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Desarrollo organizacionalsesión 11
 

Desarrollo organizacionalsesión 11

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    Desarrollo organizacionalsesión 11 Desarrollo organizacionalsesión 11 Presentation Transcript

    • DESARROLLO ORGANIZACIONAL
    • El Desarrollo Organizacional (D. O.) es la disciplina de las ciencias de la conducta aplicadas, dedicadas a mejorar las organizacionales y a las personas que trabajan en ellas mediante el uso de la teoría y la práctica de un cambio planificado. (French y Bell) El D. O. es un proceso para enseñar a las personas la forma de resolver los problemas, aprovechar las oportunidades y aprender a hacer todo eso cada vez mejor. (French y Bell)
    • El D. O. es un proceso que se enfoca en la cultura, los procesos y la estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del sistema (French y Bell) El D. O. es la aplicación sistemática del conocimiento científico de la conducta al desarrollo y reforzamiento de las estrategias, estructuras y procesos de una organización, asó como de los procesos para mejorar la efectividad de la organización. (Huse y Cimmings, 1985)
    • El D. O. es un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentado en valores humanistas democráticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado (Robbins, 1998)
    • Aportaciones de las ciencias De la conducta para el Mejoramiento de la organización
    • La mayoría de las definiciones abarcan varios temas: -Propósito: mejora de la efectividad de la organización, de su capacidad de adaptación, sus procesos de autorrenovación, desarrollo de soluciones organizacionales novedosas y creativas. -Importancia: cambio global de la organización o del sistema. -Soporte conceptual: teoría, investigación y tecnología científicas sobre la conducta -Proceso: es planificado, evaluado, asistido y dirigido o apoyado por la alta dirección. -Objetivos: cultura, estructura, estrategias y procesos de la organización.
    • Década de los 50: las teorías sobre organizaciones y gestión eran frías, estériles y cuantitativas. EL D. O. nació como un intento para comprender mejor los procesos de tipo grupal. Se crearon los “grupos T”. En estos grupos la lógica es que si los miembros se logran entender mejor entre sí, así como el proceso de grupo, esto lo aplicarán a la organización y producirán un mejoramiento.
    • Sin embargo se hizo evidente que la capacidad de grupos pequeños de mejorar el autoaprendizaje y efectuar cambios no podía necesariamente generalizarse a sistemas sociales más grandes y complejos.
    • Fueron los grandes cambios sociales y económicos de la década de los 80 que prepararon el escenario para el D. O. -reducciones de personal -despidos masivos -imposibilidad de las empresa USA para competir -competencia extranjera
    • Ninguna organización puede prosperar a largo plazo sin personal comprometido. Se hizo necesario también el liderazgo transformacional. El mecanismo impulsor de la D. O. fue la excelencia organizacional en sus muchas formas: productos, servicios, satisfacción del cliente, satisfacción laboral.
    • El paradigma del D. O. valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo y de colaboración y el espíritu de búsqueda. Conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coerción son en general poco considerados por los agentes de cambio.
