1. Universidad de Panamá
Facultad de Humanidades
Escuela de Archivología
Gestión de Calidad Aplicada a los Archivos
Programa de Gestión Documental
Por
Otero, Yadira 8-381-68
Sánchez, Zeledith 2-709-2493
Licenciatura en Gestión Archivística
IV Año Nocturno
Miércoles 13 de Julio 2011
2. TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 4
1. Objetivo General 5
1.1. Misión 6
1.2. Visión 7
1.3. Valores 8
1.4. Actividades que realiza el Archivista 8
1.5. Sistema de Gestión de Calidad 9
1.5.1. Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000-9001 10
1.6. Concepto 11
1.7. Generalidades 13
1.8. Los 14 puntos de William E. Deming para la Calidad 14
2. Fases del Sistema de Gestión Documental 17
2.1. La Sensibilización del Personal 17
2.1.1. Factores para lograr buena Sensibilización 18
2.2. Gestión de Cambio Organizacional 19
2.3. Diagnóstico 21
2.3.1. Diagnóstico para la Planeación Estratégica de la Calidad 21
2.3.2. Diagnóstico FODA 21
2.4. Diseño de Productos 23
2.5. Integración de Actividades 24
2.6. Importancia de las Auditorías 25
2.6.1. Principios de Auditorías 25
2.6.2. Tipos de Auditorías 25
2.6.3. Auditoría Interna 26
3. Programa de Gestión Documental 28
3.1. Antecedentes 28
3.2. Concepto 29
3.3. Objetivos 30
3.4. Componentes de un (PGD) 31
3. 3.5. Procesos de un (PGD) 31
3.5.1 Producción 32
3.5.2. Recepción 32
3.5.3. Radicación 33
3.5.4. Distribución 33
3.5.5. Trámite 34
3.5.6. Organización 35
3.5.7. Consulta 36
3.5.8. Conservación 37
3.5.9. Disposición Final 38
Conclusión 39
Bibliografía 40
Anexos 41
4. Introducción
El presente trabajo consta de tres capítulos donde se presenta una misión y visión
sistémica de la calidad y sus implicaciones e interacciones para la empresa de hoy, se
describe la forma en que la calidad es necesaria como un aspecto que define la permanencia
y el crecimiento de las empresas en el mercado actual. En primera instancia se introducirán
las diferentes concepciones y enfoques que se han desarrollado para abordar el concepto de
calidad, la gran variedad de éstas nos dice que no existe un concepto absoluto, sin embargo,
este hecho permite analizar las implicaciones que tiene para la empresa y sus procesos.
Luego se esbozarán las fases de un sistema de gestión documental basado en la calidad
como el elemento principal para el logro de una ventaja competitiva, para ello se describe
los procesos y el conjunto de consideraciones que deben tenerse en cuenta. Por último, se
detalla el programa de gestión documental, sus antecedentes, concepto y el proceso del
(PGD).
5
5. 1. Objetivo General
Conocer los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad y su
aplicación a través de la Organización.
6
6. 1.1. Misión
El compromiso de un Programa de Gestión Documental es la satisfacción
de las necesidades y expectativas del cliente, suministrándole soluciones
integrales de comunicación de la más avanzada tecnología en todos los
campos, garantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos como líderes
en la Organización.
7. 7
1.2. Visión
Brindar un programa de excelente calidad y en donde el mejoramiento
continuo en todas las áreas sea de agrado a nuestros consumidores, de
eficiente gestión, competitiva, con alianzas estratégicas en el ámbito nacional
e internacional, comprometida con el servicio al cliente, la formación integral
de su recurso humano y tecnológico.
8
8. 1.3. Valores
Responsabilidad
Compromiso
Honestidad
Ética
Equidad
1.4. Actividades que realiza un Archivista
Administrar fuentes primarias de información.
Aplicar los principios de archivo, eficiencia y eficacia en la creación, tratamiento,
mantenimiento y uso de los documentos cualquiera que sea su soporte.
Planificar y desarrollar proyectos archivísticos. Gestionar unidades, sistemas y
servicios de información archivística.
Aplicar técnicas y normativa vigente elaborando instrumentos de descripción
archivística.
Preservar, conservar y restaurar documentos cualquiera que sea su soporte.
Desarrollar la investigación archivística, promoviendo la creación de nuevos
conocimientos que nutran el marco teórico de la disciplina.
Contribuir al desarrollo del Sistema Nacional de Información a través de un
“Sistema Nacional de Administración de Documentos y Archivos”.
coordinar y supervisar la compilación de la información institucional para el
suministro de los usuarios o su publicación.
Velar por la actualización y el adiestramiento del personal de la administración para
mejorar su participación en el Sistema de Archivo.
9. 9
1.5. Sistema de Gestión de Calidad
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de
gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de
esta Norma Internacional.
La organización debe:
Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su
aplicación a través de la organización.
Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que
tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.
Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos e implementar
las acciones necesarias para alcanzar los resultados.
Planificar la mejora continua de procesos.
La organización debe gestionar los procesos de acuerdo con los requisitos de esta Norma
Internacional.
En los casos en que la organización opte por contratar externamente otros servicios que
afecten la conformidad del producto con los requisitos, la organización debe asegurarse de
controlar esos procesos. El control sobre dichos procesos contratados externamente debe
estar identificado dentro del sistema de gestión de la calidad.
Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad a los que se ha hecho
referencia anteriormente deberían incluir los procesos para las actividades de gestión, la
provisión de recursos, la realización del producto y las mediciones.
10. 10
1.5.1. Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000, 9001
Cuando implantamos un sistema de gestión de calidad según la norma ISO 9001:2008
nos guiamos por los 8 principios de la Calidad que se encuentran definidos en la ISO
9000:2005 para que nuestro servicio o producto mejore en calidad y podamos mejorar la
rentabilidad y eficiencia de la empresa.
ISO 9000:2005 de este Principio: Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se
alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
¿Por qué es fundamental identificar los procesos de un sistema correctamente?
Porque cuanto más exacto puedas identificarlos, definirlos, medirlos en consecuencia
podrás controlarlos y producir la sinergia positiva en tu cadena productiva.
Si tu objetivo es mejorar tu producto o servicio necesitas seguir una secuencia muy lógica
y sencilla:
Para mejorar algo, primero necesitamos controlarlo
Para controlarlo, es necesario medirlo
Para medirlo, es indispensable primero definirlo
Y en
consecuencia, no
podemos definirlo,
si antes no
identificamos los
procesos que
generan lo que
quiero mejorar.
11. Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar
numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el resultado de un
proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La
identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en
particular las interacciones entre tales procesos se conocen como enfoque basado en
procesos.
