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pesquisa estudo de caso, em uma empresa atuante no mercado. O sucesso de uma
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eficácia operacional, que por sua vez, depende da sincronia entre a Inteligência
Competitiva (IC) e a Tecnologia da Informação (TI). O objetivo é caracterizar a
Inteligência Competitiva na empresa estudada. Observou-se a presença da Inteligência Competitiva e seu funcionamento na empresa em questão. Um ponto que justifica o tema estudado é a sua atualidade no mercado, sendo necessário para nortear as estratégias de negócios nas organizações, para que através das informações coletadas as organizações possam obter os resultados esperado. Por mais que a empresa em questão não possua um departamento específico de Inteligência Competitiva no Brasil, através de suas atividades semanais, a mesma consegue informações suficientes para manutenção de posição competitiva no mercado.

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  • 1. 4 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA – UM ESTUDO DE CASO Alline Heuler Pereira Gall 1 , allinehpg@terra.com.br Elaine Cristina Albarello 2, ecalbarello@hotmail.com Elaine Regina Coelho 3, nanarcoelho@hotmail.com Prof. Esp. André Alves Prado 4 Resumo O presente estudo apresenta uma pesquisa qualitativa, utilizando-se do método de pesquisa estudo de caso, em uma empresa atuante no mercado. O sucesso de uma empresa depende, entre outros, de sua estratégia do negócio. No entanto, isto requer eficácia operacional, que por sua vez, depende da sincronia entre a Inteligência Competitiva (IC) e a Tecnologia da Informação (TI). O objetivo é caracterizar a Inteligência Competitiva na empresa estudada. Observou-se a presença da Inteligência Competitiva e seu funcionamento na empresa em questão. Um ponto que justifica o tema estudado é a sua atualidade no mercado, sendo necessário para nortear as estratégias de negócios nas organizações, para que através das informações coletadas as organizações possam obter os resultados esperado. Por mais que a empresa em questão não possua um departamento específico de Inteligência Competitiva no Brasil, através de suas atividades semanais, a mesma consegue informações suficientes para manutenção de posição competitiva no mercado. Palavras-Chave: Estratégia do negócio, Inteligência Competitiva, Tecnologia da Informação. Abstract The present study it presents a qualitative research, using of the research method case study, in an operating company in the market. The success of a company depends, among others, of its strategy of the business. However, this requires operational effectiveness, that in turn, depends on the sincronia between Competitive Intelligence (IC) and the Technology of the Information. The objective is to characterize Competitive Intelligence in the studied company. It was observed presence of Competitive Intelligence and its functioning in the company in question. A point that justifies the studied subject is its present time in the market, being necessary to guide the strategies business-oriented in the organizations, so that through the collected information the organizations can get the results waited. No matter how hard the company in question does not possess a specific department of Competitive Intelligence in Brazil, through its weekly activities, the same one obtains enough information for maintenance of competitive position in the market. Key words: Strategy of the business, Competitive Intelligence, Information Technology.
  • 2. 5 1. Introdução A competitividade global vem obrigando as organizações a estarem sempre reavaliando sua estratégia de atuação. Focando na busca de novos mercados, lançamentos de novos produtos, formação de parcerias estratégicas ou ainda para o estabelecimento de novos canais de distribuição. Estes movimentos visam a determinar a melhor forma de garantir resultados, sejam eles financeiros, ou de participação no mercado. Por mais que uma organização tenha uma ótima definição de posicionamento estratégico, ela sempre encontrará barreiras que estarão se interpondo entre sua estratégica e sua eficácia operacional. Definir a estratégia, a partir da informação, avaliando as oportunidades ou ameaças existentes tem sido a ocupação principal dos generais, líderes e tomadores de decisão. Uma estratégia para ser bem sucedida, implica revisar os processos de negócios, ou introduzir novas formas de executar as operações da empresa. Para que isso ocorra às organizações vem buscando cada vez mais a implantação da Inteligência Competitiva. No entanto, é preciso que a Tecnologia da Informação (TI) esteja presente, onde juntas possam garantir que os executivos estejam preparados para aproveitar as oportunidades disponíveis garantindo maior eficácia e desempenho de suas organizações. Na busca de sintonia