Your SlideShare is downloading. ×
Concurreren met Professionele Diensten
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Saving this for later?

Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime - even offline.

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Concurreren met Professionele Diensten

2,135
views

Published on

Concurreren met Professionele Diensten …

Concurreren met Professionele Diensten

In de periode 2006-2007 heeft drs. Cris Zomerdijk vanuit Holland Consulting Group in samenwerking met de Universiteit Nyenrode, de ING Bank en Coppa Consultancy een onderzoek uitgevoerd naar de wijze waarop professionele diensten (zoals diensten van advocaten, ingenieurs, consultants, notarissen en andere kenniswerkers) worden ingekocht. De markt van professionele dienstverlening is volop in beweging maar ook inkopend Nederland zit niet stil. In het bijgaande PDF bestand treft u de resultaten aan van een eerste verkennende studie naar het inkopen van professionele diensten in Nederland uitgegeven door ING Marktmanagement Bedrijven.

Published in: Business

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
2,135
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
55
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Concurreren met professionele diensten Marketingadviezen gericht op veranderend inkoopgedrag van klanten WWW.INgBANK.NL
  • 2. Concurreren met professionele diensten Marketingadviezen gericht op veranderend inkoopgedrag van klanten ING Economisch Bureau juni 2007
  • 3. Colofon Auteurs Prof. dr. F.E. Kwakman Drs. M. J. Plasier Prof. dr. ing. J.J.A.M. Reijniers MBA Drs. C.J. Zomerdijk Eindredactie Prof. dr. F.E. Kwakman Branchemanager Drs. G.G.C. Duurland ISBN 978-90-6919-198-0 Disclaimer De informatie in dit rapport geeft de persoonlijke mening weer van de analist(en) en geen enkel deel van de beloning van de analist(en) was, is, of zal direct of indirect gerelateerd zijn aan het opnemen van specifieke aanbevelingen of meningen in dit rapport. De ana- listen die aan deze publicatie hebben bijgedragen voldoen allen aan de vereisten zoals gesteld door hun nationale toezichthouders aan de uitoefening van hun vak. Deze publicatie is opgesteld namens ING Bank N.V., gevestigd te Amsterdam en slechts bedoeld ter informatie van haar cliënten. ING Bank N.V. is onderdeel van ING Groep N.V. Deze publicatie is geen beleggingsaanbeveling noch een aanbieding of uitnodiging tot koop of verkoop van enig financieel instrument. Deze publicatie is louter informatief en mag niet worden beschouwd als advies. ING Bank N.V. betrekt haar informatie van betrouwbaar geachte bronnen en heeft alle mogelijk zorg betracht om er voor te zorgen dat ten tijde van de publicatie de informatie waarop zij haar visie in dit rapport heeft gebaseerd niet onjuist of misleidend is. ING Bank N.V. geeft geen garantie dat de door haar gebruikte informatie accuraat of compleet is. De informatie in dit rapport kan gewijzigd worden zonder enige vorm van aankondiging. ING Bank N.V. noch één of meer van haar directeuren of werknemers aanvaardt enige aansprakelijkheid voor enig direct of indirect verlies of schade voortkomend uit het gebruik van (de inhoud van) deze publicatie alsmede voor druk- en zet- fouten in deze publicatie. Auteursrecht en rechten ter bescherming van gegevensbestanden zijn van toepassing op deze publicatie. Overneming van gegevens uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron wordt vermeld. In Nederland is ING Bank N.V. geregistreerd bij en staat onder toezicht van De Nederlandsche Bank en de Autoriteit Financiële Markten. © ING Marktmanagement Bedrijven, juni 2007 De tekst is afgesloten op 1 juni 2007. Overneming met bronvermelding toegestaan. CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN -
  • 4. Inhoud Voorwoord 5 3. Inkoopgedrag nader onderzocht 21 3.1 Hoe een onderscheidende positie 1. De markt van professionele innemen? 21 dienstverlening 6 3.2 Hoe om te gaan met klant- 1.1 Typering van de sector 6 verwachtingen en de rol van inkoop? 23 1.2 Ontwikkelingen in de markt 9 3.3 Hoe meer grip te krijgen op het ver- 1.3 Dilemma’s voor professionele anderende inkoopproces bij klanten? 24 dienstverleners 10 4. Vijf adviezen voor professionele 2. Ontwikkelingen aan de d ienstverleners 29 inkoopkant 14 2.1 Het begrip inkoop 14 Bijlagen 2.2 Enkele ontwikkelingen en de impact Bijlage 1: deelnemende bedrijven 33 voor inkoop 14 Bijlage 2: verkorte vragenlijst 34 2.3 Het inkoopproces: de fasering en Bijlage 3: overzicht branches professionele participanten 15 dienstverlening 36 2.4 De toegevoegde waarde van inkoop Bijlage 4: stappenplan voor opdrachtgevers 37 voor organisaties 18 Bijlage 5: geraadpleegde literatuur 39 CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN -
  • 5. Voorwoord Reeds in het najaar van 2005 stelden Roel Het doel van deze studie is: vast te stellen hoe Laumans, Bert Duurland en Frank Kwakman in bedrijven professionele diensten inkopen, wat een van de eerste kennismakingsgesprekken vast daarbij hun ervaringen zijn en op welke manier dat het in de marketing van professionele dienst- professionele dienstverleners hun verkoopproces verleners nogal eens ontbreekt aan gedegen het beste kunnen laten aansluiten op het inkoop- kennis over wat er aan de afnemerskant leeft. proces van deze bedrijven. Deze constatering leidde er toe dat een onderzoek Daarmee wil de studie een handreiking bieden aan naar het inkopen van professionele diensten al snel zowel inkopende partijen als professionele dienst- hoog op hun gezamenlijke agenda kwam te staan. verleners. Het resultaat van een eerste verkennende studie ligt nu voor u. Deze studie is tot stand gekomen op basis van literatuurstudie, een interviewronde bij bedrijven Net zoals organisaties goederen inkopen ter onder- die ervaring hebben met het inkopen van diensten steuning van hun productie- of dienstverlenings- en impressies uit een rondetafel gesprek met proces, kopen zij ook diensten in waarover zijzelf zowel inkopende als verkopende partijen. niet beschikken of willen beschikken. Een deel van deze diensten is aan te merken als professionele Wij danken de geïnterviewden, deelnemers aan of kennisintensieve diensten. De inkoop van deze het expertpanel en de onderzoekers/auteurs van diensten groeit gestaag en daarmee ook het aan- deze studie voor hun bijdragen en wensen de lezer deel van deze diensten in onze (kennis)economie. veel herkenning. Over het inkopen van goederen is inmiddels behoorlijk wat kennis en ervaring beschikbaar, niet in de laatste plaats als gevolg van activiteiten ING van de NEVI (Nederlandse Vereniging voor Inkoop- Bert Duurland management). Vreemd genoeg geldt dat niet voor Branchemanager Zakelijke Dienstverlening het inkopen van (professionele) diensten. Daarover is niet veel bekend en organisaties blijken hiermee Nyenrode Business Universiteit nog slechts weinig ervaring te hebben. Dit beeld is Prof. dr. Frank Kwakman echter snel aan het veranderen en deze studie laat de achtergrond en implicaties daarvan voor zowel aanbieders als vragers van dienstverlening zien. CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN -
  • 6. 1 De markt van professionele dienstverlening Net zoals organisaties goederen inkopen ter onder- (Kwakman, 2007). Deze diensten: steuning van hun productie- of dienstverlenings- n Komen tot stand in een commerciële (groten- proces, kopen zij ook diensten in waarover zijzelf deels ‘business-to-business’) setting, waarbij niet beschikken of willen beschikken. Een deel van sprake is van een opdrachtgever (klant) en een deze diensten is aan te merken als professionele opdrachtnemer (dienstverlener). of kennisintensieve diensten. De inkoop van deze n Zijn gebaseerd op het inzetten van ‘intellectual diensten groeit gestaag en daarmee ook het aan- capital’, dat wil zeggen hoogwaardige en zich deel van deze diensten in onze (kennis)economie. ontwikkelende kennis en ervaring op hbo- en Over het inkopen van goederen is inmiddels wo-niveau. behoorlijk wat kennis en ervaring beschikbaar, niet n Kenmerken zich door frequent contact (en in de laatste plaats als gevolg van activiteiten van meer of minder samenwerking) met klanten de NEVI. Vreemd genoeg geldt dat niet voor het op uiteenlopende momenten in het proces van inkopen van (professionele) diensten. Daarover is dienstverlening. weinig bekend en organisaties blijken hiermee nog n Richten zich op maatwerk voor klanten, waar- slechts weinig ervaring te hebben opgedaan (bijv. bij ook vormen van deels gestandaardiseerde Reijniers, 2006). dienstverlening mogelijk zijn. n Worden geleverd door zogenoemde ‘profes- Dit beeld is echter snel aan het veranderen en sionals’, hoogopgeleide personen met gespeci- deze studie laat de achtergrond en implicaties aliseerde kennis en vaardigheden en specifieke daarvan voor zowel aanbieders als vragers van persoonskenmerken. dienstverlening zien. Een professionele dienstverlener brengt deze 1.1 Typering van de sector diensten voort en laat zich beschrijven als een bedrijf dat: In de literatuur komen we verschillende benamin- n Naast een directeur één of meer werknemers gen tegen voor professionele dienstverleners. De heeft. meest gehanteerde benamingen zijn: professionele n Voor tenminste de helft bestaat uit mede- organisatie, kennisintensieve organisatie (kio), werkers die getypeerd kunnen worden als serviceorganisatie, professionele bureaucratie, professional. ‘professional service firm’ en ‘knowledge intensive n Professionele diensten levert op het gebied van business services (KIBS)’ (Kwakman, 2007). strategisch advies, oplossingen of capaciteit dan wel combinaties daarvan, zoals omschre- Los van de vele verschijningsvormen zijn er wel ven op pagina acht. degelijk meer algemene kenmerken te noemen n Een partner of vennotenstructuur kent dan wel waaraan professionele dienstverleners voldoen. een besloten of naamloze vennootschap waarin Een karakterisering van professionele diensten ondernemerschap en eigenaarschap op een helpt deze dienstverleners scherper te definiëren bepaalde wijze worden gecombineerd. CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN -
  • 7. n Zelfstandig is of onderdeel van een groter een driedeling die recht doet aan de verscheiden- bedrijf, maar altijd met een eigen commerciële heid van diensten en de daarmee samenhangende positie in de markt. verschillen in het gedrag van vragende (lees: bedrijven, instellingen) en aanbiedende partijen Het meest veelzeggend bij de karakterisering van (lees: professionele dienstverleners): professionele dienstverlening is wel het benoemen n Strategisch advies: vraag naar denkkracht bij van bedrijven en branches die daaronder vallen. unieke strategische vraagstukken. Op basis van de beschrijving van wat professionele n Oplossingen: vraag naar in hoge mate gestan- diensten zijn en kenmerken van organisaties die daardiseerde advies- en implementatiediensten. deze diensten leveren, kunnen twaalf branches n Capaciteit: vraag naar functionele competenties worden geïdentificeerd die tot de professionele om te voorzien in een tijdelijke behoefte. dienstverlening gerekend kunnen worden (zie bijlage 3 voor overzicht per branche). Dit zijn: In het schema op de volgende pagina is de typo- n ICT-consultancy logie nader weergegeven vanuit een omschrijving n Research van de behoefte of vraag van de klant en het n Juridisch advies aanbod of antwoord daarop van de dienstverlener n Financieel en fiscaal advies (zie Kwakman 2007). Uit het verkennend onder- n Markt- en opinieonderzoek zoek waarvan de resultaten in hoofdstuk 3 nader n Organisatie- en economisch advies en worden uitgewerkt blijkt dat de driedeling zowel onderzoek door inkopende bedrijven als professionele dienst- n Reclame en pr verleners wordt herkend en in de werkwijze bij het n Technisch ontwerp en advies inkopen van professionele diensten ook bij grotere n Testen, bemiddelen en werven van personeel bedrijven reeds wordt gepraktiseerd: n Arboadvies n Bedrijfsopleiding en training Omvang en vraag naar professionele diensten n Detachering van hoger personeel. In Kwakman (2007) wordt becijferd dat er in 2005 in totaal meer dan 105.000 professionele Wat bij de diverse karakteriseringen opvalt, is dat dienstverleners actief zijn in Nederland. Binnen vooral de indelingen waarmee getracht wordt deze bedrijven zijn meer dan 605.000 medewer- een typologie van diensten te construeren recht kers werkzaam De grootste groep professionals doen aan de diversiteit van het werk van profes- zijn werkzaam in de ict-consultancy (143.780). sionals. In dat kader zijn het vooral de indelingen Technisch ontwerp en adviesbureaus nemen van Silvestro et al. (1992), Maister (1999), Kubr ook een groot deel voor hun rekening (93.075) (2002) en Löwendahl (2005) die bruikbaar zijn evenals de organisatie- en economisch advies en door diverse auteurs worden aangehaald. Zo en onderzoeksbureaus (65.455). Binnen bureaus maakt Löwendahl een onderscheid tussen diensten gericht op financieel en fiscaal advies zijn ook nog gericht op ‘creative problem solving’, ‘client rela- eens 58.370 medewerkers werkzaam. In 2002 is tions’ en ‘solutions’. Een dergelijke indeling laat geschat dat er bijna 50.000 zelfstandige interim goed zien dat sprake is van onderscheiden pro- managers actief waren (Reijniers, 2003a). Thans is posities naar klanten, verschillende competenties dit een veelvoud. bij professionals en een andere positionering als dienstverlener op de markt. De professionele dienstverlening kan worden gekenmerkt als een mkb-sector. Slechts 1% van We hebben voor deze studie gebruik gemaakt van het totaal aantal bedrijven heeft meer dan 50 CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN -
  • 8. Schema 1: drie typen diensten vanuit het perspectief van klanten en dienstverleners Behoefte of vraag van de klant Aanbod of antwoord van de dienstverlener Strategisch advies Complexe en unieke opgave die cruciaal is Direct op de specifieke situatie van een voor de huidige of toekomstige performance organisatie gerichte creatieve en innova- van de organisatie en waarvoor de klant zelf tieve inbreng van expertise en ervaring geen strategie kan of wil bedenken en een waarbij professional en klant samen werken topexpert benadert. aan de voorliggende opgave. Voorbeelden: reorganisatie, fusie of over- Voorbeelden: strategy consultancy, name, herpositionering, toekomstverkenning, managementadvies, corporate communi- new product development. cations. Oplossingen Vraag naar goed gedefinieerde expertise, Gestandaardiseerde dienst die in beperkte aanpak of werkzaamheden die een organi- mate op de specifieke wensen en situaties satie niet in huis heeft of in huis wil hebben van de klant wordt toegesneden waarbij en op eenmalige of jaarcontractbasis gereali- inzet van professionals, vaak gecombineerd seerd wil zien. met het gebruik van specifieke werkwijzen of hulpmiddelen, tot de gevraagde oplos- sing leiden. Voorbeelden: accountantscontrole, markton- Voorbeelden: accountancy, advocatuur, en- derzoek, management development, SAP- gineering, onderzoek, opleiding en training. implementatie, haalbaarheidsstudie. Capaciteit Tijdelijke behoefte of tekort aan specifieke Voor kortere of langere duur beschikbaar kennis en competenties op een bepaald toe- stellen van (een team van) geselecteerde en passings- of vakgebied op projectbasis wordt goed toegeruste professionals op hbo- en gevraagd. wo-niveau die werken onder leiding van de klant. Voorbeelden: projectteam, tijdelijke jurist, Voorbeelden: detachering, interim-manage- interim-professional. ment, projectmanagement. professionals in dienst. Meer dan 93% van de De sector van professionele dienstverlening wordt bedrijven valt in de categorie tot 10 professionals. dan ook regelmatig als motor van onze kennis- Op grond van de meest recente cijfers (2004) kan economie aangemerkt en zal de komende jaren worden geconcludeerd dat binnen de professio- naar verwachting sterk groeien. De groei van nele dienstverlening circa 59 miljard euro wordt professionele diensten wordt ook hoger ingeschat omgezet. Deze 59 miljard euro omzet maakt dan de groei van het gehele bedrijfsleven. Kijken 60% uit van de totale zakelijke dienstverlening in we naar de gemiddelde groei van 2005 naar 2006 Nederland en vormt 5% van de totale omzet in dan is dit 10% voor het aantal bedrijven. Op basis Nederland. (cijfers EIM, bewerking CBS) van deze (optimistische) inzichten kan worden verwacht dat het aantal professionals in 2010 in De vraag naar professionele of kennisintensieve de richting van 800.000 gaat (uitgaande van een diensten is de afgelopen jaren dan ook sterk toe- jaarlijkse groei van gemiddeld 10%). Als we deze genomen. Het aantal professionele dienstverleners lijn ook doortrekken voor het aantal bureaus, dan en professionals is de afgelopen jaren meer dan zullen deze professionals werkzaam zijn binnen verdubbeld. En hun aantal zal verder toenemen. pakweg 150.000 tot 160.000 bureaus. CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN -
  • 9. 1.2 Ontwikkelingen in de markt van professionele diensten stellen zijn sterk aan verandering onderhevig. Er gaan opnieuw discus- De markt van professionele dienstverleners is door sies over wat wel en wat niet uit te besteden. een scala van ontwikkelingen volop in beweging. Fenomenen als internetboekhouden en zelf- Leek het er tot de economische laagconjunctuur registratie van merkenbeheer leiden ertoe dat in de periode van 2002 tot en met 2004 op dat klanten meer zaken in eigen beheer nemen en het werk vanzelf binnenkwam, dan is dat beeld minder afhankelijk willen zijn van dienstverleners. na deze periode behoorlijk gewijzigd. Voor de Aan de andere kant worden meer gestandaardi- meeste professionele dienstverleners geldt dat seerde en minder strategische activiteiten op grote zij zich bewegen op een markt die in beweging schaal ‘ge-outsourced’. Dit stelt eisen aan dienst- is (Kwakman en Burgers 2005). Dat is overigens verleners om hun processen efficiënt te organise- geen nieuw fenomeen, want een aantal van ren en mee te blijven dingen naar de gunst van onderstaande ontwikkelingen zien we terug rond klanten. Tevens doet deze ontwikkeling de vraag elke periode van economisch neergang. De indruk ontstaan wat nu de kern van de ‘core business’ bestaat echter dat deze ontwikkelingen zich is. Zo lijkt bijvoorbeeld ‘techniek’ voor ingenieurs- momenteel extra pregnant voordoen. En dat heeft bureaus steeds meer een ‘commodity’ te worden consequenties voor de wijze waarop professionele en verlegt de business zich naar ‘full service’, van dienstverleners met hun klanten, hun dienstver- advies tot exploitatie en juridische ondersteuning. lening en hun organisatie bezig moeten zijn. Een aantal in het ook springende veranderingen zetten Traditionele monopolies en grenzen vervagen we hieronder in het kort op een rij (zie Kwakman Tegelijkertijd lijkt het soms wel op dat het hele 2007 en Kox, 2002). speelveld van professionele dienstverlening in beweging is. Er zijn geen vaste grenzen meer voor Concurrentie en prijsdruk wie wat aanbiedt. Zo zien we in de juridische Het aantal aanbieders van professionele diensten dienstverlening HBO-juristen hun intrede doen is sterk groeiend. Deze aanbieders bewegen zich en bieden verzekeraars diensten aan waarvoor grotendeels op dezelfde markt, met veelal ook klanten tot nu toe naar een advocatenkantoor een vergelijkbaar aanbod. Bij gebrek aan onder- gingen. Op diverse terreinen zien we bovendien scheidend vermogen heeft dat onmiddellijk conse- nieuwe spelers het speelveld betreden met in quenties voor de tarieven. De vraagkant wordt hier hun voetspoor vaak ook een scala van interessant leidend als het om de prijsbepaling gaat, waar bij geprijsde nieuwe online-diensten. Door deze unieke dienstverlening de aanbieder zelf leidend nieuwe toetreders neemt de concurrentie sterk toe kan zijn. Daarnaast zien we ook dat voor sommige en zie je een ontwikkeling van herstructurering, vragen van klanten heel andere oplossingen consolidatie en diversificatie. In die situatie concur- worden aangeboden, bijvoorbeeld via internet, reren management consultants bijvoorbeeld met waardoor er voor ogenschijnlijk dezelfde diensten ingenieursbureaus, ingenieurs weer met advocaten- ineens veel lagere tarieven gelden. De prijsdruk kantoren (bijv. door het aanbieden van interim wordt tenslotte ook nog eens versterkt doordat juristen) enzovoorts. een groeiende groep ZZP’ers (‘eenpitters’) zich met beduidend lagere kosten en tarieven op de markt Klanten worden kritischer bij de inkoop van begeeft. diensten Het aanbod van professionele diensten voor klan- Vragen van klanten wijzigen ten is sterk groeiend. De vraag is zelfs of klanten Maar ook de vragen die klanten aan aanbieders het overzicht hebben van deze aanbiedersmarkt. CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN -
  • 10. Bij een omvangrijk aanbod dat ook nog eens sterk voor internationalisatie zijn het aanboren van op elkaar lijkt, zie je dat klanten kritischer worden nieuwe markten, de behoefte om in te spelen op bij de inkoop van diensten. Daar komt bij dat de vraag bij buitenlandse klanten, resources aanbo- de inkoopfunctie zich sterk ontwikkelt. Er wordt ren voor (technische) samenwerking en outsourcing meer dan ooit gebruik gemaakt van offerte- en van een deel van de activiteiten. tenderprocessen. Voor veel professionele dienst- verleners is dit een nieuw gegeven (Reijniers, Schaarste aan toptalent 2006). Daarin moeten zij leren zichzelf duidelijk te Tegelijk met bovenstaande ontwikkelingen ziet een positioneren en lange termijnrelaties met klanten aantal branches, zoals advocatuur, management op te bouwen. consultancy, interim management en ICT-consul- tancy, zich geconfronteerd met ‘the war for talent’. Flexibilisering van de arbeidsmarkt Om het toenemend aantal vragen van klanten te De vraag naar hoogopgeleid personeel neemt beantwoorden hebben zij toptalent nodig dat in toe en uit diverse studies blijkt dat dit tot allerlei de (Nederlandse) arbeidsmarkt slechts in beperkte bewegingen op de arbeidsmarkt leidt. Zo zal het mate voorhanden is of niet zijn weg vindt naar aantal professionals dat zich zelfstandig vestigt (de de dienstverleners die erom zitten te springen. En zogenoemde ZZP’er) toenemen. Dat betekent dat het aanwezige toptalent is op haar beurt ook nog professionele dienstverleners moeten investeren eens moeilijk te binden. Zo liggen de verloopcijfers in hun professionals om deze te behouden en er naar verluid binnen de ICT-branche op dit moment tegelijkertijd een markt ontstaat waaruit diezelfde tussen 15 en 25%. De vraag hier is of je als dienst- dienstverleners tijdelijke arbeidskrachten kunnen verlener meegroeit met deze vragen uit de markt of aantrekken. Daarnaast ontstaan er initiatieven kritisch bent in voor welke klanten en vraagstukken aan de kant van detacheerders om ZZP’ers aan je er wilt zijn. En, kan je gebruik maken van flexi- zich te binden, komen er nieuwe netwerken van bele krachten of kunnen de werkprocessen anders ZZP’ers tot stand en zijn er ook grote (industriële) worden georganiseerd en bemenst? bedrijven die professionaliserings- en loyaliteits- programma’s voor een selectie van zelfstandige ‘Inkoop erbij halen kost geld voor de professionals aanbieden. dienstverleners’ Dienstverlening over de grens De hierboven geschetste ontwikkelingen en de Internationalisering houdt een strategische keuze groei en diversificatie van de professionele dienst- in voor professionele dienstverleners. In bepaalde verlening leiden ertoe dat dienstverleners zowel branches is de behoefte hiervoor groter dan in worden geconfronteerd met een complex inkoop- andere branches. Zo zien we vooral internationalise- vraagstuk aan de vraagzijde, maar ook geconfron- ringinitiatieven binnen accountancy, advocatuur en teerd worden met een verkoopvraagstuk vanuit de reclame en communicatiebureaus. In de consultancy aanbodzijde. en interim en tijdelijk mangement branche zijn dit In de volgende paragraaf wordt de confrontatie reeds lang bestaande ontwikkelingen die zich verder beschreven in termen van drie dilemma’s. vesterken. Drivers voor deze internationalisatie is de groeiende vraag en behoefte vanuit klanten (‘follow 1.3 Dilemma’s voor professionele dienstverleners the client’) en de wens tot bediening van interna- tionale klanten door één aanbieder. Multinationale In dit eerste hoofdstuk zijn professionele diensten klanten willen bijvoorbeeld international bediend en dienstverleners getypeerd en zijn enkele belang- worden door dezelfde aanbieder. Andere drivers rijke ontwikkelingen in de markt van professionele CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 10