En definitiva, un proceso son las tareas, etapas o pasos en los cuales se transforma algo de
entrada por ejemplo el requisito de un cliente en una salida que puede ser un producto o la
prestación de un servicio.
11
1.6. Concepto
El concepto de calidad se define como el conjunto de características inherentes de un
bien o servicio que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes. Sin embargo,
muchos autores definen la calidad desde diferentes perspectivas, en este sentido Juran
concibe la calidad como la adecuación al uso, también la define como las características de
un producto o servicio que le proporcionan la capacidad de satisfacer las necesidades de los
clientes. Deming propone la calidad en términos de la capacidad que se tiene para
garantizar la satisfacción del cliente. Por otra parte, Crosby define la calidad de un
producto o servicio en la medida que se puede estar seguro de medir todas las
características que satisfagan los criterios de especificación. Feigenbaum tiene una visión
más integral de la calidad pues éste considera la necesidad de que exista una participación
de todos los departamentos para garantizar la satisfacción de las necesidades y expectativas
de los clientes. Si bien es cierto existen diferentes concepciones y perspectivas de la
calidad.
Se puede aseverar que existen diferentes tipos de calidad, dentro de éstas tenemos la
calidad teórica que es la calidad proyectada para un producto o un servicio, la calidad
técnica, está asociada con el diseño de las especificaciones y requerimientos relacionados
con el diseño de la calidad teórica, la calidad de fabricación la podemos concebir como la
capacidad que tiene la empresa para desarrollar procesos de transformación capaces de
garantizar la satisfacción de los requerimientos y características establecidos en la calidad
técnica; una calidad de entrega, que se refiere a las condiciones finales en que el producto o
servicio se pone en manos del cliente y por último una calidad del usuario que es aquella
12. percibida por el cliente con respecto al cumplimiento de los requisitos y características
esperadas por él.
Sin embargo, es importante entender que la calidad va mucho más allá de lo mencionado
anteriormente, pues la calidad como valor agregado, también la podemos definir como el
conjunto de características y requisitos de un producto o servicio que para un precio
determinado alcanza un mayor nivel de calidad.
Lo que implica que esta concepción está basada en la eficacia que tiene el producto o
servicio para generar un impacto externo centrado en el mercado. También la podemos
concebir como los requisitos y características que les generan preferencia a los clientes
frente a otros productos. Otra concepción importante es la calidad de trascendencia, la cual
se centra en la importancia que tiene el cumplimiento de unos estándares que sean capaces
de establecer los requisitos y exigencias en toda la organización, como son los premios de
calidad reconocidos mundialmente, las normas nacionales, internacionales
12
y los marcos legales sobre sistemas de gestión de la calidad, éstos se basan en el concepto
de que la calidad es subjetiva y exige a las organizaciones enfocar sus esfuerzos para
trabajar de forma articulada la calidad utilizando todos los conceptos de calidad necesarios.
Un concepto representativo lo propone Taguchi, para quien la calidad es la pérdida
económica producida a la sociedad desde que el producto es lanzado al mercado. Así como
también lo plantea Feigenbaum al considerar que la calidad debe concebirse con la
participación de todos los estamentos de la empresa. Considerando todos los
planteamientos anteriores definimos el concepto de calidad “como el conjunto de
características inherentes a un producto o servicio que están en capacidad de garantizar el
cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, de los miembros de la
empresa y de la sociedad”1.
La gestión de la calidad empieza con la dirección, de la cual se demanda un alto nivel de
compromiso y liderazgo para emprender los esfuerzos enfocados a la calidad en toda la
organización y el logro de los objetivos, este compromiso y liderazgo es difundido entre
todos los miembros de la organización, de tal forma que todos hacen parte de un sistema
encaminado hacia el logro de metas y objetivos comunes teniendo siempre en mente una
concepción filosófica enfocada hacia el mejoramiento continuo. Es por lo anterior que la
gestión de la calidad tiene un impacto de mayor trascendencia sobre la empresa que el
concepto de aseguramiento de la calidad, de hecho y como se había mencionado la gestión
abarca la totalidad de los componentes de la organización no se limita a la concepción
1
Fontalvo Herrera, Tomás José. La gestión avanzada de la calidad. 2007. P 28.
13. únicamente de cumplir con requisitos y normas sino que va más allá y busca continuamente
la mejora de sus procesos.
La necesidad de definir las prestaciones de un producto, relativo a su empleo, ha
inducido al desarrollo de varios métodos para medir la calidad. La simple distinción
(óptimo, bueno, mediocre, malo) que el usuario aplicaba en la elección entre varios
productos, ha tenido una definición técnica, que mide las características de un producto
analizado en función del uso y de las necesidades del destinatario, del proyecto, de las
normativas nacionales e internacionales, de las prestaciones ofrecidas por la competencia
más calificada.
Y los distintos grados de correspondencia del producto examinado permiten establecer
una escala de valores que determinan su nivel de calidad. El Control de Calidad del
fabricante se limitaba a separar las piezas buenas de las malas, con una inspección al final
del proceso y, por consiguiente, se incrementaban los costes a causa de las operaciones de
selección y del porcentaje de piezas desechables, o bien recuperables con costosas
operaciones añadidas.
13
De ahí la opinión generalizada de que la calidad era un coste y que, por tanto, todo el
mundo admitiera, de forma natural, que un mejor producto costara más caro.
Esta concepción de la calidad ha tenido una importancia determinante en el desarrollo
industrial de Occidente y ha sido una de las causas de sus actuales problemas. Por el
contrario, su eliminación representa uno de los aspectos más significativos de la evolución
industrial nipona.
En efecto, la economía occidental ha producido durante decenios productos que se
limitaban a satisfacer las necesidades mínimas del cliente, considerando que la inversión
para conseguir una calidad superior representaba un despilfarro inútil.
1.7. Generalidades
La documentación del sistema de Gestión de la Calidad debe incluir:
Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la
calidad.
Un manual de la calidad.
Los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Internacional.
Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz
14. planificación, operación y control de sus procesos, y los registros requeridos por esta
Norma Internacional.
Cuando aparezca el término "procedimiento documentado" dentro de esta Norma
Internacional, significa que el procedimiento sea establecido, documentado,
implementado y mantenido.
El tamaño de la organización y el tipo de actividades, la complejidad de los procesos
y sus interrelaciones, y la competencia del personal.
La extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad puede diferir
de una organización a otra debido a la documentación puede estar en cualquier
formato o tipo de medio.