com as grandes transformações, as organizações precisam trabalhar com informações que agreguem alto valor ao processo de tomada de decisão e à criação de novos conhecimentos, promovendo, continuamente e de forma sustentável, vantagens competitivas sobre seus concorrentes prioritários, quer pela maior eficiência em seus processos administrativos, produtivos e de distribuição, com maior capacidade de diferenciação, mediante a criação de poder superior do mercado. Porém, não se pode afirmar que ao alcançar um sincronismo entre estratégia de negócios e infra-estrutura de TI, uma organização tenha alcançado todos os requisitos exigíveis para o sucesso de seu negócio. Isto é especialmente verdadeiro, num momento de crise na organização. Em adição, o processo de mudança deve ser induzido por um Sistema de Inteligência Competitiva. É provável, por outro lado, que este sincronismo dê a organização também a oportunidade de incorporar o processo de Inteligência Competitiva e lhe permita iniciar o processo de mudança. Por isso, Inteligência Competitiva é um componente crucial da emergente economia do conhecimento. Ao analisar os passos de seus concorrentes, essa ferramenta permite que as organizações antecipem futuras direções e tendências do mercado, ao invés de meramente reagir a elas. Sendo assim, podemos dizer que Inteligência é o uso eficiente da informação para a tomada de decisão. Implica ver o concorrente com clareza, entender sua estratégia e agir antecipadamente a partir desse conhecimento. Assim, a utilização da Inteligência Competitiva permitirá a organização monitorar os movimentos dos clientes, fornecedores e concorrentes, fornecendo informações de qualidade aos tomadores de decisão ligada a organização. A prática da Inteligência Competitiva e de negócio se desenvolveu em empresas como a Motorola, onde seus objetivos desde o início foram a monitoração da concorrência para auxiliar o processo de tomada de decisão e o planejamento estratégico.
  • 3. 6 2. Inteligência Competitiva Segundo Polmar e Allen (1998) a Inteligência é uma das profissões mais antigas do mundo, cujos registros podem ser encontrados como na obra de Sun Tzu, renomado General Chinês que em seu livro “A arte da Guerra” nos ensina que: “Se você conhece a si e a seu inimigo você não deverá temer 100 batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo para cada vitória você sofrerá uma derrota. Se você não conhece nem a si e nem ao inimigo você é um tolo e perderá todas as batalhas.” Segundo Kahaner (1996), a Inteligência Competitiva configura-se como um programa institucional sistemático, destinado a garimpar e analisar informações sobre as atividades da concorrência e as tendências do setor específico e do mercado em geral, com o propósito de levar a organização a atingir seus objetivos e metas. Jakobiak (1995) descreve a IC como uma atividade de gestão estratégica da informação, cujo objetivo é permitir que os tomadores de decisão se antecipem às tendências dos mercados e à evolução das práticas e ações da concorrência. A Inteligência Competitiva é o resultado de um processo formal que monitora os ambientes interno e externo, e por meio do qual as informações formais e informais são coletadas, processadas e disseminadas na organização, nos níveis estratégicos e táticos, visando à definição, à execução e à efetividade de suas estratégias (BATTAGLIA, 1998). Para Rodrigues (2002), a IC é um integrador organizacional. Seu objetivo é coordenar as atividades organizacionais e promover, desse modo, eficácia para reação às mudanças de mercado. Teixeira Filho (2003) define Inteligência Competitiva como o acompanhamento sistemático do ambiente de negócios monitorando as informações sobre clientes, fornecedores, concorrentes, agentes reguladores, governo, novas tecnologias e tudo mais que possa influir no mercado da organização. Diversas são as definições que podemos encontrar na literatura especializada em Inteligência Competitiva. Verificamos que Fuld (1995) define Inteligência Competitiva voltada apenas para o monitoramento dos concorrentes: “Inteligência Competitiva é informação analisada sobre os concorrentes que tem implicações no processo de tomada de decisão da empresa.” Já Herring (1996) possui uma visão mais ampla: “Inteligência é o conhecimento do ambiente competitivo da organização e de seu macroambiente, aplicado em processos de tomada de decisão, nos níveis estratégico e tático. Sistema de Inteligência Competitiva é o processo organizacional de coleta e
