Your SlideShare is downloading. ×
0
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Bab sumbangan bsmh3043_sem_a111

2,080

Published on

Published in: Business, Economy & Finance
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
2,080
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
53
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. BSMH3043 PENTADBIRAN PAMPASANSUMBANGAN PEKERJA (EMPLOYEE CONTRIBUTION) 14hb November 2011 Email: ahalim@uum.edu.my
  • 2. Aktiviti Kumpulan (semakan status)
  • 3. SUMBANGAN PEKERJA 3
  • 4. Model Bayaran Gaji (THE PAY MODEL) Dasar Teknik- Objektif Strategik Teknik StrategikKesejajaran Analisa Kerja Deskripsi Pengesahan/ STRUKTUR Penilaian DALAMAN •Kecekapan Prestasi Definisi Kajian Garis-garis STRUKTUR KualitiPersaingan Pasaran (Surveys) Dasar GAJI Pelanggan KosSumbangan Asas Senioriti Asas Prestasi G. Panduan Merit PROGRAM INSENTIF •Adil •PematuhanPentadbiran Perancangan Belanjawan Komunikasi PENILAIAN 4
  • 5. SUMBANGAN PEKERJA 5
  • 6. Motivation Theories• Content Theories - Identify what is important to a person – Maslow’s Need Hierarchy – Herzberg’s 2-Factor Theory• Process Theories - Emphasis placed on nature of exchange – Expectancy Theory – Equity Theory – Agency Theory• Reinforcement Theories - Focus on desired behavior – Goal Setting – Reinforcement 6
  • 7. Aplikasi Teori Motivasi dan Bayaran Gaji/Upah• Melihat sumbangan teori motivasi dan kaitannya dengan bayaran gaji/upah.• Definisi Motivasi: merupakan proses psikologi yang membangunkan keinginan, menyediakan haluan dan memastikan ketabahan dalam tindakan secara sukarela untuk mencapai matlamat yang ditetapkan. 7
  • 8. Aplikasi Teori Motivasi dan Bayaran Gaji/Upah• Teori Hirarki Keperluan (Maslow) – Program-program pampasan organisasi perlu melihat kepada tahap keperluan seseorang individu mengikut keutamaan. – Pencapaian perlu bermula dari asas atau keperluan tahap rendah seperti fisiologi sehingga mencapai kesempurnaan atau tahap tinggi seperti pencapaian hasrat diri. 8
  • 9. Aplikasi Teori Motivasi dan Bayaran Gaji/Upah• Teori Motivasi Dua Faktor (Frederick Herzberg) – Pekerja dimotivasikan oleh 2 jenis motivators – faktor hygiene dan satisfiers (pemuasan). – Ketiadaan faktor hygiene atau maintenance akan menghalang gelagat tetapi jika ianya ada tidak akan memotivasikan prestasi. Cth: keperluan asas kehidupan, keselamatan dan layanan adil – Faktor satisfiers seperti pengiktirafan, kenaikan pangkat dan pencapaian boleh memotivasikan prestasi. 9
  • 10. Aplikasi Teori Motivasi dan Bayaran Gaji/Upah• Teori Jangkaan (Expectancy) (Victor Vroom)) – Pekerja akan melaksanakan sesuatu pekerjaan ke tahap tertentu yang dijangka akan membawa hasil atau ganjaran yang diingini. – Walau bagaimanapun, pekerja hanya akan menghasilkan sesuatu melalui pekerjaan yang dilakukan sekiranya mempercayai ganjaran tersebut boleh dicapai. 10
  • 11. Aplikasi Teori Motivasi dan Bayaran Gaji/Upah• Teori Ekuiti – Pekerja akan menjadi bermotivasi apabila output yang dilihat (i.e. bayaran) adalah bersamaan dengan input (e.g. usaha dan gelagat kerja) – Disequilibrium yang disebabkan oleh ketidakseimbangan input dan output menyebabkan ketidakselesaan. – Jikalau pekerja merasakan yang orang lain dibayar lebih untuk usaha yang sama mereka akan akan bertindak balas secara negatif untuk membetulkan output-to-input balance. 11
  • 12. Aplikasi Teori Motivasi dan Bayaran Gaji/Upah• Teori Penetapan Matlamat (Goal setting) – Matlamat prestasi yang mencabar akan mempengaruhi ketekunan dan tempoh prestasi pekerja. – Matlamat memainkan peranan sebagai piawai maklumbalas di mana pekerja boleh membandingkan prestasi mereka. – Bayaran mesti diberi selepas pencapaian matlamat – Jumlah ganjaran insentif mestilah berpadanan dengan kesukaran matlamat. 12
