Ph 3023 bil_09_pemilihan_dalaman_nov_02-03

549 views
460 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
549
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
14
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Ph 3023 bil_09_pemilihan_dalaman_nov_02-03

  1. 1. PEMILIHAN DALAMAN <ul><li>Menjelaskan definisi pemilihan dalaman </li></ul><ul><li>Membincangkan isu-isu pemilihan dalaman </li></ul><ul><li>Menegnalpasti pendekatan pemilihan dalaman </li></ul><ul><ul><li>penilaian permulaan </li></ul></ul><ul><ul><li>penilaian substantif </li></ul></ul>OBJEKTIF:
  2. 2. PEMILIHAN DALAMAN <ul><li>Definisi </li></ul><ul><ul><li>Pemilihan dalaman merujuk kpd penilaian pekerja dalaman orgn sepanjang pergerakan pekerja dr satu tugas ke tugas lain melalui sistem kenaikan pangkat @ pertukaran tugas </li></ul></ul><ul><li>Isu-Isu </li></ul><ul><ul><li>Logik ramalan </li></ul></ul><ul><ul><li>Jenis-jenis peramal </li></ul></ul><ul><ul><li>Perkembangan btk keputusan pemilihan dalaman </li></ul></ul><ul><ul><li>Rancangan pemilihan </li></ul></ul>
  3. 3. PEMILIHAN DALAMAN Isu 1 : Logik Ramalan <ul><li>Darjah kejayaan pemohon dlm situasi lepas (tugas dahulu & tugas semasa yg dilakukan oleh pekerja) boleh digunakan sbg alat utk meramal kemungkinan kejayaan utk situasi baru (jawatan kosong dalaman yg dipohon oleh pekerja melalui sistem pertukaran @ kenaikan pangkat orgn) </li></ul>
  4. 4. PEMILIHAN DALAMAN Isu 2 : Jenis-jenis Peramal <ul><li>3 jenis ukuran pemilihan luaran yg mempunyai kesahan yg tinggi juga sesuai digunakan utk membuat keputusan pemilihan dalaman iaitu :- </li></ul><ul><ul><li>Data biografi </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Biasanya digunakan utk membuat ramalan pemilihan pemimpin peringkat atasan orgn </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Ujian keupayaan kognitif </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Biasanya digunakan utk membuat ramalan prestasi kerja j/pjg & advancement </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Sampel kerja </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Diguna utk membuat ramalan peningkatan kerjaya (career advancement) </li></ul></ul></ul>
  5. 5. PEMILIHAN DALAMAN Isu 3: Perkembangan btk keputusan pemilihan dalaman <ul><li>Perubahan btk pergerakan pekerja dlm orgn : </li></ul><ul><ul><li>Pergerakan lateral </li></ul></ul><ul><ul><li>Pusingan kerja </li></ul></ul><ul><ul><li>Pertukaran pekerjaan utk isi jawatan dlm orgn </li></ul></ul>
  6. 6. PEMILIHAN DALAMAN Isu 3: Perkembangan btk keputusan pemilihan dalaman Pendekatan pemilihan dalaman Melaksanakan pekerjaan pada tahap lebih tinggi & tanggungjawab baru Melaksanakan pekerjaan pada tahap yg sama dengan tanggungjawab baru Mengenalpasti Keupayaan pekerja
  7. 7. PEMILIHAN DALAMAN Isu3 : Perkembangan btk keputusan pemilihan dalaman <ul><li>Perubahan btk keputusan pemilihan dalaman juga menimbulkan konflik antara :- </li></ul><ul><ul><li>Harapan pekerja </li></ul></ul><ul><ul><li>Realiti sistem kenaikan pangkat yg ada pada orgn </li></ul></ul>Harapan Pekerja Model Kerjaya Linear Sistem kenaikan pangkat orgn Model Kerjaya Realistik konflik <ul><li>Kenaikan pangkat terhad </li></ul><ul><li>Pergerakan lateral </li></ul><ul><li>Pusingan kerja </li></ul><ul><li>Pertukaran kerja pada tahap yg sama </li></ul><ul><li>Kenaikan pangkat scr </li></ul><ul><li>berperingkat & berterus </li></ul>
  8. 8. PEMILIHAN DALAMAN Isu4 : Rancangan/Proses Pemilihan <ul><li>Prosedur pemilihan dalaman yg baik adalah perlu utk mengelak berlakunya kesilapan keputusan pemilihan dalaman akibat :- </li></ul><ul><ul><li>Pendapat yg subjektif </li></ul></ul><ul><ul><li>Mengikut naluri </li></ul></ul><ul><ul><li>diskriminasi </li></ul></ul>