14
Las generalidades también tienen como propósito establecer cómo está documentado el
SGC. La Norma identifica dos tipos de documentos:
Procedimientos Documentados
Documentos
Un Procedimiento Documentado es un procedimiento escrito obligatorio. Existen 6
procedimientos documentados obligatorios:
Control de los documentos
Control de los registros
Auditoría Interna
Control del producto no conforme
Acción correctiva
Acción preventiva
La Norma emplea el término documentos para cubrir la forma como usted provee la
información que el personal requiere para desempeñar las actividades en la empresa. Lo
importante es que el personal tenga la información que requiere para realizar su trabajo.
Los procedimientos deberían indicar quién hace qué, dónde, cuándo, por qué y cómo. No
debe ser una lista de deseos de que a uno le gustara que suceda en la empresa, sino que
debe reflejar claramente lo que realmente sucede en la empresa
15. La profundidad de los procedimientos dependerá de los métodos utilizados, las
habilidades requeridas, formación realizada y el grado de supervisión requerida.
Los procedimientos pueden presentarse en cualquier forma: papel, informática, video,
formato gráfico, braille, video.
1.8. Los 14 puntos de William Edwards Deming para la Calidad
El concepto de Calidad según: Edwards Deming: es la calidad no es otra cosa más que.
Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continúa. Los principios de Deming
establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía podría ser capaz
de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar
maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y
siguiendo los catorce puntos, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con
los constantes cambios del entorno económico. Esto era mucho más largo, incluía más
procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la
resistencia a las ideas de Deming.
15
Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a
individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece años de su
vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans demisión, tales como el de Ford.
Calidad es el primer trabajo, son reconocidos en la industria; cursos empresariales son
dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviación
TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocida y utilizada a través de la
América corporativa. Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas
de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming están
en su sitio y funcionan con su negocio, la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se
le pueden pasar al consumidor. Los clientes obtienen productos de calidad, las compañías
obtienen mayores ingresos y la economía crece.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con la meta de
llegar a ser competitivos, permanecer en el campo de los negocios y crear empleos.
2. Adoptar la filosofía. Estamos en una nueva era económica creada por Japón. No
podemos continuar viviendo dentro del estilo aceptado comúnmente, ni con los niveles
comúnmente aceptados de demoras, errores y productos defectuosos.
3. Interrumpa la dependencia de la inspección para conseguir calidad. Elimine la necesidad
de la inspección masiva construyendo, en primer lugar calidad en el producto.
16. 4. Acabe con la práctica de hacer negocios con base en el precio de venta. En lugar de esto,
minimice el costo total.
5. Mejorare en forma constante y permanente los sistemas de producción y servicio para
mejorar la calidad y la productividad, y por tanto, disminuir costos.
6. Instituya el adiestramiento en el puesto.
7. Instituya liderazgo. La meta de la supervisión debe ser ayudar a las personas, maquinas y
accesorios, para desempeñar un trabajo mejor. La supervisión de los directivos así como la
de los trabajadores de producción, requiere una revisión a fondo.
8. Elimine el miedo, de modo que todos puedan trabajar eficientemente para la empresa.
9. Rompa las barreras entre los departamentos. Las personas empleadas en investigación,
diseño, ventas y producción, deben trabajar en equipo para prever problemas en la
producción y en la utilización del producto o en la impartición del servicio.
16
10. Elimine “lemas” (eslogans), exhortaciones y metas impuestas a los trabajadores,
pidiéndoles “cero defectos” o nuevos niveles de productividad. Yales exhortaciones solo
crean actitudes de animosidad, puesto que la mayor parte de las causas de la baja calidad y
baja productividad son parte del sistema y están, por tanto, fuera del dominio del
trabajador.
11. Elimine estándares de trabajo que prescriben cuotas numéricas diarias. Sustitúyalas por
una supervisión de ayuda y servicio.
12. a) elimine las barreras que le roban al trabajador el derecho de sentirse orgulloso de su
trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiarse de un enfoque numérico a
uno de calidad.
b) elimine las barreras que le roban a los directivos e ingenieros el derecho a sentirse
orgulloso de su trabajo. Esto significa, entre otras cosas, abolir la evaluación del desempeño
y la administracion únicamente basada en objetivos.
13. Instituya un programa vigoroso de educación y rendimiento.
14. Asigne a todo el personal de la empresa la tarea de conseguir la transformación
descrita, la cual es tarea de todos.
18. Es el conjunto de normas técnicas y prácticas usadas para administrar el flujo de
documentos de todo tipo en una organización, desde su origen hasta su destino final, con la
finalidad de facilitar su utilización y conservación.
2.1. La Sensibilización del Personal
La sensibilización de todo el personal es vital porque, cuando se emprende un proceso de
certificación de un Sistema de Gestión de Calidad, según la norma ISO 9001, la Alta
Dirección de la organización, debe tener muy en cuenta el paradigma, es decir, la lógica
general dominante, que estimula en el cómo hacer las cosas en la organización en la cual
queremos introducir una nueva lógica organizacional, una política de calidad.
Siempre antes de implantar un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001, se debe ser
consciente que nos enfrentamos, a una normal resistencia al cambio, sobre todo en
organizaciones públicas o privadas de muchos años de trayectoria, ya que el Sistema de
Calidad, propone a sus miembros nuevos enfoques y procedimientos para realizar el trabajo
cotidiano. Por esto, es fundamental la sensibilización de todo el personal de la
organización, para moderar el impacto negativo que puede producir el efecto paradigma.
Este punto es clave para el éxito de la implantación de un sistema ISO 9001, ya que en él
se deben incluir paulatinamente el por qué, para qué, cómo y hacia donde se quiere dirigir
la organización.
18
2.1.1. Factores para lograr buena Sensibilización.
19. 1. Planificar y coordinar reuniones informativas, con todo el personal. La frecuencia,
duración y temporalización de las mismas, dependerá del número de trabajadores al
menos, se debería realizar 4 reuniones anuales.
2. Transmitir claramente los objetivos que se persiguen y el cómo se va a ir desarrollando el
sistema de gestión de calidad, y cómo afectara a sus tareas.
3. Impartir un curso de introducción a las Normas ISO 9000, con profesionales expertos,
para que las personas comiencen a familiarizarse con el proceso mediante la capacitación.
Y tengan la posibilidad de expresar sus dudas con un profesional de la materia.
4. Evitar que sea algo impuesto verticalmente, ya que será mucho más dura la resistencia
del Cliente Interno. Trabajar a favor de fomentar el involucramiento paulatino del personal.
5. Utilizar herramientas de calidad, como el diagnóstico FODA, es una herramienta de
calidad que permite detectar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con las
que se enfrenta la organización en materia de gestión de calidad y así poder medir el
impacto y generar estrategias más coherentes a cada realidad.