  • 13. Aplikasi Teori Motivasi dan Bayaran Gaji/Upah• Teori Agensi – Bayaran menentukan dan memotivasi prestasi pekerja. – Pekerja lebih menyukai upah yang (spt. gaji) berbanding bayaran berdasarkan prestasi. – Jika prestasi boleh diawasi, bayaran perlu dibuat berdasarkan penyempurnaan tugas yang memuaskan, sekiranya tidak, bayaran perlu dibuat sempena pencapaian objektif organisasi. 13
  • 14. Aplikasi Teori Motivasi dan Bayaran Gaji/Upah• Pakar pampasan menyatakan yang pampasan boleh direkabentuk sebagai petanda atau isyarat kepada prestasi yang dijangka dan boleh direkabentuk untuk menyokong gelagat-gelagat yang diinginkan oleh organisasi.• Namun faktor bayaran juga bukanlah merupakan satu-satunya ganjaran yang boleh mempengaruhi gelagat/motivasi 14
  • 15. What Compensation People Say 15
  • 16. Exhibit 9.3: Components of a Total Reward System1. Compensation Wages, commissions and bonuses2.. Benefits Vacations, health insurance3. Social interaction Friendly workplace4. Security Stable, consistent position and rewards5. Status / recognition Respect, prominence due to work6. Work variety Opportunity to experience different things7. Workload Right amount of work (not too much, not too little)8. Work importance Is work valued by society9. Authority / control / autonomy Ability to influence others; control own destiny10. Advancement Chance to get ahead11. Feedback Receive information helping to improve performance12. Work conditions Hazard free13. Development opportunity Training to learn new knowledge / skills / abilities 16
  • 17. Exhibit 9.4: Wage Components Across the Cost of Living Base Pay Board Increase Increase Lump Sum Merit Pay Bonus Wage Components Individual SuccessIncentive Plans Sharing Plans Risk Gain Sharing Profit Sharing Sharing Plans 17
  • 18. Does Compensation MotivateBehavior: General Comments Does linking pay to employee behaviors result in better individual and organizational performance? 18
  • 19. Does Compensation Motivate Behavior: Specific Comments• Do people join a firm because of pay?• Do people stay in a firm (or leave) because of pay?• Do employees more readily agree to develop job skills because of pay?• Do employees perform better on their jobs because of pay? 19
  • 20. Do People Join a Firm Because of Pay?• Key factors affecting a person’s decision to join a firm – Level of pay – Pay system characteristics• Job candidates look for organizations that “fit” their personalities• Reward systems should be designed to attract people with desired – Personalities – Values 20
  • 21. The Fit Between People and Rewards Person Preferred Reward Characteristics Characteristics Materialistic Relatively more concerned about pay level Low self-esteem Low self-esteem individuals want large, decentralized organization with little pay for performance Risk takers Want more pay based on performance Risk adverse Want less performance-based pay Individualists Want pay plans based on individual (“I control my performance, not group performance destiny”) 21
  • 22. Do People Stay in a Firm (Or Leave) Because of Pay?• Factors impacting turnover – Pay based on individual performance – Group incentive plans – Level of employee satisfaction with pay – Type of pay system• Other rewards affect the decision to stay – Work variety and challenge – Development opportunity – Social – Status recognition – Work importance – Benefits 22