  • 4. 7 análise da informação, que por sua vez é disseminado como inteligência aos usuários em apoio à tomada de decisão, tendo em vista a geração ou sustentação de vantagens.” A partir das definições de diversos autores entendemos Inteligência Competitiva como sendo o processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou de negócio, e protege o conhecimento sensível da organização. É um processo sistemático e ético de coleta, análise e disseminação de informações que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir proativamente, bem como proteger o conhecimento sensível produzido pelo Sistema de IC e pela organização. 3. Tecnologia da Informação As organizações têm buscado um uso cada vez mais intenso e amplo da Tecnologia de Informação (TI), utilizando-a como uma poderosa ferramenta, que altera as bases de competitividade, estratégicas e operacionais das empresas. As organizações passaram a realizar seu planejamento e criar suas estratégias voltadas para o futuro, tendo como uma de suas principais bases a TI, em virtude de seus impactos sociais e empresariais (Albertin, 1999). A TI é vista como uma das maiores e mais poderosa influência no planejamento das organizações. Segundo Baldwin (1991), as diretrizes fundamentais da mudança são tecnológicas e irreversíveis. As modernas tecnologias de informação e de comunicação permitem melhorar a qualidade de vários aspectos de negócio. Além disso, as mudanças em um setor são consideradas de grande influência na situação atual e tendências para a utilização de TI nos demais setores. A Tecnologia da Informação, embora seja uma ferramenta para as empresas se tornarem competitivas, não representa, por si só, aumento de competitividade se não for levada em conta à estratégia corporativa e a motivação do pessoal que compõem a arquitetura da informação (RODRIGUES, 2002). Pozzebon e Freitas (1999) sublinham que a evolução das tecnologias de informação pode influenciar fortemente as organizações para a quebra de barreiras de tempo e espaço e na maneira como elas se relacionam, forçando uma reestruturação para ampliar seu desempenho de maneira integrada. E, nesse sentido, a utilização da Tecnologia da Informação no processo de Inteligência Competitiva é um aspecto característico do ambiente contemporâneo, competitivo e turbulento. No entanto, é necessário conhecer bem os tipos e fontes de informação, seus conceitos e origens, sua produção, análise, transferência e absorção pelos usuários em organização. É preciso verificar se os processos de geração de informações pelo Sistema de Inteligência Competitiva (SIC) estão alinhados ao estilo de gerenciamento da informação na empresa.
  • 5. 8 4. O processo do SIC Conforme Miller (2000), Romani (2001), Fleisher (2001), Wormsbecker e Carvalho (2002), Dutka (1999), McGonagle e Vella (2002) e Braga e Gomes (2004) concebem o processo do SIC formado por quatro etapas estruturadas: Etapa I - Planejamento: Para Fleisher (2001) e Braga e Gomes (2004), nesta etapa identifica-se e monitora-se o maior número de fontes de informações possível, tais como: fontes primárias, fontes formais de informação e fontes informais de informação (em geral informação não publicada). Tanto Dutka (1999) como McGonagle e Vella (2002) descrevem esta fase como o reconhecimento da necessidade de inteligência competitiva pela alta gerência e usuários. Compreende também a definição do tipo de informação requerida, a abrangência do problema, as perguntas que deverão ser respondidas e o estabelecimento de quem, como, por que e quando a inteligência competitiva estará sendo utilizada. Etapa II - Tratamento e armazenamento das informações: Esta etapa caracteriza-se pela depuração dos dados, tabulação e apresentação dos eventos monitorados, de forma organizada e consolidada. Hierarquizam-se as fontes de busca e categorizam-se as informações com base nas ferramentas de busca e de monitoramento flexíveis para vários tipos de informações pesquisadas. Esta fase identifica os tipos de informações necessários à organização, busca a identificação das fontes de informações, bem como monitora as informações. Preocupa-se com a forma de armazenamento das informações, por meio de um sistema seguro e de fácil acessibilidade, composto essencialmente de banco de dados. Etapa III - Análise das informações: É considerada uma etapa crítica do processo, pois é nela que se agrega valor às informações, por meio da interpretação do analista (MCGONAGLE e VELLA, 2002). Procura-se classificar os impactos favoráveis e desfavoráveis das tendências, demandas de mercado e eventos observados, confronta-los com as potencialidades e vulnerabilidades da empresa, e avaliar as possíveis ameaças e oportunidades. Podese, ainda, converter os dados para um formato próprio e adequado para a tomada de decisão (FLEISHER, 2001). Etapa IV - Disseminação da informação: Visa a criar uma forma, normalmente simples, de comunicação dos resultados encontrados, gerando ações estratégicas específicas. É responsável pela entrega da inteligência para a tomada de decisão. Para as ferramentas de publicação escolhidas devem ser considerados não só os usuários, mas também a possibilidade de comunicação com outros sistemas de informação.