6. Elaborar encuestas de satisfacción del cliente interno, para conocer cuál es la dirección y
las decisiones más adecuadas a nuestra realidad. Colocar buzones de sugerencias para que
de manera anónima el personal pueda trasmitir sus inquietudes.
7. Realizar un seguimiento estadístico de la sensibilización en calidad, anualmente.
8. Crear grupos de mejora en sistema de red, esto es vital para el éxito de la implantación,
crear bien los grupos de trabajo, el grupo coordinador de calidad, definir claramente y
estratégicamente sus integrantes. Elaborar un buen sistema de red para promover la buena
comunicación interna.
9. Debe ser un compromiso continuo de la Alta Dirección el hecho de siempre, sensibilizar,
nunca dejar de formar y capacitar al personal en calidad ISO 9001, porque la
sensibilización es una herramienta de calidad vital para el éxito de un sistema de gestión de
calidad.
Estos son factores fundamentales, para que un Sistema de Gestión de Calidad sea un
éxito, ya que es el personal, el capital más valioso que posee cualquier organización que se
considere de calidad.
Las personas para estar comprometidas con un Sistema de Gestión de Calidad, necesitan
comprender su importancia y el beneficio que generará su tarea personal a la Organización.
19
2.2. Gestión de Cambio Organizacional
20. Es necesario concebir y diseñar un sistema cambio organizacional que garantice que los
aspectos vinculados a la calidad, a través de un proceso planificado y ascendente del
conocimiento, de modo que se cree una cultura al respecto y, consecuentemente, se
desarrollen habilidades y hábitos de trabajo que favorezcan trabajar con calidad. Por esto,
es necesario evitar los supuestos intentos por mejorar la calidad a través de una campaña, lo
cual limitaría la posibilidad de verla como un proceso continuo, sistemático, de creación y
desarrollo de hábitos, sostenido y mantenido durante todo el tiempo, y no a través de picos
y slogans momentáneos. La calidad tendrá que ser un producto participativo de
consecución permanente, ascendente y sistemática.
El cambio es hacia la Gestión de la Calidad, es la ventana que nos conducirá a la Calidad
Total, a través de un proceso de mejoramiento continuo, que satisfaga las necesidades y
expectativas de los clientes, como elemento principal de nuestra atención y hacia quienes
debemos dirigir todos los esfuerzos de nuestra Empresa.
El cambio refleja asombrosos e innumerables progresos científicos que se incorporan
rápidamente a la tecnología e inciden drásticamente en la economía de todos los países del
mundo y en sus empresas. Estos avances tecnológicos pueden tener efectos devastadores
sino están acompañados por una nueva ética para manejarlos y por un vigoroso desarrollo
de la responsabilidad social de los gobiernos, sus organizaciones y las empresas en general,
de manera que los beneficios de estos avances sean compartidos equitativamente por toda
la humanidad.
El cambio es permanente, y es el motor del progreso. No es posible detenerlo y no es
razonable aislarse de él. No sólo nuestro porvenir, también el de las generaciones futuras
depende de la capacidad de un entorno constantemente cambiante.
El tamaño de un país o sus recursos naturales no son sinónimos de crecimiento y
desarrollo. Hace más de 40 años Deming definía: “Colonia: Una colonia es una nación que
vende materias primas y compra bienes manufacturados”2.
La educación, la equidad y la responsabilidad social, el espíritu emprendedor y los
gobiernos estables son las características que identifican a los países verdaderamente
exitosos. Y, en este contexto, tanto las organizaciones públicas como privadas tienen
asignado un papel determinante.
20
2
González, Aleida. La Organización en la Gestión total de la Calidad. 2006. p 14.
21. Las organizaciones que perdurarán serán aquéllas que hagan del cambio una fuente
inagotable de oportunidades. Van a competir con el mundo, entonces deberán adecuarse
rápida y eficientemente a nuevos entornos económicos y a nuevas tecnologías. Estarán
centradas en sus clientes, buscando constantemente la manera de aumentar la satisfacción
de los mismos, creando así un constante diferencial competitivo que les permitirá
permanecer y crecer en el mercado.
No parece fácil y no es fácil. El proceso requiere un profundo cambio cultural que
involucre a todos los integrantes de la organización y, la única manera de realizar este
cambio, es con el liderazgo y compromiso indeclinable de la dirección.
La dirección debe alcanzar la absoluta convicción que no hay futuro para la organización
si no se cumplen siempre los requisitos de los clientes. De nada vale arengar a los
empleados sobre la importancia de los clientes, ellos deben ver en el accionar cotidiano de
la dirección que, contra viento y marea, la decisión de cumplir los requisitos de los clientes
es mantenida con firmeza.
Una vez tomada la decisión, las acciones a desarrollar aparecen claramente delineadas:
Identificar con claridad y precisión los requisitos de los clientes: saber que quiere
exactamente el cliente, si recibe menos de lo que necesita estará insatisfecho, pero si recibe
más ¡estará dispuesto a pagar por ello!
Encontrar la causa raíz de cada uno de los problemas que impiden el cumplimiento de los
requisitos y eliminarla. La causa raíz no es siempre la que aparece a primera vista, cuando
se encuentra y elimina, el problema no vuelve a repetirse.
Establecer registros y mediciones que indiquen el grado de cumplimiento. Se necesitan
datos para tomar las decisiones adecuadas.
Planificar para prevenir los problemas, prevenir es siempre más barato que corregir.
¿Cómo deberían desarrollarse para asegurar el cumplimiento de los requisitos minimizando
los costos? ¿Todas las actividades que se realizan agregan valor al producto o servicio?
Definir las acciones a llevar a cabo para mejorar el grado de cumplimiento de los
requisitos y verificar que la planificación ha dado los resultados previstos, corregir, enfocar
nuevas mejoras y volver a actuar.
21
2.3. Diagnóstico
22. Como herramienta inicial se plantea la necesidad de realizar un diagnóstico del sistema
actual de la organización. El fin de este diagnóstico es desarrollar procesos de
mejoramiento ya que, como plantea Harrington, lo que no se conoce no se puede mejorar,
es por esta razón que cobra vital importancia un diagnóstico organizacional, el cual debe
considerar las siguientes actividades:
Diagnóstico del Sistema de Gestión de la Calidad actual con base al estándar de calidad
elegido o establecido para su planificación, control y mejoramiento.
Diagnóstico para la planeación estratégica de la Calidad, para el establecimiento de las
estrategias, política y objetivos de calidad, incluyendo los resultados de calidad alcanzados
hasta el momento.
