Toute la fonction management

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Toute la fonction management

  1. 1. Toutel afonction Management Coordonné par •  Bruno Bachy •  Christine Harache
  2. 2. L’association Planète Urgence a pour objectif de favoriser les initiatives des citoyens du Sud, de leur transmettre des savoir-faire, et non de se substituer à eux (http://www.planete-urgence.org/nous/planete-urgence.php). Le groupe Cegos, depuis décembre 2002, soutient les projets de ses salariés qui souhaitent participer à une mission humanitaire, en partenariat avec l’Association. © Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055674-8
  3. 3. Le Groupe Cegos, créé en 1926, figure parmi les leaders mondiaux de la formation professionnelle. L’expertise de ses consultants recouvre tous les domaines du management et du développement des compétences : ressources humaines, management et leadership, performance et organisation, efficacité individuelle et collective, marketing et commercial, management de projet, déploiement de grands dispositifs de formation en France et à l’international. Cegos emploie 1 200 collaborateurs et opère dans 30 pays à travers le monde. Site : www.cegos.com
  4. 4. Liste des contributeurs Géraldine Benoit-Cervantès Ingé­­ nieur UTC, mana­­ des for­­ tions Cegos Mana­­ ment de l’in­ ger ma­­ ge­­ novation, elle est aussi direc­­ trice du pro­­ gramme du mastère spé­­ lisé en cia­­ mana­­ ment tech­­ lo­­ ge­­ no­­ gique et inno­­ tion en par­­ na­­ avec Grenoble va­­ te­­ riat École de mana­­ ment. ge­­ L aurence Chabry Mana­­ des for­­ tions Cegos Mana­­ ment commer­­ et rela­­ client, ger ma­­ ge­­ cial tion elle est cer­­ fiée Pra­­ cien PNL, Beyond Conflict©, Élé­­ ti­­ ti­­ ment Humain©, Mediat Coaching. Daniel Charoupis Ingé­­ nieur Arts et Métiers, il est direc­­ teur adjoint de la For­­ tion interma­­ e ­ ntreprises chez Cegos. A n­ ette Chazoule-Sou­­ n lier Mana­­ des for­­ tions Cegos Effi­­ cité pro­­ sion­­ ger ma­­ ca­­ fes­­ nelle et parcours professionnels. Chez Cegos, elle a été responsable de l’offre Formation de formateurs et management de la formation, puis DRH. Gilda Derouet Psy­­ logue, psy­­ thé­­ peute, consul­­ cho­­ cho­­ ra­­ tante senior en déve­­ pe­­ lop­­ ment per­­ nel, elle est à l’origine de la créa­­ son­­ tion de l’Institut d’expression, de réflexion et d’évolution. Christine Emptaz-Deluchey Consul­­ tante senior en res­­ sources humaines et orga­­ sa­­ ni­­ tion, elle inter­ ­ vient au tra­­ d’audits, de for­­ tions, coachings et conseil, en stra­­ gie, vers ma­­ té­­ mana­­ ment, pilo­­ ge­­ tage du chan­­ ment et effi­­ cité per­­ nelle. ge­­ ca­­ son­­ 5
  5. 5. Monique Fau­­ connier Ancienne DRH, elle est aujourd’hui consul­­ tante sénior en res­­ sources humaines et droit du tra­­ vail. Philippe Gérard Mana­­ des for­­ tions Cegos Commu­­ ca­­ ger ma­­ ni­­ tion on-­ine et commu­­ ca­ l ni­­ ­ tion gra­­ phique, il est aussi jour­­ liste et res­­ sable de commu­­ ca­­ na­­ pon­­ ni­­ tion. Flo­­ rence Gillet-Goinard Mana­­ des for­­ tions Cegos Qualité-­ anté-sécurité-environ­ ement et ger ma­­ s n déve­­ pe­­ lop­­ ment durable, elle conseille des entre­­ prises dans leur démarche qua­­ et/ou QSE. Elle co-­ irige le mastère spé­­ lisé executive QSE-­ D lité d cia­­ D en col­­ bo­­ tion avec l’École natio­­ la­­ ra­­ nale des Mines de Paris. Jean-­ rançois Goxe F Mana­­ des for­­ tions Cegos Commerce inter­­ tional, il a été direc­­ ger ma­­ na­­ teur d’entreprises en France comme à l’international. Valérie Jaunasse Mana­­ des for­­ tions Cegos Paie, droit et rela­­ ger ma­­ tions sociales, elle a tra­ ­ vaillé en RH pen­­ dant plus de dix ans dans des sec­­ teurs variés. Jean Liguori Res­­ sable logis­­ pon­­ tique des For­­ tions inter-­ ntreprises Cegos, ingé­ ieur ma­­ e n du Conser­­ toire natio­­ des arts et métiers, il a été direc­­ va­­ nal teur d’une société de capi­­ li­­ tion et valo­­ sa­­ ta­­ sa­­ ri­­ tion des savoir-­ aire indus­­ f triels. Jérôme M aes Ingé­­ nieur agro­­ nome et cer­­ fié en mana­­ ment de pro­­ PMI, il est ti­­ ge­­ jet mana­­ des for­­ tions Cegos Mana­­ ment de pro­­ ger ma­­ ge­­ jets. Il dirige aussi le pro­­ gramme du mastère spé­­ lisé en mana­­ ment et direc­­ cia­­ ge­­ tion de pro­­ jets en par­­ na­­ avec l’école cen­­ te­­ riat trale Paris. L aurent M aimi Ancien for­­ teur au CNAM, il est aujourd’hui mana­­ des offres de ma­­ ger for­­ tion Méthodes, pro­­ tion, main­­ nance, ser­­ ma­­ duc­­ te­­ vices géné­­ raux et fonc­­ tion immo­­ lière Cegos. Il accom­­ bi­­ pagne aussi les entre­­ prises dans l’optimisation de leur sys­­ tème de pro­­ tion. duc­­ Philippe M arsal Ingé­­ nieur ECAM de Lyon, il est mana­­ ger des for­­ tions Cegos ma­­ Approvisionnements-logistique-­ ransports-supply chain. Il a exercé des t 6
  6. 6. postes de mana­­ et de direc­­ ger tion pen­­ dant plus de trente ans notam­­ ment dans l’industrie auto­­ bile. mo­­ Philippe Petit Ingé­­ nieur Arts et Métiers, il est mana­­ des for­­ tions Cegos Achats et ger ma­­ co­ irige le pro­­ d gramme du mastère spé­­ lisé Executive management de la cia­­ fonction achats à Grenoble École de mana­­ ment. ge­­ Benoit Pommeret Ingé­­ nieur en génie ato­­ mique, il est mana­­ des for­­ tions Cegos Orga­ ger ma­­ ­ ni­­ tion, conseil, audit, sys­­ sa­­ tèmes d’information, ser­­ vices publics et accom­ ­ pa­­ ment du chan­­ ment. gne­­ ge­­ Jean-­M arie Pruvost Consul­­ tant senior dans les domaines de la finance d’entreprise, il a plus de trente-cinq ans d’expérience dans les mar­­ chés finan­­ ciers et de capi­­ taux, notam­­ ment en tant que direc­­ teur finan­­ d’entreprise. cier Caroline Selmer Mana­­ des for­­ tions Cegos en Contrôle de ges­­ ger ma­­ tion et confé­­ cière ren­­ en écoles de commerce, elle a exercé des res­­ sa­­ li­­ de direc­­ pon­­ bi­­ tés teur du contrôle de ges­­ tion dans des entre­­ prises indus­­ trielles et commer­­ ciales. Michel Sion Mana­­ des for­­ tions Cegos Finance-­ résorerie, droit des affaires et ger ma­­ t risque client, il a exercé des res­­ sa­­ li­­ en contrôle de ges­­ pon­­ bi­­ tés tion, credit mana­­ ment, ges­­ ge­­ tion de tré­­ re­­ et reporting. so­­ rie Hélène Tellitocci Mana­­ des for­­ tions Cegos Bureau­­ ger ma­­ tique et micro-­nformatique, elle a i été res­­ sable micro-­nformatique dans un grand groupe. pon­­ i Sabrina Zorzetto Spé­­ liste des rela­­ cia­­ tions humaines, for­­ mée à l’école de Palo Alto, Sabrina Zorzetto a pen­­ dant plus de vingt ans ans, conseillé des clients en accom­ ­ pa­­ ment au chan­­ ment, dans les sec­­ gne­­ ge­­ teurs public et privé au Canada comme en France. 7
  7. 7. Pré­­ face Les ouvrages sur le mana­­ ment sont légion. Si j’ai accepté avec un ge­­ plai­­ tout par­­ cu­­ de pré­­ cer celui-­ i, c’est parce qu’il revêt, sir ti­­ lier fa­­ c je pense, trois carac­­ ris­­ té­­ tiques qui en font l’originalité et la valeur ajou­­ tée. Sa pre­­ mière carac­­ ris­­ té­­ tique, c’est qu’il s’agit d’un ouvrage col­ ­ lec­­ pas moins de vingt-­ uatre auteurs ont par­­ tif : q tagé et confronté leurs points de vue, leurs convic­­ tions, leurs expé­­ riences – toutes dif­­ rentes – du monde de l’entreprise… avec tou­­ fois pour point fé­­ te­­ commun ce que j’oserai appe­­ « la culture Cegos ». ler Cette « culture Cegos » porte en elle la deuxième carac­­ ris­­ té­­ tique de l’ouvrage : une approche très opé­­ tion­­ ra­­ nelle, des­­ née à aider cha­ ti­­ ­ cun dans l’exercice quo­­ dien de son métier. Une approche sérieuse ti­­ mais pas aca­­ mique, car sans cesse enri­­ dé­­ chie par l’observation et l’écoute de ce que vivent réel­­ ment nos clients et de ce qu’ils par­ le­­ ­ tagent avec nous. Une approche visant à mettre à la por­­ de tous tée les mana­­ gers, quels que soient leur posi­­ tion ou leur pou­­ voir dans l’organisation, les évo­­ tions que nous obser­­ lu­­ vons dans les entre­­ prises aujourd’hui et les clés pour s’y adap­­ Une approche, enfin, gui­­ ter. dée par l’ouverture… Cette ouver­­ ture nous mène à la troi­­ sième carac­­ ris­­ té­­ tique de l’ouvrage, peut-­ tre la plus ori­­ nale : les 24 auteurs de ce livre ont ê gi­­ des pro­­ et des par­­ fils cours pro­­ sion­­ extrê­­ ment dif­­ rents. Et fes­­ nels me­­ fé­­ si cha­­ cun d’eux porte un regard bien par­­ cu­­ sur l’exercice du ti­­ lier mana­­ ment, c’est parce que cha­­ ge­­ cun d’eux fonde ses convic­­ tions sur son exper­­ tise, certes, mais sur­­ tout sur son expé­­ rience du ter­­ rain. C’est d’ailleurs pro­­ ble­­ ba­­ ment ce qui leur a per­­ de s’accorder sur mis l’observation sui­­ vante : le mana­­ « tech­­ cien pur » dans sa tour ger ni­­ d’ivoire a vécu… place aux compé­­ tences trans­ erses ! v 9
  8. 8. Je vous pro­­ pose donc de décou­­ vrir, aux côtés des 24 auteurs de cet ouvrage, les compé­­ tences qui font la dif­­ rence et de mieux fé­­ comprendre ce qui per­­ met aujourd’hui de mana­­ avec plai­­ et ger sir agi­­ lité. Jacques Coquerel Pré­­ sident du Groupe Cegos 10
  9. 9. Table des matières Liste des contributeurs 5 Pré­­ face 9 Intro­­ tion duc­­ 15 Partie 1 Savoirs Chapitre 1 Connaître son envi­­ ne­­ ron­­ ment 17 CC L’environnement éco­­ mique de l’entreprise no­­ ra­­ ciers CC Les impé­­ tifs finan­­ 23 dique CC L’environnement juri­­ 33 no­­ gique de proxi­­ mité du mana­­ ger CC L’environnement tech­­ lo­­ Chapitre 2 18 39 Contri­­ buer à la stra­­ gie de l’entreprise té­­ 49 CC Les fon­­ men­­ da­­ taux de la stra­­ gie té­­ 50 nos­­ té­­ CC Le diag­­ tic stra­­ gique 51 té­­ CC Le choix de la stra­­ gie 62 ment de la stra­­ gie té­­ CC Le déploie­­ 70 11
  10. 10. Chapitre 3 Appré­­ hen­­ der la pro­­ ma­­ blé­­ tique de la ges­­ tion des risques 77 CC La pro­­ ma­­ blé­­ tique de la ges­­ des risques tion 78 to­­ phie des risques CC La car­­ gra­­ 85 ni­­ po­­ tif tion CC La défi­­ tion et la mise en place du dis­­ si­­ de ges­­ des risques 89 ciers CC Les risques finan­­ triels et envi­­ ne­­ taux ron­­ men­­ CC Les risques indus­­ 94 106 Partie 2 Savoir-faire Chapitre 4 119 CC Du bud­­ de l’entreprise à celui de son acti­­ get vité 120 vi­­ nel li­­ tion CC Du pré­­ sion­­ au suivi de la réa­­ sa­­ Chapitre 5 Pilo­­ la per­­ mance et l’activité ter for­­ 133 Aug­­ men­­ le niveau de per­­ mance durable ter for­­ de l’entreprise 143 CC Garan­­ la qua­­ des pres­­ tions réa­­ sées tir lité ta­­ li­­ buer au déve­­ pe­­ lop­­ ment durable CC Contri­­ 155 pec­­ CC Res­­ ter l’éthique dans les affaires Chapitre 6 144 165 Fidéliser le client 169 CC Les enjeux éco­­ miques de la satis­­ no­­ faction des clients 171 tions d’une rela­­ client durable tion CC Les condi­­ 180 ports de la rela­­ client tion CC Les sup­­ 187 faction client : un défi col­­ tif lec­­ CC La satis­­ 191 teur faction des clients CC Le fac­­ humain dans la satis­­ 198 12