  • 11. dienstverlening geschetst, zowel vanuit inkoop- profileren met combinaties van diensten gegeven oogpunt als vanuit verkoopoogpunt. Ter afsluiting de huidige ontwikkelingen op de markt van pro- hiervan formuleren we nu, als conclusie van het fessionele dienstverlening. Zo proberen dienstver- voorgaande, drie dilemma’s waar professionele leners die voornamelijk ‘oplossingen’ aanbieden dienstverleners mee geconfronteerd worden bij de het toenemend transactionele karakter van hun marketing van hun dienstverlening. dienstverlening en de daarmee gepaard gaande Deze drie dillema’s hebben echter ook belangrijke afnemende intensiteit in de relatie met klanten te oorzaken en/of implicaties voor de inkoopkant. ‘compenseren’ door gesprekspartner te worden op Daartoe dienen zowel professionele dienstverleners ‘strategisch niveau’ (volgens Grönroos 2000). Er als inkopende partijen elkaars werelden (beter) te zijn daarnaast voorbeelden te noemen van dienst- leren kennen. In het volgende hoofdstuk staan we verleners die vanuit ‘strategisch advies’ ook imple- dan ook stil bij ontwikkelingen aan de inkoopkant. mentatiediensten (gaan) aanbieden en daarmee hun markt willen vergroten. Op deze manier rede- Dilemma 1: nerend zijn er in feite diverse strategieën denkbaar Hoe een onderscheidende positie innemen? in het gedrag van professionele dienstverleners Tot voor een aantal jaren was het in de markt om hun marktpositie te behouden dan wel uit te redelijk overzichtelijk wie welke diensten aanbood. breiden. Het waren veelal gespecialiseerde organisaties die als zodanig herkenbaar waren in de markt. Volgend op de driedeling van diensten zijn er drie Tegenwoordig bestaat er een grote diversiteit basisstrategieën te beschrijven die van pas kunnen aan professionele diensten waar organisaties een komen bij het ontwikkelen van een onderschei- beroep op kunnen doen. Elk van deze diensten dende positie: heeft zijn eigen kenmerken, karakteristieken, n Focusstrategie: keuze voor één type dienst- kennis, ervaring, aanpak en werkwijze, professio- verlening, dus voor ‘strategisch advies’, ‘oplos- nele standaards, dynamiek e.d. Deze services wor- singen’ of ‘capaciteit’. den via een groot aantal verschillende distributie- n Fullservicestrategie: keuze voor het integraal kanalen (organisaties) aangeboden. Bovendien zien aanbieden van de drie typen diensten. we steeds meer fullservice aanbieders ontstaan n Diversificatiestrategie: keuze voor het geleide- die een volledig pakket aan diensten kunnen lijk uitbreiden van het ene type dienst met een aanbieden. Door deze geschetste ontwikkelingen andere. wordt het niet eenvoudiger voor een professionele dienstverlener om een onderscheidende positie in Na het kiezen van een strategie zullen professio- te nemen. nele dienstverleners hun interne organisatie maar ook hun verkoopprocessen hierop moeten inrich- Voor professionele dienstverleners betekent dit dat ten. Dit betekent dat zij stevig in beeld moeten zijn zij allereerst duidelijke keuzen dienen te maken of zien te komen bij klanten voor wie zij er willen voor typen dienstverlening. In de praktijk zien zijn. Dit stelt eisen aan relatiemanagement en we dat bureaus in hun dienstverlening vaak ver- onderscheidend vermogen. Maar ook is het nodig schillende van de eerder genoemde drie typen zelf meer zicht te ontwikkelen op hoe collega- dienstverlening (proberen te) combineren. Dit com- aanbieders in de markt bezig zijn. Alleen op deze bineren van verschillende typen diensten blijkt nog manier kunnen zij een unieke en vaste plaats een complexe aangelegenheid en leidt zeker niet verwerven als aanbieder in een speelveld vol met altijd tot prestatieverbetering. Toch zijn er tegelij- dienstverleners. kertijd argumenten van dienstverleners om zich te CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 11
  • 12. Reactie experts diensten. Dat heeft zowel consequenties voor Aan een aantal experts afkomstig uit zowel de klanten als voor de aanbieders. Voor professionele kant van de professionele dienstverleners als de dienstverleners betekent de positionering van de inkopende partijen zijn diverse stellingen voor- inkoopfunctie dat deze soms tussen de eigenlijke gelegd. Een van de stellingen betrof: “een klant klant en de dienstverlener in komt te staan, los heeft steeds meer inzicht in de markt en de aan- van een vaak jarenlange relatie met deze klant. De bieders; hij zoekt echte specifieke diensten vanuit zogenoemde ‘decision making unit’ wordt hiermee klantbehoeften”. Hiermee waren de experts het anders van samenstelling en ook de rolverde- gedeeltelijk eens. Veel klanten weten steeds beter ling wijzigt. Willen professionele dienstverleners wat zij zelf willen en wat het eindresultaat moet daarin een goede rol spelen, dan zullen zij moeten zijn. Door de toename van het aantal professionals leren ook gesprekspartner van de inkoopafdeling wordt de zoektocht wel bemoeilijkt en lijken veel te worden. Dit betekent in de praktijk dat zij de organisaties toch te leunen op reeds bestaande inkoopafdeling gedurende het gehele traject in aanbieders en relaties. Een beperkt aantal organi- beeld moeten houden. Tevens zullen professionele saties doet echt moeite om de beste aanbieder te dienstverleners zich moeten beraden op hun vinden; het merendeel valt terug op preferred of (verkoop)competenties en de vraag of de juiste bekende leveranciers. persoon nu de verkoop uitvoert. Zij zullen ook actiever moeten zijn bij het inzichtelijk maken van Een tweede stelling op het gebied van onderschei- het resultaat. Het is vaak niet meer voldoende om dend vermogen en een gedifferentieerde kijk op alleen een inspanningsverplichting aan te gaan. diensten luidde: De klanten verwacht een duidelijke en vaak vooraf “de professional dient een scherper onderscheid te geformuleerde bijdrage aan zijn resultaat. maken in type diensten omdat klant steeds beter weet wat hij wil”. Deze stelling werd unaniem met Reactie experts eens beantwoord. Alhoewel klanten vaak nog niet De experts gaven op de stelling ‘inkoop staat 100% kunnen specificeren, is er wel een duide- meer en meer tussen klant en dienstverlener’ ook lijke trend waarneembaar dat klanten steeds beter aan dat de inkoopfunctie steeds meer de rol van weten wat ze willen, meer zicht hebben op wat er intermediair vervult tussen de eindgebruiker van in de markt speelt en weten welke condities gang- de professionele dienst en de aanbieder van de baar zijn. De tijd dat de professional vertelt wat professionele dienst. Met name ‘grotere organi- de klant nodig heeft is snel voorbij aan het gaan. saties’ hebben een steeds professionelere inkoop- Hierbij is een duidelijke trend waarneembaar dat functie. Het is niet zo dat inkoop ‘tussen klant en er meer focus komt op wat het resultaat van een dienstverlener staat’ maar wel steeds belangrijkere professional is dan een focus op de inspanning impact heeft in de besluitvorming van de klant. die geleverd wordt. Voor generalistische project- Inkoop vervult hierbij vaker een regiefunctie. Kleine management-vaardigheden bijvoorbeeld staan de organisaties hebben op dit vlak nog slagen te tarieven onder druk. maken. De inkoopfunctie is daar niet of nauwelijks betrokken bij de ontwikkeling van de relatie of het Dilemma 2: afwikkelen van het commerciële traject. Hoe om te gaan met klantverwachtingen en de rol van de inkoopfunctie? Daarnaast onderschrijven de experts ook de De verdere ontwikkeling van de inkoopfunctie ontwikkeling dat de invloed van de inkoopfunctie leidt ertoe dat inkoop zich ook in toenemende in het selectieproces toeneemt. Klanten worden mate gaat bezighouden met het inkopen van kritischer en sturen steeds meer op het eindresul- CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 1
  • 13. taat. Deze professionalisering aan de inkoopkant van de respondenten de inkoop van diensten doet tevens een grotere aanspraak op de verkoop- moeilijker tot veel moeilijker vindt ten opzichte skills van professionals. Enkele jaren geleden van de inkoop van goederen (in Ellram, et al. volstond het nog om je als professionals goed te (2004) en zie ook Smeltzer and Ogden, (2002). profileren, nu zijn er veel meer skills nodig om het Respondenten geven hierbij vaak aan dat diensten hoofd te bieden aan de inkoopfunctie. Veel pro- op enkele primaire onderdelen van elkaar afwijken. fessionele dienstverleners ontbreekt het nog aan Zo zijn diensten niet-tastbaar, dit maakt het vooraf kwaliteiten om hierop in te spelen. specificeren van het ‘product’ bijzonder lastig. Daarnaast valt op dat bij diensten de productie en Dilemma 3: consumptie gelijktijdig vallen en vaak niet te schei- Hoe meer grip te krijgen op het veranderende den zijn zoals dit bij de productie en consumptie inkoopproces bij klanten? van producten wel het geval is. Hier komt bij dat Het gehele inkoopproces is er uiteindelijk op de klant op het moment van leveren en consume- gericht om bij een goed geformuleerde vraag ook ren met zijn inbreng een belangrijke rol speelt in de juiste aanbieder te vinden. In dit proces speelt de uiteindelijke kwaliteit van de geleverde dienst. zowel de inkopende partij als de professionele Een ander verschil is dat de kwaliteit van diensten dienstverlener een cruciale rol. niet altijd constant is en moeilijk vooraf is te bepa- We zien aan de inkopende kant steeds meer de len. Dit wordt veroorzaakt doordat dienstverle- wens bestaan het selectieproces te objectiveren en ning een belangrijke en veranderlijke menselijke het complete proces te professionaliseren. Daartoe component heeft. Ook deze verschillen verklaren wordt selectiever gekeken naar de partijen met de ervaren moeilijkheden met het inkopen van wie zaken wordt gedaan (‘preferred suppliers’), diensten. De inkopende partij heeft ook nog regel- worden tenders ingezet en wordt ‘prijs’ als onder- matig moeite met het formuleren van de vraag. handelingswapen ingezet. Ook wordt het inkoop- Daarom is samenwerking tussen inkoop en ver- proces geformaliseerd, waarbij tegelijk rekening koop gedurend het gehele dienstverleningsproces moet worden gehouden met het relationele karak- noodzakelijk. ter van professionele dienstverlening. ‘Impliciete criteria expliciet maken, hier Voor de professionele dienstverleners betekent dit ligt de uitdaging voor de inkoop van dat zij dit inkoopproces moeten leren te accep- professionele diensten’ teren en te hanteren. Dus zorgen dat ze op de short list komen, vaker offertes uitbrengen, maar Reactie experts ook selectief zijn in wanneer mee te doen aan Experts is de stelling voorgelegd of klanten daad- tenders. Tenslotte moet je ook kritisch blijven en werkelijk professionals objectiever willen selecte- je steeds afvragen of je niet in een inkoopproces ren. Zij zijn het hier gedeeltelijk mee eens. Veel terecht komt waarin je niet de kans hebt je toe- vragende partijen willen wel objectiever selecteren, gevoegde waarde duidelijk te maken. Inkopende en zetten hierbij bijvoorbeeld ook inkoopfuncties organisaties blijken het lastig te vinden om dien- in, maar zij blijven een ‘click’ wel essentieel vinden sten in te kopen in vergelijking tot de inkoop van om met de professional in zee te gaan. Dit leidt er goederen, zij ontwikkelen echter wel steeds meer toe dat het wel wenselijk is de objectiviteit te ver- competenties. groten maar in de praktijk het spanningsveld blijft bestaan met subjectieve criteria. Men wil het wel Uit een studie uitgevoerd door het Center of maar het lukt nog niet. Supply Chain Management blijkt dat 75% CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 1
  • 14. Ontwikkelingen aan de inkoopkant Na de schets van de markt van professionele Telgen (1994): ‘Alles waar een factuur tegenover dienstverlening staan we hieronder stil bij de staat’. Inkoop vervult de verbindingsrol tussen de ontwikkelingen binnen het vakgebied inkoop eigen onderneming (inkoper) en de leverancier mede als gevolg van externe ontwikkelingen. Als (verkoper). De ‘spiegel van de onderneming’ naar logisch vervolg wordt de impact hiervan op en de de leverancier! rol van inkoopprofessionals bij het inkopen van professionele diensten beschreven. Tevens wordt 2.2 Enkele ontwikkelingen en de impact voor de rol van de behoeftestellers in het inkoopproces inkoop beschreven. Er doet zich een aantal ontwikkelingen voor die 2.1 Omschrijving van het begrip ‘inkoop’ ook van invloed zijn op de rol en bijdrage van inkoop voor ondernemingen, zoals: versnelling van Zowel in de praktijk als in de theorie bestaan vele product- en dienstontwikkelingen, toename van benamingen en definities voor wat veelal inkoop wereldwijde communicatie, toename van wereld- genoemd wordt. Enkele voorbeelden van bena- wijde concurrentie, versnelling van IT-ontwikke- mingen zijn: purchasing, procurement, sourcing, lingen, continue druk op kosten en steeds weer buying, bevoorrading, aankoop en inkoop. Het opnieuw zoeken naar een nieuwe meerwaarde onderscheid zit hem met name in de rol die de voor de klant. inkoopfunctionaris in het inkoopproces vervult (Van Weele, 2005). Op basis van analyses (Reijniers, 2004) kan vast- Enkele decennia terug was de inkoopfunctie gesteld worden dat organisaties veelal de volgende gericht op het realiseren dat een product van de vraagstukken regelmatig op hun agenda hebben juiste kwaliteit, in de juiste hoeveelheid, op het staan: juiste tijdstip, tegen de juiste prijs op de juiste n Hoe de impact van versnelling van (soms plaats terecht kwam (Ammer, 1980). Dit is de klas- opgelegde) vernieuwingen managen? sieke betekenis van inkoop gericht op een correcte n Hoe de juiste omzet en marktresultaten uitvoering van een intern verzoek tot levering van bereiken? een reeds gespecificeerde bestelling bij derden. n Hoe steeds in staat zijn om kosten te mini- Tegenwoordig draagt de inkoopfunctie ook bij aan maliseren en voldoende marge te realiseren? het voorwaarden scheppen voor het definiëren van n Hoe de steeds grotere onzekere (ook kortere de toeleveringen door leveranciers in een strate- termijn) toekomst managen? gisch perspectief. Voorbeelden zijn de (initiërende) n Hoe zorgdragen dat de noodzakelijke nieuwe betrokkenheid bij het bepalen van de (wereld- kennis en ervaring steeds voorhanden blijft? wijde) uitbestedingstrategie, de leverancierskeuze, De strategische kernvraag is steeds: ‘Kunnen we het productontwerp, allianties, de kostenstructuur, dit intern en alleen, of kunnen we met derden de logistieke inrichting van de levering, etc. een succesvoller resultaat bereiken?’. Met andere Een praktische en herkenbare definitie is van woorden: ‘Zelf doen of uitbesteden?’. Een balan- CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 14
