de données Vente de produits en ligne o Produits culturels (livre, musique, films…) o Informatique et multimédias o Jouets, articles pour enfants et bébés o Cuisine et maison o Beauté hygiène et santé o Chaussures et bijoux o Sports et loisirs. Amazon Web Services o Amazon Simple Storage Service o Amazon Elastic compute Cloud o Amazon flexible Payments Service Arguments de vente o Flexibilité de puissance et de stockage o Absence d’engagement de délais o Coûts proportionnels à la consommation o Absence de barrière à l’entrée o Sécurité de l’infrastructure 12
  13. 13. Diagnostique Stratégique II 13
  14. 14. Objectif et vision de la société Amazon.com cherche à être la plus grande galerie marchande de commerce électronique au monde. “Our vision is to be the world’s most consumer-centric company, where customers can come to find anything they want to buy online.” Citation: Jeff Bezos 14
  15. 15. Analyse de l’Environnement Méthode S.P.E.C.T.R.E.D (entrants) Social Politique Ecologique Economique Culturel Technologique Réglementaire Démographique -Variable en fonction des pays -Concurrence rude -Marché ouvert -Diversité des produits -Croissance économique - Cultures nationales -Innovations et changements rapides -Liberté de prix -Stakeholders -Tendance à réduire l’empreinte environnementale des emballages -Nombre de clients en expansion -Fort turnover des ingénieurs 15
  16. 16. Analyse de l’Environnement Méthode S.P.E.C.T.R.E.D. Sortants Social Politique Ecologique Economique Culturel Technologique Réglementaire Démographique -Politique de personnalisation du client -Pression sur les fournisseurs -Adaptation aux cultures nationales -Partenariat avec les leaders de la technologie -Tendance à réduire l’empreinte environnementale des emballages -E-Bookreader - Fidélisation et motivation du personnel Adaptation à la stratégie politique locale Offre adaptée à tous les âges 16
  17. 17. Analyse de l’Environnement Opportunités / Menaces Opportunités Menaces -Vaste communauté d'acheteurs - Des changements positifs dans le business model du marché du livre. - Impôts sur Internet interdit par la Loi Tax Freedom (1998) et extension (2001 et 2003) - Accroissement du nombre d’utilisateurs d'Internet principalement en Asie et dans la zone Pacifique -Plusieurs produits à forte pénétration de vente en ligne. -Exclusivité sur certains produits . -Forte concurrence: -e-Bay, Barnes & Nobles et Wal-Mart. -L’IPAD d’Apple -Ralentissement éventuel de la vente en ligne sur les marchés internationaux si des taxes (TVA) sont mises en place - Fluctuation des taux de change -Faibles barrières à l'entrée: les entreprises en mode « hors connexion » se sont mises en ligne. -Volatilité de la clientèle 17
  18. 18. Evaluation des facteurs Externes EFE Matrix (External Factors Evaluation) Facteurs Externes Clés Poids 0%  100% Pondération 1  4 Score pondéré Poids X Pondération Vaste communauté d'acheteurs 3% 3 0,09 Des changements dans le business model du marché du livre. 7% 4 0,28 Impôts sur Internet interdit par la Loi aux USA 15% 2 0,3 La croissance des utilisateurs d'Internet et expansion 15% 3 0,45 Plusieurs DAS de forte pénétration de vente en détail en ligne. 15% 3 0,45 Exclusivité sur certains produits suite aux partenariats 5% 2 0,1 Forte concurrence 14% 3 0,45 Ralentissement éventuel de la vente en ligne si taxes (TVA) 3% 3 0,09 Achat en ligne car pas d'accès Internet 3% 2 0,06 Fluctuation des taux de change 7% 2 0,14 - Faibles barrières à l'entrée sur le marché 11% 3 0,36 Volatilité des Clients 2% 3 0.18 TOTAL 100% 2,95 OpportunitésMenaces 18
  19. 19. Analyse Interne Forces/Faiblesses Forces Faiblesses -Forte image de marque (Pionnier dans la vente sur le Web) * Large choix de produits * Politique de prix -Forte culture d'entreprise. -Personnel qualifié. -Fort Service Client (en terme de Satisfaction client) -Infrastructure solide: l'efficacité des centres de distribution automatisé -Technologie up to date: logiciels et matériels - Deux segments: B2C et B2B e-commerce. - Livraison gratuite  pourrait affecter d’avantage les résultats financiers futurs. - Coûts Logistiques difficilement maitrisable (coût élevé sur certains produits). - Contrefaçon érode la confiance des Stakeholders (parties prenantes) -Délais de livraison : Forte dépendance des fournisseurs. 19