Con la información recogida con base en los diagnósticos se elaborará un plan de acción
para la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad.
2.3.1. Diagnóstico para la Planeación Estratégica de la Calidad
Para hablar de planeación estratégica comenzamos desarrollando el concepto de
diagnóstico estratégico, el cual podemos definir como el conjunto de actividades, pasos y
procedimientos necesarios que nos garantizan determinar la situación competitiva actual de
la empresa; éstas incluyen: el entorno, las fuerzas competitivas del sector, la cadena del
valor y las capacidades y competencias organizacionales; criterios que se podrán reducir,
aumentar, cambiar dependiendo del tipo de organización.
2.3.2. Diagnóstico FODA
FODA es una técnica sencilla que permite analizar la situación actual de una
organización, estructura o persona, con el fin de obtener conclusiones que permitan superar
esa situación en el futuro. La técnica del diagnóstico FODA permite también conocer el
entorno o elementos que están alrededor de la organización, estructura o persona y que la
condicionan.
Esta herramienta fue usada en las empresas para obtener el marco general en que
operaban y es considerada una de las técnicas de la planificación estratégica, esto es
fundamental en un proceso de planificación, lo primero es conocer a donde queremos llegar
y enfocar nuestras energías hacia ello.
22
23. La idea de implementar un diagnóstico FODA en la organización, es para reconocer en
principio los elementos internos y externos que afecta tanto de manera positiva como
negativa a la organización como un todo y que puede ayudarnos también para definir como
los elementos pueden ayudar o retrasar el cumplimiento de metas.
Las Fortalezas: Son los elementos positivos que posee la organización, estos
constituyen los recursos para la consecución de sus objetivos. Ejemplos de fortalezas son:
Objetivos claros y realizables, constitución adecuada, capacitación obtenida, motivación,
seguridad, conocimientos, aceptación, decisión, voluntad.
Las Oportunidades: Son los elementos del ambiente que la persona puede aprovechar
para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Pueden ser de tipo social, económico,
político, tecnológico, etc. Algunos ejemplos serían: afiliación, apoyo de otras
organizaciones, oferta de capacitación, paz social, nueva tecnología, tecnología apropiada.
Las Debilidades: Son los factores negativos que posee la persona y que son internos
constituyéndose en barreras u obstáculos para la obtención de las metas u objetivos
propuestos. Ejemplo de debilidades son los siguientes: Carencia de objetivos, falta de
recursos para la acción, falta de motivación, mal manejo de situaciones, mal manejo de
recursos, desorden, fallas en la capacitación.
Las Amenazas: son los aspectos del ambiente que pueden llegar a constituir un peligro
para el logro de los objetivos. Entre estas tenemos: falta de aceptación, antipatía de otros
hacia lo que se hace, malas relaciones interpersonales, competencia, rivalidad, falta de
apoyo y cooperación.
Con la información que se obtiene se pueden definir acciones futuras, con los datos se
puede planear la solución de los problemas aprovechando los aspectos positivos y evitando
los elementos negativos.
Otros elementos a tener en cuenta son los siguientes:
Información para la toma de decisiones
Datos para plantear objetivos más concretos y realizables.
Conocimiento de sus recursos propios y los que puede obtener del ambiente.
Reconocer las ventajas y desventajas de las diferentes alternativas posibles.
23
24. 2.4. Diseño de Productos
El diseño de nuevos productos es aquello que hace que sea llamativo para los
consumidores es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas. Aunque
existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayoría de
las compañías deben revisarlas en forma constante. En las industrias que cambian con
rapidez, la introducción de nuevos productos es una forma de vida y se han desarrollado
enfoques muy sofisticados para presentar nuevos productos.
El diseño del producto casi nunca es responsabilidad única de la función de operaciones,
sin embargo ésta se ve muy afectada por la introducción de nuevos productos y viceversa.
La función de operaciones es el receptor de la introducción de nuevos productos. Al mismo
tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la
tecnología. Por lo tanto, resulta extremadamente importante comprender el proceso de
diseño de nuevos productos así como su interacción con las operaciones.
Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las áreas de toma de decisiones de
operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera
íntima con las operaciones para asegurarse de que esta área queda integrada con el diseño
del producto. A través de una cooperación íntima entre operaciones y mercadotecnia, la
estrategia del mercado y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que
se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.
La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial.
La estrategia empresarial podría exigir una línea de productos completa para servir a un
sector particular de los clientes. Como resultado, se definirán nuevos productos para
completar la línea de productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten
entonces en un insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se
ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos. Al tener una participación activa
desde el comienzo, las operaciones pueden asumir un papel de apoyo externo en términos
de su estrategia de operaciones y toma de decisiones.
El diseño del producto es un pre requisito para la producción al igual que el pronóstico
de volumen. El resultado de la decisión del diseño del producto se transmite a operaciones
en forma de especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las
características que se desea tenga el producto y así se permite que se proceda con la
producción.
24
25. 2.5. Integración de Actividades
Aunque haya diferenciación de las actividades que se realizan en una empresa resulta
necesario introducir un cierto grado de integración entre actividades de la organización, Las
dinámicas humanas dentro de un equipo de trabajo, un departamento o la organización
entera, son un factor productivo importante en las empresas, pues muchas veces no son
visibles claramente pero afectan el resultado de la misma.
Una de las consideraciones globales en la estructuración de la organización es la
coordinación de actividades. La integración se define como el proceso para lograr la unidad
de esfuerzos entre los diversos subsistemas en el cumplimiento de la tarea de la
organización. Los requerimientos del medio ambiente y el sistema técnico con frecuencia
determinan el grado de coordinación requerido.
En algunas organizaciones es posible separar las actividades de forma tal que se
minimizan estos requerimientos. Eso es generalmente cierto en la operación de las cadenas
de tiendas donde cada unidad individual tiene autonomía sustancial y las principales
actividades coordinadas ocurren dentro de estas unidades separadas. En otras
organizaciones, particularmente las que están separadas por departamentos con una base
funcional, la integración es de mayor importancia.
Es importante reconocer la integración entre la necesidad de especializar las actividades
y los requerimientos de integración. Entre más diferenciación de actividades y
especialización del trabajo, más difíciles serán los problemas de coordinación. Tanto la
diferenciación vertical como la horizontal, presentan problemas de coordinación control y
comunicación para las organizaciones. Las sub-unidades en ambos ejes son núcleos que se
diferencian de las unidades adyacentes y de la organización total, de acuerdo con los
factores vertical y horizontal. Entre mayor sea la diferenciación, mayor será la
potencialidad para que haya dificultades en control, coordinación y comunicaciones.