  • 15. ceringsopgave. Deze betrokkenheid met externe inkopen van professionele diensten. (zie voor meer leveranciers is namens de organisatie het werkveld cijfers en ontwikkelingen ook Overweel en van der van inkoop. Zeijden (2007). Het toenemend belang van de bijdrage van exter- 2.3 Het inkoopproces: de fasering en ne leveranciers wordt zichtbaar indien het inkoop- participanten volume als percentage van de omzet (‘de spend’ of ‘waar een factuur tegenover staat’) nader bezien Naast de definitie van inkoop geeft de fasering van wordt voor een aantal sectoren in Nederland (zie en de betrokkenen bij het inkoopproces ook een bijv. NEVI, 2005): verdere invulling aan de functie van inkoop in een n Handel 70-90% organisatie weer. n Industrie 50-70% In figuur 2.3 is naar Van Weele (2005) en Reijniers n Diensten 10-35% (2006b) het inkoopproces weergegeven. Hieruit blijkt dat inkoop meer omvat dat alleen het opera- In Aziatische landen ligt dit percentage aanzienlijk tionele inkopen (de bestelfunctie). Hierbij worden hoger en dit dient ons minimaal aan het denken te ook de drie niveaus van inkoop in het onder- zetten over de kansen om een bijdrage te leveren nemingsproces zichtbaar, te weten: strategisch, aan de eerder genoemde agendapunten van orga- tactisch en operationeel. Teneinde het belang nisaties. Dit geldt niet alleen voor het inkopen van van de strategische ‘waarom’-rol in relatie tot producten maar in toenemende mate ook voor het de ondernemingsstrategie sterker naar voren te Figuur 2.3: Het inkoopproces: meer dan alleen bestellen CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 1
  • 16. laten komen wordt deze in de figuur toegevoegd. de expertise ofwel professionele dienst te worden Tevens zijn voorbeelden weergegeven van de ver- ingekocht ofwel te worden uitbesteed. Hierbij zijn schillende participanten tijdens het inkoopproces. twee vormen van uitbesteden denkbaar: n Incidentele uitbesteding: wordt veelal gedaan Bij het inkopen van professionele diensten is de omdat er (tijdelijke) kennis-, ervarings- en capa- behoeftesteller degene die het initiatief neemt en citeitstekort binnen de eigen organisatie is of de specificaties van de externe ‘ondersteuning’ omdat het werkzaamheden betreft van zeer formuleert. specialistische aard. Het inkopen van professionele diensten verloopt n Permanente uitbesteding: wordt veelal gedaan niet op dezelfde wijze als bij het inkopen van omdat leveranciers over meer specialistische producten. Hierna worden de genoemde fasen in kennis beschikken, de eigen organisatie zich figuur 2.3 nader toegelicht. beter kan concentreren op haar kernactiviteiten en uitbesteding voor de eigen organisatie Strategische start: de aanleiding goedkoper is. Aan de basis van het inkoopproces staat de behoefte van de interne klant. Bij het inkopen Specificeren van producten weet een interne klant vaak van te Een ander belangrijk verschil tussen het inkopen voren precies wat nodig is. Dit maakt vervolgens van producten en diensten heeft te maken met het specificeren relatief eenvoudiger. de wijze van specificeren: vaak valt het precieze Bij het aanvragen van een professionele dienst probleem en de oplossing(srichting) niet (zonder kan de aanleiding echter onverwachts komen. De hulp) te specificeren. Hier komt nog bij dat profes- casus is in eerste instantie onduidelijk, de uitkomst sionele diensten soms worden ingekocht omdat onzeker, de noodzaak urgent. Er kan hierbij bij- deze intern niet goed gemanaged kunnen worden voorbeeld gedacht worden aan een claim van een of een andere partij de betreffende expertise wel mogelijk benadeelde partij waarvoor ‘even snel’ in huis heeft. Dit maakt het vaak erg lastig voor een advocaat ingeschakeld dient te worden. De een organisatie om zelfstandig de specificaties op kans is groot dat er door de aanvrager zelf contact te stellen voor een professionele dienst. Het speci- opgenomen wordt met het advocatenkantoor ficeren vindt daarom veelal in overleg tussen klant waar men bekend mee is. Anderzijds kan ook de en professionele dienstverlener plaats. Hierbij is het noodzaak aan een consultant ontstaan, zonder dat persoonlijke contact tussen de primaire gebruiker precies bekend is wat het eindresultaat dient te van de klant en professional cruciaal. zijn. Het niet concreet kunnen specificeren heeft Tevens kan, in tegenstelling tot het inkopen van invloed op de fasen later in het proces. Zo worden producten, bij het ontstaan van behoefte aan in de praktijk veel overeenkomsten rondom een expertise moeilijker een afweging worden gemaakt professionele dienst afgesloten zonder vooraf dui- om deze expertise al dan niet van buitenaf in te delijke specificaties en output te beschrijven. Het huren. De vraag of kennis intern aanwezig is of bepalen van de kwaliteit van de dienstverlening extern betrokken moet worden is, in algemene zin, wordt zodoende vaak in hoge mate subjectief moeilijker te beantwoorden dan een ‘make or buy’ door de gebruiker bepaald. In eerder genoemde beslissing rondom bijvoorbeeld een productielijn. voorbeeld: “Zorg ervoor dat je de zaak wint of de Persoonlijke (perceptie) en emotionele aspecten schadeclaim zo klein mogelijk houdt”. Maar hoe zijn namelijk minder objectief te formuleren en valt nu zonder duidelijke specificaties objectief te derhalve te meten. Bij een ‘buy’- beslissing dient meten of de professionele dienstverlener zijn werk CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 1
  • 17. naar behoren doet of heeft gedaan? Misschien n De plannen voor investering of verkoop van had een advocaat van een ander kantoor voor producten. minder geld een beter resultaat weten te boeken. n De winst- en verliescijfers. Eisen en wensen aan producten kunnen daaren- n De gebruikte technologie. tegen gemakkelijker vooraf worden gespecificeerd omdat ze eenvoudiger te meten zijn: een container Een derde onderscheid tussen het inkopen van dient bijvoorbeeld te voldoen aan bepaalde afme- producten en professionele diensten is de manier tingen die objectief te beoordelen zijn. waarop met de prijs wordt omgegaan. Afhankelijk van de kwaliteit van specificaties en de nauwkeu- Selecteren righeid van de omschrijving van de uit te voeren Bij producten is het selectieproces veelal geschei- werkzaamheden, zal er bij het inkopen van profes- den van het specificatieproces. Juist omdat het sionele diensten op basis van een vaste prijs of in opstellen van goede specificaties bij professionele de regie of in een combinatie van deze beide een diensten een lastige taak is en vaak gezamenlijk contract worden aangeboden. Hierbij zijn de vol- met de professionele dienstverlener plaatsvindt, is gende overwegingen belangrijk: het moeilijk om verschillende professionele dienst- n Vasteprijscontract: Voor een vaste prijscontract verleners in de selectiefase ‘1 op 1’ met elkaar te is een goede, zeer volledige duidelijke specifica- vergelijken. Selectie vindt daarom niet altijd plaats tie van de uit te voeren werkzaamheden en het op basis van harde en meetbare selectiecriteria te bereiken resultaat een absolute noodzaak. maar ook aspecten als ervaring opgedaan in het n Regiecontract: Voor een regie contract is geen verleden, capaciteit en bewezen kwaliteit en het nauwkeurige specificatie van de uit te voeren feit of er een zogenaamde ‘klik’ tussen klant en werkzaamheden nodig. Immers, alle door leverancier aanwezig is, zijn vaak medebepalend de opdrachtnemer redelijk en aantoonbaar bij de uiteindelijke keuze. Toch professionaliseert gemaakte kosten worden vergoed. deze fase zich ook. Denk hierbij aan de ontwik- keling van de geformaliseerde aanbestedings- Bestellen processen. Waar productbestellingen via inkoop lopen, geeft de interne klant vaak zelf opdracht tot het inkopen Contracteren van een professionele dienst. Zoals gezegd, een Professionele dienstverleners hebben tot nu toe bevriende advocaat is snel gebeld en een schrifte- nog duidelijke mogelijkheden om te profiteren lijke opdrachtbevestiging is gemakkelijk verstuurd. binnen het huidige systeem. Het onderhandelen Het inkopen van professionele diensten verloopt over de service specificaties vormt immers een daarmee vaak buiten de lijnen van het traditionele onderdeel van het komen tot een overeenkomst. interne inkoopproces en wordt zodoende niet gemanaged vanuit de inkoopafdeling. Een tweede verschil tussen het contracteren van In toenemende mate wordt echter vooraf door de een leverancier van goederen en een professio- afdeling inkoop een ‘raamcontract’ afgesloten bij nele dienstverlener is het verhoogde risico aan het ‘prefered suppliers’. In dergelijke gevallen kunnen ongecontroleerd verlies van kennis aan onbevoeg- binnen deze afspraken door de gebruiker recht- de derden. Professionele dienstverleners duiken streeks bij de leverancier operationele bestellingen vaak diep in de kennis van de organisatie. Hierdoor geplaatst worden. dient de afnemende partij te waken voor het ‘lek- ken’ van kennis. Hierbij kan worden gedacht aan Bewaken onder meer de volgende onderwerpen: Waar bij producten de levertijd in de gaten kan CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 1
  • 18. worden gehouden door bijvoorbeeld een inkoop levering van producten vormt een integraal onder- en logistiek systeem, lopen de afspraken met de deel en professionaliseert zich nog steeds meer. professionele zakelijke dienstverlener vaak via de De ontwikkelde concepten en methodieken hierbij agenda van de secretaresse van de interne klant. bewijzen hun succes en vormen mede een inspi- Indien er al budgetten en tijdsplanningen in de ratiebron voor het gebruik hiervan bij het inkopen specificatie en contractfase zijn opgenomen, dan van professionele diensten. Dit betekent dat de vindt de afstemming over het overschrijden van inkoopdiscipline bij deze inkopen ook een meer deze toleranties vaak plaats tussen de profes- prominente rol gaat vervullen gericht op het beha- sionele zakelijke dienstverlener en de directe len van de kosten- en prestatievoordelen. Inkoop opdrachtgever waardoor de inkoopafdeling niet bij vervult hierbij een voorwaardenscheppende, coör- de gesprekken is betrokken. dinerende en initiërende bijdrage. Producten komen binnen via de goederen- ontvangst, professionele dienstverleners via de 2.4 De meerwaarde van inkoop voor organisaties ‘voordeur’. Waar bij producten de bestelling goed te vergelijken valt met de pakbon, is dit met de De meerwaarde van inkoop voor organisaties uren van bijvoorbeeld de advocaat lastiger. Tevens wordt reeds decennia lang door verschillende worden de uren vaak achteraf gefactureerd waar- internationale onderzoekers aangetoond. Toch door niet meer corrigerend kan worden opgetre- heeft het diezelfde decennia geduurd alvorens het den door de klant zonder tussentijdse voortgangs- strategisch belang werd vertaald in actieplannen. besprekingen. Inkoop heeft zich thans ontworsteld uit de verge- Bij de betaling van producten worden pakbonnen telheid als ‘vergeten winstbron’. naast de factuur gelegd. Afwijkingen worden op deze manier snel gesignaleerd. Bij professionele De verschillende rollen binnen inkoop diensten is vaak geen kostenlimiet gesteld. Voortbouwend op de resultaten van de voor- Controle is vaak ook moeilijk omdat er veelal gaande analyse van de definitie, het proces en alleen sprake is van een rekening waar de gele- de participanten van inkoop kan ook vastgesteld verde dienst op staat vermeld, niet het resultaat worden dat de rol van de inkoopfunctionaris van de dienst (vergelijk ‘consult advocaat: 2 uur’ gedurende de laatste decennia zich verder heeft in plaats van ‘schade beperkt tot bedrag x’). ontwikkeld. Samenvattend heeft dit de volgende Sommige auteurs noemen dit ook wel ‘value rollen opgeleverd: leakage’: betaling geschiedt zonder dat er tastbaar n Van een operationele naar een tactische bewijs is, dat er iets is opgeleverd. en vervolgens naar een strategische bijdrage. Nazorg en evaluatie n Van uitvoerder naar denker. Na de levering van het product wordt een profes- n Van uitvoerder naar adviseur. sionele evaluatie uitgevoerd over de prestaties van n Van uitvoerder naar regisseur. de leverancier. Deze vormen veelal mede de basis n Van uitvoerder naar dirigent. voor een continuering van de leveranciersrelatie, n Van inkoper naar ‘leveranciers-marketeer’. als onderdeel van leveranciersmanagement. Voor n Van een functionele naar een executive de uitgevoerde levering van een zakelijke dienst management rol. wordt dit sporadisch gedaan. Dit heeft er onder andere toe geleid dat in de besturing, organisatie en informatie technologie De meerwaarde van de afdeling inkoop tijdens van het inkoopproces essentiële vernieuwingen de genoemde fasen van het inkoopproces bij de hebben plaatsgevonden. CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 1