  9. 9. PEMILIHAN DALAMAN Pendekatan Penilaian <ul><li>Terdpt 2 jenis pendekatan penilaian :- </li></ul><ul><ul><li>1. Penilaian Permulaan </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Utk memilih calon dalaman dr kalangan pekerja dalaman yg memohon pekerjaan tersebut. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>2. Penilaian Substantif </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Utk memilih senarai akhir calon dalaman dr kalangan pemohon dalaman orgn </li></ul></ul></ul>
  10. 10. PEMILIHAN DALAMAN Pendekatan Penilaian Permulaan <ul><li>Utk menapis pemohon yg tidak memenuhi kelayakan minimum sbg calon spy dpt mengurangkan kos & masa pemilihan </li></ul><ul><li>Antara peramal (predictors) yg digunakan :- </li></ul><ul><ul><li>Inventori kemahiran </li></ul></ul><ul><ul><li>Penilaian rakan sekerja </li></ul></ul><ul><ul><li>Penilaian kendiri </li></ul></ul><ul><ul><li>Tajaan pengurusan </li></ul></ul><ul><ul><li>Cadangan & perbincangan tidak formal </li></ul></ul><ul><ul><li>Konsep kerjaya </li></ul></ul>
  11. 11. Pendekatan Penilaian Permulaan Penilaian Rakan Sekerja <ul><li>Digunakan utk menilai kebolehnaikan pangkat (promotability) pemohon dalaman </li></ul><ul><li>Rakan sekerja lebih mengetahui ttg KSAOs pekerja yg dinilai </li></ul><ul><li>Pelbagai kaedah boleh digunakan (Exhibit 11.2) :- </li></ul><ul><ul><li>Perkadaran rakan sekerja (peer rating) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Berdasarkan rating yg diperolehi dari rakan sebaya </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Pencalonan rakan sekerja (peer nomination) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Berdasarkan bilangan undi/pencalonan dr rakan sebaya </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Peer ranking </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Rakan sebaya dikehendaki menyusun senarai calon yg diberi mengikut kebolehnaikan pangkat </li></ul></ul></ul>
  12. 12. Pendekatan Penilaian Permulaan Penilaian Kendiri <ul><li>Penjawat pekerjaan menilai kemahiran sendiri sbg asas utk menentukan kebolehknaikan pangkatnya </li></ul><ul><li>Biasa digunakan di bawah sistem perekrutan terbuka </li></ul><ul><li>Lain-lain prosedur pemilihan perlu diguna bersama kerana pekerja cenderung memberi perkadaran ( rating ) yg tinggi kpd diri mereka sendiri </li></ul>
  13. 13. Pendekatan Penilaian Permulaan Tajaan Pengurusan <ul><li>Pihak pengurusan atasan dipertanggungjawabkan utk mengenalpasti & membangunkan KSAOs pekerja bawahan dlm orgn scr formal @ tidak formal melalui program:- </li></ul><ul><ul><li>Coach </li></ul></ul><ul><ul><li>Sponsor </li></ul></ul><ul><ul><li>Mentor </li></ul></ul><ul><li>Biasanya hubungan bermula dari :- </li></ul><ul><li>Individu-individu tersebut ( coach, sponsor @ mentor) dapat mempengaruhi keputusan kenaikan pangkat pekerja </li></ul>coach mentor sponsor
  14. 14. Pendekatan Penilaian Permulaan Cadangan & Perbincangan Tidak Formal <ul><li>Proses pembuatan keputusan yg tidak mengikut prosedur normal </li></ul><ul><li>Berdasarkan perbincangan tidak formal ttg pekerja yg hendak dinilai dengan :- </li></ul><ul><ul><li>Rakan sekerja </li></ul></ul><ul><ul><li>Pelanggan </li></ul></ul><ul><ul><li>Penyelia dll </li></ul></ul><ul><li>Kerelevanan maklumat yg diperolehi dr perbincangan tidak formal ini dgn prestasi pekerjaan sebenar masih tidak jelas </li></ul>