El planeamiento es la gran herramienta para coordinar las actividades de la organización.
Si no se coordina mediante el planeamiento, habrá de hacérselo por reacción ante los
hechos. No estará prevista la coordinación, sino que se tratará de lograrla de emergencia.
La estructura organizacional y el planeamiento deben viabilizar la coordinación, que es
vital para la gestión de la organización. Pero, hoy en día se pretende que la coordinación en
el ámbito organizacional significa algo más. En efecto, se requiere una efectiva integración
del conjunto y un manejo que logre mejores resultados que los que obtiene la simple suma
de las partes actuando independientemente.
25
26. 2.6. Importancia de Las Auditorías
La importancia de la realización de auditorías a los Sistemas de Gestión de Calidad,
residen en que brinda las oportunidades de mejorar continuamente la eficacia y eficiencia
del sistema, al proporcionar información consistente del estado en que se encuentra el
Sistema de Gestión de la Calidad.
2.6.1. Principios de Auditoría
Los principios asociados a los auditores y que deberían aplicarse en todo momento son:
Conducta ética, como el fundamento de la profesionalidad que incluye la confianza,
integridad, confidencialidad y discreción para auditar.
Presentación ecuánime, como la obligación de informar con la verdad y exactitud los
hallazgos y situaciones encontradas, incluyendo las divergencias no resueltas entre el
equipo auditor y el auditado.
Debido cuidado profesional. La aplicación de diligencia y juicio al auditar. Se enfatiza
en la competencia demostrada por el auditor para actuar de acuerdo con la importancia y la
confianza depositada por el cliente u otras partes interesadas.
Independencia, la base para la imparcialidad de la auditoría y la objetivada de las
conclusiones de la auditoría. Los auditores son independientes de la actividad a ser
auditada, lo que asegura que los hallazgos y conclusiones estén basados sólo en las
evidencias de la auditoría, al no existir conflictos de intereses.
Enfoque basado en la evidencia, el método racional para alcanzar conclusiones de la
auditoría fiables y reproducibles en un proceso de auditoría sistemático. La evidencia de la
auditoría se puede verificar. Esta evidencia puede ser encontrada en la documentación, en
la actuación y en los registros del objeto auditado.
2.6.2. Tipos de Auditorías
Auditorías Internas o de primera parte. Son realizadas por o en nombre de la propia
organización, para la revisión por la dirección y con otros fines internos, y pueden
constituir la base para una auto declaración de conformidad.
26
27. Auditorías externas o de segunda parte. Son realizadas por los clientes o en nombre de
ellos, generalmente para fines comerciales.
Auditorías de tercera parte. Realizadas por organizaciones independientes y externas
como las efectuadas para certificación de los Sistemas de Gestión de la Calidad.
Auditorías conjuntas. Realizadas por más de una organización para un único auditado.
Auditorías combinadas. Realizadas a más de un sistema de gestión: Sistemas
Integrados.
2.6.3. Auditoría Interna
La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorías internas para
determinar si el sistema de gestión de calidad es conforme con las disposiciones
planificadas por la organización.
Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración el estado y la
importancia de los procesos y las áreas a auditar. Se deben definir los criterios de auditoría,
el alcance de la misma, su frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la
realización de las auditorías deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de
auditoría. Los auditores no deben auditar su propio trabajo.
La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se
toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades identificadas y
sus causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones
tomadas y el informe de los resultados de las auditorías. Las auditorías tienen que ver con
conseguir información de forma planificada, de una variedad de fuentes y comparar todo a
fin de confirmar que las cosas se están llevando a cabo adecuadamente.
Los pasos para reunir información deberían incluir:
Leer los procedimientos pertinentes u otros documentos de control de procesos.
Observar los procesos que se están realizando.
Hablar con las personas que realizan los procesos y
Observar los registros.
27
28. Las técnicas usadas en la ejecución de las auditorías están centradas en la obtención de
información que sea de utilidad para demostrar la conformidad del sistema de gestión con
los criterios establecidos, especialmente con los de la Norma ISO 9001:2000.
Las técnicas más utilizadas son:
Entrevistas
Revisión de la documentación
Observación de actividades
Entrevistas. Para obtener información mediante entrevistas es conveniente realizar las
mismas a diferentes personas de las funciones o procesos auditados, a fin de corroborar la
veracidad de las informaciones obtenidas por este medio.
Antes de realizar la entrevista es necesario conocer la responsabilidad y las funciones
que realiza dentro de la organización el entrevistado. La entrevista debería tratar de
realizarse en un clima de tranquilidad y mutua comprensión. Se debería mantener calmado
e infundir confianza en el auditado a fin de ganar su cooperación.
Revisión de la documentación. Esta actividad se la realiza con mayor detenimiento
cuando se ha recibido la documentación antes de la auditoría in situ con la cual se
determina si la documentación desplegada es coherente con los criterios de la auditoria.
En la auditoría in situ, también se realiza la revisión documental de forma rápida, y
dentro del marco de ejecución de la auditoría, como parte de la comprobación de la
realización de las actividades.
La revisión de los registros es crucial en la obtención de las evidencias de que los
procesos y actividades se están realizando de manera conveniente y de acuerdo a lo
planificado. En esta revisión se debe prestar especial atención a que se esté cumpliendo con
lo especificado y con las frecuencias establecidas
Observación de actividades. La observación de actividades nos brinda la oportunidad
de comprobar si se está cumpliendo con lo declarado en los procedimientos e instrucciones,
sobre todo, en lo relacionado con las actividades operativas. Si bien se dispone de corto
tiempo para efectúa la auditoría, se debería destinar una parte del tiempo para observar
parte de las operaciones más importantes, entre ellas las de producción o prestación del
servicio, según sea el caso.
28
29. 3. Programa de Gestión Documental
La Gestión de Documentos se enmarca dentro del concepto de Archivo Total,
comprendiendo procesos tales como la producción, recepción, distribución, consulta,
organización, recuperación y disposición final de los documentos y de forma expresa,
refiere entre otros aspectos, a la obligación de la elaboración y adopción de las Tablas de
Retención Documental, instrumento archivístico que identifica para cada entidad, de
acuerdo con sus funciones y procedimientos, los documentos que produce, recibe y debe
conservar, con sujeción al principio de eficiencia que rige la función administrativa, y al de
racionalidad, que rige para los archivos como elementos fundamentales de la
administración pública, agentes dinamizadores de la acción estatal y sustento natural de sus
procesos informativos.