  11. 11. Chapitre 7 Inno­­ et capi­­ li­­ ver ta­­ ser les pra­­ tiques 205 CC Savoir inno­­ ver ci­­ ti­­ CC Sus­­ ter la créa­­ vité de son équipe 215 ger sance CC Mana­­ la connais­­ Chapitre 8 206 223 Le rôle RH du mana­­ ment ge­­ 233 CC Recru­­ ter tifs té­­ CC Fixer des objec­­ en phase avec la stra­­ gie 239 luer for­­ la­­ ra­­ CC Éva­­ la per­­ mance des col­­ bo­­ teurs 243 ger diques CC Mana­­ dans le respect des règles juri­­ Chapitre 9 234 247 Déve­­ per son effi­­ cité per­­ nelle lop­­ ca­­ son­­ 269 CC Gérer le temps et les prio­­ tés ri­­ 270 CC Gagner du temps et s’organiser avec les TIC 285 CC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S 293 CC Gérer l’information 302 ter CC Savoir résis­­ au stress 308 Chapitre 10 Réus­­ sa commu­­ ca­­ sir ni­­ tion orale et écrite 321 CC Prendre la parole en public 322 ni­­ ca­­ ment à l’écrit CC Commu­­ quer effi­­ ce­­ 336 Partie 3 Savoir-être Chapitre 11 Ani­­ mer, moti­­ et déve­­ per les compé­­ ver lop­­ tences de ses col­­ bo­­ teurs la­­ ra­­ 349 CC Ani­­ une équipe mer 350 ver CC Moti­­ une équipe 356 13
  12. 12. CC Déve­­ per les compé­­ lop­­ tences des col­­ bo­­ teurs la­­ ra­­ 362 guer ou l’art de res­­ sa­­ li­­ pon­­ bi­­ ser CC Délé­­ 364 pa­­ ge­­ CC Accom­­ gner le chan­­ ment 370 Chapitre 12 Tra­­ vailler en mode trans­­ sal ver­­ 375 CC L’enjeu de la transversalité pour le mana­­ ger 376 lop­­ tions de coopé­­ tion ra­­ CC Déve­­ per des rela­­ 380 la­­ rer jet CC Col­­ bo­­ en mode pro­­ 393 Chapitre 13 Opti­­ ser son effi­­ cité rela­­ mi­­ ca­­ tion­­ nelle 415 CC Mieux se connaître pour gagner en effi­­ cité ca­­ 416 sion CC Prendre en compte la dimen­­ inter­ ultu­­ c relle 432 ner cier, sua­­ CC Entraî­­ l’adhésion : négo­­ per­­ der, influ­­ cer en­­ 442 CC Gérer les conflits 458 Chapitre 14 Gérer sa car­­ rière dans la durée 471 CC Construire son réseau rela­­ nel tion­­ 472 ver libre entre vie pro­­ sion­­ fes­­ nelle CC Trou­­ un équi­­ et vie pri­­ vée 479 tifs CC Se fixer des objec­­ en accord avec ses valeurs pro­­ fondes 486 Biblio­­ phie gra­­ 491 Index 495 14
  13. 13. Intro­­ tion duc­­ Définir le management n’est pas chose aisée. La plupart des auteurs en ont donné leur définition. Le mot « management » est aujourd’hui très usité et associé à de nombreuses disciplines. On manage ainsi la qualité, les projets, les hommes,… Naguère orienté sur la gestion des ressources et les techniques d’organisation, le management a évolué vers l’art de diriger les hommes afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. Un certain nombre de caractéristiques permettent d’identifier une posture de manager : ✓✓ la responsabilité et le pilotage d’une activité ou d’un service pour atteindre les résultats attendus ; ✓✓ un degré d’autonomie ; ✓✓ un pouvoir de décision. Pour beaucoup de managers, les compétences techniques sont le socle de la fonction. Elles sont indispensables, mais elles ne sont pas suffisantes. En effet, les principales missions dévolues au manager ne s’appuient pas sur son expertise technique. On attend notamment de lui qu’il soit en capacité de : ✓✓ déployer la stratégie de l’entreprise ; ✓✓ fixer les objectifs et organiser le service ; ✓✓ gérer et motiver l’équipe ; ✓✓ gérer un budget et faire un reporting au niveau supérieur ; ✓✓ avoir des relations avec les clients internes ou externes à l’entreprise ; ✓✓ négocier avec ses interlocuteurs ; ✓✓ assurer la qualité de son activité ; ✓✓ garantir le développement, la pérennité et l’amélioration continue de son activité. 15
  14. 14. Dans cet ouvrage, nous avons souhaité présenter ce corpus de compétences transverses et communes à tous les managers quels que soient leur métier et celui de leur entreprise. La première partie, consacrée aux savoirs, repositionne l’entreprise dans son environnement et explicite ses choix stratégiques. Le manager se doit d’appréhender ses notions pour jouer efficacement son rôle de pédagogie et d’entraînement vis-à-vis des équipes. La deuxième partie est consacrée aux savoir-faire principaux du poste. Elle porte sur le pilotage de l’activité, la qualité, le développement durable, la satisfaction client, l’innovation et l’efficacité personnelle. La troisième partie est orientée sur la dimension savoir-être. Elle porte principalement sur le management, la relation et la coopération. Elle se conclut par une réflexion sur la gestion de sa carrière et sur l’équilibre entre vie privée et professionnelle. 16
  15. 15. Savoirs Chapitre 1 Les ques­­ tions aux­­ quelles répond ce cha­­ pitre no­­ cier ◆◆ Quel est l’impact de l’environnement éco­­ mique et finan­­ sur l’entreprise ? nir prise finan­­ re­­ ciè­­ ment per­­ mante ? for­­ ◆◆ Comment défi­­ une entre­­ Savoir-faire Connaître son envi­­ ne­­ ron­­ ment ◆◆ Quels sont les prin­­ cipes juri­­ diques à connaître ? ◆◆ Comment l’environnement tech­­ lo­­ no­­ gique impacte le mana­­ ger 17 Savoir-être au quo­­ dien ? ti­­
  16. 16. 1 • Connaître son envi­­ ne­­ ron­­ ment L’environnement éco­­ mique de l’entreprise no­­ Les impé­­ tifs finan­­ ra­­ ciers L’environnement juri­­ dique L’environnement tech­­ lo­­ no­­ gique Une bonne connais­­ sance de son envi­­ ne­­ ron­­ ment éco­­ mique, no­­ juri­­ dique, tech­­ lo­­ no­­ gique et finan­­ per­­ à l’entreprise d’anticiper. cier met Loin de subir cet envi­­ ne­­ ron­­ ment, elle doit au contraire s’appuyer sur les évo­­ tions pré­­ sibles pour bâtir son ave­­ et satis­­ lu­­ vi­­ nir faire ses clients, ses sala­­ et ses action­­ riés naires. CC L’environnement éco­­ mique no­­ de l’entreprise Le rôle des Banques cen­­ trales PRINCIPES CLÉS Les Banques cen­­ trales sont char­­ gées de défi­­ la poli­­ nir tique moné­­ taire de leur • La poli­­ tique éco­­ mique no­­ zone d’intervention et de prendre les repose sur deux leviers : la poli­ ­ tique moné­­ taire menée par la déci­­ sions néces­­ saires à sa mise en œuvre. Banque cen­­ trale et la poli­­ tique À ce titre elles doivent assu­­ et rer bud­­ taire conduite par l’État. gé­­ main­­ nir la valeur de la mon­­ te­­ naie et • Les entre­­ prises ne peuvent plus donc la sta­­ lité des prix et le pou­­ bi­­ voir s’affranchir du contexte de mar­ ­ d’achat. Dans la plu­­ part des pays, le ché mon­­ dial. prin­­ pal objec­­ est de main­­ nir une ci­­ tif te­­ • Les mar­­ chés finan­­ ciers infla­­ tion faible (entre 1  et  2  %). Mais impactent direc­­ ment la ren­­ ­ te­­ ta­ cer­­ taines Banques cen­­ trales comme bi­­ des entre­­ lité prises. la FED (Federal Re­ erve) aux USA s s’attachent aussi à pro­­ mou­­ un mini­ voir ­ mum de crois­­ sance de l’économie. Au niveau euro­­ péen pour les pays de la Zone euro, la poli­­ tique moné­­ taire est menée par la Banque cen­­ trale euro­­ péenne qui est indé­­ dante des États. pen­­ Les prin­­ paux ins­­ ments de la poli­­ ci­­ tru­­ tique moné­­ taire des Banques cen­­ trales sont : ✓✓ le pilo­­ tage des taux direc­­ teurs et les mon­­ tants prê­­ aux tés banques ; ✓✓ la conduite de la poli­­ tique de change. 18
  17. 17. Le taux de change d’une mon­­ naie est déter­­ miné par la loi de l’offre et de la demande. Son niveau est influ­­ encé par les soldes des balances commer­­ ciales et des paie­­ ments qui déter­­ minent le niveau des réserves en devises accu­­ lées par les Banques cen­­ mu­­ trales. Les Banques cen­­ trales dis­­ posent par ailleurs de deux leviers d’intervention pour influ­­ cer le taux de change de sa devise : en­­ ✓✓ Le niveau de ses taux d’intérêts qui rend la devise plus ou moins attrac­­ pour les inves­­ seurs inter­­ tionaux. Elle agit par ses taux tive tis­­ na­­ direc­­ teurs qui déter­­ minent ensuite ceux du mar­­ moné­­ ché taire. ✓✓ Ses inter­­ tions directes sur le mar­­ des changes. Elle va ainsi ven­­ ché ache­­ ou vendre des devises en fonc­­ de sa volonté d’influencer ter tion le taux de change de sa devise par rap­­ port à une autre devise. 19 Savoir-faire La conduite de la poli­­ tique de change Savoir-être Le pilo­­ des taux direc­­ tage teurs est le prin­­ pal moyen pour une Banque ci­­ cen­­ trale d’agir sur l’économie. Lorsque le taux d’intérêt baisse, les agents éco­­ miques empruntent davan­­ no­­ tage pour ache­­ ce qui pro­ ter, ­ voque une hausse de la demande et donc une ten­­ dance à la hausse des prix. Le méca­­ nisme est inverse lorsque le taux d’intérêt monte. La Banque cen­­ trale uti­­ trois taux direc­­ lise teurs dif­­ rents : fé­­ ✓✓ Le taux des opé­­ tions prin­­ pales de re­ nan­­ ment. Par des opé­ ra­­ ci­­ fi ce­­ ­ ra­­ tions de prêt aux banques, la Banque cen­­ trale injecte des liqui­ ­ di­­ sur le mar­­ inter-­ ancaire. Elle déter­­ tés ché b mine ainsi la quan­­ tité de mon­­ naie prê­­ et le taux auquel les banques se re­ nancent. tée fi ✓✓ Le taux de prêt mar­­ nal. Le besoin de liqui­­ gi­­ dité des banques peut aug­­ ter bru­­ le­­ men­­ ta­­ ment. Elles ont la pos­­ bi­­ d’emprunter si­­ lité auprès de la Banque cen­­ trale lorsqu’elles n’ont pas trouvé les liqui­­ tés entre elles. di­­ ✓✓ Le taux de dépôt, c’est le taux de rémunération des dépôts des banques auprès de la BCE. Les banques doivent consti­­ tuer des réserves auprès de la Banque cen­­ trale. Cette der­­ nière les rému­ ­ nère à un taux qu’elle déter­­ mine. Les taux direc­­ teurs de la BCE déter­­ minent le niveau des taux d’intérêts sur le mar­­ moné­­ ché taire et donc les condi­­ tions aux­­ quelles les entre­­ prises se financent. Savoirs Les taux direc­­ teurs de la Banque cen­­ trale euro­­ péenne (BCE)
  18. 18. 1 • Connaître son envi­­ ne­­ ron­­ ment L’environnement éco­­ mique de l’entreprise no­­ Les impé­­ tifs finan­­ ra­­ ciers L’environnement juri­­ dique L’environnement tech­­ lo­­ no­­ gique Le rôle des États La poli­­ tique bud­­ taire déter­­ gé­­ mine les pré­­ ve­­ lè­­ ments obli­­ toires et ga­­ leur affec­­ tion. Depuis la créa­­ ta­­ tion de la mon­­ naie unique, seule la poli­­ tique bud­­ taire est du res­­ des États. Dans la Zone euro, la gé­­ sort poli­­ tique moné­­ taire est désor­­ mais conduite par la BCE. La poli­­ tique bud­­ taire des États a une inci­­ gé­­ dence immé­­ diate sur la crois­­ sance du PIB. En effet, on peut frac­­ ner le cal­­ du PIB tion­­ cul d’une éco­­ mie en sui­­ no­­ vant les compo­­ santes de la demande : PIB = Consom­­ tion des ménages et admi­­ tra­­ ma­­ nis­­ tions + Inves­­ se­­ tis­­ ments des entre­­ prises et admi­­ tra­­ nis­­ tions + Échanges exté­­ rieurs (expor­­ tions – impor­­ tions) ta­­ ta­­ Cha­­ cune de ces compo­­ santes apporte sa contri­­ tion à la crois­ bu­­ ­ sance du PIB. Les États jouent un rôle signi­­ ca­­ dans la conduite de la crois­ fi­­ tif ­ sance éco­­ mique en par­­ cu­­ par leur impact sur la demande. no­­ ti­­ lier Ils agissent sur la demande direc­­ ment par l’investissement et la te­­ dépense publique. Les poli­­ tiques fis­­ cales et sociales influ­­ encent éga­ ­ le­­ ment la demande pri­­ vée. Les États inter­­ viennent mas­­ ve­­ si­­ ment par la dépense publique pour sou­­ nir l’économie lorsque la demande des ménages et te­­ l’investissement des entre­­ prises font défaut. C’est la situa­­ tion que nous avons ren­­ contrée à la suite de la crise finan­­ cière de 2008, où les États, pour faire face à un effon­­ ment de la demande pri­­ dre­­ vée ont mas­­ ve­­ si­­ ment par la dépense publique sou­­ tenu l’activité des entre­ ­ prises. La poli­­ tique bud­­ taire demeure du res­­ de chaque État. Néan­ gé­­ sort ­ moins la coor­­ na­­ di­­ tion des poli­­ tiques bud­­ taires, dans des éco­­ ­ gé­­ no­ mies de plus en plus inter­­ pen­­ dé­­ dantes, s’avère davan­­ tage néces­­ saire. La crise finan­­ cière de 2008 et les dif­­ rents plans de relance ont fé­­ mis en évi­­ dence la néces­­ d’une coor­­ na­­ sité di­­ tion plus déve­­ pée des lop­­ poli­­ tiques bud­­ taires tant au niveau euro­­ gé­­ péen qu’international. 20