  • 6. 9 4.1. Sistema de Criação de Valor da Inteligência A figura 1 abaixo exemplificada um mapa conceitual de sistema de criação de Valor da Inteligência Competitiva: Construtores de Sistemas • Fornecedores de tecnologia • Projetistas de Sistemas de IC Integradores • Gerentes de IC • Gerentes funcionais • Consultores Criadores de Conhecimento • Governos • Consultores • Acadêmico Tomadores de Decisão Secundários Primários Analistas Pesquisadores • Do setor • De • Gerentes • Diretoria • Presidentes • On-line • De campo mercado • De IC AÇÃO Criadores de Dados • Bibliotecários • DBA´s • Rede de Comunicação Humana Fig. 1 – Mapa Conceitual da Criação da Inteligência Competitiva Fonte: Sociedade de Profissionais de Inteligência Competitiva – SCIP 4.2. A importância da Tecnologia de Informação para o SIC No contexto do SIC é indiscutível a importância da Tecnologia da Informação. A acessibilidade, a navegação e o gerenciamento das informações necessárias para dar suporte ao processo de análise e de tomada de decisão são elementos críticos em um ambiente onde as informações e o conhecimento tem crescido em níveis exponenciais.
  • 7. 10 Quando se fala em Inteligência Competitiva quase imediatamente pensamos em tecnologia da informação, pois as modernas técnicas de IC dependem da TI em quase todas as suas etapas. A TI organiza os fluxos de informação e auxilia nos principais objetivos do SIC. E também a TI é bastante útil na automação de tarefas repetitivas. Porém, nenhum software sozinho atende às várias etapas de um SIC, é provável que seja necessário a compra de vários pacotes de softwares diferentes para dar suporte a um SIC. É preciso também conscientizar todos de que um programa de inteligência é um investimento de longo prazo. Segundo Fuld, os sistemas de inteligência de maior sucesso levam de três a cinco anos para atingir a maturidade. Como resultado disso, custo torna-se uma questão importante, quanto mais custoso o sistema, mais difícil será mantê-lo funcionando. Os programas mais duradouros e bem-sucedidos puderam crescer e se desenvolver por muitos anos justamente porque começaram como esforços de custo relativamente baixo. “Uma forma de controlar os custos do sistema de inteligência e ao mesmo tempo criar um sistema amplo é espalhar a responsabilidade pela coleta e análise de informações por toda a organização. (...) Quanto mais as pessoas virem o desenvolvimento e o uso de inteligência como parte de seus trabalhos, mais prontamente disponível estará a inteligência e mais ela será utilizada.” (FULD, 1995). 5. Estudo de Caso na Motorola Em 1996, a Motorola tomou a decisão de fazer do Brasil a sua base industrial na América do Sul. Para concretizar este objetivo, a companhia passou a investir maciçamente na implantação de novas unidades fabris e na contratação de mão-deobra. Os investimentos da Motorola no Brasil tiveram início em 1995 e, até agora, totalizam US$ 550 milhões. Grande parte deste montante foi destinada à construção do Campus Industrial e Tecnológico de Jaguariúna (SP), um novo conceito integrado de parque industrial com linhas de produção flexíveis. O complexo industrial da Motorola Brasil também é um grande centro exportador. A empresa é hoje a maior exportadora de bens de tecnologia da informação do país, totalizando mais de US$ 5,5 bilhões desde o início das operações em 1997. Quanto à presença do sistema de inteligência competitiva e seu funcionamento, a empresa possui uma visão global do sistema competitivo (fornecedores, concorrentes e clientes) no planejamento de seus negócios, pois busca regularmente informações sobre seus pontos fortes e fracos e sobre as atividades dos concorrentes para se manter atualizada. Contudo, o sistema de recuperação das informações não é tão ágil, pois as informações nem sempre estão disponibilizadas para acesso imediato, conforme informado pelo diretor de marketing e pelo diretor de tecnologia, em razão
  • 8. 11 dos seguintes motivos: a plataforma de intranet reside fora do País e sua atualização depende da agilidade de fornecimento de informações e sua estruturação para que seja disponibilizada de forma imediata no portal. Porém, muitas vezes as informações são transmitidas por e-mail ou de maneira informal, durante reuniões e telefonemas. Quanto às interações com fornecedores e clientes, em geral todos os departamentos possuem a prática de promover encontros mensais para apresentação de resultados, perspectivas, novos produtos e estratégias de mercado. Nesses encontros os resultados são positivos no sentido de conseguir manter o relacionamento de confiança e de maior amadurecimento e fidelização das relações comerciais. Também, informalmente, a empresa procura coletar informações sobre a indústria em almoços com amigos da mesma indústria, em conversas com parceiros comerciais ou até mesmo