  • 23. Do Employees More Readily Agree to Develop Job Skills Because of Pay?• Evidence is unclear• Relevance of skill-based pay 23
  • 24. Do Employees Perform Better on Their Jobs Because of Pay?• Should pay be linked to performance? – Employees’ view – Managers’ view – Blue collar employees’ view – Women’s view• Outcomes of linking pay to performance – Individual employee performance – Group performance 24
  • 25. Exhibit 9.7: Overall Effectiveness of Alternative Reward Plans 25
  • 26. Designing a Pay-For-Performance Plan Efficiency Equity/Fairness Compliance 26
  • 27. Designing A Pay-For-Performance Plan• Efficiency • Equity/Fairness – Strategy – Distributive justice – Procedural justice – Structure – Standards • Compliance – Comply with existing laws • Objectives – Enhance and maintain • Measures firm’s reputation • Eligibility • Funding 27
  • 28. Nota• Bayaran berdasarkan prestasi mempunyai kesan positif yang rendah ke atas motivasi dan produktiviti pekerja sekiranya: – Cara pelaksanaan serta tahap kepercayaan yang rendah terhadap program insentif tersebut. – Organisasi gagal menyampaikan kepada pekerja prosedur yang seharusnya diikuti. – Dasar yang dibentuk tidak menunjukkan kaitan antara peningkatan bayaran dengan tahap prestasi tertentu. – Ukuran prestasi dilihat sebagai bias atau tidak berdasarkan ukuran prestasi sebenar. 28
  • 29. BAYAR BERASASKAN PRESTASI 29
  • 30. Purposes of Pay-for-Performance• Attain strategic goals• Reinforce organizational norms• Motivate performance at individual, group, and organizational levels• Recognize differential employee contributions 30
  • 31. Obstacles to Pay-for-Performance• Difficulties in specifying and measuring job performance• Problems in identifying valued rewards• Difficulties in linking rewards to job performance 31
  • 32. Exhibit 10.1: Use of Different Variable-Pay-Plan Types 32
  • 33. Rancangan (Pelan) BayaranBerdasarkan Prestasi: Jangka Pendek• Merit Pay  Sistem Merit pay mengaitkan kenaikan gaji pokok dengan tahap prestasi pekerja yang dinilai.  Di hujung tahun, pekerja akan dinilai oleh penyelia dan kadar prestasi pekerja itu akan menentukan jumlah kenaikan dalam gaji pokok. Lump-Sum Bonuses – Semakin banyak digunapakai bagi menggantikan Merit Pay – Bonus ini dibayar pada hujung tahun berdasarkan kepada prestasi organisasi atau pekerja dan tidak dimasukkan ke dalam gaji pokok – Dalam jangkamasa panjang jenis bonus ini adalah lebih murah berbanding Merit Pay• Individual Spot Awards  Selalunya diberi berdasarkan prestasi cemerlang kerana berjaya menyempurnakan projek-projek istimewa atau prestasi yang terlalu cemerlang sehingga mengatasi jangkaan 33
  • 34. Managing Merit Pay• Improve accuracy of performance ratings• Allocate enough money to truly reward performance• Make sure size of merit increase differentiates across performance levels 34
  • 35. Lump-Sum Bonuses• Increasingly used substitute for merit pay• Not built into base pay• Viewed as less of an entitlement than merit pay• Less expensive than merit pay over the long run 35
  • 36. Individual Spot Awards• Viewed as highly or moderately effective• Typically awarded for exceptional performance – Special projects – Exceptional performance 36
  • 37. Exhibit 10.5: Individual Incentive Plans Method of Rate Determination Units of production Time period per unit per time period of production (1) (2) Pay constant function Straight piecework Standard hour plan of production level plan Bedeaux planRelationshipbetweenproduction level (3) (4)and pay Taylor differential Halsey 50 - 50 method Pay varies as function piece-rate system Rowan plan of production level Merrick multiple piece- Gantt plan rate system 37