  19. 19. La mon­­ li­­ tion des échanges dia­­ sa­­ Dans les groupes inter­­ tionaux ayant des usines dans de nom­­ na­­ breux pays, la pro­­ tion n’est plus exclu­­ ve­­ duc­­ si­­ ment réa­­ sée dans le pays où li­­ les pro­­ duits sont ven­­ dus. En effet, la par­­ du commerce inter­­ ­ tie na­ tional qui se déve­­ loppe le plus est celle des échanges entre filiales d’un même groupe. Une spé­­ li­­ tion des uni­­ de pro­­ tion conduit à fabri­­ cia­­ sa­­ tés duc­­ quer les compo­­ sants dans plu­­ sieurs pays en fonc­­ tion soit des coûts de pro­­ tion, soit de la dis­­ ni­­ lité des pro­­ duc­­ po­­ bi­­ duits de base, soit de l’implantation des clients. Ainsi de nom­­ breux sous-­ raitants sont t ame­­ à rap­­ cher leurs uni­­ de pro­­ tion des usines de leurs nés pro­­ tés duc­­ prin­­ paux clients. ci­­ Les délocalisations ont pour effet de concen­­ la pro­­ tion trer duc­­ dans les pays à bas coûts. Les pays déve­­ pés ne conservent de plus lop­­ en plus sou­­ vent que la recherche et le déve­­ pe­­ lop­­ ment, le mar­­ ting ke­­ et la dis­­ bu­­ tri­­ tion. L’ouver­­ ture des mar­­ chés Savoir-faire L’inter­­ tiona­­ sation de la pro­­ na­­ li­­ duc­­ tion Savoirs La mon­­ li­­ tion des échanges se tra­­ dia­­ sa­­ duit par deux effets majeurs : ✓✓ l’internationalisation de la pro­­ tion ; duc­­ ✓✓ l’ouverture des mar­­ chés. 21 Savoir-être La sup­­ sion des fron­­ pres­­ tières et des droits de douane, le déve­­ pe­ lop­­ ­ ment des accords commer­­ ciaux de grande ampleur et les règles de la concur­­ rence amènent les entre­­ prises d’un pays à être en concur­­ rence directe avec les entre­­ prises du monde entier. Le déve­­ pe­­ lop­­ ment du e-­ ommerce, à la por­­ des entre­­ c tée prises de toutes tailles, met le client (indi­­ vidu ou entre­­ prise) à une por­­ de tée clic d’une entre­­ prise très éloi­­ gnée phy­­ que­­ si­­ ment. Il n’a jamais été aussi facile de tou­­ cher une très grande quan­­ de clients. tité
  20. 20. 1 • Connaître son envi­­ ne­­ ron­­ ment L’environnement éco­­ mique de l’entreprise no­­ Les impé­­ tifs finan­­ ra­­ ciers L’environnement juri­­ dique L’environnement tech­­ lo­­ no­­ gique La financiarisation de l’économie Le bas­­ le­­ cu­­ ment vers un modèle anglo-­ axon s Depuis le début des années 1980 s’est engagé un pro­­ sus de déré­ ces­­ ­ gle­­ ta­­ men­­ tion pro­­ sif des mar­­ gres­­ chés finan­­ ciers. En France, les réformes les plus impor­­ tantes se situent en 1984-1985 où les auto­­ ­ ri­ tés sim­­ fient l’accès au mar­­ obli­­ taire et per­­ pli­­ ché ga­­ mettent l’émission de papier commer­­ cial. La France lance éga­­ ment à cette époque le le­­ pre­­ mier mar­­ à terme d’Europe conti­­ tale (le MATIF). Ces ché nen­­ muta­­ tions nous amènent à bas­­ ler pro­­ si­­ ment vers un modèle cu­­ gres­­ ve­­ de capi­­ lisme de type anglo-­ axon. ta­­ s Ce modèle se carac­­ rise par un recours mas­­ aux mar­­ té­­ sif chés finan­­ ciers et par la déten­­ tion du capi­­ des entre­­ tal prises par les inves­ ­ tis­­ seurs ins­­ tution­­ qui assurent la ges­­ ti­­ nels tion de l’épargne (SICAV, compa­­ gnies d’assurance, etc.). Cette évo­­ tion a des impli­­ tions directes dans la conduite des lu­­ ca­­ entre­­ prises. En effet, la puis­­ sance de la finance contem­­ raine pro­ po­­ ­ vient du fait que les inves­­ seurs, tout en demeu­­ tis­­ rant mino­­ taires, ri­­ ont imposé un mode de gou­­ nance des entre­­ ver­­ prises. La gou­­ ­ ver­ nance contraint à présent le mana­­ à agir au pro­­ de l’actionnaire. ger fit Concrè­­ ment cela s’effectue par les contacts directs entre les ges­ te­­ ­ tion­­ naires de fonds, les ana­­ lystes finan­­ ciers, les agences de nota­­ tion et la direc­­ tion de l’entreprise. Ces dif­­ rents acteurs pèsent sur la fé­­ stra­­ gie et la ges­­ té­­ tion des entre­­ prises. La financiarisation agit éga­­ ment au plus pro­­ le­­ fond de l’entreprise, par exemple le temps n’est plus la seule unité de mesure du tra­­ et vail de sa valo­­ sa­­ ri­­ tion. La rému­­ ra­­ né­­ tion du sala­­ tend à être davan­­ rié tage dépen­­ dante des per­­ mances finan­­ for­­ cières de l’entreprise et de son cours de bourse (sto­­ options). cks 22
  21. 21. CC Les impé­­ra­­tifs finan­­ciers Les exi­­ gences des appor­­ teurs de capi­­ taux PRINCIPES CLÉS Prê­­ teurs et action­­ naires sont les deux appor­­ teurs de capi­­ taux d’une entre­­ prise. Ils par­­ tagent donc un inté­­ commun rêt pour l’entreprise qu’ils financent, mais cha­­ avec une exi­­ cun gence propre direc­ ­ te­­ ment liée à la nature de son inves­­ se­ tis­­ ­ ment et à sa prise de risque. • Pour atti­­ les capi­­ rer taux, l’entreprise doit s’afficher comme sol­­ vable et ren­­ table. Savoir-faire L’expansion des mar­­ chés finan­­ ciers et des fonds de pen­­ sion ou de pla­­ ment ont amené les inves­­ seurs finan­­ ce­­ tis­­ ciers à inves­­ leurs capi­ tir ­ taux dans des entre­­ prises étran­­ gères. Le déve­­ pe­­ lop­­ ment du private equity et des opé­­ tions de LBO ra­­ (Leverage Buy Out) ont conduit de nom­­ breuses socié­­ à avoir pour tés action­­ naires majo­­ taires des inves­­ seurs finan­­ ri­­ tis­­ ciers inter­­ tionaux. na­­ Ceux-­ i sont beau­­ c coup plus exi­­ geants sur la ren­­ bi­­ éco­­ mique ta­­ lité no­­ et sur le retour sur les capi­­ taux qu’ils ont inves­­ Ils portent une tis. atten­­ tion par­­ cu­­ ti­­ lière au ROE (Return On Equity : retour sur les capi­­ taux propres) et aux divi­­ dendes ver­­ sés. Béné­­ fices après impôts ROE =  Capi­­ taux propres Le niveau attendu de ce retour étant appré­­ au niveau mon­­ cié dial, il met les entre­­ prises en compé­­ tition à ce niveau. Cela conduit les diri­­ geants à cher­­ cher à obte­­ des résul­­ à court terme plus éle­ nir tats ­ vés, au détriment par­­ d’investissements à plus long terme. fois Savoirs Ouver­­ ture du capi­­ des entre­­ tal prises aux capi­­ taux étran­­ gers • Solvabilité et rentabilité ne se décrètent pas, mais résultent de l’action quo­­ dienne de ti­­ l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Pour le prê­­ teur, la pré­­ cu­­ tion est d’estimer si l’entreprise sera oc­­ pa­­ en mesure de faire face à ses enga­­ ments finan­­ ge­­ ciers à court et long terme. Il doit pré­­ sé­­ ci­­ ment éva­­ le risque qu’il encourt pour luer déter­­ ner la rému­­ ra­­ mi­­ né­­ tion qu’il attend. En consé­­ quence, le coût 23 Savoir-être Exi­­ gence de sol­­ bi­­ va­­ lité
  22. 22. 1 • Connaître son envi­­ ne­­ ron­­ ment L’environnement éco­­ mique de l’entreprise no­­ Les impé­­ tifs finan­­ ra­­ ciers L’environnement juri­­ dique L’environnement tech­­ lo­­ no­­ gique du finan­­ ment pour l’entreprise sera donc très direc­­ ment lié au ce­­ te­­ risque d’insolvabilité qu’elle pré­­ sente aux yeux du prê­­ teur. En règle géné­­ rale, cette appré­­ tion du risque est réa­­ sée par cia­­ li­­ l’établissement finan­­ cier. Pour les entre­­ prises qui émettent direc­­ ­ te­ ment sur les mar­­ chés finan­­ ciers, l’appréciation est réa­­ sée par une li­­ agence de nota­­ tion finan­­ cière. Les agences délivrent une note cré­­ dit. Stan­­ dard Poor’s, Moody’s et Fitch sont les prin­­ pales agences de ci­­ nota­­ tion (ou de rating). L’évaluation du risque repose sur une bat­­ rie de ratios finan­­ te­­ ciers et plus par­­ cu­­ re­­ ti­­ liè­­ ment sur deux aspects : le niveau d’endettement et la capa­­ de rem­­ cité bour­­ ment. se­­ Le niveau d’endettement À la dif­­ rence des capi­­ fé­­ taux propres, les dettes finan­­ cières sont rem­ ­ bour­­ sables. L’importance rela­­ tive des capi­­ taux propres consti­­ tue donc la marge de sécu­­ du finan­­ ment de l’entreprise. Ainsi, il rité ce­­ est logique que l’on compare le mon­­ tant total des dettes finan­­ cières à celui des capi­­ taux propres. Ratio d’endettement (ou gearing) Ratio d’endettement = Dettes finan­­ cières totales Capi­­ taux propres Il mesure le niveau accep­­ table d’endettement d’une société compte tenu de l’importance des capi­­ taux non rem­­ bour­­ sables. Le ratio idéal est infé­­ rieur à 1  ou  100  % : pas plus de dettes finan­­ cières à rem­­ bour­­ et por­­ ser tant inté­­ rêts que de capi­­ taux propres. Cer­­ taines opé­­ tions ra­­ dites à effet de levier sont faites avec un niveau d’endettement plus fort. Il s’agit notam­­ ment des opé­­ tions de LBO (Leverage Buy Out) pou­­ ra­­ vant atteindre 4 ou 400 %. Natu­­ le­­ rel­­ ment le risque finan­­ cier est alors beau­­ coup plus impor­ ­ tant et en cas de dif­­ cultés (baisse du CA ou des résul­­ fi­­ tats, défaillance d’un client…) la société peut être très vite dans l’impossibilité de rem­­ bour­­ sa ser dette et dans l’obligation de rené­­ cier avec ses ban­­ go­­ quiers. 24
  23. 23. Lorsque l’on sous­­ un emprunt, il faut être capable de le rem­ crit ­ bour­­ dans un délai rai­­ nable. La capa­­ de rem­­ ser son­­ cité bour­­ ment se se­­ mesure par le ratio sui­­ vant : Dettes finan­­ cières totales Capa­­ de rem­­ cité bour­­ ment =  se­­ Cash Flow Le rem­­ bour­­ ment de l’échéance d’un emprunt consti­­ une opé­­ ­ se­­ tue ra­ tion de tré­­ re­­ et n’est pas inté­­ dans le compte de résul­­ (seuls les so­­ rie gré tat inté­­ sont une charge). C’est donc le flux de tré­­ re­­ de l’exploitation rêts so­­ rie (ou cash flow) qui doit per­­ mettre le paie­­ ment des échéances en capi­­ tal des emprunts. Ce ratio ne doit pas dépas­­ 4 ou 5 années. ser Cette limite, même si les emprunts sont sou­­ vent contrac­­ sur tés des périodes plus longues, s’explique parce que le flux de tré­­ re­ so­­ ­ rie annuel n’est pas tota­­ ment consa­­ au rem­­ le­­ cré bour­­ ment des se­­ emprunts. Il doit aussi per­­ mettre le finan­­ ment des inves­­ se­­ ce­­ tis­­ ments cou­­ rants et le ver­­ ment des divi­­ se­­ dendes aux action­­ naires. Savoirs La capa­­ cité de rem­­ bour­­ ment se­­ Les clefs de la per­­ mance finan­­ for­­ cière La per­­ mance finan­­ for­­ cière d’une entre­­ prise repose sur trois dimen­ ­ sions essen­­ tielles : 25 Savoir-être Les action­­ naires attendent des fonds inves­­ dans les capi­­ tis taux propres une rému­­ ra­­ né­­ tion en confor­­ mité avec les rému­­ ra­­ né­­ tions pro­­ sées po­­ par les inves­­ se­­ tis­­ ments du même type sur les mar­­ chés finan­­ ciers. La rému­­ ra­­ né­­ tion moyenne des fonds propres s’évalue avec le ratio de ren­­ bi­­ finan­­ ta­­ lité cière ou Return On Equity (ROE). Béné­­ fices après impôts ROE =  Capi­­ taux propres Cette rému­­ ra­­ né­­ tion n’étant pas garan­­ elle est géné­­ le­­ tie, ra­­ ment supé­­ rieure à celle exi­­ par les prê­­ gée teurs, car elle comprend une prime de risque. Pour les action­­ naires, la rému­­ ra­­ né­­ tion de leurs capi­­ taux inves­­ tis est consti­­ tuée par les béné­­ fices réa­­ sés par l’entreprise. Ces béné­­ li­­ fices sont dis­­ bués sous forme de divi­­ tri­­ dendes ou mis en réserves pour contri­­ buer à l’autofinancement des inves­­ se­­ tis­­ ments. Savoir-faire Exi­­ gence de ren­­ bi­­ ta­­ lité
