Présentation océan bleu

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Présentation océan bleu

  1. 1. Stratégie océan bleu Présenté par : Chekirine Mohammed Abdelkarim Créer un nouvel espace stratégique
  2. 2. Plan: • Introduction • Les composantes des stratégies classiques • 1) Analyse LCAG ou SWOT • 2) Analyse de PORTER • La stratégie d’océan bleu • Quelques exemples • Conclusion 2
  3. 3. Introduction: • L’Approche «Stratégie Océan Bleu» • •La méthodologie de création de nouveaux espaces stratégiques est abordé dans ‘Blue OceanStrategy’, ouvrage publié en 2005 par deux professeurs de l’INSEAD, W. Chan Kim et Renée Mauborgne, qui est le plus grand succès commercial de l’histoire de Harvard Business SchoolPress • Qu’elles sont les spécificités de la stratégie océan bleu? 3
  4. 4. Les composantes des stratégies classiques 4
  5. 5. 1) Analyse LCAG ou SWOT Ce que l’on peut faire Forces Faiblesses Capacités stratégiques Facteurs-clés de succès Actions à mener Analyse externe de l’environnement Analyse Interne de l’organisation Opportunités Menaces Ce qu’il faut faire 5
  6. 6. 2) Analyse de Porter: Deux modèles analytique 6
  7. 7. b) Stratégies génériques de PORTER Avantage stratégique La situation de la firme se caractérise par des coûts faibles Caractère unique du produit perçu par la clientèle Cible Secteur tout entier (Front large) Domination par les coûts différentiation Un segment particulier (Front étroit ) Concentration / Focalisation 7
  8. 8. La stratégie océan bleu: Définition Outils analytiques et dispositifs conceptuels La formulation d’une stratégie Océan Bleu L’exécution d’une stratégie océan bleu Les limites de l’océan bleu 8
  9. 9. Océan rouge Océan bleu Agir dans les marchés existants Créer des marchés vierges Battre les concurrents Mettre les concurrents hors-jeu Exploiter la demande existante Créer et capturer une nouvelle demande Obtenir le meilleur rapport Qualité/Prix Casser le cercle Qualité/Prix Poursuivre une différenciation OU des prix bas Créer une différenciation ET des prix élevés 9
  10. 10. Océan rouge Océan bleu Hypothèse sur l'industrie L'environnement industriel est une donnée L'environnement industriel peut être modelé Stratégie Les entreprises doivent créer des avantages concurrentiels pour battre la concurrence Les entreprises doivent dominer le marché pour rendre la concurrence non-pertinente Marché La segmentation permet de focaliser sur les différences que les clients valorisent Seul l'accès au cœur du marché crée un espace suffisant pour croître Ressources Les actifs et les compétences, sources de leviers stratégiques La première question est : que ferions- nous si nous démarrions de zéro ? Offre Il faut maximiser la valeur de l'offre dans les limites fixées par l'industrie Il faut offrir la solution qui transcende l'industrie 10
  11. 11. • La pierre angulaire de la stratégie Océan Bleu est l'innovation utile (value innovation, en anglais), une forme d'innovation qui crée de la valeur pour le client ainsi que pour l'entreprise. Comment peut-on réussir cette stratégie 11
  12. 12. Innovation-valeur Coûts Valeur pour l’acheteur L’innovation-valeur 12
  13. 13. Exemples: la Wii Ford T 13
  14. 14. « Pour réaliser une chose vraiment extraordinaire, commencer par la rêver. Ensuite, réveiller vous calmement et allez d’un trait jusqu’au bout de votre rêve sans jamais vous laisser décourager » Walt disney 14
  15. 15. • Les auteurs proposent 3 outils pour aider à créer des océans bleus : • Le canevas stratégique • La grille des 4 actions • La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer Outils analytiques et dispositifs conceptuels 15
  16. 16. • Il permet de distinguer les critères sur lesquels les concurrents se battent et se positionnent. Il représente ensuite leurs positionnement respectif sur chacun de ces critères • Exemple: Le canevas stratégique 16
  17. 17. 1) Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs doivent être exclus ? 2) Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur ? 3) Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ? 4) Quels critères jusque là négligés par le secteur doivent être créés ? La grille des 4 actions: poser 4 questions 17
  18. 18. La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer AUGMENTER Quels facteurs devraient être augmentés bien au-dessus des standard de l’industrie? CRÉER Quels facteurs devraient être créés que l’industrie n’a jamais offerts? ELIMINER Quels facteurs tenus pour évidents par l’industrie devraient être éliminer ? RÉDUIRE Quels facteurs devraient être réduits bien en- dessus des standard de l’industrie? Création de la valeur 18
  19. 19. Exemple cirque soleil Exclure Renforcer Présence de vedettes Numéros d’animaux Vente de confiserie Plusieurs pistes Piste unique Atténuer Créer Amusement et Humour Émotions et danger Spectacle à thème Ambiance raffinée Renouveler les spectacles Musique et danses de qualité 19
  20. 20. Exemple 3: Marché Disc Man SmartPhone NetBook TV Eliminer CD Clavier Clavier Ecran Programmes Réduire Taille Usages pro. Prix Mémoire Connectivité Taille Prix Augmenter Titres Prix Design Usages perso. Design Taille Prix Design VOD Design Créer MP3 Tactile AppStore Expérience multimédia Convergence 20
  21. 21. Exemple de la WII 21