  15. 15. Pendekatan Penilaian Permulaan Konsep Kerjaya <ul><li>Antara konsep kerjaya yg ada pada pekerja:- </li></ul><ul><ul><li>Konsep linear </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mementingkan kenaikan pangkat iaitu kedudukan t/jawab & kuasanya </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Kejayaan kerjaya bermakna kenaikan jawatan yg cepat </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Konsep kepakaran </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Individu kekal dlm bidang kerjaya sbg pakar @ ahli profesional yg dipilih olehnya spt engineer, doktor, tukang jahit dll </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Konsep spiral </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Membuat perubahan besar dlm bidang kerjayanya setiap 5-10 tahun </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Biasanya perubahan yg melibatkan pertukaran bidang dgn menggunakan kemahiran yg sedia ada utk membentuk kemahiran & pengetahuan baru </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Konsep transitory </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Selalu menukar pekerjaan & bidang kerjayanya setiap 2 - 4 tahun </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dikenali sbg “consistent pattern of inconsistency” </li></ul></ul></ul>
  16. 16. Pendekatan Penilaian Permulaan Konsep Kerjaya <ul><li>Konsep kerjaya boleh digunakan dlm membuat keputusan pemilihan dalaman :- </li></ul><ul><ul><li>Menapis pekerja yg mempunyai konsep kerjaya yg tidak selari dgn strategi perniagaan syt. Cth: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Linear – sesuai utk strategi perkembangan </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pakar – sesuai utk strategi kualiti/penambahbaikan perniagaan </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Spiral – sesuai utk strategi mempelbagaikan usaha baru perniagaan </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Transitory – sesuai utk strategi peluang (mengambil alih) @ pembangunan produk baru </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Pemadanan pemohon dgn budaya kerjaya </li></ul></ul><ul><ul><li>Penugasan dlm persekitaran yg sering berubah </li></ul></ul>
  17. 17. PEMILIHAN DALAMAN Pendekatan Penilaian Substantif <ul><li>Utk menghasilkan senarai akhir calon dalaman </li></ul><ul><li>Antara pendekatan penilaian substantif :- </li></ul><ul><ul><li>Senioriti & pengalaman </li></ul></ul><ul><ul><li>Ujian pengetahuan pekerjaan </li></ul></ul><ul><ul><li>Penilaian prestasi </li></ul></ul><ul><ul><li>Perkadaran kebolehnaikan pangkat </li></ul></ul><ul><ul><li>Pusat penilaian </li></ul></ul><ul><ul><li>Simulasi temubual </li></ul></ul><ul><ul><li>Lembaga penyemak & panel kenaikan pangkat </li></ul></ul>
  18. 18. Pendekatan Penilaian Substantif Senioriti & Pengalaman <ul><li>Senioriti </li></ul><ul><ul><li>J/masa berkhidmat dgn orgn/jab/pekerjaan </li></ul></ul><ul><ul><li>Merupakan ukuran kuantitatif semata-mata yg tidak mengambarkan jenis @ kualiti pengalaman kerja </li></ul></ul><ul><li>Pengalaman </li></ul><ul><ul><li>Meliputi bukan shj j/masa berkhidmat dgn orgn/pelbagai jawatan dlm orgn, ttp juga jenis aktiviti yg dilakukan oleh pekerja dlm jawatan yg dipegangnya. </li></ul></ul>
  19. 19. Pendekatan Penilaian Substantif Senioriti & Pengalaman <ul><li>Senioriti & pengalaman merupakan kaedah yg digunakan scr meluas utk tujuan pemilihan dalaman :- </li></ul><ul><ul><li>Himpunan KSAOs yg diperlukan </li></ul></ul><ul><ul><li>Ukuran yg objektif & dpt melindungi pekerja drp menjadi mangsa ketidakadilan (pilih kasih dll) </li></ul></ul><ul><ul><li>Penerimaan pekerjakerana dipandang sbg penghargaan ke atas kesetiaan pekerja senior terhadap orgn </li></ul></ul>
