2. Plan:
• Introduction
• Les composantes des stratégies classiques
• 1) Analyse LCAG ou SWOT
• 2) Analyse de PORTER
• La stratégie d’océan bleu
• Quelques exemples
• Conclusion
2
3. Introduction:
• L’Approche «Stratégie Océan Bleu»
• •La méthodologie de création de nouveaux espaces
stratégiques est abordé dans ‘Blue OceanStrategy’,
ouvrage publié en 2005 par deux professeurs de l’INSEAD,
W. Chan Kim et Renée Mauborgne, qui est le plus grand
succès commercial de l’histoire de Harvard Business
SchoolPress
• Qu’elles sont les spécificités de la stratégie océan bleu?
3
5. 1) Analyse LCAG ou SWOT
Ce que l’on peut faire
Forces
Faiblesses Capacités
stratégiques
Facteurs-clés de
succès
Actions à
mener
Analyse externe de
l’environnement
Analyse Interne de
l’organisation
Opportunités
Menaces
Ce qu’il faut faire
5
7. b) Stratégies génériques de PORTER
Avantage stratégique
La situation de la
firme se
caractérise
par des coûts
faibles
Caractère
unique du
produit perçu
par la clientèle
Cible
Secteur tout
entier
(Front large)
Domination par les
coûts
différentiation
Un segment
particulier
(Front étroit )
Concentration / Focalisation
7
8. La stratégie océan bleu:
Définition
Outils analytiques et dispositifs conceptuels
La formulation d’une stratégie Océan Bleu
L’exécution d’une stratégie océan bleu
Les limites de l’océan bleu
8
9. Océan rouge Océan bleu
Agir dans les marchés existants Créer des marchés vierges
Battre les concurrents Mettre les concurrents hors-jeu
Exploiter la demande existante Créer et capturer une nouvelle demande
Obtenir le meilleur rapport Qualité/Prix Casser le cercle Qualité/Prix
Poursuivre une différenciation OU des prix bas Créer une différenciation ET des prix élevés
9
10. Océan rouge Océan bleu
Hypothèse sur l'industrie
L'environnement industriel est une
donnée
L'environnement industriel peut être
modelé
Stratégie
Les entreprises doivent créer des
avantages concurrentiels pour battre
la concurrence
Les entreprises doivent dominer le
marché pour rendre la concurrence
non-pertinente
Marché
La segmentation permet de focaliser
sur les différences que les clients
valorisent
Seul l'accès au cœur du marché crée
un espace suffisant pour croître
Ressources
Les actifs et les compétences,
sources de leviers stratégiques
La première question est : que ferions-
nous si nous démarrions de zéro ?
Offre
Il faut maximiser la valeur de l'offre
dans les limites fixées par l'industrie
Il faut offrir la solution qui transcende
l'industrie
10
11. • La pierre angulaire de la stratégie Océan
Bleu est l'innovation utile (value innovation,
en anglais), une forme d'innovation qui crée
de la valeur pour le client ainsi que pour
l'entreprise.
Comment peut-on réussir cette stratégie
11
14. « Pour réaliser une chose vraiment extraordinaire,
commencer par la rêver.
Ensuite, réveiller vous calmement et allez d’un trait
jusqu’au bout de votre rêve sans jamais vous laisser
décourager »
Walt disney
14
15. • Les auteurs proposent 3 outils pour aider à créer des
océans bleus :
• Le canevas stratégique
• La grille des 4 actions
• La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer
Outils analytiques et dispositifs
conceptuels
15
16. • Il permet de distinguer les critères sur lesquels les
concurrents se battent et se positionnent. Il représente
ensuite leurs positionnement respectif sur chacun de ces
critères
• Exemple:
Le canevas stratégique
16
17. 1) Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du
secteurs doivent être exclus ?
2) Quels critères doivent être atténués par rapport au
niveau jugé normal dans le secteur ?
3) Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du
niveau jugé normal dans le secteur ?
4) Quels critères jusque là négligés par le secteur doivent
être créés ?
La grille des 4 actions: poser 4 questions
17
18. La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer
AUGMENTER
Quels facteurs devraient être
augmentés bien au-dessus
des standard de l’industrie?
CRÉER
Quels facteurs
devraient être créés
que l’industrie n’a
jamais offerts?
ELIMINER
Quels facteurs tenus
pour évidents par
l’industrie devraient
être éliminer ?
RÉDUIRE
Quels facteurs devraient
être réduits bien en-
dessus des standard de
l’industrie?
Création de
la valeur
18
19. Exemple cirque soleil
Exclure Renforcer
Présence de vedettes
Numéros d’animaux
Vente de confiserie
Plusieurs pistes
Piste unique
Atténuer Créer
Amusement et Humour
Émotions et danger
Spectacle à thème
Ambiance raffinée
Renouveler les spectacles
Musique et danses de qualité
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20. Exemple 3:
Marché Disc Man SmartPhone NetBook TV
Eliminer CD Clavier Clavier Ecran
Programmes
Réduire Taille Usages pro.
Prix
Mémoire
Connectivité
Taille
Prix
Augmenter Titres
Prix
Design
Usages perso.