  24. 24. 1 • Connaître son envi­­ ne­­ ron­­ ment L’environnement éco­­ mique de l’entreprise no­­ Les impé­­ tifs finan­­ ra­­ ciers L’environnement juri­­ dique L’environnement tech­­ lo­­ no­­ gique ✓✓ une struc­­ ture finan­­ cière saine qui garan­­ la sécu­­ et la flexi­ tit rité ­ bi­­ de l’entreprise ; lité ✓✓ une ren­­ bi­­ ou per­­ mance opé­­ tion­­ ta­­ lité for­­ ra­­ nelle éle­­ vée ; ✓✓ des cash flows pour inves­­ et rému­­ rer les appor­­ tir né­­ teurs de capi­­ taux. Une struc­­ ture finan­­ cière équi­­ brée li­­ Pour réa­­ ser son acti­­ et pro­­ li­­ vité duire des résul­­ tats, l’entreprise doit à la fois finan­­ ses inves­­ se­­ cer tis­­ ments (immo­­ li­­ tions d’actifs à long bi­­ sa­­ terme) et les besoins de finan­­ ment du cycle d’exploitation (sto­­ ce­­ cks de matières pre­­ mières et de pro­­ duits finis, encours de pro­­ tion, duc­­ créances sur les clients et les débi­­ teurs divers). Elle pos­­ sède donc des actifs à long terme et à court terme, et en contre­­ tie va se finan­­ par­­ cer à long terme et à court terme. Il importe donc de main­­ nir un équi­­ te­­ libre entre la struc­­ ture finan­­ cière à long terme et celle à court terme. C’est l’équilibre entre le haut de bilan (long terme) et le bas de bilan (court terme). La struc­­ ture finan­­ cière d’une entre­­ prise se syn­­ tise de la façon thé­­ sui­­ vante : Figure 1.1 ■ La struc­­ ture finan­­ cière Immobilisations Capitaux propres Emprunts à LMT BFR Actifs circulants d’exploitation Stocks Créances client Excédents de trésorerie 26 FR Dettes d’exploitation Fournisseurs Autres dettes d’exploitation Crédits de trésorerie TN
  25. 25. La struc­­ ture finan­­ cière d’une entre­­ prise s’exprime donc par cette équa­­ tion : BFR = FR + TN Fonds de roulement (FR) Besoin en fonds de roulement (BFR) Trésorerie nette (TN) Le fonds de rou­­ ment le­­ Savoirs Figure 1.2 ■ Le bilan fonc­­ nel tion­­ Le fonds de rou­­ ment = Capi­­ le­­ taux propres + Emprunts à long et moyen terme – Immo­­ li­­ tions bi­­ sa­­ Le fonds de rou­­ ment doit donc être posi­­ C’est une règle d’or. le­­ tif. Le fonds de rou­­ ment posi­­ consti­­ une res­­ le­­ tif tue source finan­­ cière sécu­ ­ risée car à long terme. Elle va per­­ mettre de complé­­ les finan­­ ments ter ce­­ à court terme néces­­ saires au finan­­ ment de l’activité cou­­ ce­­ rante. Savoir-faire Le fonds de rou­­ ment est l’excédent de capi­­ le­­ taux à long terme sur les inves­­ se­­ tis­­ ments à long terme, c’est-à-dire les immo­­ li­­ tions. Pour bi­­ sa­­ finan­­ ses immo­­ li­­ tions, une entre­­ cer bi­­ sa­­ prise mobi­­ des capi­­ lise taux propres (auto­­ nan­­ ment) et de la dette finan­­ fi­­ ce­­ cière à long terme. Un peu comme on finance sa mai­­ avec un apport per­­ nel et un son son­­ emprunt immo­­ lier à long terme. Il ne vien­­ bi­­ drait à l’idée de per­­ sonne de finan­­ sa mai­­ avec un emprunt à court terme comme un cer son décou­­ par exemple. La même règle s’applique pour l’entreprise. vert Le besoin en fonds de rou­­ ment le­­ 27 Savoir-être Le cycle d’exploitation de l’entreprise, c’est-à-dire ses phases de pro­ ­ duc­­ tion, de vente, de livrai­­ consomme aussi des res­­ son sources finan­ ­ cières. Pour cha­­ cune de ces étapes, des délais de paie­­ ment s’imposent. Ces déca­­ lages des paie­­ ments consti­­ tuent une masse finan­­ cière qui va repré­­ ter soit un actif finan­­ à court terme d’exploitation à sen­­ cier rece­­ voir, soit un pas­­ finan­­ à court terme à payer. sif cier
  26. 26. 1 • Connaître son envi­­ ne­­ ron­­ ment L’environnement éco­­ mique de l’entreprise no­­ Les impé­­ tifs finan­­ ra­­ ciers L’environnement juri­­ dique L’environnement tech­­ lo­­ no­­ gique La dif­­ rence entre les actifs (sto­­ et créances) d’exploitation et fé­­ cks les dettes d’exploitation déter­­ mine le besoin en fonds de rou­­ ment le­­ (BFR) de l’activité. BFR = Actifs circulants d’exploitation – Dettes d’exploitation Plus ce BFR est élevé, plus les capi­­ taux à inves­­ dans l’activité tir de l’entreprise sont impor­­ tants. Le mon­­ tant du BFR d’une entre­ ­ prise est lié à trois para­­ mètres : ✓✓ la nature de son acti­­ et les pra­­ vité tiques du sec­­ teur sur les paie­ ­ ments clients et four­­ seurs ; nis­­ ✓✓ le mon­­ tant de son chiffre d’affaires. L’évolution du BFR est étroi­ ­ te­­ ment cor­­ lée à la pro­­ sion du chiffre d’affaires ; ré­­ gres­­ ✓✓ la qua­­ de la ges­­ lité tion et/ou le pou­­ voir de négo­­ tion de cia­­ l’entreprise sur les délais de paie­­ ment clients, les délais de paie­ ­ ment four­­ seurs et le niveau des sto­­ nis­­ cks. La tré­­ re­­ so­­ rie Le haut de bilan reprend l’ensemble des emplois et res­­ sources finan­ ­ cières à long terme de la société et s’exprime avec le fonds de rou­­ ­ le­ ment : excé­­ dent des capi­­ taux à long terme. Le bas de bilan consti­­ par le besoin en fonds de rou­­ ment tué le­­ exprime les besoins de finan­­ ment à court terme néces­­ ce­­ saires pour l’activité. L’ajustement : fonds de roulement-­ esoin en fonds de rou­­ ment b le­­ déter­­ mine le solde de tré­­ re­­ de l’activité. so­­ rie Tré­­ re­­ nette = FR – BFR so­­ rie La tré­­ re­­ ne se décrète pas, c’est une résul­­ so­­ rie tante. Elle est la consé­­ quence de la mise à dis­­ si­­ po­­ tion des capi­­ taux per­­ nents pour ma­­ finan­­ les inves­­ se­­ cer tis­­ ments et des besoins de finan­­ ment du cycle ce­­ d’exploitation. Pour agir sur la tré­­ re­­ c’est sur ces compo­­ so­­ rie santes qu’il faut agir. 28
  27. 27. La fina­­ éco­­ mique d’une entre­­ lité no­­ prise est de déga­­ une per­ ger ­ for­­ mance opé­­ tion­­ ra­­ nelle posi­­ tive. Cette per­­ mance se tra­­ for­­ duit en terme éco­­ mique par un résul­­ posi­­ Un résul­­ posi­­ est no­­ tat tif. tat tif pour une entre­­ prise le moyen d’attirer et de rému­­ rer les capi­­ né­­ taux dont elle a besoin pour se finan­­ et d’assurer son déve­­ pe­­ cer lop­­ ment. L’analyse de la per­­ mance va per­­ for­­ mettre de mesu­­ l’efficacité éco­ rer ­ no­­ mique de l’entreprise sur son sec­­ teur d’activité. Trois grands indi­­ teurs syn­­ tisent la per­­ mance opé­­ tion­ ca­­ thé­­ for­­ ra­­ ­ nelle : le chiffre d’affaires, l’excédent brut d’exploitation et le résul­ ­ tat net. Le chiffre d’affaires Il repré­­ sente l’indicateur finan­­ cier de mesure de l’évolution de l’activité. Son évo­­ tion résulte de quatre effets prin­­ paux : lu­­ ci­­ ✓✓ effet volume : inci­­ dence de la varia­­ tion des quan­­ tés ven­­ ti­­ dues ; ✓✓ effet prix : inci­­ dence de la varia­­ tion des prix de vente ; ✓✓ effet change : inci­­ dence de la varia­­ tion du cours des devises ; ✓✓ effet péri­­ mètre : inci­­ dence des entrées ou sor­­ du péri­­ ties mètre d’activités. Le but de cette ana­­ lyse est de mesu­­ la crois­­ rer sance réelle de l’entreprise. Quels sont les fac­­ teurs expli­­ tifs de l’évolution du ca­­ chiffre d’affaires ? Il sera éga­­ ment tou­­ le­­ jours per­­ tinent de compa­­ rer l’évolution aux autres acteurs du sec­­ teur. 29 Savoirs Savoir-faire Une per­­ mance opé­­ tion­­ for­­ ra­­ nelle éle­­ vée Savoir-être Pour amé­­ rer la tré­­ re­­ on pourra agir sur : lio­­ so­­ rie ✓✓ l’augmentation du FR : réduire les immo­­ li­­ tions, aug­­ ter bi­­ sa­­ men­­ les capi­­ taux propres (résul­­ et aug­­ ta­­ tat men­­ tion de capi­­ tal), conso­ ­ li­­ l’endettement à long et moyen terme ; der ✓✓ la dimi­­ tion du BFR : réduire les délais d’encaissement des nu­­ clients, minimi­­ les sto­­ ser cks, aug­­ ter les délais de paie­­ men­­ ment des four­­ seurs. nis­­
  28. 28. 1 • Connaître son envi­­ ne­­ ron­­ ment L’environnement éco­­ mique de l’entreprise no­­ Les impé­­ tifs finan­­ ra­­ ciers L’environnement juri­­ dique L’environnement tech­­ lo­­ no­­ gique L’excédent brut d’exploitation On parle d’excédent brut d’exploitation (EBE) ou d’Earnings Before Inter­ st, Taxes Depreciation and Amortization1 (EBITDA). e Il se cal­­ cule en dédui­­ sant du chiffre d’affaires l’ensemble des charges d’exploitation décais­­ sées, c’est-à-dire l’ensemble des charges d’exploitation hors dota­­ tions aux amor­­ se­­ tis­­ ments et pro­­ sions. vi­­ Figure 1.3 ■ Cal­­ de l’EBE cul Consommations externes Charges de Personnel Chiffre d’affaires Impôts et taxes. Autres produits et charges d’exploitation EBE ou EBITDA Cet indi­­ teur est au cœur de la per­­ mance opé­­ tion­­ ca­­ for­­ ra­­ nelle, il per­­ met : ✓✓ d’analyser la ten­­ dance de la profitabilité opé­­ tion­­ ra­­ nelle ; ✓✓ de se situer par rap­­ port à des entre­­ prises opé­­ rant sur le même sec­­ teur d’activité ; ✓✓ de four­­ une pre­­ nir mière indi­­ tion de la tré­­ re­­ géné­­ par ca­­ so­­ rie rée l’activité ; ✓✓ de don­­ au mana­­ d’une unité opé­­ tion­­ ner ger ra­­ nelle un indi­­ teur ca­­ finan­­ cier indé­­ dant de l’outil indus­­ pen­­ triel et de son mode de finan­­ ment ; ce­­ ✓✓ d’expliquer des modi­­ ca­­ fi­­ tions des condi­­ tions d’exploitation. Toute varia­­ tion de cet indi­­ teur (expri­­ ca­­ mée en pour­­ tage du chiffre cen­­ d’affaires) reflète des condi­­ tions d’exploitation modi­­ fiées. 1. Le terme taxes désigne l’impôt sur les sociétés proportionnel au résultat. 30
  29. 29. Il est l’indicateur de la créa­­ tion de richesse de l’entreprise pour ses action­­ naires. On exprime géné­­ le­­ ra­­ ment le résul­­ net en pour­­ ­ tat cen­ tage du chiffre d’affaires. On mesure éga­­ ment le résul­­ net en le­­ tat pour­­ tage des capi­­ cen­­ taux propres pour mesu­­ la ren­­ bi­­ finan­ rer ta­­ lité ­ cière. Le résul­­ net peut subir des varia­­ tat tions signi­­ ca­­ fi­­ tives en rai­­ son de pro­­ duits ou charges non récur­­ rentes enre­­ trées sur un exer­­ gis­­ cice. Pour faci­­ ter la compa­­ son d’une clô­­ li­­ rai­­ ture à une autre les entre­ ­ prises uti­­ lisent la notion de résul­­ net cou­­ tat rant, hors opé­­ tions ra­­ excep­­ nelles. tion­­ Savoirs Le résul­­ net tat 31 Savoir-être La santé finan­­ cière d’une entre­­ prise repose fon­­ men­­ lement sur da­­ ta­­ sa capa­­ à géné­­ du cash flow ou de la tré­­ re­­ à par­­ de ses cité rer so­­ rie tir acti­­ tés cou­­ vi­­ rantes. La ren­­ bi­­ finan­­ ta­­ lité cière tan­­ gible est celle qui se mesure en termes de flux de tré­­ re­­ so­­ rie. Les cash flows géné­­ par l’activité cou­­ rés rante ou cash flows opé­ ­ ra­­ nels per­­ tion­­ mettent à l’entreprise : ✓✓ d’investir pour renou­­ ler ses équi­­ ments ; ve­­ pe­­ ✓✓ de finan­­ sa crois­­ cer sance interne ou externe ; ✓✓ de payer des divi­­ dendes ; ✓✓ de rem­­ bour­­ ses finan­­ ments externes. ser ce­­ Le cash flow opé­­ tion­­ se mesure en retran­­ ra­­ nel chant de l’EBE les frais finan­­ ciers et l’impôt société payé. Il prend éga­­ ment en compte le­­ la varia­­ tion du BFR donc l’augmentation ou la dimi­­ tion de la tré­ nu­­ ­ so­­ rie néces­­ re­­ saire pour finan­­ le cycle d’activité de l’entreprise. cer Savoir-faire Une géné­­ tion de cash flow satis­­ ra­­ faisante