  20. 20. Evaluation des facteurs Internes IFE Matrix (Internal Factors Evaluation) Facteurs Internes Clés Poids 0%  100% Pondération 1  4 Score pondéré Poids X Pondération Forte image de marque 10% 4 0,4 Forte culture d'entreprise 7% 3 0,21 Personnel Qualifié 5% 3 0,15 Service client de qualité 10% 4 0,4 Une infrastructure solide (système d’information) 15% 4 0,6 Technologies up to date 5% 3 0,15 Segments B2C et B2B 5% 3 0,15 Economies d’échelles (dans le plan) 3% 2 0,06 Livraison gratuite  impact sur résultats Financiers futurs 10% 3 0,3 Contre façon érode la confiance des Stakeholders 5% 2 0,1 Coût logistique difficilement maitrisable 15% 3 0,45 Délais de livraison : forte dépendance des fournisseurs 10% 2 0,2 TOTAL 100% 3,17 ForcesFaiblaisses 20
  21. 21. Analyse S.W.O.T Et Stratégies à Adopter… Matrice S.W.O.T Forces Internes Faiblesses Internes Opportunités externes Menaces Externes 21
  22. 22. Grand Strategy Matrix Quadrant IVQuadrant III Quadrant II Quadrant I Croissance Rapide dans le Marché Croissance Lente dans le Marché Position concurrentielle Faible Position concurrentielle Forte Stratégies potentielles: 1. Développement du Marché 2. Pénétration du Marché 3. Développement de produits 4. Diversification concentrique 22
  23. 23. Les 5 (+1) Forces de Porter Fournisseurs Produits de substitution Forte Marge de manœuvre avec les fournisseurs dû à l’emplacement stratégique d’Amazon.com sur le Marché Ce sont les commerces traditionnels Rivalité interne Intense rivalité : + de 30 concurrents à l’échelle international Clients Barrière à l’entrée et Pouvoir Public Une forte concurrence dans le domaine de e-commerce donc les clients sont de plus en plus exigeants. Très faible barrière à l’entrée car n’importe quel fournisseur peut se joindre à ce type de business model Le pouvoir public intervenir pour quelques pays concernant quelques produits bien déterminés (Religion, traditions…etc…) 23
  24. 24. Les Facteurs clés de Succès Suite au 5 (+1) Forces de Porter - L’image de marque (Leadership sur le marché) - Personnalisation du contenu des informations à disposition des clients (selon son expérience) grâce à une datawarehouse robuste et un système intelligent. - Prix très compétitifs sur le marché - Développement des réseaux d'affiliation permettent une meilleure visibilité sur internet  ceci permettra d’alimenter en permanence sa stratégie de promotion interactive (via le référencement) 24
  25. 25. Décisions Stratégiques -Introduire de nouveaux catégories /Produits selon la démographie - Recherche et développement pour accroître l'innovation et la qualité des services client -Augmentation de la force commerciale afin d'atteindre de nouveaux segments de population et donc augmenter la croissance des ventes 25
  26. 26. Contrôle et Suivi Boucle Qualité - Mettre en place un système de suivi financier (revues) par Quarter (Trimestre) avec les responsables BU. - Mettre en place un système d’analyse des enquêtes de satisfaction des clients (verbatims) et fixer des objectifs Customer Satisfaction; Exemple : 85% de clients très satisfaits/Totalement satisfaits 5% de Clients insatisfaits -Inclure la boucle PDCA suite à chaque « assessment »: -Déterminer les « Root causes » selon le Pareto -Mettre en place un « Corrective Action Plan » -Définir les « Timelines » -Suivre l’ 26
  27. 27. Conclusion Leader sur le marché du commerce en ligne, la stratégie de «Amazon.com - Inc » était durant les premières années d'exploitation : penser à long terme, ce qui explique les pertes dûes essentiellement aux importants investissements à l'époque. Son extension et sa réussite actuelles, sont entre autres, grâce à : -la qualité de traitement de la commande -la proposition de prix extrêmement compétitifs - la mise en place à la disposition du client d'un site d'achat personnalisé et d'un réseau de traitement des commandes étendu 27
  28. 28. Merci 28
  29. 29. Backup Slides / Sources III 29
  30. 30. Compétiteurs directs Comparaison au 30/04/2010 (source : finance.yahoo.com) AMZN BKS EBAY Industry Market Cap 61.10B 1.27B 30.94B 151.45M Employ-ees 24,300 37,000 16,400 519.00 Qtrly Rev Growth (yoy) 45.90% 33.30% 8.70% 16.70% Revenue (ttm): 26.75B 5.01B 8.90B 287.59M Gross Margin (ttm): 22.48% 37.19% 71.77% 34.96% EBITDA (ttm): 1.56B 334.44M 2.71B 10.12M Oper Margins (ttm): 4.97% 3.08% 21.41% 1.52% Net Income (ttm): 1.02B 79.63M 2.43B N/A EPS (ttm): 2.295 1.284 1.848 N/A P/E (ttm): 59.74 17.17 12.87 23.83 PEG (5 yr expected): 1.72 5.29 1.15 1.60 P/S (ttm): 2.36 0.27 3.54 0.65 AMZN = Amazon Inc. BKS = Barnes & Noble Inc. EBAY = eBay Inc. Industry = Internet Software & Services 30