  • 38. PELAN INSENTIF INDIVIDU• Straight piecework system.  Insentif sistem yang paling sering digunakan  Kadar bayaran ditentukan berdasarkan kepada unit pengeluaran dalam satu jangkamasa tertentu and wages vary directly as a function of production level  Satu kebaikannya ialah ianya mudah difahami pekerja dan lebih mudah diterima mereka• Standard hour plans  Satu pelan di mana kadar insentif dibayar berdasarkan pelengkapan sesuatu tugas dalam satu tempoh tertentu yang telah ditetapkan. 38
  • 39. Exhibit 10.7: A Straight Piece Rate Plan 39
  • 40. PELAN INSENTIF INDIVIDU • The Taylor plan. – Pelan ini menetapkan dua kadar piecework (two piecework rates) – One rate goes into effect when a worker exceeds the published standard for a given time period – This rate is set higher than the regular wage incentive level. – The second rate is established for production below standard and this rate is lower than the regular wage. 40
  • 41. PELAN INSENTIF INDIVIDU • Merrick plan  Lebih kurang sama dengan Taylor plan kecuali ianya menggunakan tiga piecework rates 1. High – for production exceeding 100 percent of standard 2. Medium – for production between 83 and 100 percent of standard 3. Low – for production less than 83 percent of standard Halsey 50-50 method – Derives its name from the shared split between worker and employer of any savings in direct cost 41
  • 42. PELAN INSENTIF INDIVIDU• Bonus & anugerah – Bonus Kehadiran (Attendee bonus) – Anugerah Perkhidmatan dan Kekananan (Seniority) – Anugerah Rujukan (Referral Awards) – Anugerah ‘Patent’ (Patent Awards) – Pelan Cadangan (Suggestion Plans) – Anugerah Insentif Kerajaan Pusat – Anugerah Pencapaian Khas – Bonus Pertandingan (Contest Bonuses) – Anugerah Khas 42
  • 43. KEBAIKAN DAN KELEMAHAN PELAN INSENTIF INDIVIDU• Kebaikan  Penyumbang besar dalam meninggikan produktiviti, merendahkan kos pengeluaran dan meninggikan pendapatan pekerja  Penyeliaan secara langsung kurang diperlukan untuk memelihara tahap keluaran berbanding dengan kaedah payment by time  In most cases, systems of payment by results, if accompanied by improved organizational and work measurement, enable labour costs to be estimated more accurately than under payment by time. This helps costing and budgetary control• Kelemahan  Konflik yang timbul antara pekerja yang ingin memaksimakan output dengan pengurus yang ingin menjaga kualiti akan meningkat. 43
  • 44. KEBAIKAN DAN KELEMAHAN PELAN INSENTIF INDIVIDU  Sebarang percubaan memperkenalkan teknologi baru akan ditolak oleh pekerja kerana takut memberi kesan ke atas performance standard  Pekerja akan merasa lebih keberatan untuk mencadangkan kaedah pangeluaran baru kerana takut akan meningkatkan performance standards  Terdapat peningkatan dalam komplain di mana pekerja merasakan kelemahan dalam penyelenggaraan peralatan menghindari pekerja dari mendapat lebih insentif.  Peningkatan dalam kadar lantikhenti pekerja baru disebabkan keengganan pekerja yang berpengalaman untuk memberikan on-the-job training  Peningkatan tahap ketidakpercayaan antara pekerja dan pihak pengurusan 44
  • 45. PELAN INSENTIF PASUKANINSENTIF JANGKA PENDEK ORGANISASI• Productivity Gainsharing Program• Scanlon plan• Profit Sharing• Earning-at-risk plan• Pembayaran Bonus Masa Tertentu (Timing of Bonus Payments) – Bonus Perayaan – Bonus Percutian – Bonus Tahunan (Lump-Sum) 45