Un Programas de Gestión Documental, establece que las entidades públicas deberán
elaborar programas de gestión de documentos, pudiendo contemplar el uso de nuevas
tecnologías y soportes, en cuya aplicación deberán observarse los principios y procesos
archivísticos un sistema de información para el Programa de Gestión Documental, debe
concebirse desde su inicio como un sistema integral que se ajuste conceptualmente a los
principios archivísticos y a los objetivos de dicho programa.
Es por ello que no obstante, por desigual desarrollo tecnológico, se recomienda que la
metodología utilizada para el desarrollo o adecuación del sistema de información, involucre
y surta una etapa de análisis y diseño conceptual del sistema integral, acorde con los
parámetros y normas archivísticas y en caso de automatizar el sistema, se determine y
adopte la plataforma tecnológica adecuada de conformidad con los alcances del proyecto.
3.1. Antecedentes
La Gestión de documentos fue concebida en los Estados Unidos alrededor de los años 50
y fue reconocida de forma oficial en ese país, mediante legislación, a mediados del Siglo
XX.
Su adopción supuso una auténtica revolución en la teoría y en la práctica archivística,
especialmente a partir de la formulación del concepto de ciclo de vida de los documentos,
pues se hizo evidente un hilo conductor que mostraba el tránsito de los documentos desde
que estos se creaban hasta que debían ser destruidos o conservados permanentemente
atendiendo a su valor histórico. A partir de la Segunda Guerra Mundial, en Europa y los
Estados Unidos de un modo particular se empiezan a plantear problemas relacionados con
la inflación de papel en el seno de las administraciones y la búsqueda de la eficacia y la
30. 29
economía en la gestión de los asuntos públicos y en relación con el ciudadano; ante esta
situación comienzan a adaptar a su idiosincrasia administrativa particular las soluciones
formuladas y experimentadas en los Estados Unidos.
Desde principios de siglo las potencias emergentes, venían experimentando un fuerte
crecimiento en todos los órdenes, que se vio reflejado en la mayor producción documental.
Por lo que resultaron necesarias técnicas y procedimientos orientados a optimizar la
organización de los documentos, mientras son necesarios para la conducción de las
actividades y de los asuntos propios de las administraciones, hasta que son seleccionados
para su conservación permanente).
Por otro lado, la gestión de los fondos históricos, queda englobado en otro ámbito
denominado “archives administration”, cuya finalidad es el trabajo con documentos
seleccionados para su conservación permanente.
3.2. Concepto
El Programa de Gestión Documental (PGD) se deriva del análisis y procesamiento de la
información contenida en cada uno de los documentos y se enmarca en el conjunto de
actividades administrativas y técnicas direccionadas al adecuado manejo de la información
producida o recibida por la entidad o empresa en ejercicio de sus funciones con el objeto de
facilitar su utilización y conservación.
La UNESCO definió la gestión de documentos como: “una parte del proceso
administrativo relacionada con la aplicación de principios de economía y eficacia tanto en
la iniciación, seguimiento y uso de los documentos, como en su eliminación”.
El concepto más acertado lo define como: “una parte del sistema de información de la
empresa desarrollado con el propósito de almacenar y recuperar documentos, que debe
estar diseñado para coordinar y controlar todas aquellas funciones y actividades específicas
que afectan a la creación, recepción, almacenamiento, acceso y preservación de los
documentos, salvaguardando sus características estructurales, y contextuales y garantizando
su autenticidad y veracidad”3.
30
3
John F. Cuervo A. Parámetros para la Selección de Sistemas de Gestión de Documentos. 14 de octubre de 2004.
31. 3.3. Objetivos
Disponer de recursos de información para la toma de decisiones al interior de la
empresa.
Normalizar y racionalizar la producción documental.
Optimizar los recursos disponibles.
Agilizar los procesos.
Controlar y administrar el sistema de archivo de una manera eficiente y eficaz.
Racionalización y normalización de la documentación.
Manejo integral de la información.
Evaluación y valoración de documentación.
Simplificación de trámites.
Normalización de tareas archivísticas.
Modernización administrativa.
Universalización de la información.
Normalizar la utilización de materiales, soportes y equipos de calidad y que a la vez
preserven el cuidado del medio ambiente.
Lograr una acertada normalización en los procedimientos para el recibo, radicación y
distribución de la correspondencia mediante la utilización de sistemas eficientes de
correo y mensajería.
Regular el manejo y organización del sistema de administración de documentos y
archivos a partir de la noción de Archivo Total y los enunciados de finalidad,
responsabilidad, confidencialidad, seguridad y accesibilidad.
Facilitar la recuperación de la información en forma rápida y oportuna.
Encaminar los archivos para que sean verdaderos centros de información, útiles para
la administración e importantes para la cultura.
32. 31
3.4. Componentes de un PGD
Consideraciones básicas de tipo administrativo, económico y archivístico.
Aspectos de planeación relacionados con la necesidad de un diagnóstico y los
requisitos previos al PGD.
La adopción e implementación de las tablas de retención documental.
La formación de archivos según el ciclo vital de los documentos (Archivos de
Gestión, Central e Histórico)
Identificación de los procesos de un programa de gestión documental y sus
correspondientes flujos de información.
La implementación y seguimiento.
3.5. Procesos del PGD
33. 32
3.5.1. Producción
Es el conjunto de actividades y disposiciones generales que permiten generar
documentos en óptimas condiciones y en cumplimiento de las funciones de cada
dependencia de la empresa.
La Producción Documental comprende los aspectos de origen, creación y diseño de
formatos y documentos, conforme al desarrollo de las funciones propias de cada entidad o
dependencia.
3.5.2. Recepción
Es el conjunto de operaciones de verificación y control que una Institución debe realizar
para la admisión de los documentos que son remitidos por una persona natural o jurídica.
Se debe verificar que estén completos, que correspondan a lo anunciado y sean
competencia de la entidad para efectos de su radicación y registro con el propósito de dar
inicio a los trámites correspondientes.
En este proceso se pueden identificar las siguientes actividades: Identificación de medios
de recepción, mensajería, fax, correo tradicional, correo electrónico, página web, recibo
de documentos oficiales, verificación y confrontación de folios, copias, anexos, firmas,
constancia de recibo (sello, reloj radicador).
34. 33
En este conjunto de actividades se buscan verificar y controlar la recepción de
documentos en la
entidad, formalizando
los procedimientos a
través de manuales e
identificando de
manera oportuna los
nuevos medios para
la recepción de
documentos a fin de
que sean controlados.
3.5.3. Radicación
Procedimiento por el cual, se asigna un número consecutivo, (ejemplo 25632) a las
comunicaciones recibidas o producidas, dejando constancia de la fecha y hora de recibo o
de envío. Es un procedimiento por el cual, las entidades ingresan en sus sistemas datos
como: Remitente o destinatario, Nombre o código de la dependencia competente, Nombre
del funcionario responsable del trámite, anexos y tiempo de respuesta.