Design
Taille
Prix
Design
VOD
Design
Créer MP3 Tactile
AppStore
Expérience
multimédia
Convergence
20
22. Exemple de la WII (2):
• Attirer des non-utilisateurs de jeux vidéos : au delà du « mâle » de
11 à 30 ans
• Focaliser sur le ressenti de l’utilisateur, pas sur le produit :
« Experience a new way to play »
• Dépasser l’utilisation individuelle
• Casser les standards actuels de l’industrie :
• Se battre sur la qualité de l’image
• Renouveler les jeux fréquemment
• Seuls les jeux shoot-&-kill se vendent
• La rentabilité se fait sur le soft pas le hard
22
23. Exemple de la WII (3):
résultat de la stratégie
• 50 millions de consoles vendues dans le monde.
• La console qui s’est vendue le plus vite de toute l’histoire de
l’industrie du jeu vidéo.
23
24. La formulation d’une stratégie Océan Bleu
1) Redessiner les frontières entre les marchés
2) De la vision plutôt que les chiffres
3) Viser au delà de la demande existante
4) Maitriser la séquence stratégique
24
25. 1) Redessiner les frontières entre les marchés
Les Rouges Les Bleus
Secteur d’activité
Se concentre sur les rivaux
au sein du secteur
Regarde les autres
industries
Groupe stratégique
Se concentre sur sa
position
au sein de son groupe
stratégique
Explore les différents
groupes de l’industrie
Groupe d’acheteurs
Se concentre sur les
acheteurs choisis
Redéfinit les groupes
d’acheteurs à cibler
Ampleur de l’offre
Optimise l’offre dans les
limites du secteur
Explore offres
produits/services
complémentaires
Contenu
fonctionnel/affectif
Ne remet pas en cause le
contenu fonctionnel/affectif
Repense le contenu
fonctionnel/affectif
Horizons temporels
S’adapte aux tendances qui
s’imposent
Se projette dans les effets
futurs des tendances
naissantes
25
26. 2) De la vision plutôt que les chiffres
1
Eveil
visuel
2
Exploration
visuelle
3
Canevas
stratégiques
4
Communicati
on visuelle
•Comparer votre
entreprise à ses
rivales en
dessinant le
canevas de votre
stratégie actuelle
• Identifier les
points à changer
• Aller sur le terrain
pour explorer les 6
pistes conduisant
à la création
d’océan bleu
• Noter les
avantages
particuliers
d’autres offres de
produits/services
•À dessiner sur la
base de vos
recherches terrain
• Sonder les
clients de vos
concurrents et les
non clients pour
trouver d’autres
canevas possibles
• En déduire la
stratégie optimale
•Diffuser une
feuille unique
montrant votre
stratégie avant et
après
• Soutenez les
actions/projets qui
vous aideront à
resserrer l’écart
entre les 2
26
27. 3) Viser au delà de la demande existante
non-clients
“imminents”
non-clients
“inexplorés”
non-clients
“anti”
Votre marché
L'importance du
non-client
Ils n'achètent pas, situés
sur des marchés éloignés
du vôtre, vous ne vous
êtes jamais intéressé à
leurs motivations
potentielles d'achat
Ils n'achètent pas et ont
consciemment voté contre
votre marché
Ils n'achètent que rarement, en
attendant de trouver mieux, ne se
sentent pas clients et pourraient vous
quitter très facilement pour autre chose 27
28. Selon le PDG de Nintendo
"We are not competing against Sony or
Microsoft. We are battling the indifference of
people who have no interest in video games"
Satoru Iwata, Nintendo President and CEO
28
29. 4) Maitriser la séquence stratégique
Progresser dans le bon ordre
29
30. L’exécution d’une stratégie océan bleu
1) Vaincre les blocages internes
2) Penser ensemble la stratégie et son exécution
30
31. L’exécution d’une stratégie océan bleu
Deux chantiers parallèles
Surmonter les obstacles
internes
Penser ensemble l’exécution
et la stratégie
La résistance
au
changement
dans le
personnel
La motivation
des acteurs
clés
Le manque
de ressources
Les luttes
d’influence
internes
Formulation de la stratégie
Attitudes
Comportement
Exécution de la stratégie
3 E:
Engager Echanger
Enoncer les conséquences
31
32. • La focalisation:
Savoir exactement ce que l’on va apporter au marché
Mettre de l’avant des attributs stratégiques exclusifs; ne
pas diriger la stratégie dans toutes les directions
• La divergence:
Ne pas se contenter des petites innovations incrémentales
Faire « à part » des autres; et cesser de se concentrer sur la
concurrence…
• Le slogan percutant. Une bonne stratégie doit se résumer
par un slogan clair et percutant. Il y a fort à parier qu’une
entreprise qui n’a pas de slogan percutant est très centrée
sur elle-même, sans grandes perspectives commerciales.
Les principes pour une stratégie océan
bleu réussite:
32
33. • Si cette nouvelle approche rappelle à juste titre l'importance de
l'innovation et de la création de marché, elle n'explique pas pourquoi si
peu d'entreprises s'engagent dans cette voie
• Les organisations créent mais se résignent rarement à supprimer
• La création d'un nouveau marché représente de lourds investissements et
constitue un risque beaucoup plus élevé que l'optimisation d'un produit ou
d'un service existant.
• Ce type de stratégie est plus facile à développer dans des start-up que
dans des entreprises déjà installées sur un marché et dans des structures
légères qu'au sein de grandes entreprises où, par définition, les process de
décision sont toujours lourds.
• Quelle que soit la célérité et la perfection avec lesquelles vous aurez créé
votre Océan Bleu, les imitateurs finiront tôt ou tard par pointer leur nez
• Pas d’exemple d’entreprise ayant appliqué en conscience la stratégie
Océan Bleu et ayant emporté un grand succès grâce à elle
Les limites de la stratégie océan bleu:
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