Service management intégré le lien entre l'informatique et la valeur métier

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Pour IBM, les stratégies de gestion des services plus intelligentes doivent aider les responsables informatiques à mieux comprendre les services fournis, à relier ces services aux activités qui génèrent une valeur maximale et à mesurer ces services à l'aide d'outils clairs pour les PDG, les directions financières et les autres dirigeants de l'entreprise. S'ils mettent en place ces stratégies, les directeurs informatiques peuvent, dans la plupart des cas, obtenir une meilleure vision globale des investissements informatiques à réaliser par l'entreprise pour se démarquer de ses concurrents. Ce livre blanc démontre le lien qui existe entre l'informatique et la valeur métier.

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Service management intégré le lien entre l'informatique et la valeur métier

  1. 1. IBM Global Technology Services Décembre 2010Livre blanc sur le leadership en matière d’innovationService management intégré :le lien entre linformatiqueet la valeur métierL’investissement dans la gestion des services peut aider les DSI à mesurerla capacité de l’informatique à soutenir les objectifs opérationnels.
  2. 2. 2 Service management intégré : le lien entre linformatique et la valeur métierSommaire Daprès les résultats de létude IBM menée en 2009 auprès des DSI, il ressort que les directeurs informatiques souhaitent 2 Introduction mesurer la valeur métier issue des technologies de linforma- 3 Compréhension des projets tion. Les mêmes travaux de recherche ont permis de faire des directeurs informatiques ressortir une dichotomie intéressante. Les responsables informatiques souhaitent mesurer la valeur informatique, 3 Evaluation de létat actuel de la gestion des services mais les outils de mesure utilisés permettent dévaluer létat 7 Mise en adéquation de linformatique des opérations informatiques. et de la stratégie dentreprise15 Conclusion Malheureusement, les mesures opérationnelles ne répondent pas toujours à lobjectif des directeurs informatiques1 consis-16 Pour plus dinformations tant à mettre en adéquation les investissements informa- tiques et la valeur métier. Elles ne permettent pas non plus de mesurer le retour sur investissement informatique.IntroductionPour IBM, il est clair quavec des stratégies de gestion des Selon IBM, pour que linformatique puisse soutenir directe-services plus intelligentes, les responsables informatiques ment lactivité de lentreprise, elle ne doit plus être perçuepourront mieux comprendre les services fournis, relier ces comme une structure séparée. Comme tous les autresservices aux activités qui génèrent une valeur maximale et services de lentreprise, la direction informatique doitmesurer ces services à laide doutils clairs pour les PDG, les se considérer elle-même comme une fonction stratégique,directions financières et les autres dirigeants de lentreprise. et non comme une fonction de soutien de lactivité.Sils mettent en place ces stratégies, les directeurs informa- Les responsables informatiques doivent mesurer le succèstiques peuvent, dans la plupart des cas, obtenir une meilleure informatique en termes de succès commercial. En dautresvision globale des investissements informatiques à réaliser termes, linformatique doit penser et communiquer danspar lentreprise pour se démarquer de ses concurrents. un contexte bien compris par lentreprise. Le rôle de linfor- matique consiste à rendre la technologie transparente pourAvant dexaminer les possibilités de rapprochement entre lentreprise, afin que les indicateurs utilisés pour la mesurel’informatique et la génération de valeur obtenue grâce à la et la communication des résultats obtenus soient égalementgestion des services, nous devons présenter les résultats de transparents.deux études conduites par IBM. La première est létude 2009menée par IBM auprès des DSI1, publiée par IBM Institute forBusiness Value. La deuxième est une étude menée par lor-ganisme IBM Market Insights, qui examine la façon dont lesentreprises utilisent la gestion des services pour relier lesopérations informatiques à la valeur métier (et les indicateursde performances pour lévaluation du succès enregistré).