  22. 22. Exemple de la WII (2): • Attirer des non-utilisateurs de jeux vidéos : au delà du « mâle » de 11 à 30 ans • Focaliser sur le ressenti de l’utilisateur, pas sur le produit : « Experience a new way to play » • Dépasser l’utilisation individuelle • Casser les standards actuels de l’industrie : • Se battre sur la qualité de l’image • Renouveler les jeux fréquemment • Seuls les jeux shoot-&-kill se vendent • La rentabilité se fait sur le soft pas le hard 22
  23. 23. Exemple de la WII (3): résultat de la stratégie • 50 millions de consoles vendues dans le monde. • La console qui s’est vendue le plus vite de toute l’histoire de l’industrie du jeu vidéo. 23
  24. 24. La formulation d’une stratégie Océan Bleu 1) Redessiner les frontières entre les marchés 2) De la vision plutôt que les chiffres 3) Viser au delà de la demande existante 4) Maitriser la séquence stratégique 24
  25. 25. 1) Redessiner les frontières entre les marchés Les Rouges Les Bleus Secteur d’activité Se concentre sur les rivaux au sein du secteur Regarde les autres industries Groupe stratégique Se concentre sur sa position au sein de son groupe stratégique Explore les différents groupes de l’industrie Groupe d’acheteurs Se concentre sur les acheteurs choisis Redéfinit les groupes d’acheteurs à cibler Ampleur de l’offre Optimise l’offre dans les limites du secteur Explore offres produits/services complémentaires Contenu fonctionnel/affectif Ne remet pas en cause le contenu fonctionnel/affectif Repense le contenu fonctionnel/affectif Horizons temporels S’adapte aux tendances qui s’imposent Se projette dans les effets futurs des tendances naissantes 25
  26. 26. 2) De la vision plutôt que les chiffres 1 Eveil visuel 2 Exploration visuelle 3 Canevas stratégiques 4 Communicati on visuelle •Comparer votre entreprise à ses rivales en dessinant le canevas de votre stratégie actuelle • Identifier les points à changer • Aller sur le terrain pour explorer les 6 pistes conduisant à la création d’océan bleu • Noter les avantages particuliers d’autres offres de produits/services •À dessiner sur la base de vos recherches terrain • Sonder les clients de vos concurrents et les non clients pour trouver d’autres canevas possibles • En déduire la stratégie optimale •Diffuser une feuille unique montrant votre stratégie avant et après • Soutenez les actions/projets qui vous aideront à resserrer l’écart entre les 2 26
  27. 27. 3) Viser au delà de la demande existante non-clients “imminents” non-clients “inexplorés” non-clients “anti” Votre marché L'importance du non-client Ils n'achètent pas, situés sur des marchés éloignés du vôtre, vous ne vous êtes jamais intéressé à leurs motivations potentielles d'achat Ils n'achètent pas et ont consciemment voté contre votre marché Ils n'achètent que rarement, en attendant de trouver mieux, ne se sentent pas clients et pourraient vous quitter très facilement pour autre chose 27
  28. 28. Selon le PDG de Nintendo "We are not competing against Sony or Microsoft. We are battling the indifference of people who have no interest in video games" Satoru Iwata, Nintendo President and CEO 28
  29. 29. 4) Maitriser la séquence stratégique Progresser dans le bon ordre 29
  30. 30. L’exécution d’une stratégie océan bleu 1) Vaincre les blocages internes 2) Penser ensemble la stratégie et son exécution 30
  31. 31. L’exécution d’une stratégie océan bleu Deux chantiers parallèles Surmonter les obstacles internes Penser ensemble l’exécution et la stratégie La résistance au changement dans le personnel La motivation des acteurs clés Le manque de ressources Les luttes d’influence internes Formulation de la stratégie Attitudes Comportement Exécution de la stratégie 3 E: Engager Echanger Enoncer les conséquences 31
  32. 32. • La focalisation: Savoir exactement ce que l’on va apporter au marché Mettre de l’avant des attributs stratégiques exclusifs; ne pas diriger la stratégie dans toutes les directions • La divergence: Ne pas se contenter des petites innovations incrémentales Faire « à part » des autres; et cesser de se concentrer sur la concurrence… • Le slogan percutant. Une bonne stratégie doit se résumer par un slogan clair et percutant. Il y a fort à parier qu’une entreprise qui n’a pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même, sans grandes perspectives commerciales. Les principes pour une stratégie océan bleu réussite: 32
  33. 33. • Si cette nouvelle approche rappelle à juste titre l'importance de l'innovation et de la création de marché, elle n'explique pas pourquoi si peu d'entreprises s'engagent dans cette voie • Les organisations créent mais se résignent rarement à supprimer • La création d'un nouveau marché représente de lourds investissements et constitue un risque beaucoup plus élevé que l'optimisation d'un produit ou d'un service existant. • Ce type de stratégie est plus facile à développer dans des start-up que dans des entreprises déjà installées sur un marché et dans des structures légères qu'au sein de grandes entreprises où, par définition, les process de décision sont toujours lourds. • Quelle que soit la célérité et la perfection avec lesquelles vous aurez créé votre Océan Bleu, les imitateurs finiront tôt ou tard par pointer leur nez • Pas d’exemple d’entreprise ayant appliqué en conscience la stratégie Océan Bleu et ayant emporté un grand succès grâce à elle Les limites de la stratégie océan bleu: 33
  34. 34. 34

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