3.5.4. Distribución
35. Actividades tendientes a garantizar que los documentos lleguen a su destinatario. La
distribución se relaciona con el flujo de los documentos al interior y al exterior de la
entidad. Sin interesar el medio de distribución de los documentos, se debe contar con
mecanismos de control y verificación de recepción y envío de los mismos.
34
En este proceso se distinguen actividades como:
Identificación de dependencias destinatarias de acuerdo a
la competencia.
Clasificación de las comunicaciones.
Organización de documentos en buzones o casilleros.
Enrutamiento de documentos a dependencia competente.
Reasignación de documentos mal direccionados.
Registro de control de entrega de documentos recibidos.
Identificación de dependencias.
Enrutamiento de documentos a dependencia competente.
Registro de control de entrega de documentos internos.
Es el proceso que involucra acciones tendientes a garantizar el correcto direccionamiento
de los documentos para dar inicio al trámite correspondiente, bien sea al interior o al
exterior de la empresa. Establecer una política clara de registro y control para distribuir los
documentos: Recibidos, Enviados, Internos.
3.5.5. Trámite
36. Es el curso del documento desde su producción o recepción hasta el cumplimiento de su
función administrativa. En desarrollo de sus funciones, cada dependencia genera un
conjunto de documentos objeto de trámites administrativos, dichos documentos integran
sus respectivas series documentales.
De acuerdo con la normatividad existente en el país, se deben tener en cuenta los tiempos
máximos establecidos para el trámite oportuno de las comunicaciones. En este proceso se
señalan las actividades de Recepción de solicitud o trámite como:
Identificación del trámite.
Determinación de competencia, según funciones de las dependencias.
Definición de los periodos de vigencia y tiempos de respuesta.
Análisis de antecedentes y compilación de información.
Proyección y preparación de respuesta.
Trámites a que haya lugar con la producción de documentos hasta la culminación del
asunto.
35
3.5.6. Organización
Conjunto de acciones orientadas a la clasificación, identificación de unidades
administrativas funcionales.
Aplicación de la tabla de retención y/o valoración de la dependencia.
37. Conformación de series y subseries documentales ordenación Conformación y
apertura de expedientes.
Determinación de los sistemas de ordenación.
Organización de series documentales.
Foliación y descripción, análisis de información y extracción de contenidos.
Diseño de instrumentos de recuperación como Guías, Inventarios, Catálogos e
índices de los documentos de una institución, como parte integral de los procesos
archivísticos.
La organización de los documentos permite una rápida identificación de los expedientes,
valorar las funciones y necesidades operacionales de las oficinas, contar con sistemas de
ordenación fáciles de entender por los usuarios, ubicar los documentos para su consulta,
transferencia o disposición final.
36
3.5.7. Consulta
Es el acceso a un documento o grupo de documentos con el fin de conocer la
información que contienen.
Formulación de la consulta
Determinación de la necesidad y precisión de la consulta.
Determinación de competencia de la consulta.
38. Condiciones de acceso.
Disponibilidad de información en términos de restricciones por reserva o por
conservación.
Reglamento de consulta.
Estrategia de búsqueda
Disponibilidad de expedientes.
Disponibilidad de fuentes de información.
Establecimiento de herramientas de consulta.
Ubicación de los documentos.
Respuesta a consulta
Atención y servicio al usuario.
Infraestructura de servicios de archivo.
Sistemas de registro y control de préstamo.
Uso de testigos y formatos para el control de devolución.
Implantación de medios manuales o automáticos para localización de información.
37
3.5.8. Conservación
Conjunto de medidas preventivas y correctivas, desarrolladas para garantizar la
integridad física y funcional de los documentos de archivo sin alterar su contenido.
Estrategias y medidas de orden técnico, político y administrativo orientadas a evitar o
reducir el riesgo de deterioro de los documentos de archivo, preservando su integridad y
39. estabilidad como: ubicación, aspectos estructurales, capacidad de almacenamiento,
distribución, estantería, distribución de la estantería y mobiliario.
Identificación de las condiciones ambientales necesarias para las instalaciones dedicadas
a los archivos; Control de plagas, Almacenamiento, re almacenamiento y empaste,
Primeros auxilios y reparaciones menores, Prevención de desastres, Planes de contingencia
(copias de seguridad, protección en incendios, robos, inundaciones, catástrofes naturales,
atentados), Ventilación, Iluminación, Mantenimiento.
Evaluación de sistemas de almacenamiento y proyección de espacios.
Establecimiento de actividades de prevención (primeros auxilios) para los
documentos.
Creación de normas de migración de información para información en soportes
magnéticos.
38
3.5.9. Disposición Final
Es la selección de los documentos en cualquier etapa del ciclo vital, con miras a su
conservación temporal, permanente, o a su eliminación conforme a lo dispuesto en las
Tablas de Retención Documental y/o Tablas de Valoración Documental y realizada en el
40. archivo central, con el fin de escoger una muestra de documentos de carácter
representativo, para su conservación permanente.
La conservación total se aplica a aquellos documentos que tienen valor permanente, los
que lo tienen por disposición legal o los que por su contenido informan sobre el origen,
desarrollo, estructura, procedimientos y políticas de la entidad productora, convirtiéndose
en testimonio de su actividad y trascendencia.
La eliminación de documentos es la actividad resultante de la disposición final señalada
en las tablas de retención o de valoración documental, para aquellos documentos que han
perdido sus valores primarios y secundarios.
Microfilmación: Técnica que permite fotografiar documentos y obtener pequeñas
imágenes en película.
Digitalización: Técnica que permite la reproducción de información que se encuentra de
manera analógica (papel, video, sonido, cine, microfilme y otros) en otra, que sólo puede
ser leída o interpretada por computador.
Conclusión
La importancia de implementar un sistema de gestión de la calidad, radica
en el hecho, que sirve de plataforma para desarrollar al interior de la
organización, una serie de actividades, procesos y procedimientos,
encaminados a lograr que las características del producto o del servicio
cumplan con los requisitos del cliente.
La Calidad es un proceso integrativo de los procedimientos de las áreas
funcionales que implica a todos los directivos y trabajadores que componen la
organización y que requiere de la ayuda y apoyo necesario por parte de
aquellos organismos e instituciones implicados en la consecución de los
objetivos trazados por la entidad.
43. 42
EL
FLUJOGRAMA
El flujograma o diagrama de flujo es una herramienta muy útil para definir las
etapas, factores y componentes secuenciales de un proceso.