    • VALORES DEL D. O. 1.- Respeto por la gente: los individuos son responsables, conscientes e interesados. Deben ser tratados con dignidad y respeto 2.- Confianza y apoyo: la organización efectiva y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo 3.- Igualdad de poder: las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerárquico 4.- Confrontación: los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben se confrontados abiertamente 5.- Participación: mientras más personas afectadas por un cambio participen en las decisiones, más comprometidas estarán en poner el práctica estas decisiones
    • CULTURA ORGANIZACIONAL AGENTE DE CAMBIO VALORES CLIENTE CAMBIO SISTEMA INTERVENCION HUMANISMO
    • EL AGENTE DE CAMBIO: es la persona que inicia el cambio. Está implicado en el diagnóstico y clasificación de los problemas, la identificación de los cursos de acción, y recomendaciones de procedimientos de cambio. Debe establecer confianza. Debe intervenir sólo en la medida necesaria para establecer cambios durables
    • Perfil ideal del Agente de Cambio: -capacidad de diagnóstico -conocimientos de la ciencia conductual -empatía -conocimientos y métodos de las propias disciplinas -capacidad para establecer metas -capacidad para solucionar problemas -ser sincero y preocupado de mejorar el bienestar
    • EL CLIENTE: es el receptor del esfuerzo de cambio. Puede ser un individuo, un grupo o toda la organización. En este sentido pueden estar implicados tres partes: el (los) directivo (s), subordinados y la organización
    • LA INTERVENCION: es lo que hace el agente de cambio en representación del cliente. Puede cumplir una gran variedad de actividades, como (Muchinsky): 1.- Actividades de diagnóstico 2.- Actividades intergrupales 3.- Actividades de educación y capacitación 4.- Actividades de entrenamiento (coaching) y asesoría 5.- Actividades de planificación de vida y carrera
    • TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO (Robbins) 1.- ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION 2.- RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS 3.- CONSULTORIA DEL PROCESO 4.- INTEGRACION DE EQUIPOS 5.- DESARROLLO INTERGRUPAL
    • TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 1.- ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION (laboratorio de entrenamiento, grupos de encuentro o grupos T) Se refiere a un grupo de entrenamiento que busca cambiar el comportamiento a través de una interacción no estructurada. Loa miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en donde discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos, guiados por un profesional. El grupo se orienta hacia los procesos, por lo cual aprenden a través de la observación y la participación. Se alienta hablar sobre las creencias, ideas y actitudes, y se rechaza el liderazgo
    • Objetivos del grupo T: proporcionar a los sujetos un mayor conocimiento sobre su propio comportamiento y cómo los perciben los demás, así como una mayor comprensión de los procesos de grupo. Se busca desarrollar empatía, mejorar habilidad para escuchar, mayor apertura y tolerancia, y mejorar capacidad de resolver conflictos. Secundariamente mejora la integración entre el individuo y la organización
    • TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 2.- RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS: el uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; se sigue una discusión y se proponen remediales. Se utiliza un cuestionario estándar para toda la organización, e incluso se les puede pedir a los empleados que sugieran preguntas. Trata de descubrir percepciones y actitudes sobre un amplio rango de temas, como la toma de decisiones, efectividad de la comunicación, coordinación entre unidades, satisfacción con la organización y compañeros de trabajo, supervisor inmediato, etc. Los resultados de la encuesta deben darse al grupo como retroalimentación
    • TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 3.- CONSULTORIA DEL PROCESO: el consultor entrega al cliente el conocimiento sobre lo que está pasando alrededor de este último, dentro de él y entre el cliente y la demás gente; identifica los procesos que necesitan mejorarse. A menudo los gerentes sienten que el desempeño de su área puede mejorarse, pero son incapaces de identificar qué puede mejorarse y cómo deben hacerlo. El consultor externo ayuda en este sentido, a que el gerente “perciba, entienda y actúe de acuerdo con el proceso de los eventos”, lo cual puede incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de una unidad, los canales de información, etc.
    • El consultor trabaja en conjunto con el cliente diagnosticando qué procesos deben mejorarse El consultor no necesariamente tiene que ser un experto en la solución de problemas de procesos que se han identificado. El aporte del consultor radica en el diagnóstico y en desarrollar una relación de ayuda.
    • TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 4.- INTEGRACION DE EQUIPOS: la alta interacción entre los miembros de un equipo para incrementar la confianza y la apertura. Esta actividad se aplica tanto dentro de equipos como en equipos interdependientes La integración del equipo incluye en general el establecimiento de las metas, el desarrollo de relaciones interpersonales, el análisis del papel de cada cual para aclarar responsabilidades, y el análisis del proceso del equipo. Se promueve la interacción.
    • TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO 5.- DESARROLLO INTERGRUPAL: los esfuerzos del D. O. para cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre sí, factores todos que pueden tener un fuerte impacto negativo en los esfuerzos de coordinación entre los departamentos. Ej.: finanzas v/s ventas.