  31. 31. Chiffre d’Affaires par DAS • Produits culturels (57,8%) et Produits électroniques et informatiques (39,4%), Soit 97,2% pour la vente de produits en ligne • Et 2,8% pour Amazon Web Service, dont 53,4% en Amérique du Nord Source: Cofisem 2010 31
  32. 32. Marketplace Benchmarking 32
  33. 33. CDiscount est le premier site e-commerce en termes de pénétration chez les internautes, 40 % des internautes disent avoir fait au moins un achat au cours des six derniers mois (décembre 2007 à mai 2008). le baromètre trimestriel Fevad-Médiamétrie//NetRatings 2003 2009 internautes 19,7 Millions 33,6 Millions Achat en ligne 7,8 Millions 24,4 Millions Chiffre d'affaires E commerce 3,6 Millions 25 Millions 1 1 Sites Pénétration d'achat (%) C discount 40 Voyage SNCF 36 eBuy 32 La redoute 31 Fnac 30 Suisses 23 Amazon 19 vente privée 18 yves Rocher 17 2 1- Source Médirie-Observatoire des usagers inteernet 2- Source ACSEL – Baromètre e commerce 15/01/2010 Top ten des sites marchands Statistique e commerce en France Aperçu sur le E-commerce 33
  34. 34. +35 % on 1Q 10 VS LY. Les dépenses atteignent 5,5 Milliards Euros Le secteur des produits culturels est le 1er en terme de pénétration Les bien culturels vont atteindre 6 Millions Euros en 2009 soit 9,6% Vs 2008 Progression annuelle des ventes en ligne 34
  35. 35. Avec plus de 10 millions de visiteurs, eBay continue de largement dominer le secteur, devant la Fnac (7,1 M) puis un pôle de trois marchands constitué de PriceMinister, La Redoute et Amazon, aux alentours de 6 millions d'internautes chaque mois. A cet effet une guerre concurrentielle s’est intensifiée sur le marché de la revente entre particuliers Un Benchmarking entre ces grands sites marchands va nous dévoiler le degré de confiance perçu auprès des internautes Le E commerce est un Marché concurrentiel 35
  36. 36. Amazon Vs Fnac / nombre de visiteur Points Communs Points de divergence Amazon Pure player ( 100% on line) Produits neufs et d'occasions Fnac Partiellement en ligne Produits neufs - Même produits ( CD, DVD, Livres, Pds informatique ) - Même clientèle , Même visiteurs - Clients substituable ( migration courante) Amazon Fnac Cdiscou Redoute Pricemin 36
  37. 37. Amazon a opté pour la simplicité. Pas de tranche donc pas de tableau complexe: c’est 12% du prix de vente et 1,14€ de fixe Fnac, comme beaucoup d’autres acteurs, pratique un taux de commission par tranche. C’est plus complexe, mais c’est plus juste. Plus la tranche est élevée, plus le taux est faible Amazon Vs Fnac / Politique tarifaire Amazon Fnac 37
  38. 38. une enquête récente réalisée par le cabinet Init auprès de 1000 internautes concernant leur degré de confiance envers 5 grands site de E commerce. Les e-commerçants à l’étude sont Cdiscount, Fnac.com, La Redoute, PriceMinister et Amazon. Benchmark : C discount, Fnac, La redoute, Priceminister & Amazon sur le segment d’activité des produits culturel • La première place sur le podium de la confiance revient à Amazon qui obtient la meilleure crédibilité et intégrité. • La troisième dimension qu’est la bienveillance est remportée par La Redoute. • Dernier du classement sur chacune des dimensions, Cdiscount a le plus faible capital confiance auprès des clients interrogés. vendre au meilleur prix, bien livrer, etc Veuillez aux intérêts de ses clients Respect de ses promesses et de ses engagements Crédibilité Amazon Fnac Redoute Priceminister Cdiscount Bienveillance Redoute Amazon Fnac Priceminister Cdiscount Intégrité Amazon Fnac Priceminister Redoute Cdiscount Crédibilité Bienveillance Intégrité 38
  39. 39. Sécurité du Site Fnac Amazon Redoute Priceminister Cdiscount Qualité de communication Redoute Amazon Cdiscount Fnac Priceminister Amazon Priceminister Fnac Redoute Cdiscount Présence sociale Qualité de support Redoute Amazon Priceminister Fnac Cdiscount Sécurité du site Qualité de communication Présence sociale Qualité de support sentiment de sécurité est le premier moteur de confiance pour les internautes (27% des personnes interrogées), suivi par l'interface du site lui-même (20%). L'autre moitié (53%) correspond plus largement à des thèmes liés au relationnel : Indicateurs de capital confiance 39
  40. 40. Part de marché / Vente en ligne Tout DAS confondus 40

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