em conversas informais, “de corredor”, atento às táticas e estratégias da concorrência da empresa. Em âmbito regional, a empresa não possui um departamento responsável por receber informações competitivas para a organização. Entretanto, dispõe de uma pessoa que está em constante contato com empresas de pesquisa de satisfação de consumidores para obtenção mensal de análises sobre o setor, market-share, segmentos de novos produtos e empresas concorrentes. A ausência de um departamento, na empresa, responsável pela centralização das informações colhidas e pela criação de mecanismos para obtenção de outras informações de mercado (concorrência, indústria) não prejudica de forma significativa a formulação de estratégias. Pois, por estarem numa posição privilegiada no mercado de fabricação de celulares, em função da marca e da tecnologia, não há a necessidade imediata de um departamento específico. Além disso, a Motorola está muito próxima dos poucos consumidores no mercado nacional. Em outras palavras, no mercado nacional os consumidores de celulares são os operadores conhecidos por toda a concorrência. São poucos os operadores disputados pelos fabricantes, e a Motorola acredita que, estando muito próximos aos seus operadores, consegue informações suficientes para a manutenção de posição competitiva. A Motorola possui apenas em sua matriz um departamento de Inteligência Competitiva estruturado. Verificou-se a existência desse departamento, composto por vinte pessoas, as quais são responsáveis no âmbito internacional por coletar, processar, analisar, consolidar e informar um newsletter semanal distribuído via e-mail a todos os funcionários da empresa. Neste e-mail constam as movimentações no mercado mundial de fabricantes de celulares. Segundo a diretora de TI afirma que, mesmo que não exista um software específico de Inteligência Competitiva na Motorola do Brasil, os sistemas internos, implantados na base Oracle 11i, e o portal corporativo, composto por uma vasta biblioteca de informações internacionais sobre a empresa, setor, clientes e tecnologia, podem fornecer a base para o posicionamento da empresa no Brasil. É consenso que as informações analisadas e distribuídas são freqüentemente utilizadas pelo corpo diretivo da empresa para embasar as decisões. Este ponto é muito importante para a caracterização do sistema de Inteligência Competitiva, pois embora a empresa não possua um departamento específico de Inteligência Competitiva no Brasil, ela tem culturalmente implantada a necessidade de distribuir ao corpo diretivo a informação previamente analisada. Por isso, a alta direção da empresa considera importante organizar-se para atender às necessidades e expectativas dos executivos da empresa delineada com as estratégias competitivas da empresa. As necessidades
  • 9. 12 de informações são discutidas pelos departamentos da empresa em reuniões semanais. Na Motorola, semanalmente ocorre uma reunião com três horas de duração composta por: diretor de vendas, gerente de marketing, gerente de planejamento, gerente financeiro, gerente de produtos e analista de custos, quando se discute toda a movimentação semanal da empresa, movimento este que inclui as limitações, as oportunidades e os riscos encontrados nos clientes, na concorrência e na própria operacionalização de processos internos de decisão. Essas reuniões são de extrema importância para alinhar todas as decisões que impactam cada uma das áreas e permitem, portanto, reagir rapidamente para ajustar a estratégia. A periodicidade semanal é um fator positivo para monitorar, com rapidez, todo alinhamento das decisões específicas tomadas por cada departamento. 6. Discussão dos Resultados Com base nas informações obtidas podemos observar por mais que a Motorola do Brasil não tenha um departamento da Inteligência Competitiva implantado em sua organização, ela tem uma visão global do sistema competitivo (fornecedores, concorrentes e clientes), e através dessa visão a empresa em questão procura obter as informações necessárias para sempre saber quais são as necessidades de seus clientes e quais decisões devem tomar e quando essas decisões devem ser realizadas. A empresa mostra ser ágil para detectar mudanças nas necessidades dos clientes e na cadeia de valor cliente/fornecedor. É importante ressaltar que a empresa procura estar sempre atualizada com todas as informações que possam lhe garantir uma boa estratégia para se manter num bom posicionamento no mercado. Verificou-se também que a empresa em questão procura se comunicar através de emails, reuniões e telefonemas com o propósito de atualizar todas as informações sobre os clientes e o mercado. Para que assim o resultado esperado seja sempre atingido e o seu posicionamento no mercado nunca seja o mesmo, mas sempre seja o diferencial quando se trata de estratégia de negócios. Riccardi e Rodrigues (2003) ilustram a arquitetura de TI e o Sistema de Inteligência Competitiva no contexto da contínua aprendizagem e mudança organizacional. O modelo sistêmico do processo de Inteligência Competitiva (MOSIPIC) proposto por esses autores objetiva satisfazer à intenção de uma organização inteligente e competitiva de alcançar os resultados para atuar no mundo dos negócios. A figura 2 apresenta um Modelo Sistêmico do Processo de Inteligência Competitiva – MOSIPIC