  • 19. Inkoop als vergeten winstbron n Het meer gebruik maken van elektronische ‘Inkoop als de vergeten winstbron’ beperkt zich informatievoorzieningen. Voorbeelden zijn niet alleen tot de directe financiële voordelen. Van e-procurement en e-auction. Gericht op trans- het verkrijgen van de laagste inkoop(transactie)prijs parantie, efficiency en effectiviteit. (bijvoorbeeld tot het reorganiseren van het inkooppakket en e-veilingen in het offerteproces) het leveranciersbestand (zoals het bundelen van n Een bijdrage leveren aan productstandaar- inkoopvolumes en het minimaliseren van het aan- disatie. Dit levert een aanzienlijke besparing tal leveranciers) alsmede het reorganiseren van de in enerzijds het inkoopproces (transactie- en inkoopprocessen om de proceskosten te verlagen proceskosten) op en anderzijds in het logistieke (‘total cost’ denken). proces (proceskosten) door bijvoorbeeld mini- Ook het bijdragen aan de versterking van de malisering van extra leveranciers. (bijvoorbeeld concurrentiepositie en de versterking van de gelijke functies groeperen en hiervoor offerte omzetpositie vormen een andere ‘winstbron’. laten maken en eenduidige interne aanvraag- Enkele voorbeelden hiervan, die gelden voor zowel procedure) de inkoop van goederen als de inkoop van profes- n Een innovatieve bijdrage leveren aan het ont- sionele diensten zijn: werp van een nieuw product of een nieuwe n Verhogen van de flexibiliteit in levering van de dienst. Het bekend zijn met de mogelijkheden producten of diensten. Inkoop dient leveran- van leveranciers kan een aanzienlijke besparing ciers te selecteren die deze prestaties kunnen opleveren in het productontwerp en een ver- leveren. (bijvoorbeeld door uitzendbureaus, korting betekenen bij de introductie van een detacheringsbureaus of projectmanagement- nieuw product. Allianties en partnership staan bureaus) hierbij centraal. n Prestaties van leveranciers monitoren en mana- n Het ‘ontdekken’ van nieuwe en onbekende gen en vervolgens vertalen in continue verbe- leveranciers die de bron kunnen zijn van teringsactiviteiten. Hierdoor kan inkoop een nieuwe producten en services voor de klanten bijdrage leveren aan vergroten van de onge- van de onderneming: inkoop marketing. stoorde voortgang van het operationele proces. (bijvoorbeeld door het permanent meten van Is door deze ontwikkelingen de visie op de rol van bestede uren van consultants of de tussentijdse inkoop als ondersteunende activiteit volgens Porter mijlpalen beoordelen) (1985) niet aan een herziening toe? In de ‘value n Leveranciersmanagement door professioneel chain’ inkoop als primaire activiteit? Een discussie. inkoop accountmanagement en relatiebeheer. Het inkoopvolume van professionele diensten is (bijvoorbeeld door continue zicht op de ontwik- om verschillende redenen de laatste jaren sterk kelingen in de markt en benchmarking) gegroeid. De factuurwaarde is daarmee voor n Verhogen van de kwaliteit van het ingekochte veel organisaties sterk gegroeid. Daardoor is het product of de dienst en de daarmee samen- interessant geworden om te bezien welke inkoop- hangende kosten. Elementen hierbij zijn: het voordelen te behalen zijn door de behoeften te verlagen van de afkeur tijdens het gebruik bundelen, ‘prefered suppliers’ te selecteren, raam- (indirecte kosten voor vervanging, wachttijden, contracten af te sluiten en te onderhandelen over service prestaties e.d.) door waarborgen van de de prijs. Hierbij wordt terecht gebruik gemaakt afgesproken kwaliteit bij binnenkomst en het van de ervaringen bij het inkopen van producten. selecteren van leveranciers die hun proces ‘in De praktijk laat zien dat de financiële besparingen control’ hebben. (bijvoorbeeld door periodieke aanzienlijk kunnen zijn (voorbeelden van meer dan en tussentijdse voortgang te beoordelen) 20%). De ‘centrale’ afdeling inkoop helpt de inter- CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 1
  • 20. ne klanten deze doelstellingen te realiseren door professionele diensten (zoals consultancy, interim het ontwikkelen van instrumenten, richtlijnen, management, accountancy, juristen, opleidingen) contracten, opleidingen e.d. om de genoemde onderdeel van de corporate inkoop groep. nieuwe mogelijkheden succesvol uit te voeren. De Met andere woorden inkoop professionaliseert zich grote ondernemingen zijn thans de voorlopers bij sterk voor deze productgroep. Hierdoor dreigt een de professionalisering van de inkoop van profes- leemte te ontstaan tussen inkoop en de aanbieders- sionele diensten. De middelgrote ondernemingen markt. Rackman (1999) stelt: Purchasing has zullen volgen. changed, selling will never be the same again’. Deze productgroep ‘professionele diensten’ vormt Het is derhalve noodzakelijk dat de aanbieders een ‘vergeten winstbron’. Echter niet alleen uit van professionele diensten zich ook in die richting kostenbesparingsoogpunt, maar ook uit kwaliteits- gaan professionaliseren. en innovatie-oogpunt. De praktijk leert dat de Een ontwikkeling die zich in deze richting ook interne klant doordachter gaat omschrijven. Dit voortzet is het veilen van opdrachten door middel leidt vaak tot het beter kunnen specificeren van de van ‘e-procurement’. Voor executive management vraag: de basis voor succes. ondersteuning zal naast persoonlijke relatie-inkoop Een andere ervaring is dat bij de ‘preferred sup- ook verdere professionalisering zich ontwikkelen. pliers’ een ‘partnership’ ontstaat waardoor ook de De voordelen voor de opdrachtgevers zijn evident. leverancier steeds meer vernieuwend en pro-actief gaat meedenken over de strategie van de klant. En Een grootse maar noodzakelijke opgave voor dat zijn ook winstbronnen! de aanbiedersmarkt. Strategische positionering, De methoden en concepten uit het inkoop- marketing, accountmanagement, meerwaarde, vakgebied worden steeds meer gebruikt voor de focus, verkoop e.d.: ook voor de verkoop van inkoop van professionele diensten. Voorbeelden professionele diensten zal het nooit meer zijn zoals zijn ‘spend analyses’, ‘Kraljic indeling’, ‘category voorheen. (Reijniers, 2006a) Inkoop professionali- managers’. Bij de grotere organisaties (zoals Philips seert en zodoende zal verkoop zich ook dienen te bijvoorbeeld) vormen terzake kundigen voor professionaliseren. CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 0
  • 21. Inkoopgedrag nader o nderzocht Om meer inzicht te krijgen in de ontwikkeling 3.1 Een onderscheidende positie innemen van het inkopen van professionele diensten heb- ben wij in 2006 negen organisaties benaderd die De markt van aanbieders van professionele diensten relatief veel ervaring hebben met het inkopen van lijkt steeds omvangrijker en onoverzichtelijker te goederen en diensten. Wij hebben onze gespreks- worden. Bovendien geven alle respondenten aan partners binnen deze organisaties een scala van dat het inkopen van professionele diensten moei- vragen voorgelegd over de wijze waarop zij kennis- lijker is dan het inkopen van goederen. Hierbij intensieve diensten inkopen en wat daarbij hun wordt opgemerkt dat het vergelijken van goederen ervaringen zijn. De vragen zijn ontstaan vanuit vele malen makkelijker is. Het gaat dan om de een literatuursearch en besproken in de sponsor- tastbaarheid van een product en de niet-tastbaar- groep van de Nyenrode leerstoel management van heid van de dienst. Gevoel en een ‘click’ zijn hier professionele dienstverleners. Hier zijn tevens de dan ook veel belangrijker. Bij het inkopen van pro- organisaties uit voortgekomen. De deelnemende fessionele diensten gaat het om veel meer dan het organisaties hebben eerst een vragenlijst toege- matchen van vraag en aanbod. Het gaat bij het stuurd gekregen welke vervolgens telefonisch of inkopen van professionele diensten ook om attitu- middels een één-op-één gesprek met een directeur des, gedragingen en gevoelens, oftewel emoties. of inkoopmanager is afgenomen. Uit de interviewronde blijkt dat bedrijven vooral op In dit derde hoofdstuk doen wij verslag van deze basis van persoonlijke aanbevelingen aanbieders interviewronde en ordenen wij onze bevindingen selecteren. Hierbij gaat het vooral om aanbevelin- met behulp van de drie dilemma’s waarmee we in gen vanuit de eigen organisatie, hoewel er ook nog hoofdstuk 1 zijn afgesloten. wel eens vanuit een extern netwerk een partij wordt aanbevolen. Uiteraard zijn ook eerdere ervaringen Figuur 3.1: Hoe selecteert u een bureau CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 1
  • 22. met professionele dienstverleners een belangrijke tage nog relatief beperkt in relatie tot productie- bron van waaruit bureaus in beeld komen. gerelateerde zaken. Wel geven veel respondenten aan dat dit percentage de laatste jaren stijgt. Vergelijken van dienstverleners Binnen de ene organisatie gebeurt de vergelijking Voor kleine organisaties bedraagt het vaak een van professionele dienstverleners zeer gestruc- percentage 5%. Zij hebben vaak alleen een tureerd met bijv. een zogenoemde ‘balanced accountant, plaatsen af en toe een advertentie, scorecard’ en criteria en wegingsfactoren. Bij de besteden geld aan scholing en hebben wel eens strategische adviezen, die vaak meer creativiteit in een advocaat of consultant nodig. Respondenten zich borgen is dit veel minder concreet en wordt geven wel aan dat naarmate de organisatie groter er nauwelijks ‘geranked’. Tenders vinden in de groeit er steeds meer behoefte is aan professio- categorie capaciteit dan ook regelmatig plaats. De nalisering. Hierdoor zal het aandeel professionele hoogte van het bedrag bepaald meestal of men diensten groeien, bijvoorbeeld door personeels- gaat tenderen. Benchmarken of een check gebeurt advies, IT-behoefte neemt toe o.a. netwerken, binnen de categorie oplossingen regelmatig, al dan software etc, kwaliteitstrajecten. niet middels marktonderzoeken. Binnen de cate- gorie strategisch advies is vergelijken nauwelijks Voor de middelgrote bedrijven die regelmatig en mogelijk en kan volgens de meeste respondenten structureel gebruik maken van professionele dien- per definitie niet objectief beoordeeld worden. sten bedraagt het inkooppercentage aan professio- nele diensten tussen de 10% en 15%. ‘Hoe specialistischer de dienst, des te belangrijker de vent’ De grote bedrijven hebben vaak veel activiteiten uitbesteed en zijn hierdoor genoodzaakt om veel Uiteindelijk blijkt het eerste contact en de zoge- professionele diensten in te kopen. Het inkoop- naamde ‘click’ van doorslaggevend belang. Voor percentage aan professionele diensten ligt hier het ontwikkelen van een onderscheidende positie tussen de 20% tot maximaal 50%. zijn de eerste gesprekken, maar ook de presentatie en het eerste contact met het bureau van de pro- Als we inzoomen op de verdeling over de drie fessional erg belangrijk. De opdrachtgever moet categorieën heen, dan zien we onder alle respon- het gevoel hebben dat de persoon in het team denten grofweg eenzelfde soort verdeling: past. Dit geldt met name voor diensten uit de categorie strategisch advies. Bij capaciteit zien we Strategisch Advies: 10% dat prijs steeds belangrijker wordt evenals het snel Oplossingen: 30% en efficiënt kunnen leveren van de juiste professio- Capaciteit: 60% nal. Op het gebied van oplossingen vormt het uit- eindelijke voorstel een belangrijk onderscheidend Hierbij dient opgemerkt te worden dat de percen- criteria. Eén respondent gaf aan dat sommige kan- tages tussen ‘Strategisch Advies’ en ‘Oplossingen’ toren nooit meer iets laten horen na een aanbod soms exact andersom zijn binnen organisaties. of gedurende het traject. Toch blijkt capaciteit onder alle respondenten de grootste categorie te zijn. Respondenten geven Inkooppercentage per type dienst aan dat als hier de ingehuurde productiecapaciteit Het percentage professionele diensten ten opzichte ook nog in wordt meegenomen dit aandeel alleen van de totale inkoop verschilt uiteraard per onder- maar toeneemt. vraagde organisatie. Op dit moment is dit percen- CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN -
  • 23. 3.2 Omgaan met klantverwachtingen en de rol naar de verwachtingen die ze van professionele van inkoop dienstverleners hebben. Ongeveer de helft van de respondenten zegt dat Inkopende bedrijven blijken in de categorie ‘uniek in hun organisatie (nog) geen sprake is van een strategisch advies’ het aanreiken van nieuwe infor- aparte inkoopfunctie rondom professionele dienst- matie en ideeën het meest belangrijk te vinden. verlening. De inkoop van professionele diensten Evenals een professional die luistert. De individuele vindt dan vaak op directieniveau plaats. Deze professional staat hier centraal, ondersteuning organisaties overwegen vaak wel om een inkoop- vanuit het bureau van de professional is dan ook functie rondom professionele dienstverlening neer minder relevant evenals inbreng van collega-pro- te zetten. Intern worden er dan ook al steeds meer fessionals. Kortom een bedrijf koopt hier een indi- inkoopactiviteiten rondom professionele dienstver- viduele professional omdat ze creatieve en nieuwe lening gecentraliseerd om voordelen te realiseren. inzichten en ideeën verwachten. Verwachtingen In de categorie van ‘oplossingen’ hebben bedrijven Om goed in te spelen op ‘decision making unit’ is vooral behoefte aan een meedenkende profes- het voor professionele dienstverleners essentieel sional. De oplossing die nodig is lijkt minder uniek om inzicht te hebben in de klantverwachtingen bij te zijn. Het gaat vooral om goed luisteren en de drie typen diensten. aandacht voor de situatie van de klant. De indivi- Hiermee beoogden we recht te doen aan de ver- duele professional staat hier nog steeds centraal. scheidenheid van diensten en de daarmee samen- Ondersteuning vanuit het bureau wordt namelijk hangende verschillen in het gedrag van vragende ook hier niet genoemd. Kortom: een bedrijf koopt (lees: bedrijven, instellingen) en aanbiedende hier een individuele professional of een team van partijen (lees: professionele dienstverleners). De professionals die met een toegesneden advies driedeling is door ons gebruikt om na te gaan of komt of komen waar ze zelf de deskundigheid niet de onderzochte organisaties gedifferentieerd kijken voor in huis hebben. Figuur 3.2: Klantverwachtingen categorie Strategisch Advies CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN -
  • 24. Figuur 3.3: Klantverwachtingen categorie Oplossingen Bedrijven blijken in de derde categorie capaciteits- koop van buiten betrokken moet worden. tekorten juist behoefte te hebben aan continuïteit voor de langere termijn. Het gaat hier vaak om ‘Er wordt hier soms een consultant capaciteit die op korte termijn beschikbaar moet ingehuurd voor het specificeren van de zijn. De professionele dienstverlener zal er zorg vraag naar een andere consultant’ voor moeten dragen bij afwezigheid voor vervan- ging te kunnen zorgen. Deze ‘handjes’ worden Eén van de respondenten benadrukte de keer- vaak via raamcontracten ingekocht. Kortom: een zijde van richtlijnen. Grote bedrijven hanteren nog bedrijf koopt hier vooral een profiel en wil vooral wel eens strakke richtlijnen die hun doel voorbij- snel en continu geholpen worden bij een ‘piek’ schieten. In de praktijk kan het dan gebeuren dat bijvoorbeeld een beleidsmedewerker een bepaald 3.3. Grip op het veranderend inkoopproces systeem voorschrijft dat in de huidige omstandig- heden al achterhaald is. Dit kan dan leiden tot Om meer zicht te krijgen op het keuzeproces bij een sub-optimale oplossing. Strakke richtlijnen klanten is hen gevraagd naar specifieke richtlijnen, lijden dan ook niet noodzakelijk tot betere inkoop- de vraagformulering en de manier waarop ze resultaten. Er is wel behoefte aan referentiepunten professionele diensten evalueren en beoordelen. zodat vergelijking mogelijk wordt. Respondenten zijn ook erg eenduidig over de mate Er zijn binnen de organisaties van de responden- van formalisatie. De inkoop van de categorie capa- ten geen specifieke richtlijnen aanwezig voor het citeit vindt vaak sterk geformaliseerd en duidelijk inkopen van professionele diensten. Wel geldt gespecificeerd plaats. Tenders worden hier regelma- binnen sommige organisaties een algemene richt- tig uitgeschreven en er ligt vaak een strak stramien. lijn. Deze is vaak gebaseerd op financiële maat- De categorie strategisch advies gaat veelal buiten de staven (totaalbedrag) en procuratie-eisen. Soms inkoopafdeling om. Vertrouwen is hierbij essentieel geldt ook dat de inkoopafdeling bij iedere aan- en het gaat nauwelijks gestructureerd. CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 4
  • 25. Figuur 3.4: Klantverwachtingen categorie Capaciteit Wat wordt er meegenomen in de vraag? De inkoopafdeling wijst er vaak op dat het niet Veel organisaties gaan uitgebreid te werk bij het zozeer gaat om de totaalprijs, maar veel meer specificeren van de vraag. Het vaststellen van de op de opbouw en voorwaarden rondom de prijs. precieze vraag en scope van een opdracht blijkt Meer transparantie van de prijsopbouw wordt hierbij nog een probleem te zijn. Van tevoren kan door een aantal organisaties als advies gesteld men lastig inschatten hoe lang iets gaat duren. richting de professionele dienstverlener. Tevens Bovendien is een succesvol verlopen traject niet geeft een aantal organisaties aan de vervangbaar- rechtstreeks dupliceerbaar. “Je kan een professio- heid van de professional mee te nemen. Zeker als nele dienst niet ongelimiteerd vermenigvuldigen”. er grote bedragen gemoeid zijn met het contract Twee dezelfde professionals kun je niet inkopen is het voor de klant belangrijk zekerheid te heb- door de persoonsgebondenheid van de dienst. ben dat het project afgerond kan worden. Daarbij Inkopende partijen stellen hierdoor steeds vaker wordt opgemerkt dat ZZP’ ers (éénpitters) in dat een stevig plan van aanpak op inclusief cv, refe- kader kwetsbaar zijn. renties, kwalificaties, reputatie en competenties van de professionals vormen uiteraard de basis. Dat het denken in termen van drie typen professio- Tegenwoordig worden overigens steeds vaker drie nele dienstverlening zinvol is, blijkt uit antwoorden of zelfs meer offertes aangevraagd bij professio- op de vraag wat er intern verbeterd kan worden nele dienstverleners. De verdere harde criteria zoals bij het formuleren van de vraag naar externe pro- de prijs, garanties en voorwaarden vormen uiter- fessionele dienstverlening. aard altijd een belangrijk onderdeel. Commerciële specificaties zijn vaak vastgelegd in inkoopvoor- Hieronder is een samenvatting weergegeven van waarden en/of inhuurovereenkomsten. de genoemde interne verbeterpunten, in de vorm van tien citaten. CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN -
  • 26. Het proces van specificeren en objectiveren speelt Als we naar de drie categorieën diensten kijken is hier een belangrijke rol. De inkopende partijen het beeld als volgt. Binnen de categorie capaciteit geven aan daar ook zelf nog stappen te moeten is de inkoop in het algemeen verder geformali- zetten. Intern wordt er vaak te weinig informatie seerd, de evaluatie vindt hier dan ook meer struc- uitgewisseld en nog te weinig geleerd van eerdere tureel plaats. Vaak gelden hier raamcontracten en ervaringen. Uiteindelijk blijken vooral in de eerste wordt er jaarlijks grootschalig geëvalueerd en soms categorie de ‘click’ belangrijk te zijn. Hierdoor zijn opnieuw getenderd. Tevens vindt er vaak periodiek huidige relaties nog regelmatig leidend en wordt overleg plaats met bijvoorbeeld een accountant- er minder objectief geselecteerd. manager van een specialistisch detacheringbureau. Organisaties die structureel evalueren hanteren Hoe wordt er geëvalueerd? hiervoor regelmatig contract- en leveranciers- Uit de interviewronde blijkt dat structurele evalua- management. ties nog onvoldoende plaatsvinden, ongeacht of er een inkoopafdeling aanwezig is. Dit is een belang- Binnen categorie oplossingen ‘dobbert’ men nog rijk aandachtspunt en probleem bij veel organi- vaak door, zoals een van de respondenten het saties. Zelfs bij grote klussen vindt er vaak geen omschreef. Hier vallen de accountants en advo- systematische evaluatie plaats. Ook tijdens het caten veelal binnen. Er wordt hier onvoldoende traject is het belangrijk om voldoende evaluatie- kritisch gekeken naar de performance van deze momenten in te bouwen en deadlines in de gaten dienstverleners. te houden. Organisaties stellen zich nog te weinig de vraag of ze er beter op geworden zijn. De categorie strategisch advies heeft vaak zoveel Respondenten benadrukken hierbij tevens de ver- strategische impact dat een partij er snel uitligt antwoordelijkheid vanuit de professionele dienst- als het niet goed is. Deze inschatting en beoorde- verlener zelf. Zij waarderen het als die het initiatief ling vindt vaak op gevoel plaats. Een respondent nemen voor een evaluatie en daarmee aantonen omschreef dit letterlijk als ‘gevoelsbeoordeling’. zelf ook kritisch te zijn naar hun dienstverlening en hierin willen verbeteren. ‘Veel professionele diensten worden ingekocht op basis van vertrouwen uit eerdere trajecten’ Box 1: Verbeterpunten inkopende bedrijven n Minder op gevoel handelen en meer op basis van richtlijnen en feitelijkheden. n Focus op resultaat, in plaats van op werkzaamheden zodat er gerichter gewerkt kan worden; mensen hebben vaak de neiging om zich te focussen op activiteiten en werkzaamheden en hier een planning op te maken. n Prestaties duidelijk meetbaar maken, doel omschrijven en niet alleen uren omschrijven, dit meetbaar maken gebeurt nog te weinig. n Meer inzicht en kennis verkrijgen van de aanbiedende markt, nu komt men bij toeval nog wel eens partijen tegen. n Meer professionaliseren van het inkoopproces en een referentie hebben, maar uiteindelijk gaat het om de ‘click’. n Eigen behoefte scherper specificeren; vaak wordt een geboden oplossing uit de markt (via gesprekken met een leverancier) één op één overgenomen en vergeet men de eigen behoefte. n Meer onderscheid kunnen maken in de markt van de werkelijke belangen en marktverhoudingen van aanbiedende partijen. n Meer objectiveren en objectief denken over inkoop van kennis en capaciteit. n Betere vaststelling van wensen vs. aanbod. n Huidige relaties van de aanvrager zijn nog veelal leidend bij de keuze voor een professionele dienstverlener; consequentie hiervan is dat er weinig overleg is tussen de aanvrager en de inkoopafdeling. CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN -
  • 27. Daarnaast merken diverse respondenten op dat er Overigens is het beeld dat hieruit komt ook interes- nog veel kan worden geleerd uit informele feed- sant vanuit het perspectief van het vinden van de back. Door de inkoopafdeling hierin te betrekken juiste aanbieder. Het is namelijk zeer de vraag of kunnen ‘lessons learned’ gedeeld worden binnen de hier genoemde evaluatiecriteria op voorhand de organisatie. Gedurende het traject worden konden worden ingezet bij het vinden van de zaken onvoldoende gedocumenteerd, waardoor juiste aanbieder. Dat betekent namelijk dat de in een vervolgtraject vaak dezelfde fouten worden inkopende partij ervaring moet hebben opgedaan gemaakt. Meer structuur en documentatie in de met de betreffende dienstverlener. Dat kan alleen evaluatie lijkt gewenst. door terug te vallen op ervaringen uit eerder ver- richt werk of doordat in het inkoopproces gelegen- Waarop wordt beoordeeld? heid is gecreëerd om deze ervaringen op te doen. De grafiek hierna laat zien dat klanten verschil- Het zal duidelijk zijn dat veel aanbestedingen lende criteria belangrijk vinden. Uiteindelijk is (‘request-for-proposal’) voor dit laatste vaak geen logischerwijs de toegevoegde waarde, oftewel gelegenheid bieden. het resultaat het allerbelangrijkst. Klanten hech- ten ook sterk aan het adequaat oplossen van Adviezen van inkopende partijen problemen. Tijdens het traject gaat het dan ook Uit het voorgaande zijn al enkele signalen af te weer om meedenken en eventueel zelf ook een leiden waar punten van samenwerking kunnen deel voor je rekening nemen als er iets fout gaat. liggen tussen inkopende en verkopende partijen. Afspraken nakomen en vooral binnen het tijdspad Denk bijvoorbeeld aan het scherper formuleren blijven is voor een klant verder ook belangrijk. Het van de vraag naar dienstverlening. Daar hoort lijken basale kwaliteitsaspecten, toch blijkt uit de een acquisitieproces bij dat zo ingericht is deze gesprekken dat veel professionele dienstverleners scherpte ook kan ontstaan. Maar ook tijdens en na dit nog regelmatig uit het oog te verliezen. afloop van opdrachten zijn er mogelijkheden om Figuur 3.5: Evaluatiecriteria CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN -
  • 28. inkoop en verkoop beter op elkaar te betrekken. verleners om hun verkoopproces beter af te Tijdens de interviewronde hebben we gevraagd stemmen op het inkoopproces. Onderstaand zijn naar adviezen van inkopende partijen aan dienst- de belangrijkste citaten samengevat. Box 2: Adviezen van inkopende partijen aan professionele dienstverleners n Bereid je voor op het bedrijf dat je gaat benaderen en zijn situatie; professionele dienstverleners zijn nog teveel op hun eigen dienst gericht. n Respecteer dat de inkoopafdeling een rol heeft in het proces. n Van meet af aan helder neerzetten wat de toegevoegde waarde is voor de organisatie en waarom de klant hier beter van wordt. n Zelfkritiek laten zien, de professionele dienstverlener kan zelf ook initiatief nemen in de evaluatie waardoor het van twee kanten werkt. n Inzichtelijkheid in productiviteit en aangeven in hoeverre zaken zijn gerealiseerd; wat ging goed, wat ging fout, wat kon beter. n Maak toegevoegde waarde inzichtelijk en speel niet teveel op emotie. n Conformeer je aan de doelstellingen die je zegt te gaat bereiken en laat je hierop afrekenen. n Ze zouden iets minder eigenwijs moeten worden. CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN -
  • 29. 4 Vijf adviezen voor profes- sionele dienstverleners Het doel van deze studie is vast te stellen hoe van professionele dienstverlening binnen de orga- bedrijven professionele diensten inkopen, wat nisatie, het facuurvolume (de omvang van de daarbij hun ervaringen zijn en op welke manier ‘spend’) en de aanbestedingsfilosofie (bijvoorbeeld professionele dienstverleners hun verkoopproces het gebruik van e-veilingen). Zorg vervolgens als het beste kunnen laten aansluiten op het inkoop- professionele dienstverlener voor een transparant proces van deze bedrijven. en goed voorstel dat hierbij aansluit. Maak ook eens een indeling van de aan te bieden diensten Hieronder formuleren we vijf adviezen voor volgens het Kraljic-model (Reijniers, 2006a). professionele dienstverleners als conclusies uit deze themastudie. 2. Onderscheidend vermogen opbouwen Uit dit onderzoek blijkt dat klanten aangeven 1. Veranderd inkoopgedrag als realiteit zien tegenwoordig steeds meer keuze te hebben door De professionalisering van de inkoopfunctie bij het de veelheid aan professionele dienstverleners. inkopen van diensten is volop in ontwikkeling. Bovendien heeft een klant steeds meer inzicht Professionele dienstverleners merken dat aan in de verschillen tussen de aanbieders. Doordat kritischer klanten en een gewijzigd inkoopgedrag hij beter weet wat hij wil wordt er specifieker waar in toenemende mate de ‘afdeling inkoop’ gekeken naar partijen met de juiste toegevoegde onderdeel uitmaakt van de zogenoemde ‘decision waarde. Om concurrerend te zijn en bij nieuwe making unit’. Vooral dienstverleners die diensten opdrachten op tijd ‘in beeld’ te zijn is het voor leveren op het gebied van ‘oplossingen’ en professionele dienstverleners zaak over voldoende ‘capaciteit’ hebben hiermee te maken. Zo blijkt uit onderscheidend vermogen te beschikken. Uit dit onderzoek dat met name bij deze twee catego- onderzoek naar ‘the professional service firm of rieën er ook steeds meer op basis van harde the future’ blijkt dat dit onderscheidend vermogen criteria gebenchmarked of getenderd wordt. kan worden opgebouwd vanuit zeven componen- ten (zie Kwakman 2007): Dit veranderde inkoopgedrag is een realiteit, ook n Een unieke reputatie. al begaan inkopende bedrijven ‘beginnersfouten’ n Partnerships met strategische klanten. zoals het ‘op afstand’ inkopen of uitkleden van n Differentiatie tussen klantgroepen. complexe vragen tot vragen naar ‘commodi- n Klantoriëntatie op alle niveaus. ties’. Het belangrijkste advies voor professionele n Continue innovatie van dienstverlening. dienstverleners is hier misschien wel: volg een n Gebruik van technologie. cursus voor inkopers en leer u verplaatsen in de n Positie in het netwerk. denkwereld van het inkopende bedrijf. Heb oog voor de koopmotieven van de beslisser en de Uiteraard hoort bij dit onderscheidend vermogen keuzecriteria voor het benoemen van een profes- ook dat u als professionele dienstverlener helder sionele zakelijke dienstverlener. Tracht ook inzicht bent over het type dienstverlening dat u verleent te krijgen in het strategisch belang van de inkoop en daarop uw verdere profilering en positionering CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN -
  • 30. in de markt richt. De in dit onderzoek gehanteerde velen bij anderen en zo ja waarom of waarom juist indeling in drie categorieën van diensten is daarbij niet. een hulpmiddel. Uiteraard liggen hier strategische keuzes aan ten grondslag: focusbureau of full- 4. Luisteren naar klanten service, alle klanten zijn welkom of keuze voor Dit onderzoek maakt duidelijk dat de klanten specifieke klantgroepen, diversificeren of niet? En, steeds kritischer worden en de inkoop zich meer gaat u hier uw eigen weg of lijdt u aan strategisch gaat focussen op het benodigde resultaat of kuddegedrag? de toegevoegde waarde. Dat betekent dat het denken in termen van aanbod (kennis, competen- 3. Relatiemanagement op de agenda ties, instrumenten), hoe essentieel dan ook, beter Naast het ontwikkelen van onderscheidend ver- verbonden moet worden met wat klanten uit- mogen dienen professionele dienstverleners meer eindelijk in of met hun organisatie willen bereiken. dan ooit te investeren in de relatie met bestaande Het op voorhand zichtbaar maken van de toege- klanten (zie Kwakman en Burgers 2005). Door voegde waarde (referenties, ‘bewijsmateriaal’, etc.) zich meer te verdiepen in de strategie en behoef- wordt dus een belangrijk verkoopinstrument voor ten van klanten, nieuwe initiatieven te nemen en professionele dienstverleners. Bovendien hebben extra tijd en aandacht aan klanten te besteden, klanten andere verwachtingen bij het inkopen van kan de relatie met deze klanten worden versterkt hoogwaardig strategisch advies dan bij het inkopen en de klantloyaliteit op een hoog niveau worden van capaciteit (‘handjes’). Als professionele dienst- gebracht. Zo blijkt uit dit onderzoek dat de klant verlener zal je bewust moeten zijn van de specifieke veel waarde hecht aan een ‘click’ en vertrouwen. klantverwachtingen en hierop in spelen. Ook blijkt dat een klant vooral selecteert op basis van eerdere ervaringen of aanbevelingen van Een van de belangrijkste functies van een profes- anderen. Professionele dienstverleners zullen dan sionele dienstverlener is klanten te helpen een ook moeten investeren in het onderhouden van de besluit te nemen over de oplossing van een (al relatie en hier gericht tijd voor vrijmaken. Hierbij dan niet strategisch) vraagstuk. Zo geven klanten zal een organisatie onderscheid moeten durven in dit onderzoek aan grote waarde te hechten maken tussen verschillende klantgroepen met aan het gezamenlijk specificeren van de vraag. onderscheiden kenmerken en vragen. Iedere klant- Dit impliceert feitelijk een adviesrol bij acquisitie groep zal anders benaderd worden en specifieke en betekent dat het gehele inkoopproces van een acquisitie en relatiemanagement inzet vereisen. klant de aandacht van u als professionele dienst- Verder blijkt uit dit onderzoek dat het voor alle verlener heeft. U neemt daarbij enerzijds de wijze klantgroepen nog dikwijls draait om het voldoen waarop het inkoopproces verloopt als gegeven en aan ‘normale’ verwachtingen als afspraken nako- probeert daarop uw verkoopproces af te stemmen. men, pro-activiteit en fouten oplossen. De effecten Maar anderzijds denkt u ook constructief met het van een loyale relatie en voldoen aan de verwachte inkopende bedrijf mee hoe deze het inkoopproces kwaliteit zijn continuering van opdrachten, een inricht en de rol die u daarin krijgt. Het gezamen- vaste plaats op de short-list en aanbeveling bij lijk optrekken geldt gedurende het hele project. nieuwe klanten. Uiteraard dienen dienstverleners Inkopende partijen spreken in dit onderzoek hun hier keuzes te maken voor klanten die deze waardering uit als professionele dienstverleners waarde voor hen kunnen creëren: strategische zelf het initiatief nemen voor het regelmatig klanten. Als professionele dienstverlener zou u evalueren. Hiermee toont de dienstverlener zich zich regelmatig de vraag moeten stellen of deze kritisch naar zijn eigen opdrachtuitvoering en kan klanten u gevraagd en ongevraagd zullen aanbe- hij laten zien ook de hand in eigen boezem te CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 0
  • 31. durven steken. Als professionele dienstverlener is Wat zijn de ‘nieuwe’ verkoopcompetenties om het zaak de verscherpte inkoop dan ook te gebrui- gesprekspartner te zijn van inkopers? De vraag ken om eigen toegevoegde waarde inzichtelijk te daarbij is ook wie hier de ‘verkoper’ is: de vak- maken en de verkregen inzichten vooral te zien als inhoudelijke professional, iemand van ‘sales’ of waardevolle feedback. een team van beiden? ‘Hoe specifieker het werk, hoe minder Acquisitie, marketing, en relatiemanagement zijn offertes’ in elk geval zo laag mogelijk in de organisatie ondergebracht (‘marketing in de lijn’) en onder- 5. Professionalisering van de verkoopfunctie nemerschap is een kerncompetentie van zoveel Bij de ontwikkeling van de inkoopfunctie passen mogelijk professionals.(zie ook Reijniers, 2003b). nieuwe competenties van professionele dienst- verleners. De competenties van inkoop en verkoop In onderstaand schema is nog eens samengevat dienen in elkaars verlengde te liggen, zodat zij wat de kenmerken en verschillen zijn van deze gelijkwaardige gesprekspartners kunnen zijn. diensten voor het in- en verkoopproces. Voor ver- Professionele dienstverleners zullen zich tevens dere aanwijzingen hoe inkopende en verkopende moeten buigen over de organisatie van hun ‘sales- partijen beter bij elkaar aan kunnen sluiten verwij- functie’ en over de bijbehorende competenties. zen wij graag naar het stappenplan in bijlage vier. Schema 2: Drie typen dienstverleners en de kenmerken en verschillen voor het in- en verkoopproces Strategisch Advies Oplossingen Capaciteit Aanbod - Aanbieden van creativiteit - Aanbieden van projecten en - Aanbieden van uren en en denkkracht superieure oplossingen specialismen - Focus op strategische - Focus op standaardoplos- - Focus op leveren van opera- vraagstukken singen en implementatie tionele ondersteuning - Kennis berust op individuele - Kennis berust op methoden, - Kennis berust op gedocu- ervaringen tools, routines en gezamen- menteerde vakkennis lijke aanpak Selectiecriteria - Focus op professional - Focus op project - Focus op profiel - Persoon - Voorstel - Prijs - Reputatie - Competenties en kennis - Snel en effectief leveren - Gevoel / ‘click’ Klant- - Nieuwe informatie en ideeën - Meedenken aandacht - Continuïteit op de lange verwachtingen aanreiken klantsituatie termijn (indien nodig extra professionals) - Klant en professional als - Klant als afnemer van kennis - Klant als manager partners (soms ook co-produ- of oplossing (klant-leveran- cers) ciersrelatie) Kenmerken - Niet gestandaardiseerd/ - Neigt steeds meer naar - Gestandaardiseerd/geformali- inkoopproces geformaliseerd c ommodity seerd - Inkoop nauwelijks betrokken - Weinig betrokkenheid in- - Grote betrokkenheid inkoop- koopafdeling afdeling - Moeilijk om te vergelijken - Vergelijken mogelijk middels - Uitgebreid vergelijken en benchmarks heldere specificaties - 1 – op – 1 relaties - Meer- op- meer relaties - Preffered suppliers raam- contracten CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 1
  • 32. Strategisch Advies Oplossingen Capaciteit Instrumenten - Nauwelijks - Benchmarks - Tenders contracten - Specificaties vaak onduide- - Contract voor projectperiode - Raamcontract/ lange-termijn lijk/ geen contract - Contract op basis van - Contract op basis van - Contract op basis van vooraf v ertrouwen resultaatafspraken besproken inspannings- verplichting Beslissers - Directie RvB soms speciale - Functioneel lijnmanager - Inkoop, HR-manager en ‘board’ ingesteld (strategisch tactisch niveau) ( ‘productiebaas’ (operationeel niveau) niveau) CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN -
  • 33. Bijlage 1: Deelnemende bedrijven Interviewronde De interviews zijn afgenomen bij negen organisaties en voorafgaand is gesproken met twee experts. Organisatie Grootte in medewerkers Functie gesprekspartner Inkooporganisatie Chemisch bedrijf 1500 Centrale Inkoopmanager Ja, meer dan 10 jaar Bierbrouwerij 650 Hoofd Inkoop Ja, meer dan 10 jaar Keukenbladen-leverancier 160 Directeur Nee, niet voor professionele diensten Biochemie 251-1500 Hoofd Inkoop Ja Chemisch bedrijf 1100 Inkoper diensten Ja, 2,5 jaar Ingenieurs-bureau 1300 Hoofd projectondersteuning Nee Uitgever 700 Directeur Nee, wel op een aantal p lekken gecentraliseerd ICT-dienstverlener 10 Directeur Nee Onderwijs-instelling 1500 Inkoopmanager Ja, sinds een jaar centraal georganiseerd Expertpanel De bevindingen verkregen via de interviewronde zijn in diverse overleggen en gesprekken voorgelegd aan een scala van experts. Deze veertien experts zijn afkomstig uit zowel inkopende bedrijven, professionele dienstverleners als mede een aantal consultants op het gebied van inkoop. CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN -
  • 34. Bijlage : Verkorte vragenlijst 1. Basisgegevens inkooporganisatie Evalueren van de alternatieven n Beschikt uw organisatie over een inkoopafde- n Welke criteria worden gehanteerd om de offer- ling en zo ja hoe lang al? tes/alternatieven te evalueren; en wat is door- n In hoeverre wordt de inkoopafdeling in de slaggevend? praktijk betrokken gedurende het proces, en bij n Wie worden er betrokken bij de beoordeling welke stap levert inkoop in uw ogen de meeste van de offertes? toegevoegde waarde (percentage dat via de inkoopafdeling gaat)? Selecteren (contracteren) n Wie worden er uiteindelijk betrokken in de 2. Categorisatie Professionele Diensten definitieve selectie (DMU), is dit een cross-func- n Heeft uw (inkoop)organisatie een duidelijke tioneel team? categorisatie gemaakt voor de verschillende n Wat geeft uiteindelijk de doorslag bij het selec- soorten in te kopen diensten en zo ja hoe ziet teren van een professionele dienstverlener en deze indeling eruit? wie neemt uiteindelijk de beslissing voor een n Geef in onderstaand schema aan hoe de nieuwe professional? verdeling is in inkoopvolume over de drie type diensten en welke professionele diensten het Managen van het project meest worden ingekocht n Wat zijn in uw ogen de belangrijkste initiatie- ven tijdens het managen van het project en 3. Inkoopproces Professionele Diensten heeft de inkoopafdeling hier ook een rol in? n Wie beheert en bewaakt het contract met de Probleemidentificatie professional? n Hoe verloopt het opstellen van de probleem- identificatie (RFP) en wat is de rol van de Review/evaluatie inkoopafdeling? n Worden de resultaten van de professionele n Zijn er speciale richtlijnen en procedures aan- dienstverlener structureel geëvalueerd en is de wezig voor het inkopen van professionele inkoopafdeling hier ook bij betrokken? diensten? n Welke objectieve en subjectieve criteria worden gebruikt ter evaluatie van de dienst? Identificeren van mogelijke professionals n Welke bronnen worden gebruikt bij het zoeken naar professionele dienstverleners; en welke bron is het belangrijkst? n Wat zijn de belangrijkste overwegingen bij het zoeken naar een mogelijke professional? (reputatie, eerdere ervaringen, mond-tot-mond reclame, persoonlijk contact met professional) CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 4
  • 35. 4. Afsluitende vragen n Wat zijn in uw ogen de grootste verschillen tussen de inkoop van goederen en die van pro- fessionele diensten en wat zien we hier in de praktijk van terug? n Welke initiatieven zijn binnen uw organisatie de afgelopen jaren ondernomen om succesvoller professionele diensten in te kopen? (training inkoopmanagers/ procedures/ evaluatiemecha- nismen) Daarnaast is bij iedere fase uit het inkoop-proces gevraagd naar de problemen die inkopende par- tijen ervaren. CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN -
  • 36. Bijlage : Overzicht branches professionele dienstverlening Branches CBS-indeling ICT-consultancy 7210 Hardware consultancy 7221 Ontwikkelen van standaardsoftware 7222 Ontwikkelen van maatwerksoftware 7260 Overige diensten automatisering Research 73101 Research voor landbouw en visserij 73102 Technisch research 73103 Medisch en farmacologisch research 73104 Overig natuurwetenschappelijk research 7320 Maatschappelijk, geesteswetenschappelijk research Juridisch advies 74111 Advocatenkantoren 74112 Rechtskundige adviesbureaus 74113 Notariskantoren 74115 Octrooibureaus Financieel en fiscaal advies 74121 Registeraccountants 74122 Accountants en administratieconsulenten 74124 Belastingconsulenten 65223 Participatiemaatschappijen 6712 Comissionairs, makelaars in effecten, beleggingsadviseurs 67203 Actuariële en pensioenadviesbureaus Markt- en opinie-onderzoek 7413 Markt- en opinieonderzoeksbureaus Organisatie- en economisch advies en onderzoek 74141 Organisatieadviesbureaus 74143 Overig economisch onderzoek en advies (waaronder inte- rim-managers, onderzoek en adviesvastgoed) Reclame en pr 74142 Public-relationsbureaus 74401 Reclameontwerp- en adviesbureaus Technisch ontwerp en advies 74201 Architecten, ingenieurs ohgv beheer en uitvoering 74202 Technisch ontwerp stedenbouw, planologie 74203 Technisch ontwerp van weg- en waterbouw 74204 Technisch ontwerp elektro- en installatietechniek 74205 Technisch ontwerp werktuig- en machinebouw 74206 Technisch ontwerp van de procestechniek 74207 Overig technisch ontwerp en advies Testen, bemiddelen en werven van personeel 74503 Testen, bemiddelen en werven van personeel Arboadvies 85161 Arbodiensten Bedrijfs-opleiding en training 80422 Bedrijfsopleiding en training 80423 Studiebegeleiding 85344 Adviesbureau voor school- en beroepskeuze Detachering van hoger personeel 74501 Uitzendbureaus (uitzenden deels) 74502 Uitleenbedrijven (detachering deels) Bron: Kwakman 2007 CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN -
  • 37. Bijlage 4: Stappenplan voor opdrachtgevers Een externe professional. Echter deze profes- Stap 2 sional maakt én geen deel uit van de bestaande Zodra de beslissing van stap 1 genomen, stel dan organisatie én kent de organisatie niet. Aangezien scherp: de aanleiding, het probleem, de doel- ieder vraagstuk uniek is zal dit steeds haar eigen stelling en de verwachte resultaten in de tijd. specifieke professional vragen. Niet alleen qua per- Van belang is het zelf scherp hebben van deze soon van de professional maar ook de rol, positie, aspecten als basis voor de keuze van de externe voorwaarden en condities zijn steeds uniek. professional. De praktijk leert dat hiervoor vaak Uiteindelijk is de keuze een succesbepalende factor het – eventueel in te schakelen - bureau en/of voor het daadwerkelijk operationaliseren van de de professional een objectieve en professionele strategische verandering. ondersteuning hierbij kunnen verlenen. Van belang is echter dat de opdrachtgever zelf ‘leidend’ blijft Om dit proces meer effectief te laten verlopen is in dit proces en derhalve dient deze te beschikken het volgende stappenplan voor de opdrachtgever over de professionaliteit (kennis van het kunnen ontwikkeld. Als voorbeeld is hier de inkoop van analyseren van genoemde aspecten, beoordeling- een interim management instrument genomen. vermogen en ervaring) om de inhuur van externe professionals te kunnen organiseren en uitvoeren. Stap 1 Indien deze competenties binnen de opdrachtge- Wat is het meest geschikte management instrument? ver organisatie niet voorhanden zijn, is het aan te Voor de juiste inschatting denkt u het best na over bevelen hiervoor bij een externe vertrouwensper- de volgende vragen: Is er voldoende management- soon terzake te rade te gaan. deskundigheid en –capaciteit in huis? Wat is de strategische urgentiegraad van de voorliggende ver- Stap 3 andering? Is er voldoende functionele kennis in huis? Selectie van de juiste externe professional als Wat is het veranderings-potentieel van relevante persoon. Aspecten hierbij zijn o.a.: competentie- managers? Wat is het veranderingspotentieel van eisen van de professional, beoordelingskriteria, de organisatie? Gaat het om het oplossen van een cultuur-fit-kriteria, deskundigheids- en branche probleem of is er sprake van nood. Zijn er verande- ervaring. Dit kan eerst effectief gebeuren indien de rings-management competenties intern aanwezig? stappen 1 en 2 effectief zijn uitgevoerd. Ook hier Ligt de strategische verandering ‘politiek’ gevoelig? is ervaring in het kunnen beoordelen van externe Is de opdracht tijdelijk van aard? Is een wijziging in professionals een voorwaarde. Dit proces is ver- de stijl van werken nodig? Is de verandering al eens gelijkbaar met het selecteren van een manager in eerder mislukt? Is er intern voldoende vertrouwen in vaste dienst echter hierbij komt extra het kunnen de leiding? Is er ervaring met externe professionals? beoordelen van de aanvullende competenties van Afhankelijk van de antwoorden kan het gewenste externe professionals. De resultaten van deze stap management instrument bepaald worden, zoals leiden uiteindelijk mede tot het vertrouwen heb- interim management, management ad-interim of ben in de aan te stellen professional. interim professional. CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN -
  • 38. Stap 4 Stap 7 Het intakeproces. Deze stap loopt in feite in Committeren aan strategische beslissingen. De samenhang met stap 3. Bespreek openhartig en voorgestelde richting en transfomatieplan dienen eerlijk met de kandidaat de situatie, de achter- bediscussieerd te worden en er dienen beslissin- grond, de historie, de doelstellingen, complicaties, gen door de opdrachtgever genomen te worden, de organisatorische positie, de rol, de verantwoor- welke de kaders voor het veranderen vormen. Ook delijkheidsgebieden en de bijbehorende mandaten, hier uiteraard weer afhankelijk van de rol en de afbreukrisico’s en verwachte valkuilen alsmede functie van de professional in de organisatie. Blijf de verwachtingen. Vermeld ook waarom even- de beslissingen respecteren en ondersteunen. tuele eerdere pogingen tot het oplossen van het strategisch vraagstuk mislukt zijn. Ook hier mag Stap 8 verwacht worden van een ervaren en deskundige Tijd en aandacht voor kwaliteitsmanagement bin- externe professional en het eventuele bureau dat nen de opdracht. Iedere opdracht die aan een zij de genoemde aspecten mede zullen bespreek- extern professional wordt toevertrouwd bevat een baar maken. zeker mate van complexiteit en is soms ingrijpend voor de organisatie. Een periodieke ‘monitoring’ Stap 5 van de ontwikkelingen en de resultaten op basis Introduceer de externe professional op een open van het transformatie-plan en/of de opdrachtin- manier. Stel hem of haar voor aan de organisatie houd in functie van het doel is essentieel. Tijd en en licht de aanleiding, doelstellingen, functie, rol, aandacht hiervoor middels schaduwmanagement opdracht en werkwijze nader toe. Dit vormt mede helpt het doel kwalitatief te realiseren binnen de de basis voor vertrouwen en medewerking van afspraken. iedereen in de organisatie. Stap 9 Stap 6 Afronding, overdracht en afhechting organise- Geef voorbereidingstijd en –vrijheid aan de externe ren. Een professionele afronding van de opdracht professional. Overeenkomstig de aanpak is het vormt het fundament om te voorkomen dat de van wezenlijk belang dat deze de tijd en vrij- organisatie na het vertrek van de externe profes- heid krijgt om een grondige analyse, de nieuwe sional weer ‘terugvalt’ in haar oude gewoonten. oplossing(srichting) en een transformatieplan te Vier de bereikte successen. maken. Indien dit alles van belang is gezien de rol die de professional te vervullen krijgt. Het levert Bron: Reijniers, 2004 een besluitwaar-dig, transparant en communiceer- baar document voor de organisatie op. CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN -
  • 39. Bijlage : Geraadpleegde literatuur Ammer, D.S. (1980) ‘Materials management and Maister, D.H. (1999), Management van professio- purchasing’, Irwin, Homewood. nele organisaties, Academic Service Kox, H.L.M. (2002), Growth challenges for the Nevi (2005), Nederlandse bedrijven op weg naar Dutch business services industry, international purchasing excellence, Zoetermeer, NEVI comparison and policy issues, Den Haag, CPB publicatie. Overweel, M.J. en Zeijden, van der, P.Th. (2007) Inkoopgedrag in het MKB, EIM Zoetermeer. Ellram, L.M, Tate, W.L. and Billington, C. (2004). Understanding and Managing the Services Supply Plasier, M.J, (2007), Wat bepaalt de vraag naar Chain. Journal of Supply Chain Management. professionals?, De basis van de strategie voor pro- Vol. 40, no. 4 fessionele dienstverleners in Nederland, Nyenrode (in voorbereiding) Grönroos, C. (2000). Service management and marketing: A customer relationship management Porter, M. (1985). Competitive Advantage. approach. John Wiley. Free Press, New York. Kubr, M. (2002). Management Consulting: A guide Rackham, N. and De Vincentis, J.R. (1999) to the profession. Geneva: International Labour ‘Rethinking the sales force. Redefining selling to Office. cretate and capture customer value’, McGraw-Hill, New York Kwakman, F. (2002), Professionals Acquisitie, succesvol verwerven van opdrachten in de zake- Reijniers, J.J.A,M. (2003a). ‘Interim management : lijke dienstverlening. Academic Service a true profession. European perspectives’, Van Gorcum, Assen Kwakman, F. en Burgers, J. (2004), Zeven marke- tingwetten voor professionals, de kortste weg naar Reijniers, J.J.A.M. (2003b). ‘De eigen verkoop van nieuwe opdrachten, Academic Service interim managers. Succesvolle marketing in een verdringingsmarkt’, Tijdschrift voor Marketing, Kwakman, F. en Burgers, J. (2005), Professionals jrg. 27, nr. 2, pg. 26-28, Relatiemanagement, durven kiezen voor klanten die waarde creëren, Academic Service Reijniers, J.J.A.M. (2004). ‘Succesvol operationali- seren van strategische veranderingen. Het inhuren Kwakman, F. (2007), De toekomst van profes- van externe ondersteuning, leerlessen uit inte- sionals, over de strategie van kwalitatieve groei, rim management’, publicatie UAMS, nummer 4, Academic Service (in voorbereiding) Antwerpen. CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN -
  • 40. Reijniers, J.J.A.M. (2006a) ‘Inkoop interim Smeltzer, L.R. and Ogden, J.A. (2002). Purchasing management professionaliseert, verkoop (nog) professionals’ Perceived Differences between niet. Interimmer, prijs je aan’, Management en Purchasing Materials and Purchasing Services. Consulting, nr 6, pg. 26-29, 2006 Journal of Supply Chain Management. Vol, 38, 1 Reijniers, J.J.A.M. (2006b). ‘Luctor et Emergo. Telgen, J., (1994). ‘Inzicht en overzicht. De uitda- Het (ont)worstelproces binnen inkoop’, oratie gingen van besliskunde en inkoopmanagement’, Nyenrode Business Universiteit oratie, Universiteit Twente. Silvestro, R., Fitzgerald, L., Johnston, R. and Voss, Weele, van. A.J. (2005). Inkoop in strategisch per- C. (1992). Towards a classification of service spectief: analyse, planning en praktijk. Alphen aan processes. International Journal of Service Industry de Rijn. Kluwer Management, Vol. 3, no. 3, pp. 62-75. CONCURREREN MET PROFESSIONELE DIENSTEN - 40