  30. 30. 1 • Connaître son envi­­ ne­­ ron­­ ment L’environnement éco­­ mique de l’entreprise no­­ Les impé­­ tifs finan­­ ra­­ ciers L’environnement juri­­ dique L’environnement tech­­ lo­­ no­­ gique Figure 1.4 ■ Cal­­ du cash flow opé­­ tion­­ cul ra­­ nel (–) Frais financiers nets (–) Impôt société (+/–) Variation du BFR EBITDA ou EBE = Cash flow opérationnel Le cash flow est l’indicateur pri­­ lé­­ de la mesure de la per­­ ­ vi­­ gié for­ mance d’une unité opé­­ tion­­ ra­­ nelle. Il per­­ met de syn­­ ti­­ à la fois thé­­ ser la per­­ mance au niveau de la profitabilité (EBE) et la per­­ mance for­­ for­­ dans la ges­­ tion du BFR (encais­­ ments clients, paie­­ se­­ ment four­­ ­ nis­ seurs et ges­­ tion des sto­­ cks). Chaque année le cash flow dégagé doit per­­ mettre de finan­­ les cer inves­­ se­­ tis­­ ments cou­­ rants, c’est-à-dire les inves­­ se­­ tis­­ ments de renou­ ­ vel­­ ment, de main­­ à niveau et ceux exi­­ par les évo­­ tions de le­­ tien gés lu­­ la régle­­ ta­­ men­­ tion ou de la tech­­ lo­­ no­­ gie. Le solde de flux de tré­­ re­­ demeu­­ so­­ rie rant après déduc­­ tion des inves­­ se­­ tis­­ ments cou­­ rants repré­­ sente le Free Cash flow de l’activité. Free cash flow = Cash flow – Inves­­ se­­ tis­­ ments cou­­ rants Le free ­ ash repré­­ c sente donc le flux de tré­­ re­­ qui reste dis­­ ­ so­­ rie po­ nible pour l’entreprise afin de : ✓✓ rem­­ bour­­ ses dettes ; ser ✓✓ rému­­ rer ses action­­ né­­ naires ; ✓✓ finan­­ la crois­­ cer sance de l’activité (crois­­ sance orga­­ nique ou externe). 32
  31. 31. Défi­­ le contrat nir L’article 1101 du Code civil dis­­ pose que « le contrat est une conven­ ­ tion par laquelle une ou plu­­ sieurs per­­ sonnes s’obligent envers une ou plu­­ sieurs autres à don­­ faire ou ne pas faire quelque chose ». ner, La plu­­ part des contrats, plus encore dans le monde des affaires, pré­­ voient des obli­­ tions réci­­ ga­­ proques. En termes juri­­ diques, ils sont dits synal­­ ma­­ lag­­ tiques, par oppo­­ tion aux contrats conclus à titre si­­ gra­­ tuit, comme le prêt, le don ou le cau­­ ne­­ tion­­ ment civil. Savoir-faire La plu­­ des opé­­ tion­­ doivent gérer part ra­­ nels des contrats : res­­ sables de site, ven­ pon­­ ­ PRINCIPES CLÉS deurs et res­­ sables de l’administration pon­­ • La vie des entre­­ prises est for­­ ­ te­ des ventes, ache­­ teurs, res­­ sables des ser­ pon­­ ­ ment influ­­ cée par le cadre juri­ en­­ ­ vices géné­­ raux, etc. Les ache­­ teurs sont cer­ ­ dique dans lequel elles opèrent. tai­­ ment les acteurs qui ont le plus besoin • Au quo­­ dien, pour le mana­­ ne­­ ti­­ ger, de se for­­ aux tech­­ mer niques juri­­ diques : c’est le droit des affaires, et plus par­­ cu­­ re­­ ti­­ liè­­ ment le droit des ✓✓ Ils doivent gérer une grande diver­ ­ contrats qui a l’impact le plus sité de contrats : four­­ tures, biens ni­­ immé­­ diat. d’investissements, pres­­ tions intel­­ ­ ta­­ lec­ tuelles, pres­­ tions sur le site,… ta­­ ✓✓ La direc­­ tion juri­­ dique, lorsqu’elle existe, est natu­­ le­­ rel­­ ment plus proche de la fonc­­ tion commer­­ ciale qui est consi­­ rée comme le dé­­ nerf de la guerre. Nous évo­­ rons ici les prin­­ que­­ cipes du droit fran­­ çais. Savoirs CC L’environnement juri­­dique Pour être valable, le contrat doit res­­ ter plu­­ pec­­ sieurs condi­­ tions : ✓✓ les par­­ sont juri­­ que­­ ties di­­ ment capables de s’engager ; ✓✓ le consen­­ ment est exempt de tout vice (erreur, dol ou trom­­ ­ te­­ pe­ rie, vio­­ lence) ; ✓✓ l’objet est défini ; ✓✓ la cause du contrat doit être licite. 33 Savoir-être Les condi­­ tions de vali­­ dité du contrat
  32. 32. 1 • Connaître son envi­­ ne­­ ron­­ ment L’environnement éco­­ mique de l’entreprise no­­ Les impé­­ tifs finan­­ ra­­ ciers L’environnement juri­­ dique L’environnement tech­­ lo­­ no­­ gique La force du contrat La force du contrat se défi­­ au tra­­ du prin­­ nit vers cipe de l’autonomie de la volonté. L’article 1134 du Code civil dis­­ pose que les conven­ ­ tions léga­­ ment for­­ le­­ mées tiennent lieu de loi à ceux qui les ont faites. Elles ne peuvent être révo­­ quées que par leur consen­­ ment mutuel te­­ ou pour les causes que la loi auto­­ rise. Elles doivent être exé­­ tées de cu­­ bonne foi. Face à des demandes de nul­­ ou réso­­ tion d’une des par­­ lité lu­­ ties, les juges veillent à défendre la sécu­­ juri­­ rité dique du contrat. S’il était trop facile de faire annu­­ ou résoudre un contrat, les par­­ hési­­ ­ ler ties te­ raient à s’engager. C’est sur le fon­­ ment de la sécu­­ juri­­ de­­ rité dique que les juges ont défini la notion de « man­­ apparent ». Il arrive qu’un dat employé engage sa société par contrat sans y être auto­­ par les risé pro­­ dures internes. Le juge refuse d’annuler le contrat si le « four­ cé­­ ­ nis­­ seur pou­­ légi­­ me­­ vait ti­­ ment croire que la per­­ sonne ayant signé le contrat avait le pou­­ de le faire ». voir Les juristes dis­­ tinguent les règles de droit civil et celles du droit commer­­ cial, les règles du droit commer­­ s’appliquant entre socié­ cial ­ tés commer­­ ciales, dans l’exercice de leur métier. En droit civil, la loi pré­­ habi­­ le­­ voit tuel­­ ment des dis­­ si­­ po­­ tions pro­­ trices des par­­ tec­­ ties. Dans de nom­­ breux domaines (vente par démar­­ chage, vente immo­ ­ bi­­ lière, …), les co-­ ontractants civils dis­­ c posent d’un délai de rétrac­ ­ ta­­ tion de 30 jours à par­­ du moment où ils ont signé le contrat. tir Les obli­­ tions au contrat ga­­ Un contrat pré­­ deux natures d’obligation : voit ✓✓ obli­­ tion de moyens ; ga­­ ✓✓ obli­­ tion de résul­­ ga­­ tat. Dans le cadre d’une obli­­ tion de moyens, le co-­ ontractant ga­­ c s’engage à mettre en œuvre les moyens reconnus dans le métier, sa compé­­ tence et sa dili­­ gence pour obte­­ le résul­­ sou­­ nir tat haité. Ainsi, 34
  33. 33. Savoirs Savoir-faire le méde­­ s’engage à mettre en œuvre sa science pour gué­­ ses cin rir patients mais ne peut garan­­ la gué­­ son. tir ri­­ Dans le cadre d’une obli­­ tion de résul­­ le co-­ ontractant ga­­ tat, c s’engage à atteindre le résul­­ prévu au contrat. tat Cette dis­­ tinction est sur­­ tout impor­­ tante en cas de non-­ tteinte a du résul­­ attendu. Pour enga­­ la res­­ sa­­ lité du débi­­ tat ger pon­­ bi­­ teur d’une obli­­ tion de résul­­ il suf­­ de mon­­ la non-­ tteinte du résul­­ ga­­ tat, fit trer a tat. La mise en œuvre de la res­­ sa­­ lité du débi­­ pon­­ bi­­ teur d’une obli­­ tion ga­­ de moyen est plus déli­­ cate, il faut mon­­ qu’il n’a pas mis toute la trer compé­­ tence et la dili­­ gence atten­­ dues pour rem­­ son obli­­ tion. plir ga­­ Le ven­­ deur a une obli­­ tion de conseil, cette obli­­ tion est ga­­ ga­­ d’autant plus forte que le ven­­ deur est expert dans son domaine et l’acheteur novice. Le ven­­ deur doit s’informer des besoins de l’acheteur, des condi­­ tions dans les­­ quelles il veut uti­­ ser le bien ou la li­­ pres­­ tion qui fait l’objet de la vente et s’assurer de l’aptitude du bien ta­­ à rem­­ l’utilisation qu’il en fait. plir La rédac­­ tion du pré­­ bule du contrat contri­­ à défi­­ la por­ am­­ bue nir ­ tée de cette obli­­ tion (dans un contrat, il est tou­­ ga­­ jours pré­­ rable fé­­ d’être celui qui tient le stylo) : ✓✓ ainsi, l’acheteur y écrit habi­­ le­­ tuel­­ ment qu’il a contracté avec le four­­ seur en vertu de son exper­­ dans le domaine et du nis­­ tise conseil qu’il pou­­ pro­­ guer ; vait di­­ ✓✓ de son côté, le four­­ seur prend la pré­­ tion de men­­ ner nis­­ cau­­ tion­­ qu’il a rédigé une pro­­ si­­ po­­ tion au regard des demandes spé­­ ­ ci­ fiques de l’acheteur. Le droit de la concur­­ rence a une impor­­ tance consi­­ rable, car il dé­­ oriente l’ensemble de l’activité éco­­ mique. Il est éga­­ ment extrê­ no­­ le­­ ­ me­­ ment mou­­ vant et tri­­ taire des objec­­ de poli­­ bu­­ tifs tique éco­­ mique no­­ du moment. rité Ainsi, la loi Galand du 1er  juillet 1996 avait pour prio­­ de défendre les inté­­ des four­­ seurs face à la puis­­ rêts nis­­ sance éco­­ mique no­­ des grandes sur­­ faces. Il en a résulté une inter­­ tion ren­­ cée des dic­­ for­­ pra­­ tiques dis­­ mi­­ toires et l’impossibilité de sor­­ du barème de cri­­ na­­ tir prix du four­­ seur. Les grandes sur­­ nis­­ faces ont déve­­ loppé en réac­­ tion 35 Savoir-être Le droit de la concur­­ rence
  34. 34. 1 • Connaître son envi­­ ne­­ ron­­ ment L’environnement éco­­ mique de l’entreprise no­­ Les impé­­ tifs finan­­ ra­­ ciers L’environnement juri­­ dique L’environnement tech­­ lo­­ no­­ gique la pra­­ tique dite des « marges arrière », commis­­ sions fac­­ rées aux tu­­ four­­ seurs, en contre­­ tie d’une pré­­ due pres­­ tion (mise en nis­­ par­­ ten­­ ta­­ avant de pro­­ duits, par­­ cipation à un cata­­ ti­­ logue pro­­ tion­­ mo­­ nel,…). Cette pra­­ tique s’est révé­­ être infla­­ niste car ces marges arrière lée tion­­ ne pou­­ vaient venir en déduc­­ tion du seuil de revente à perte. À l’inverse, la loi LME du 4 août 2008 s’inscrit dans la recherche d’une relance de la consom­­ tion et a notam­­ ma­­ ment sup­­ primé, comme nous allons le voir, l’interdiction des pra­­ tiques dis­­ mi­­ toires. cri­­ na­­ Les condi­­ tions géné­­ rales de vente Le droit de la concur­­ rence repose sur l’obligation de trans­­ rence pa­­ tari­­ faire. Tout four­­ seur est tenu de commu­­ quer ses condi­­ nis­­ ni­­ tions géné­­ rales de vente à tout ache­­ teur (actuel ou poten­­ tiel) qui en fait la demande. Le four­­ seur peut créer plu­­ nis­­ sieurs condi­­ tions géné­­ rales, adap­­ tées à dif­­ rents cré­­ fé­­ neaux de clients. Ces condi­­ tions géné­­ rales de vente contiennent notam­­ ment, outre les clauses juri­­ diques, les barèmes de prix, de remise (quan­­ tatives sur volumes et qua­­ ta­ ti­­ li­­ ­ tives) et d’escompte pour paie­­ ment anti­­ cipé. La loi LME dis­­ pose que les condi­­ tions géné­­ rales de vente du four­ ­ nis­­ seur consti­­ tuent le socle de la négo­­ tion commer­­ cia­­ ciale, ce qui signi­­ qu’elles sont le point de départ de toute négo­­ tion entre le fie cia­­ ven­­ deur et l’acheteur. Ainsi les par­­ peuvent vala­­ ment conve­ ties ble­­ ­ nir de s’écarter des condi­­ tions géné­­ rales de vente du four­­ seur en nis­­ créant des condi­­ tions par­­ cu­­ ti­­ lières à condi­­ tion de ne pas sou­­ mettre celui-­ i à des obli­­ tions créant un dés­­ libre signi­­ ca­­ entre les c ga­­ équi­­ fi­­ tif droits et obli­­ tions des par­­ ga­­ ties. La sup­­ pres­­ sion de l’interdiction des pra­­ tiques dis­­ mi­­ toires cri­­ na­­ Une des prin­­ pales nou­­ tés de la loi LME a été la sup­­ sion de ci­­ veau­­ pres­­ l’interdiction des pra­­ tiques dis­­ mi­­ toires. cri­­ na­­ Une pra­­ tique dis­­ mi­­ toire consiste à pro­­ rer un avan­­ cri­­ na­­ cu­­ tage à un co-­ ontractant en par­­ cu­­ en termes de prix, remises, délais c ti­­ lier 36