  • 10. 13 Fase Construtiva Arq. TI e Sist. IC Portfólio Conceptivo Aprendizagem Organizacional Capacidades Especiais Entorno e Momento Orient. Competitiva Fase de Síntese Políticas e Diretrizes Mudança Organizacional Estratégias de Mudança Estratégias Competitivas Formulações Estratégicas Fase Operativa Reconcepção do Negócio Novas Tecn. Gestão Monitoram. Desempenho Sistema de Avaliação Inovação Tecn. Negócio Novos Princípios de Negócio Fig. 2 – Modelo Sistêmico do Processo de Inteligência Competitiva Fonte: Adaptado de RICCARDI, R. e RODRIGUES. L.C. Inteligencia Competitiva en los Negócio y en las Organizaciones. Buenos Aires (AR): Macchi, 2003, p. 242. Segundo os autores, esse modelo tem três etapas que demonstram uma solução para uso da IC: A) Etapa Construtiva - a empresa preocupa-se com a criação das condições competitivas que a devem ser alcançadas. A fase do Portfólio Conceptivo se preocupa em criar condições que permitam a empresa alcançar uma alta competitividade sustentada e sustentável. É alimentada pela arquitetura de TI e Sistema de IC que forma o capital intelectual da empresa por meio dos sistemas de informações. Nesta etapa, a fase do Entorno e Momento diz respeito à orientação competitiva da organização. Nesta fase, procura-se em determinar os elementos ambientais que influenciam o posicionamento competitivo, por meio da identificação da tendência forças contributivas e das forças impeditivas ao negócio, existentes no seu entorno. E a fase da Organização em Aprendizagem se ocupa em por à disposição dos gerentes, o veículo intelectual que deve introduzir na organização a nova mentalidade requerida para aquisição de conhecimento, e sistematização da aprendizagem organizacional.
  • 11. 14 B) Etapa de Síntese - centra seus esforços em assegurar ao negócio ou à organização, uma capacidade de tomar decisões em situações críticas. Na primeira fase desta etapa, a Seleção de Políticas e Diretrizes acontecem às políticas e diretrizes internas e externas que determinam os parâmetros que orientam os pensamentos, as decisões e ações na empresa. A segunda fase desta etapa é a de Estratégias Competitivas, que diz respeito às estratégias formuladas com base nas informações geradas pelo sistema de Inteligência Competitiva. Compõe-se de duas dimensões. Uma refere-se a geração da motivação organizacional (pensamento estratégico e intento estratégico). São necessárias para competir com êxito (capacidades especiais e recurso e competências essenciais). Por fim, a terceira fase, Mudança Organizacional refere-se ao produto natural das estratégias elegidas na fase anterior. É um processo que pode ocorrer através na forma de mudança incremental; mudança evolutiva; mudança revolucionária e mudança transformadora. C) Etapa Operativa - preocupa-se essencialmente com a necessidade, exigida pelo processo de mudança, de introduzir na empresa novas tecnologias de gestão que devem sustentar a novo conceito do negócio. Novas tecnologias de gestão ajudam na Inovação da Tecnologia de Negócio, a segunda fase desta etapa. A inovação na tecnologia de negócio supõe novos princípios organizacionais e de negócios que empurram a organização para novas dimensões e lhe dão novo ímpeto competitivo. A terceira fase desta etapa é o monitoramento de desempenho. Esta fase baseia-se no processo de avaliação da diretriz de mudança adotada pela organização. Este processo de avaliação implica em três componentes estratégicos: participação, aprendizado e avaliação. 7. Considerações Finais O estudo procurou relatar e abordar os conceitos e a importância de se ter a Inteligência Competitiva integrado na gestão empresarial focando na área estratégica da organização em questão. Analisando a Inteligência Competitiva e a Tecnologia da Informação pode-se verificar que o SIC, é uma chave importante para o funcionamento da área de estratégia, visando o melhor para o processo de tomadas de decisão, conceitos e estratégia de negócios da organização. Portanto, pode-se concluir que a Inteligência Competitiva quando aplicada de maneira correta traz para a organização informações aos quais relatam e possibilitam a empresa em questão a montar seu quadro estratégico fornecendo uma ampla visão do mercado concorrente e de seus clientes, obtendo assim um sucesso qualificado do nível de seu planejamento estratégico.