  20. 20. Pendekatan Penilaian Substantif Ujian Pengetahuan Pekerjaan <ul><li>Mengukur tahap penguasaan pekerja terhadap konsep yg diperlukan utk melakukan sesuatu tugas </li></ul><ul><li>Pengetahuan pekerjaan merangkumi elemen :- </li></ul><ul><ul><li>Keupayaan (kapasiti utk belajar) </li></ul></ul><ul><ul><li>Senioriti (peluang utk belajar) </li></ul></ul>
  21. 21. Pendekatan Penilaian Substantif Penilaian Prestasi <ul><li>Prestasi pekerjaan yg lepas boleh diguna utk meramal prestasi pekerjaan masa hadapan dgn mengandaikan :- </li></ul><ul><ul><li>Elemen pekerjaan masa hadapan adalah serupa dgn elemen pekerjaan yg lepas @ semasa. Cth:- </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Perjawatan teknikal spt engineer, doktor, ahli sains dll </li></ul></ul></ul><ul><li>Kelebihan sebagai peramal : </li></ul><ul><ul><li>Data penilaian prestasi yg lepas sedia ada </li></ul></ul><ul><ul><li>Maklumat lengkap ttg kelayakan pekerja </li></ul></ul>
  22. 22. Pendekatan Penilaian Substantif Pusat Penilaian <ul><li>Merupakan pusat pengumpulan peramal ( predictors) yg digunakan utk meramal kejayaan, terutamanya bagi jawatan peringkat tinggi kerana melibatkan kos pengendalian yg tinggi </li></ul>
  23. 23. Pendekatan Penilaian Substantif Simulasi Temuduga <ul><li>Membuat simulasi komunikasi scr lisan yg diperlukan dlm sesuatu pekerjaan </li></ul><ul><li>Terdapat beberapa btk simulasi temuduga :- </li></ul><ul><ul><li>Main peranan (role play) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Merupakan simulasi situasi pekerjaan di tempat kerja </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Peserta berinteraksi dgn individu spt pengurus, subordinat, pelanggan dll </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Penemuduga akan memainkan peranan tertentu dlm situasi tersebut </li></ul></ul></ul>
  24. 24. Pendekatan Penilaian Substantif Simulasi Temuduga <ul><li>Terdapat beberapa btk simulasi temuduga :- (…samb) </li></ul><ul><ul><li>Pencarian fakta </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Peserta diberikan kes @ masalah dgn maklumat yg tidak lengkap dlm temuduga </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Peserta dikehendaki mencari/mendapatkan maklumat tambahan dr penemuduga bagi menyelesaikan masalah tersebut </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Pembentangan lisan </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dalam simulasi temuduga, peserta dikehendaki membuat pembentangan ttg sesuatu subjek kpd pelanggan, pengurus, lembaga pengarah dll </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cth :- bentang proposal pelan strategik kpd lembaga pengarah </li></ul></ul></ul>
  25. 25. Pendekatan Penilaian Substantif Lembaga Penyemak & Panel Kenaikan Pangkat <ul><li>Sekumpulan panel @ lembaga penyemak digunakan utk menyemak kelayakan calon </li></ul><ul><li>Panel @ lembaga penyemak selalunya terdiri drp :- </li></ul><ul><ul><li>Ahli HR profesional </li></ul></ul><ul><ul><li>Pakar pekerjaan </li></ul></ul><ul><ul><li>Wakil organisasi </li></ul></ul>
  26. 26. Pemilihan Pendekatan Penilaian Substantif <ul><li>Tiada satu kaedah yg terbaik utk menghasilkan senarai calon akhir (Exhibit 11.13) </li></ul><ul><li>Antara kaedah yg mempunyai kesahan & kebolehpercayaan yg tinggi dlm pemilihan calon dalaman :- </li></ul><ul><ul><li>Pengetahuan pekerjaan </li></ul></ul><ul><ul><li>Perkadaran kebolehnaikan pangkat </li></ul></ul><ul><ul><li>Pusat penilaian </li></ul></ul>

×