  35. 35. Savoirs de paie­­ ment, condi­­ tions de vente ou d’achat, sans que cela soit jus­­ ­ ti­ fié par des contre­­ ties réelles, par exemple de volume. par­­ Autre­­ ment dit, cela consiste à contrac­­ « à la tête du client » en ter créant des condi­­ tions par­­ cu­­ ti­­ lières. La por­­ de cette sup­­ sion tée pres­­ est tou­­ fois limi­­ car la dis­­ mi­­ tion peut être sanc­­ née au te­­ tée cri­­ na­­ tion­­ tra­­ d’autres pra­­ vers tiques : ✓✓ les pra­­ tiques abu­­ sives défi­­ nies par l’article  442-6 du Code de commerce consistent à sou­­ mettre un par­­ naire commer­­ à te­­ cial des obli­­ tions créant un dés­­ libre signi­­ ca­­ dans les droits ga­­ équi­­ fi­­ tif et obli­­ tions des par­­ ga­­ ties ; ✓✓ l’abus de posi­­ tion domi­­ nante qui a pour effet de faus­­ le jeu ser de la concur­­ rence sur le mar­­ du fait de la concen­­ tion du ché tra­­ mar­­ ché. 37 Savoir-être Le délit de refus de vente avait été ins­­ tué au len­­ main de la ti­­ de­­ Seconde Guerre mon­­ diale, dans une éco­­ mie de pénu­­ pour no­­ rie, garan­­ l’accès au mar­­ de tous les acteurs éco­­ miques. tir ché no­­ Une telle inter­­ tion est deve­­ inutile dans une éco­­ mie où dic­­ nue no­­ l’offre est abon­­ dante. Depuis la loi Galand du 1er juillet 1996, le refus de vente entre pro­­ sion­­ n’est plus sanc­­ fes­­ nels tionné en tant que tel. Le refus de vente à l’égard d’un consom­­ teur demeure quant à lui sanc­­ ma­­ tionné. Le refus de vente peut tou­­ fois être sanc­­ te­­ tionné au tra­­ d’autres vers délits : ✓✓ l’abus de posi­­ tion domi­­ nante, lorsque le refus de vente du four­ ­ nis­­ seur met l’acheteur dans l’incapacité de se pro­­ rer les biens cu­­ ou ser­­ vices ; ✓✓ la rup­­ ture bru­­ de rela­­ tale tions commer­­ ciales éta­­ blies. Le fait de rompre sans pré­­ une rela­­ avis tion commer­­ ciale éta­­ engage la blie res­­ sa­­ lité de tout pro­­ teur, commer­­ pon­­ bi­­ duc­­ çant ou arti­­ san. Savoir-faire Le refus de vente et la rup­­ ture bru­­ tale de rela­­ tions commer­­ ciales éta­­ blies
  36. 36. 1 • Connaître son envi­­ ne­­ ron­­ ment L’environnement éco­­ mique de l’entreprise no­­ Les impé­­ tifs finan­­ ra­­ ciers L’environnement juri­­ dique L’environnement tech­­ lo­­ no­­ gique Les bons réflexes contrac­­ tuels Voici les bons réflexes contrac­­ tuels à déve­­ per pour faire du droit lop­­ un allié. Dans la phase de négo­­ tion du contrat : cia­­ ✓✓ Par­­ contrat dès le début des pour­­ lers et prendre l’initiative ler par­­ de pro­­ ser un contrat ; po­­ ✓✓ Réflé­­ chir à ses objec­­ ainsi qu’à ceux de ses par­­ naires ; tifs te­­ ✓✓ Pour des contrats por­­ tant sur des pres­­ tions complexes, orga­­ ­ ta­­ ni­ ser des réunions pré­­ ra­­ pa­­ toires entre le ven­­ deur et l’acheteur pour lis­­ les attentes de chaque par­­ défi­­ avec soin l’objet du ter tie, nir contrat, s’efforcer de pré­­ les dif­­ rents scé­­ rios ; voir fé­­ na­­ ✓✓ Ne jamais divul­­ guer d’informations confi­­ tielles sans accord den­­ de confi­­ tia­­ den­­ lité ; ✓✓ Ne pas prendre d’engagement sans en par­­ au préa­­ ler lable avec sa hié­­ chie ; rar­­ ✓✓ De pré­­ rence gar­­ la maî­­ fé­­ der trise de la rédac­­ tion du contrat ; ✓✓ Maî­­ ser ses pro­­ et ses écrits (docu­­ ter, conser­­ archi­ tri­­ pos men­­ ver, ­ ver) ; ✓✓ Rédi­­ des contrats avec des enga­­ ments pré­­ évi­­ les ger ge­­ cis, ter clauses floues, géné­­ trices de conten­­ ra­­ tieux long et coû­­ teux ; ✓✓ Lire les condi­­ tions géné­­ rales d’achat avant d’accepter une commande ; ✓✓ Pré­­ rer les commandes sous condi­­ fé­­ tions sus­­ sives qui consti­ pen­­ ­ tuent un enga­­ ment clair aux lettres d’intention de commande ge­­ qui sont une pra­­ tique floue. Au cours de la vie du contrat : ✓✓ Ne pas « lais­­ de côté » son contrat une fois qu’il est signé, mais ser en assu­­ le suivi  ; rer ✓✓ Tenir un tableau de suivi du contrat pré­­ sant les dates clés et les ci­­ obli­­ tions essen­­ ga­­ tielles qui y sont atta­­ chées (notam­­ ment celles qui sont pos­­ rieures à l’expiration du contrat) ; té­­ 38
  37. 37. CC L’environnement tech­­ no­­lo­­gique de proxi­­ ité du mana­­ger m Le rôle du « mana­­ opé­­ tion­­ ger ra­­ nel » ne peut plus aujourd’hui être dis­­ cié de so­­ celui d’un «  mana­­ commu­­ cant  ». ger ni­­ Par­­ subi comme une contrainte, ou fois une tâche annexe, le temps addi­­ nel tion­­ et crois­­ sant consa­­ aux échanges et à cré la commu­­ ca­­ ni­­ tion fait pour­­ tant désor­ ­ mais par­­ inté­­ tie grante de la fonc­­ tion de « mana­­ ger », s’ajoutant bien sûr aux charges clas­­ siques de la fonc­­ tion. 39 PRINCIPE CLÉ Les outils de commu­­ ca­­ ni­­ tion actuels et l’arrivée dans l’entreprise de géné­­ tions qui les maî­­ ra­­ trisent font évo­­ luer les façons de tra­ ­ vailler, le rap­­ port à l’information et au savoir, ainsi que les modes de mana­­ ment. ge­­ Savoir-être Du mana­­ opé­­ tion­­ ger ra­­ nel au mana­­ commu­­ cant ger ni­­ Savoirs Savoir-faire ✓✓ Anti­­ per les risques d’antagonisme et les pré­­ nir en recher­­ ci­­ ve­­ chant des solu­­ tions rai­­ nables et con­ ensuelles ; son­­ s ✓✓ Anti­­ per la mau­­ ci­­ vaise exé­­ tion ou défaut d’exécution d’une cu­­ obli­­ tion contrac­­ ga­­ tuelle en pré­­ nant son cocontrac­­ ve­­ tant, avant tout litige. En cas de litige : ✓✓ Expri­­ son désac­­ mer cord par écrit et en gar­­ une trace ; der ✓✓ Tou­­ jours agir de bonne foi et recher­­ cher une solu­­ tion amiable (orga­­ sa­­ ni­­ tion d’une réunion) ; ✓✓ Évi­­ de créer une forte dépen­­ ter dance commer­­ ciale d’un four­­ ­ nis­ seur ; ✓✓ Évi­­ les compor­­ ments bru­­ ter te­­ taux : rup­­ ture sans pré­­ suf­­ sant avis fi­­ des rela­­ tions commer­­ ciales de part et d’autre (refus de livrer bru­ ­ tal/déréférencement abu­­ sif) ; ✓✓ Ne pas mena­­ de rési­­ le contrat pour des rai­­ cer lier sons illé­­ ­ gi­ times ; ✓✓ Lorsque le client est en redres­­ ment judi­­ se­­ ciaire, ne livrer qu’après paie­­ ment.
  38. 38. 1 • Connaître son envi­­ ne­­ ron­­ ment L’environnement éco­­ mique de l’entreprise no­­ Les impé­­ tifs finan­­ ra­­ ciers L’environnement juri­­ dique L’environnement tech­­ lo­­ no­­ gique La pre­­ mière des tech­­ lo­­ no­­ gies envi­­ nantes, en dépit de son ron­­ évi­­ dence fon­­ men­­ da­­ tale, reste l’ordinateur. L’arrivée de l’outil infor­ ­ ma­­ tique sur le bureau des mana­­ gers ne s’est pour­­ tant pas tou­­ jours accom­­ gnée des meilleures pratiques… L’expérience a mon­­ pa­­ tré que, dans nombre de cas, le fait pour un mana­­ de dis­­ ser, sur ger, po­­ son ordi­­ teur per­­ nel, d’une suite bureau­­ na­­ son­­ tique (Word, Excel, Powerpoint) l’a par­­ impli­­ te­­ fois ci­­ ment ramené à trai­­ lui-­ ême, ter, m des tâches autre­­ dévo­­ à son assis­­ fois lues tante : construire un tableau Excel, réa­­ ser une pré­­ ta­­ li­­ sen­­ tion Powerpoint,… Le cal­­ est évi­­ ­ cul dem­ ment per­­ dant. L’apparente faci­­ des tech­­ lo­­ ne doit pas mas­­ lité no­­ gies quer le véri­ ­ table enjeu de la fonc­­ tion de mana­­ ger : la néces­­ de recen­­ la sité trer fonc­­ tion sur les mis­­ sions essen­­ tielles. Le mana­­ doit donc bien éva­­ ger luer les tâches à valeur ajou­­ tée et celles qui ne le sont pas et donc apprendre à délé­­ guer celles qui relèvent de la mise en forme rédac­­ nelle et gra­­ tion­­ phique pour se concen­­ sur les pro­­ sus de déci­­ trer ces­­ sion et les fon­­ men­­ da­­ taux de sa fonc­­ tion. Une tech­­ lo­­ fami­­ no­­ gie lière : la mes­­ ge­­ élec­­ nique sa­­ rie tro­­ Le cour­­ élec­­ nique s’est ajouté et sou­­ rier tro­­ vent sub­­ tué au cour­­ sti­­ rier «  papier  », interne ou externe. L’inconvénient majeur de ce for­­ mat est de bana­­ ser l’ensemble des docu­­ li­­ ments, notam­­ ment des pièces jointes. Quelle qu’en soit l’importance, quel qu’en soit l’enjeu, les pièces jointes n’apparaissent que sous la forme d’une simple icône (word, excel, ppt) et d’un titre. Les docu­­ ments papier impri­­ més étaient autre­­ ment plus « différentiants » par leur volume, leur pré­­ ta­­ sen­­ tion et la faci­­ à lité les feuille­­ Dans la case à cour­­ ter. rier, il était bien plus évident de les repérer, les clas­­ les consul­­ les hié­­ chi­­ ser, ter, rar­­ ser. Le for­­ mat numé­­ rique met, d’une cer­­ taine façon, tous les docu­ ­ ments élec­­ niques sur le même pied d’égalité. Seul le titre du tro­­ 40
  39. 39. Savoirs docu­­ ment et le mes­­ sage de l’émetteur per­­ mettent aujourd’hui de les dis­­ guer. Inutile de s’étonner dès lors, que nombre de des­­ na­­ tin­­ ti­­ taires « ne se sou­­ viennent plus » d’avoir vu ou reçu tel docu­­ ment, et encore moins de l’avoir gardé. D’autant, que la sim­­ cité de l’électronique pli­­ a bien évi­­ ment favo­­ la mul­­ pli­­ dem­­ risé ti­­ cation des envois. Le mana­­ devra donc redou­­ de vigi­­ ger bler lance dans le trai­­ ment te­­ de son cour­­ et encore une fois apprendre à délé­­ rier guer davan­­ tage pour tenir compte du temps qu’il doit consa­­ au mana­­ ment de crer ge­­ l’information… Les tech­­ lo­­ no­­ gies sont, par défi­­ tion, en per­­ tuelle évo­­ tion et ni­­ pé­­ lu­­ l’une des nou­­ velles mis­­ sions du métier de mana­­ consiste à exer­ ger ­ cer une veille sur l’impact qu’elles peuvent avoir, à la fois sur son champ d’action spé­­ fique (logis­­ ci­­ tique, mar­­ ting, RH, etc.) et sur ke­­ son métier de mana­­ en tant que tel. Un logis­­ cien devra par ger ti­­ exemple, suivre de près l’actualité tech­­ nique en termes de supply chain ; un DRH, s’informer des nou­­ velles pos­­ bi­­ tés offertes par si­­ li­­ les solu­­ tions Intra­ et ; un res­­ sable mar­­ ting, être très au fait n pon­­ ke­­ des nou­­ veaux modes d’action comme le buzz mar­­ ting (mar­­ ting ke­­ ke­­ viral) ou le webanalytics (mesure d’audience d’un site web), etc. Aucune fonc­­ tion de mana­­ n’échappe à l’accélération tech­­ ­ ger no­ lo­­ gique ni à l’impact, sou­­ vent à court terme, que celle-­ i ne manque c pas d’avoir dans chaque branche de l’entreprise. Savoir-faire Des tech­­ lo­­ no­­ gies en cours de dif­­ sion fu­­ Pour exer­­ cette veille, les flux RSS, emblé­­ tiques du Web 2.0, cer ma­­ sont des moyens pré­­ cieux de recueillir de l’information. À la dif­­ ­ fé­ rence des e-­ ewsletters à paru­­ n tion pério­­ dique (hebdo, men­­ suelle) et aux­­ quelles on peut s’abonner ; les flux RSS dif­­ fusent en temps réel les infor­­ tions publiées par le site émet­­ ma­­ teur. Il suf­­ de dis­­ ser d’un navi­­ teur pour les consul­­ Mieux fit po­­ ga­­ ter. encore, des agrégateurs de flux RSS (comme Netvibes ou Igoogle) per­­ mettent de créer une page web per­­ na­­ sée, sur laquelle on son­­ li­­ peut consul­­ les flux RSS sélec­­ nés. ter tion­­ 41 Savoir-être Le Web 2.0