  • 46. Productivity Gainsharing Program• Secara asasnya adalah satu perkongsian organisasi dgn pekerjanya terhadap improvements “bottom-line” yg diperolehi menerusi peningkatan produktiviti.• pendekatan ini melibatkan semua atau suatu jumlah bil pekerja yg nyata dlm satu kumpulan perkongsian dan jumlah keseluruhan penglibatan pekerja.• Untuk berjaya, program mesti mendpt sokongan sepenuh drp pihak pengurusan atasan. 46
  • 47. • Sebahagian pembolehubah yang boleh mempengaruhi operasi sesebuah pelan Perolehan-Bersama adalah seperti berikut: – Mesin baru atau lain-lain perubahan teknologikal – Perubahan dalam kaedah, prosedur atau proses – Campuran produk – Ketersedia-adaan bahan mentah, kualiti dan kos – Kos buruh – Kehendak dan keperluan perkhidmatan pelanggan – Prosedur penghantaran – Polisi inventori – Harga jualan barangan atau perkhidmatan – Bentuk (pattern) dana dan kewangan 47
  • 48. Scanlon Plan• Peruntukkan insentif berdasarkan kpd kos buruh berbanding dgn nilai jualan keluaran nisbah = ( total kos buruh/ nilai jualan keluaran)• Direka btk khas utk mengurangkan kos buruh tanpa menjejaskan produktiviti organisasi• 4 elemen asas dalam Pelan Scanlon adalah: – Ratio • satu standad @ piawaian yang bertindak sebagai satu ukuran bagi menilai prestasi perniagaan. – Bonus • bergantung kepada pengurangan dalam kos di bawah ratio yang telah ditentukan 48
  • 49. • Jawatankuasa pengeluaran (Production committee) – dibtk dlm setiap jabatan utama & terdiri drp 2 – 5 perwakilan pekerja serta 1 perwakilan pihak pengurusan (biasanya penyelia atau foreman unit tersebut) • membangunkan cadangan para pekerja bagi meningkatkan produktiviti, mengurangkan pembaziran, memperbaiki kualiti & kaedah operasi orgn • membangunkan satu persefahaman terhadap semua kos pengeluaran & penyebaran maklumat menerusi perniagaan.• Jawatankuasa penapisan (Screening committee) – mengandungi ahli2 yg penting dlm pengurusan ‘plant’ & perwakilan pekerja yg biasanya mengandungi 8 – 12 orang ahli. • melihat kembali bonus bulanan, membincangkan masalah semasa pengeluaran & mempertimbangkan semua cadangan bagi pembaikan orgn • membincangkan semua aspek tren perniagaan scr relatif terhadap enterprise, drp pesaing bagi produk dan buruh, kpd polisi penghantaran dan jualan, tempahan, kualiti, masalah pelanggan, kpd keseluruhan perniagaan secara umumnya. 49
  • 50. Profit Sharing• Terdpt 3 jenis Pelan Perkongsian Keuntungan – Tunai @ Pelan Pembayaran Semasa • pengagihan keuntungan scr relatif terhadap sesetengah bahagian yg telah ditentukan terlebih dahulu sama ada tunai @ saham syarikat @ kedua-duanya dlm j/pendek mengikut perolehan keuntungan & penentuan jumlah saham yang diperolehi. – Pelan Tertangguh • memperuntukkan penempatan dana yg diperolehi ke dalam akaun bagi pengagihan pada suatu masa hadapan – Kombinasi Pelan • gabungan kedua-duanya. 50
  • 51. Earning-at-risk plan• Pekerja berkongsi kemungkinan risiko yg dialami oleh orgn• Insentif akan diberi berdasarkan pencapaian sesuatu tahap produktiviti• Sebaliknya gaji asas pekerja akan terjejas sekiranya standard tersebut tidak tercapai 51
  • 52. Pembayaran Bonus Masa Tertentu (Timing of Bonus Payments)• Bonus Perayaan• Bonus Percutian• Bonus ‘Lump-sum’ tahunan 52
  • 53. Kebaikan dan Keburukan Pelan Insentif Pasukan• Kebaikan – Memberikan kesan positif ke atas prestasi organisasi dan invidu dengan peningkatan prestasi sebanyak 5 –10 peratus setiap tahun – Lebih mudah untuk membangunkan ukuran prestasi untuk pelan insentif pasukan berbanding dengan pelan individu – Menekankan that kerjasama dalam dan antara kumpulan merupakan gelagat yang diingini – Teamwork meets with enthusiastic support from most employees – Boleh meningkatkan penyertaan pekerja dalam proses pembuatan keputusan 53