    • Hay diversos enfoque para el desarrollo intergrupal. Uno de los métodos enfatiza la solución de problemas. Cada grupo hace listas de problemas, y luego se analizan las similitudes y diferencias. ¿Hay conflicto entre las metas de ambos grupos? ¿Hay una percepción distorsionada entre ambos, o algún estereotipo muy fuerte? La segunda etapa busca encontrar las soluciones que mejoren las relaciones entre ambos grupos. El trabajo con subgrupos que tengan miembros de ambos equipos se deja para después.
    • Modelo conceptual de las dinámicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993) ACTIVIDAD DE INTERVENCION ESCENARIO ORGANIZACIONAL Factores sociales Medidas organizativas Escenario físico tecnología Conducta individual Resultados organizacionales Desempeño organizacional Desarrollo individual
    • Modelo conceptual de las dinámicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993) Escenario organizacional El escenario del trabajo consta de cuatro grupos de características: Conducta individual Desempeño organizacional Desarrollo individual
    • ESCENARIO INTERNO DE LA ORGANIZACION Escenario organizacional: posee 4 tipos de características -medidas organizacionales, estructura, estrategias, sistemas administrativos, sistemas de recompensas -factores sociales, cultura, estilo de gestión -escenario físico, configuración del espacio, diseño interior y atmósfera física -Tecnología, maquinaria, diseño del flujo de trabajo
    • CONDUCTA INDIVIDUAL: los miembros de la organización reciben la influencia del escenario laboral. Las exigencias llevan a nuevas adaptaciones. Puede aparecer tensión y estrés
    • Modelo conceptual de las dinámicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993) Desempeño organizacional: la meta clave de cualquier proceso de cambio debe ser la creación de escenarios laborales que promuevan y faciliten ciertas conductas: -que los miembros tomen responsabilidades -que trabajen con intensidad -tomen iniciativas -aprendan y dominen bien su trabajo -se comprometan
    • Modelo conceptual de las dinámicas de cambio organizacional planificado (Robertson, Roberts y Porras, 1993) Desarrollo individual: un resultado de gran importancia en el D. O. es la mejora del desarrollo individual.
    • Desarrollando a las personas podremos crear organizaciones más sanas y más eficiente. O será al revés, que debemos desarrollar organizaciones más sanas para crear personas más sanas y más efectivas.
    • BIBLIOGRAFIA BASICA DESARROLLO DESARROLLO ORGANIZACIONAL WENDELL ORGANIZACIONAL WENDELL L. FRENCH yyCECIL H. BELL, Jr L. FRENCH CECIL H. BELL, Jr Prentice Hall – 5° Edición 1995 Prentice Hall – 5° Edición 1995 COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL Stephen P. Robbins Stephen P. Robbins Prentice Hall – 8° Edición 1999 Prentice Hall – 8° Edición 1999 PSICOLOGIA APLICADA AL PSICOLOGIA APLICADA AL TRABAJO TRABAJO Paul M. Muchinsky Paul M. Muchinsky Ed. Thomson-Learning – 6aa Ed. Thomson-Learning – 6 Edición **2002 Edición 2002
    • BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS IDALBERTO CHIAVENATO IDALBERTO CHIAVENATO McGraw Hill – 2° Edición 1993 McGraw Hill – 2° Edición 1993 PSICOLOGIA DE LA PSICOLOGIA DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN SCHEIN E., Edgar SCHEIN E., Edgar Prentice Hall – 3° Edición 1982 Prentice Hall – 3° Edición 1982 GESTION DE RECURSOS GESTION DE RECURSOS HUMANOS HUMANOS LUIS R. GOMEZ-MEJIA, LUIS R. GOMEZ-MEJIA, DAVID B. BALKIN Y ROBERT DAVID B. BALKIN Y ROBERT L. CARDY **McGraw Hill 2000 L. CARDY McGraw Hill 2000