  3. 3. IBM Global Technology Services 3Compréhension des projets des L’étude a été menée en deux phases. La première phase sestdirecteurs informatiques composée de 14 entretiens approfondis de cadres supérieursEntre janvier et avril 2009, IBM a interviewé plus de dans la fonction informatique implantés aux Etats-Unis, au2 500 directeurs informatiques dans le cadre de létude Canada et au Royaume-Uni. La deuxième phase sest composéemenée auprès des DSI. Ces responsables représentaient des de 300 entretiens avec des responsables informatiques issusstructures de tailles variées, implantées dans 78 pays et dentreprises de 1 000 employés ou plus, travaillant dans diffé-couvrant 19 secteurs dactivité. Lobjectif de létude consis- rents secteurs dactivités aux Etats-Unis, en Allemagne, entait à mieux comprendre les défis auxquels sont confrontés Chine et au Japon. Les interviews ont tout dabord consisté àles DSI d’aujourd’hui, leurs objectifs et le mode de déploie- poser des questions fermées portant sur lévaluation de limpor-ment de la technologie visant à exercer un impact maximal tance des projets de gestion des services pour lentreprise et sursur lactivité de leur entreprise. la mesure du succès de ces initiatives. Chaque personne a été interrogée à propos de son implication et du rôle joué dans desLes entreprises objet de létude ont été classées selon les trois projets récents de gestion des services informatiques. Le sponsorcatégories suivantes : croissance forte, moyenne ou faible. de ces travaux de recherche (IBM) na pas été dévoilé.Selon les résultats de létude, laugmentation du retour surinvestissment informatique et limpact de linformatique sur Les projets de gestion des services évalués étaient des projets :lactivité de lentreprise font partie des trois premiers objectifs 1. de gestion des incidents et des centres dassistancedes directeurs informatiques dentreprises à forte croissance. 2. de surveillance de services et de gestion dévénements. 3. de catalogues de services, de workflow et de gestion dePour atteindre ces buts, les directeurs informatiques tentent requêtes.de mettre en adéquation les opérations informatiques et les 4. de stratégie et planification de servicesobjectifs de lentreprise. Ils ont déclaré souhaiter une respon-sabilité partagée via lutilisation de mesures de performances 1. La catégorie Gestion des incidents et des centrescommunes basées sur les résultats de lentreprise. Ils souhai- dassistance a été définie au cours de l’enquête comme latent développer des mesures de nature à convaincre les diri- capacité informatique à améliorer la productivité des utili-geants de la valeur de la contribution du service informatique sateurs informatiques, via un centre dassistance bienaux objectifs de lentreprise et de son potentiel dinnovation et conçu, utilisé comme point de contact unique dans ledagilité opérationnelle. cadre des interactions utilisateurs. Cette catégorie comprend des activités telles que : la réponse auxEvaluation de létat actuel de la gestion demandes de services, la réduction de limpact des inci- dents sur les services informatiques, la prévention desdes services incidents via lanalyse de la cause première, et lesComprenant que les directeurs informatiques souhaitaient demandes de changement appropriées.augmenter le retour sur investissement informatique, IBM alancé en 2010 des travaux de recherche destinés à évaluer Trente pour cent des responsables informatiques inter-lutilisation de la gestion des services pour relier les services rogés ont classé en première place la réduction de lainformatiques aux objectifs de lentreprise. Ces recherches fréquence des interruptions de services informatiques parmiont également permis de décrire les indicateurs de perfor- leurs trois premiers objectifs pour cette catégorie. Enmances clés utilisés par les responsables informatiques pour deuxième place, on trouvait laugmentation de la satisfactionmesurer le succès dans ce domaine. des utilisateurs finaux (25 %) et la réduction de la durée moyenne de résolution des incidents (23 %).
  4. 4. 4 Service management intégré : le lien entre linformatique et la valeur métier2. La catégorie Surveillance de services et la gestion 4. La catégorie Stratégie et planification de services a dévénements a été définie comme la capacité informa- été définie comme la détermination des objectifs à court tique à surveiller à la fois les opérations et les services et à long terme en matière dinformatique et des investis- informatiques. Cette catégorie inclut des activités telles sements liés à la gestion des services. que la détection, la corrélation, le filtrage et la réponse aux événements informatiques (violation de seuils, notam- 31 % des personnes interrogées ont désigné lamélioration ment, risquant dentraîner des défaillances ou des excep- de la mise en adéquation entre les services informatiques et les tions de niveau de service), ainsi que la diffusion besoins de lentreprise comme lune de leurs trois priorités dinformations opérationnelles aux autres processus de pour cette catégorie. On trouvait ensuite (26 %) la réduc- gestion de services. tion du coût de gestion du portefeuille de services informatiques, puis (22 %) le développement de définitions claires des services 43 % des responsables informatiques interrogés ont classé informatiques offerts. laugmentation de la satisfaction des utilisateurs finaux via une disponibilité système accrue parmi leurs trois premiers Globalement, létude a révélé que les responsables informa- objectifs pour cette catégorie. En deuxième place, on tiques étaient préoccupés par lexécution dune grande trouvait la réduction du nombre et de la fréquence des inter- variété de tâches au sein de leur infrastructure informatique, ruptions de service informatique (33 %), puis lamélioration mais quen réalité, les résultats les plus importants à leurs de la productivité du personnel informatique (30 %). yeux étaient liés à la réponse aux besoins de lentreprise. La mesure des résultats informatiques opérationnels a été3. La catégorie Catalogue de services, workflow et gestion placée par les répondants à une place inférieure par ordre de requêtes a été définie comme la capacité informatique à dimportance. Plusieurs thèmes orientés gestion des services développer des définitions de base des services informa- ont été évoqués par les responsables informatiques inter- tiques, des caractéristiques de services et des besoins de rogés : lentreprise (et à garantir que ces besoins sont organisés et stockés de façon centralisée, via un catalogue de services). • Satisfaction des utilisateurs finaux (Ces types de catalogues sont disponibles pour les utilisa- • Durée de fonctionnement des services informatiques et teurs via un portail en libre-service.) Cette catégorie inclut réduction de la fréquence et de la durée des interruptions également la capacité informatique à définir, standardiser • Meilleure compréhension, par les utilisateurs finaux, des et automatiser les demandes de services sur la base des services informatiques disponibles et réponse aux attentes besoins de lentreprise ; la gestion des demandes de des clients services ; lexécution des programmes de workflow. • Provsionnement plus efficace, automatisé et rentable des services informatiques. 30 % des personnes interrogées ont classé en première position de cette catégorie laccélération du provisionnement des services informatiques aux utilisateurs finaux, via une offre automatisée en ligne. (Laccélération du provisionnement peut conduire à laccélération de la génération de valeur issue des services.) La réduction des coûts de main dœuvre informatique pour lexécution des services informatiques demandés venait en deuxième place (27 %), suivie par la simplification et loptimisation des processus et des workflows (25 %).