  • 54. Kebaikan dan Keburukan Pelan Insentif Pasukan• Keburukan – Pekerja mungkin merasa sukar untuk melihat hubungkait antara prestasi individu mereka dengan bayaran insentif – Boleh meningkatkan kadar lantikhenti di kalangan individu berprestasi cemerlang kerana mereka merasa lemah semangat kerana terpaksa berkongsi insentif dengan pekerja yang kurang memberi sumbangan – Meningkatkan risiko pampasan disebabkan kerendahan kestabilan pendapatan. Boleh mempengaruhi pekerja untuk memohon pekerjaan di firma-firma di mana gaji pokok merupakan komponen yang lebih besar dalam program pampasan 54
  • 55. Overview of Team Incentives• Improve organizational performance• Use organizational measures• Measured periodically 55
  • 56. Exhibit 10.11: A Sampling of Performance Measures (1 of 2) Customer-Focused Measures Financially-Focused Measures• Time to Market Measures • Value Creation – On time delivery – Revenue growth – Cycle time – Resource yields – New product introductions – Profit margins• Customer Satisfaction Measures – Economic value added – Market share • Shareholder Return – Customer satisfaction – Return on invested capital – Customer growth and retention – Return on sales / earnings – Account penetration – Earnings per share – Growth in profitability 56
  • 57. Exhibit 10.11: A Sampling of Performance Measures (2 of 2) Capability-Focused Measures Internal Process-Focused Measures• Human Resources Capabilities • Resource Utilization – Employee satisfaction – Budget-to-actual expenses – Turnover rates – Cost allocation ratios – Total recruitment costs – Reliability / rework – Rate of progress on developmental – Accuracy / error rates plans – Promotability index – Safety rates – Staffing mix/head-count ratio • Change Effectiveness• Other Asset Capabilities – Program implementation – Patents and copyrights – Teamwork effectiveness – Distribution systems – Service / quality index 57
  • 58. Exhibit 10.13: The Choice Between Individual and Group Plans 58
  • 59. Team Compensation: Issues and Problems• Many varieties of teams• “Level problem”• Complexity• Control• Communication 59
  • 60. Long-Term Incentive Plans Employee Stock Ownership Plans (ESOPs) Performance Plans (Performance Share and Performance Unit) Broad-Based Option Plans (BBOPs) 60
  • 61. Conditions for Effective Variable Pay-for-Performance Plans• Plan is clearly communicated• Plan is understood• Rewards are easy to calculate• Employees participate in administering plan• Employees believe they are being treated fairly• Employees believe they can trust company and they have security• Rewards are awarded as soon as possible after desired performance 61
  • 62. Implications of Variable Pay-for-Performance• When a substantial portion of pay is tied to performance, that portion becomes variable - can go up or down - based upon individual, group, or company performance• Nature of authority relationships and status in organization might change• Employees will demand and operation of systems might require increased sharing of information• Variable pay-for-performance systems will create heightened pressure for performance and cost containment within organization - pressure will come from managers and employees 62
  • 63. INGATAN….• Tugasan kumpulan…• Bagaimana perkembangan dan ada apa-apa isu/masalah yang ingin dikongsi? 63
  • 64. SUMBANGAN TERIMA KASIH 64
  • 65. Rasulullah SAW bersabda maksudnya: "Siapa yang menjurusi satu jalan untuk mencari ilmu nescaya Allah akan mempermudahkan padanya jalan ke syurga." (Sahih Muslim) 65
  • 66. 66

×