  40. 40. 1 • Connaître son envi­­ ne­­ ron­­ ment L’environnement éco­­ mique de l’entreprise no­­ Les impé­­ tifs finan­­ ra­­ ciers L’environnement juri­­ dique L’environnement tech­­ lo­­ no­­ gique Le prin­­ cipe est simple : on s’abonne au flux de son choix (tous les sites des grands jour­­ naux et maga­­ zines en pro­­ posent) pour rece­­ voir sur son ordi­­ teur l’actualité en direct, du Monde, du Figaro, des na­­ Échos, etc. Au-­ elà de ces médias « clas­­ d siques », la plu­­ des blogs offrent, eux part aussi, la pos­­ bi­­ de suivre leur actua­­ en s’abonnant à un flux RSS. si­­ lité lité Beau­­ coup d’entreprises ont emboîté le pas et pro­­ posent éga­­ ment le­­ leurs flux RSS pour leur commu­­ ca­­ ni­­ tion finan­­ cière ou corporate. Figure 1.5 ■ Netvibes Netvibes est un por­­ personnalisable grâce auquel le mana­­ tail ger peut s’abonner à ses fils d’information favo­­ pour exer­­ sa veille. ris cer Ces flux RSS peuvent faci­­ ment être orga­­ sés en caté­­ ries acces­ le­­ ni­­ go­­ ­ sibles par des onglets. La mes­­ ge­­ ins­­ sa­­ rie tanta­­ née Le rôle du mana­­ va aussi être bous­­ ger culé par l’arrivée immi­­ nente des « digi­­ tales natives » dans le monde de l’entreprise. Cette géné­ ­ ra­­ tion née avec une Playstation dans les mains, rom­­ aux SMS, pue chat et autres mes­­ ge­­ ins­­ sa­­ ries tanta­­ nées... Si le mana­­ n’est pas luiger m ­ ême issu de cette géné­­ tion de « digi­­ natives », inutile de pré­ ra­­ tal ­ 42
  41. 41. Savoirs Savoir-faire ci­­ qu’il devra, en tant que « prénumérique » (toute per­­ ser sonne née avant les années 1980), s’habituer à uti­­ ser les outils de commu­­ ­ li­­ ni­ ca­­ tion rapide, pour être en phase avec ses nou­­ veaux col­­ bo­­ teurs. la­­ ra­­ Notam­­ ment la mes­­ ge­­ ins­­ sa­­ rie tanta­­ née, comme celle de Microsoft, connue dans son appli­­ tion grand public Messenger mais qui a ca­­ éga­­ ment déve­­ le­­ loppé un logi­­ pro­­ sion­­ de mes­­ ge­­ ins­ ciel fes­­ nel sa­­ rie ­ tanta­­ née, des­­ tiné aux entre­­ prises : Communicator. Il n’est bien sûr pas le seul édi­­ teur à l’avoir fait, mais en tant que lea­­ des logi­­ der ciels en entre­­ prise, son exemple vau­­ pour beau­­ dra coup. La mes­­ ge­­ ins­­ sa­­ rie tanta­­ née per­­ met d’échanger alertes et ins­ ­ truc­­ tions sans inter­­ rompre, ou presque, un tra­­ en cours, voire vail d’accompagner un tra­­ vail réa­­ en commun. Sur l’écran, une lisé fenêtre active signale l’arrivée d’un mes­­ sage auquel il est très facile et rapide de répondre sans quit­­ l’application en cours. Un groupe ter de dis­­ sion, asso­­ cus­­ ciant plu­­ sieurs col­­ bo­­ teurs, peut bien sûr par­ la­­ ra­­ ­ ti­­ per à cet échange. ci­­ Sans se sub­­ tuer à la mes­­ ge­­ élec­­ nique, la mes­­ ge­­ sti­­ sa­­ rie tro­­ sa­­ rie ins­­ tanta­­ per­­ née met d’ajouter un mode de commu­­ ca­­ ni­­ tion complé­ ­ men­­ taire à la pano­­ élec­­ nique du mana­­ Plus proche de la plie tro­­ ger. commu­­ ca­­ ni­­ tion « orale » que de la commu­­ ca­­ ni­­ tion « écrite », la mes­ ­ sa­­ rie ins­­ ge­­ tanta­­ ouvre un nou­­ née veau canal de commu­­ ca­­ ni­­ tion, en sur­­ pres­­ im­­ sion d’un mode d’échange écrit. Un peu comme si au-­ elà d de l’écran, une confé­­ rence télé­­ nique per­­ nente était tenue, pho­­ ma­­ avec les col­­ bo­­ teurs avec les­­ la­­ ra­­ quels il est néces­­ saire de tra­­ vailler, sur le moment : par­­ cu­­ re­­ ti­­ liè­­ ment utile, lorsque les col­­ bo­­ teurs en la­­ ra­­ ques­­ tion sont répar­­ sur des sites dis­­ tis tants. Dans le pro­­ ge­­ lon­­ ment de la mes­­ ge­­ ins­­ sa­­ rie tanta­­ née, on peut éga­­ ­ le­ ment comp­­ sur un autre outil : la « réunion vir­­ ter tuelle ». Le prin­ ­ cipe et l’application en sont déjà bien connus avec les « conference call », des confé­­ rences télé­­ niques ras­­ blant, vir­­ le­­ pho­­ sem­­ tuel­­ ment, des inter­­ nants dis­­ mi­­ en dif­­ rents lieux. ve­­ sé­­ nés fé­­ Des outils comme Live mee­­ ting de Microsoft ou Adobe Connect per­­ mettent d’ajouter un sup­­ port de confé­­ rence visible par tous (un diaporama Powerpoint) ou encore un tableau blanc inter­­ tif sur ac­­ 43 Savoir-être La réunion vir­­ tuelle
  42. 42. 1 • Connaître son envi­­ ne­­ ron­­ ment L’environnement éco­­ mique de l’entreprise no­­ Les impé­­ tifs finan­­ ra­­ ciers L’environnement juri­­ dique L’environnement tech­­ lo­­ no­­ gique lequel il est pos­­ sible d’écrire et de des­­ ner. Bien sûr, il est éga­­ ment si­­ le­­ pos­­ sible de par­­ ger des docu­­ ta­­ ments en ligne et de voir les inter­­ ­ ve­ nants via leur webcam. Le tra­­ à dis­­ vail tance est incontes­­ ble­­ ta­­ ment une nou­­ velle dimen­ ­ sion du mana­­ ment. Car « diri­­ ge­­ ger » une réunion à dis­­ tance sup­­ pose non seule­­ ment de s’approprier ces nou­­ velles tech­­ lo­­ no­­ gies, mais aussi de nou­­ velles tech­­ niques d’animation de réunion. On par­­ d’ailleurs lera plus fré­­ quem­­ ment de « webconference » que de réunion vir­­ tuelle. Le tra­­ vail collaboratif La « webconf » est pro­­ ble­­ ba­­ ment l’une des pre­­ mières « briques » du tra­­ collaboratif et l’une des plus faciles à mettre en place. vail Au-­ elà, les édi­­ d teurs de logi­­ ciels pro­­ posent la créa­­ tion de véri­ ­ tables « espaces collaboratifs » en ligne. Des sortes de mini-­ ntranet, I réser­­ à un pro­­ ou à une commu­­ vés jet nauté pro­­ sion­­ fes­­ nelle. Par exemple, l’espace collaboratif des RH per­­ tra à tous les cor­­ ­ met­­ res­ pon­­ dants RH d’une même entre­­ prise de ras­­ bler et de par­­ ­ sem­­ ta­ ger leurs docu­­ ments de tra­­ vail. Dans ces espaces, cha­­ cun, selon ses droits (admi­­ tra­­ nis­­ teur, contributeur ou simple lec­­ teur) pourra accé­ ­ der aux docu­­ ments sto­­ ckés, voire les modi­­ ou les mettre à jour fier s’il y est auto­­ risé. Ces espaces collaboratifs pro­­ posent en outre des forums de dis­ ­ cus­­ sion sur les­­ quels il est facile d’échanger des points de vue. Ils offrent sou­­ vent éga­­ ment des outils d’enquête ou de son­­ le­­ dage en ligne pour recueillir l’opinion des par­­ cipants face à une ques­­ ti­­ tion. Cer­­ tains pro­­ posent même de mettre à dis­­ si­­ po­­ tion des wikis : ces ency­­ pé­­ clo­­ dies collaboratives dont l’exemple grand public le plus célèbre est wikipedia. Cha­­ peut créer une défi­­ tion ou modi­­ cun ni­­ fier une défi­­ tion exis­­ ni­­ tante, créée par un autre col­­ bo­­ teur. Un outil la­­ ra­­ très pré­­ cieux de mana­­ ment, pour consti­­ ge­­ tuer, par exemple, un réfé­ ­ ren­­ tech­­ tiel nique ou une base de connais­­ sance commune. Le wiki est pro­­ ble­­ ba­­ ment la solu­­ tion la plus basique mais la plus effi­­ cace de Knowledge mana­­ ment. ge­­ 44
  43. 43. Savoirs Figure 1.6 ■ Exemple de wiki consa­­ à la péda­­ gie cré go­­ Aussi bien pour exer­­ son acti­­ actuelle (recru­­ par exemple) cer vité ter, que pour pré­­ rer son acti­­ pa­­ vité future (mobi­­ pro­­ sion­­ lité fes­­ nelle), e rêt ri­­ tité un « mana­­ du xxi  siècle » a tout inté­­ à valo­­ ser son iden­­ ger numé­­ rique en pre­­ nant pied sur les réseaux sociaux. À l’heure d’Internet, il est indis­­ sable de for­­ et de pré­­ ver pen­­ ger ser­­ sa répu­­ tion en ligne comme de consti­­ ta­­ tuer et d’amplifier son réseau pro­­ sion­­ en créant un pro­­ per­­ nel sur l’une au moins des fes­­ nel, fil son­­ dif­­ rentes plateformes de réseaux sociaux. fé­­ Côté pro­­ sion­­ fes­­ nel, en France, Viadeo est sans doute le plus adapté à tous ; Linkedin sera pré­­ féré, si l’on envi­­ sage une car­­ rière inter­­ tionale. Éta­­ un pro­­ sur Facebook n’est pas non plus na­­ blir fil inutile, en sachant que cette pla­­ forme évoque davan­­ te­­ tage la sphère pri­­ que pro­­ sion­­ vée fes­­ nelle. Atten­­ tion tou­­ fois aux infor­­ tions te­­ ma­­ dif­­ sées sur ces plateformes, qui deviennent dès lors publiques. Il fu­­ convient d’être prudent. 45 Savoir-être Iden­­ tité numé­­ rique et réseaux sociaux Savoir-faire Cet outil per­­ met à cha­­ cun d’améliorer et d’enrichir la base de connais­­ sance. Cette ency­­ pé­­ collaborative pré­­ clo­­ die serve en interne un savoir vivant et en constante évo­­ tion. lu­­
  44. 44. 1 • Connaître son envi­­ ne­­ ron­­ ment L’environnement éco­­ mique de l’entreprise no­­ Les impé­­ tifs finan­­ ra­­ ciers L’environnement juri­­ dique L’environnement tech­­ lo­­ no­­ gique L’identité numé­­ rique peut éga­­ ment être ren­­ cée par la tenue le­­ for­­ d’un blog. Outil de noto­­ riété très utile aux consul­­ tants indé­­ ­ pen­ dants, notam­­ ment dans le domaine des nou­­ velles tech­­ lo­­ no­­ gies ; il peut aussi s’avérer très effi­­ cace pour valo­­ ser votre exper­­ ri­­ tise, et par là même, celle de l’entreprise qui vous emploie. Plus loin, la plu­­ part des blogueurs uti­­ lisent éga­­ ment le ser­­ le­­ vice de micro-­ logging twitter pour dif­­ ser ou rece­­ b fu­­ voir des infor­­ ­ ma­ tions très rapides (140 carac­­ tères maxi­­ mum par mes­­ sage). L’évolution du rôle de mana­­ ger L’irruption des nou­­ velles tech­­ lo­­ no­­ gies, en par­­ cu­­ des outils de ti­­ lier tra­­ collaboratif, ajou­­ à l’entrée dans le monde du tra­­ des vail tée vail « digi­­ natives » va donc pas­­ ble­­ tal sa­­ ment modi­­ la manière dont le fier mana­­ devra mana­­ ger ger. Du rôle ancien et clas­­ sique, fondé sur le command and control (don­­ des ordres et véri­­ leur exé­­ tion), le mana­­ devra ner fier cu­­ ger s’adapter à de nou­­ veaux compor­­ ments, plus col­­ tifs, moins hié­ te­­ lec­­ ­ rar­­ sés, miser sur la col­­ bo­­ tion plu­­ que sur l’exécution et chi­­ la­­ ra­­ tôt s’appuyer davan­­ tage sur la confiance que sur l’exercice du pou­­ voir. L’information devient omni­­ sente, dans et hors de l’entreprise. pré­­ Le mana­­ ne peut plus se contenter de sa connais­­ ger sance, autre­­ fois exclu­­ et réser­­ aux cadres, comme seul attri­­ de son pou­ sive vée but ­ voir. L’environnement tech­­ lo­­ no­­ gique va irré­­ dia­­ ment pous­­ le mé­­ ble­­ ser mana­­ à res­­ sa­­ li­­ davan­­ ger pon­­ bi­­ ser tage les membres de son équipe, à être ini­­ teur de nou­­ tia­­ veaux pro­­ jets. Et sa mis­­ sion de mana­­ devra ger pas­­ pro­­ si­­ ment du rôle de « chef » qui ordonne et véri­­ à ser gres­­ ve­­ fie, celle de « lea­­ der » d’équipe, de régu­­ teur et d’animateur de commu­ la­­ ­ nauté. 46
  45. 45. 47 Savoirs Savoir-être Savoir-faire L’environnement actuel de l’entreprise se carac­­ rise par té­­ une double évo­­ tion : l’accélération du rythme des chan­ lu­­ ­ ge­­ ments et le décloisonnement des acti­­ tés. L’accélération vi­­ des chan­­ ments concerne tous les domaines et pas uni­ ge­­ ­ que­­ ment le domaine tech­­ lo­­ no­­ gique. Le décloisonnement des acti­­ tés impacte l’entreprise qui ne peut se tenir à vi­­ l’écart des ten­­ dances, mais éga­­ ment le mana­­ en le­­ ger tant qu’acteur majeur de l’entreprise.