  • 12. 15 Tabela de Siglas IC TI SIC SCIP MOSEPIC Inteligência Competitiva Tecnologia da Informação Sistema de Inteligência Competitiva Sociedade de Profissionais de Inteligência Competitiva Modelo Sistêmico do Processo de Inteligência Competitiva Referências BATTAGLIA, M G B L. Intelligence compétitive commu support pour la construction d’ un modèle de Système d’ Information des Clients pour la FINEP. Rio de Janeiro/Marseille, CEIC/DEA. Mémoire em vue de l’obtebtion du Diplome d’Etudes Approfondies – DEA,1998. BRAGA, F., GOMES, E. Inteligência competitiva: como transformar informação em um negócio lucrativo. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. DUTKA, A. Competitive intelligence from the competitive edge. Chicago: NTS, 1999. FLEISHER, C. S. An Introduction to the management and practice of competitive intelligence CI. In: FLEISHER, Craug S.;BLENKHORN, David L. Managing frontiers in competitive intelligence. Westport: Quorum Books, 2001. FULD, L M. The New competitor intelligence: the complete resoure for finding, analysing, and using information about your competitors. New York: Wiley, 1995. FULD, L M. The Secret Language of Competitive Intellinge: How to See Througt and Stay Ahead of Business Disruptions, Distortions, Rumors, and Smoke Screens. Crown Business, 2006. HERRING, jan P. Measuring the effectiveness of Competitive intelligence. Alexandria: SCIP, 1996. JAKOBIAK, F. Que sais-je? Information scientifique et technique. Paris: Presse Universitaire de france, 1995. KAHANER, L. Competitive Intelligence: from black ops to boardrooms – how businesses gather, analyze, and use information to succeed in the global marketplace. New York: Simon e Schuster, 1996. McGONAGLE, J. J.; VELLA, C. M. A case for competitive Intelligence. Information Management Journal, Prairie Village; v.36, n.4, p.35-40, Jul./Aug., 2002.
  • 13. 16 MILLER, J. Millennium intelligence: understanding and conducting competitive intelligence in the digital age. Medford, N. J. Cyber Age Books, 2000. POLMAR, Norman: ALLEN, Thomas B. Spy book: the encyclopedia of espeionage. New York: Random House, 1998. RICCARDI, R.; RODRIGUES, L. C. Inteligencia Competitiva: en los negocios y en las organizaciones. Córdoba: Ediciones Macchi, 2003, p.242. RODRIGUES, L C. Business Intelligence: the management formation system next step. In: ANAIS OF INTERNATIONAL CONFERENCE ON MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS INCORPORATING GIS and REMOTE SENSING, 2002, Halkidiki. Third Internacional Conference on Management Information system Incorporating GUS and Remote Sensing. Southampton: Wit Press, 2002. p269-278.V.1 ROMANI, C.. et al. A tecnologia como suporte à inteligência competitiva. Anais do II Workshop de Inteligência Competitiva, São Paulo, 2001. SCIP – the Society of Competitive Intelligence Professionals. Disponível em http://www.scip.org/. Acesso em: 17 setembro 2008. WORMSBECKER, A. P. S.; CARVALHO, H. G. A proposta da inteligência competitiva. Estudos dos modelos e o papel da análise. Anais do Congresso Anual da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, São Paulo, 2002. .