  46. 46. Savoirs Chapitre 2 e té­­ ◆◆ Comment l’entreprise définit-­ lle sa stra­­ gie ? ◆◆ Quels sont les grands types de stra­­ gie actuels ? té­­ ◆◆ Comment la stra­­ gie se déploie-­-elle dans l’entreprise ? té­­ t 49 Savoir-être Les ques­­ tions aux­­ quelles répond ce cha­­ pitre Savoir-faire Contri­­ buer à la stra­­ gie té­­ de l’entreprise
  47. 47. 2 • Contri­­ buer à la stra­­ gie té­­ de l’entreprise Les fon­­ men­­ da­­ taux de la stra­­ gie té­­ Le diag­­ tic stra­­ gique nos­­ té­­ Le choix de la stra­­ gie té­­ Le déploie­­ ment de la stra­­ gie té­­ CC Les fon­­da­­ en­­taux de la stra­­té­­gie m Une brève his­­ toire de la stra­­ gie té­­ PRINCIPES CLÉS La stra­­ gie a d’abord été un art de la té­­ guerre, avant de s’appliquer aux affaires • La stra­­ gie est l’art d’atteindre té­­ un objec­­ tif. éco­­ miques. Le texte le plus ancien no­­ serait celui de Sun Tzu, géné­­ chi­­ ral nois • Elle consiste à arbi­­ trer parmi plu­­ sieurs choix offerts et à ayant vécu 500 ans av. J.C. Le terme de allouer les meilleurs moyens et « stra­­ gie » appa­­ dans l’ouvrage du té­­ raît res­­ sources néces­­ saires. géné­­ prus­­ ral sien Karl von Clausewitz dans son Traité de la guerre en 1832. Ce n’est qu’au milieu des années 1960 que le terme est uti­­ pour lisé les affaires éco­­ miques, d’abord par A. Chandler dans Strategy and no­­ struc­­ publié en 1963, puis en 1965 par Igor Ansoff dans Corporate ture Strategy (Stra­­ gie du déve­­ pe­­ té­­ lop­­ ment de l’entreprise en fran­­ çais). Ayant comme but ultime la créa­­ de valeur, « La stra­­ gie d’une tion té­­ entre­­ prise cor­­ pond à une confi­­ ra­­ res­­ gu­­ tion cohé­­ rente d’activités visant à lui per­­ mettre de faire la dif­­ rence par rap­­ fé­­ port à ses concur­­ rents »1. Éta­­ une stra­­ gie blir té­­ Éta­­ une stra­­ gie pour son entre­­ blir té­­ prise consiste à faire des choix dans l’allocation aux dif­­ rentes acti­­ tés des res­­ fé­­ vi­­ sources rares de l’entreprise : res­­ sources humaines, finance et temps. La stra­­ gie engage les res­ té­­ ­ sources de l’entreprise sur le long terme, de 3 ans à 5 ans. Il s’agit de construire pour son offre des avan­­ tages concur­­ tiels ren­­ dura­­ ment ren­­ ble­­ tables, expri­­ en termes de « béné­­ client » par : més fice ✓✓ des inno­­ tions ; va­­ ✓✓ l’assemblage de compé­­ tences créa­­ teur de valeur pour le client ; ✓✓ des ver­­ rouillages (savoir-­ aire spé­­ fiques, bre­­ f ci­­ vets, alliances avec des four­­ seurs ou des dis­­ bu­­ nis­­ tri­­ teurs, noto­­ riété d’une marque…) ; 1. Michael Por­­ L’avantage concur­­ tiel, Dunod, édi­­ ter, ren­­ tion 2008. 50
  48. 48. ✓✓ les syner­­ internes entre les branches d’un groupe ; gies ✓✓ la flexi­­ lité et rapi­­ de réac­­ bi­­ dité tion, « time based competition ». La démarche stra­­ gique s’organise en trois étapes bien dis­­ té­­ tinctes que nous détaille­­ rons dans les pages sui­­ vantes : ✓✓ La réa­­ sa­­ li­­ tion d’un diag­­ tic syn­­ tique met­­ nos­­ thé­­ tant en avant les menaces ou oppor­­ ni­­ de l’environnement et les forces et fai­ tu­­ tés ­ blesses de l’entreprise. Pour ce faire, on aura mené une ana­­ de lyse l’environnement concur­­ tiel, poli­­ ren­­ tique, éco­­ mique et tech­­ ­ no­­ no­ lo­­ gique et une ana­­ de la compé­­ vité de l’entreprise ; lyse titi­­ ✓✓ Le choix d’une stra­­ gie pour l’entreprise ; té­­ ✓✓ L’alignement stra­­ gique qui per­­ té­­ met de mettre en œuvre la stra­ ­ té­­ choi­­ et de créer les syner­­ néces­­ gie sie gies saires. Savoirs Une démarche en trois phases 51 Savoir-être Pour poser un diag­­ tic stra­­ gique, nos­­ té­­ l’entreprise doit tout d’abord effec­­ tuer PRINCIPES CLÉS une seg­­ ta­­ men­­ tion de ses acti­­ tés en vi­­ nos­­ té­­ domaines d’activités stra­­ giques (DAS). • Le diag­­ tic stra­­ gique té­­ s’appuie sur une ana­­ lyse fac­ ­ Puis sur cha­­ de ces domaines, elle va cun tuelle de la réa­­ qui vise à lité livrer à une double ana­­ lyse : don­­ une vision réa­­ ner liste de la situa­­ tion de l’entreprise sur son ✓✓ L’analyse externe qui vise à pré­­ ter sen­­ mar­­ ché. une vue complète du mar­­ et de ché • On s’appuie pour cela sur des l’environnement ; méthodes et outils éprou­­ vés. ✓✓ L’analyse interne qui consiste à ana­ ­ ly­­ les forces et les fai­­ ser blesses de l’entreprise, compte tenu des pro­­ duits qu’elle pro­­ pose et des mar­ ­ chés sur les­­ quels elle a choisi de se déve­­ per. lop­­ Pour faci­­ ter le diag­­ tic et appor­­ une vision glo­­ li­­ nos­­ ter bale de la situa­­ tion, l’ensemble des résul­­ seront réunis dans une matrice tats SWOT (EMOFF en fran­­ çais). Savoir-faire CC Le diag­­ nos­­tic stra­­té­­gique
  49. 49. 2 • Contri­­ buer à la stra­­ gie té­­ de l’entreprise Les fon­­ men­­ da­­ taux de la stra­­ gie té­­ Le diag­­ tic stra­­ gique nos­­ té­­ Le choix de la stra­­ gie té­­ Le déploie­­ ment de la stra­­ gie té­­ La seg­­ ta­­ stra­­ gique men­­ tion té­­ Seg­­ ter l’activité de l’entreprise per­­ de cir­­ men­­ met conscrire le cadre de l’analyse à des sous-­ nsembles cohé­­ e rents. Ces sous-­ nsembles sont e appe­­ seg­­ lés ments stra­­ giques ou domaines d’activité stra­­ giques té­­ té­­ (DAS) ou Busi­­ Units (BU). ness Un seg­­ ment stra­­ gique consiste en un regrou­­ ment de fonc­­ té­­ pe­­ tions ou de pro­­ sus por­­ ces­­ teurs d’une stra­­ gie spé­­ fique pour l’entreprise té­­ ci­­ et qui cor­­ pond à une combi­­ son par­­ cu­­ res­­ nai­­ ti­­ lière de fac­­ teurs clés de suc­­ cès. Le décou­­ page en seg­­ ments peut s’appuyer sur des cri­­ tères propres à l’entreprise et sur des cri­­ tères externes : ✓✓ les compé­­ tences néces­­ saires ; ✓✓ les struc­­ tures de coûts ; ✓✓ les tech­­ lo­­ no­­ gies ; ✓✓ les types de clients ; ✓✓ les réseaux de dis­­ bu­­ tri­­ tion ; ✓✓ les zones géo­­ phiques ; gra­­ ✓✓ la concur­­ rence ; ✓✓ etc. Cri­­ tères de per­­ nence d’une seg­­ ti­­ men­­ tion ta­­ Chaque DAS doit être mesu­­ rable, que ce soit au tra­­ vers de la taille du mar­­ ché, ou de la ren­­ bi­­ ta­­ lité. La part de mar­­ de l’entreprise ché doit être suf­­ sante pour pou­­ fi­­ voir y bâtir une stra­­ gie et lui allouer té­­ des res­­ sources propres. Il faut rai­­ ner à la bonne échelle : la seg­­ ta­­ son­­ men­­ tion ne doit être ni trop fine au sens du seg­­ ment mar­­ ting, ni trop agré­­ au sens ke­­ gée de la branche ou du sec­­ teur indus­­ triel. Le nombre de DAS doit être compa­­ tible avec la taille de l’entreprise : de 3 ou 4 en PME à une soixan­­ taine pour un groupe mon­­ diver­­ fié. dial si­­ 52
  50. 50. Tableau 2.1 ■ Exemple de seg­­ men­­ tion l’industrie de la pein­­ ta­­ ture DAS Fac­­ teur dif­­ ren­­ fé­­ ciant Zone de réfé­­ rence de la concur­­ rence Grand-­ ublic p Mar­­ ting ke­­ Natio­­ nale, la faible valeur ajou­­ du pro­­ tée duit et l’importance du mar­­ ting ke­­ limitent les échanges Indus­­ trie Technico-­ ommercial c Natio­­ nale avec ten­­ dance à l’européanisation au tra­­ vers d’une cer­­ taine stan­­ di­­ ­ dar­­ sa­ tion des pro­­ duits Répa­­ tion ra­­ auto­­ bile mo­­ Inno­­ tion tech­­ lo­­ va­­ no­­ gique / dis­­ bu­­ tri­­ tion Euro­­ péenne. Le rôle crois­­ sant des réseaux construc­­ teurs dans la répa­­ tion pousse à ra­­ l’internationalisation Construc­­ teur auto­­ bile mo­­ Coûts de pro­­ tion / effets duc­­ d’échelle Mon­­ diale. Un petit nombre de clients (les construc­­ teurs auto­­ biles) avec une poli­ mo­­ ­ tique d’achat inter­­ tionale na­­ Construc­­ tion et répa­­ tions ra­­ navales Inno­­ tion tech­­ lo­­ va­­ no­­ gique et pré­­ sence inter­­ tionale na­­ Mon­­ diale. Le mar­­ ché est contrôlé par trois pro­­ ­ duc­ teurs qui couvrent le monde au tra­­ vers de licen­­ ciés L’analyse externe L’objectif de l’analyse externe est de situer l’entreprise sur son mar­ ­ ché et dans son envi­­ ne­­ ron­­ ment. La fina­­ de cette ana­­ est de lité lyse détecter les oppor­­ ni­­ et les menaces. tu­­ tés Pour se livrer à cette ana­­ externe, l’entreprise peut mettre en lyse place une veille et/ou faire appel à des cabi­­ nets spé­­ li­­ pour la cia­­ sés réa­­ sa­­ li­­ tion d’études. Deux outils sont uti­­ sés usuel­­ ment : l’analyse PEST et l’analyse li­­ le­­ des cinq forces de Por­­ Ces deux grilles per­­ ter. mettent de struc­­ rer tu­­ la démarche et de balayer de manière exhaus­­ l’ensemble des fac­ tive ­ teurs externes à l’entreprise. 53 Savoirs Natio­­ nale, voire régio­­ nale Savoir-faire Réseau de dis­­ bu­­ tri­­ tion Savoir-être Bâti­­ ment
  51. 51. 2 • Contri­­ buer à la stra­­ gie té­­ de l’entreprise Les fon­­ men­­ da­­ taux de la stra­­ gie té­­ Le diag­­ tic stra­­ gique nos­­ té­­ Le choix de la stra­­ gie té­­ Le déploie­­ ment de la stra­­ gie té­­ L’analyse PEST L’analyse PEST des influ­­ ences envi­­ ne­­ tales consiste à réper­ ron­­ men­­ ­ to­­ et ana­­ ser les fac­­ rier ly­­ teurs envi­­ ne­­ taux qui affectent les ron­­ men­­ entre­­ prises. Elle per­­ de dépas­­ l’horizon du sec­­ met ser teur pour mieux pré­­ son évo­­ tion future. voir lu­­ Elle invite à répondre aux deux ques­­ tions sui­­ vantes : ✓✓ Parmi ces fac­­ teurs, les­­ quels sont les plus impor­­ tants aujourd’hui ? ✓✓ Et quels seront les plus impor­­ tants dans les années à venir ? Les fac­­ teurs d’influences envi­­ ne­­ tales sont clas­­ en ron­­ men­­ sés quatre grandes familles repré­­ tées par les lettres PEST. sen­­ ✓✓ Politique, légal et régle­­ taire men­­ −− Poli­­ tique fis­­ cale, sociale, sécu­­ rité, etc. ; −− Lois et normes sur la pro­­ tion de l’environnement ; tec­­ −− Régu­­ tion du commerce exté­­ la­­ rieur ; −− … ✓✓ Économique −− Cycles éco­­ miques, crises, etc. ; no­­ −− Évo­­ tion du PIB, de l’inflation, des taux d’intérêt ; lu­­ −− Cours des matières pre­­ mières ; −− Accès au cré­­ dit ; −− … ✓✓ Socioculturel, démo­­ phique gra­­ −− Taille et vieillis­­ ment de la popu­­ tion ; se­­ la­­ −− Évo­­ tion des modes de vie et des niveaux d’instruction ; lu­­ −− Dis­­ bu­­ tri­­ tion des reve­­ nus ; −− … ✓✓ Technologique −− Inves­­ se­­ tis­­ ment en recherche et déve­­ pe­­ lop­­ ment ; −− Évo­­ tion des tech­­ lo­­ lu­­ no­­ gies ; −− … 54

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