  5. 5. IBM Global Technology Services 5 % Mentionné Coûts alloués plus élevés/plus faibles que les coûts prévus dans le budget 45% Tiers 1 Etat davancement du projet en cours en avance/en retard par rapport au calendrier, ou conforme aux délais impartis 42% Pourcentage déléments du projet livrés dans les délais 39% Heures de main dœuvre consacrées à la refonte du projet 34% Pourcentage détapes dimplémentation conformes à laccord de niveau de service 32% Nombre de demandes de changement enregistrées en raison de problèmes de qualité 31% Performances des systèmes informatiques comprises dans les paramètres cibles Tiers 2 au cours des contrôles intermédiaires 31% Nombre de rapports détat davancement de projet fournis 30% Nombre dheures de main dœuvre perdues ou de retard de projet 28% suite à un manque de disponibilité/capacité des ressources Nombre de demandes de changement enregistrées 28% en raison de la lenteur davancement du projet Nombre déchecs de contrôles qualité 28% Nombre de retards non planifiés du projet (non pris en compte en amont) 24% Tiers 3 Fréquence des réunions de planification du projet 22% Nombre dinterruptions de service informatique non planifiées au cours du projet 22% Nombre de plaintes émanant de clients ou dutilisateurs finaux au cours du projet 20%Figure 1 : Les indicateurs de performance clé que les pdg et les dirigeants informatiques utilisent le plus souvent pour réussir les projets de gestionde services sont présentés ici
  6. 6. 6 Service management intégré : le lien entre linformatique et la valeur métierCes éléments varient selon les pays, la taille des entreprises signifie que les employés disposent de la technologie dont ilset le poste des personnes interrogées. Aux Etats-Unis, lutili- ont besoin dans le cadre de leurs missions. Laméliorationsation de la gestion des services sest développée afin dac- de la productivité du personnel informatique signifie quecroître la satisfaction des utilisateurs finaux, le niveau de lentreprise fait son maximum pour réaliser des économiestemps utilisable par les systèmes et ladéquation entre en termes de coûts de main dœuvre (et vraisemblablementservices informatiques et objectifs de lentreprise. En Chine, au-delà du domaine informatique). Toutefois, IBM indiquelutilisation de la gestion des services a eu pour objectif que les types dindicateurs de performances utilisés par delamélioration de la productivité du personnel informatique, nombreuses entreprises pour mesurer la valeur informatiqueparticulièrement importante. de lentreprise ne permettent pas deffectuer les associations les plus importantes pour les PDG, les directeurs financiersLes grandes entreprises (de 5 000 à plus de 10 000 employés) et les autres dirigeants de lentreprise.accordent une importance particulière aux résultats liés àlactivité des entreprises de leur taille. Selon IBM, les activités intégrées de gestion des services peuvent, en revanche, aider les directeurs informatiques à• Il sagit de produire plus vite, à moindre coût, des services relier les services informatiques aux besoins les plus straté- informatiques automatisés. giques de lentreprise, et fournir les indicateurs de perfor-• Il sagit également de supprimer les services informatiques mances aptes à mesurer lapport de linformatique dans la redondants ou inutiles du portefeuille, réalisation des objectifs cruciaux de lentreprise. Ce facteur• de réduire le nombre dincidents de sécurité au sein de est impératif si les directeurs informatiques veulent atteindre lenvironnement informatique et leur objectif (augmentation du retour sur investissement• de diminuer les coûts de main dœuvre informatique. informatique). Pour quelles raisons ? Traditionnellement, les services informatiques constituent des structures de support.En revanche, les plus petites entreprises (comptant de 1 000 Ils ne sont pas à lorigine directe de laugmentation desà 2 499 employés) sattachent plus particulièrement à créer ventes de lentreprise. Ils ont plutôt toujours généré de lades services informatiques efficaces et standardisés. Leurs valeur métier grâce à loptimisation des activités, à lamélio-objectifs sont les suivants : ration de la productivité des salariés et à la réduction des• développer des définitions de services claires, coûts. Mais les directeurs informatiques des entreprises à• offrir des niveaux de performances de services informa- forte croissance interrogés dans le cadre de létude IBM menée tiques plus cohérents, en 2009 auprès des directeurs informatiques affichent claire-• améliorer la productivité du personnel informatique. ment dautres missions plus larges. Leur objectif consiste à proposer des services informatiques directement sur leQuils améliorent la satisfaction des utilisateurs finaux ou la marché. Linformatique n’est pas uniquement un nouveauproductivité du personnel informatique, ces activités de canal optimisant lexpérience dachat des clients, maisgestion de services sont louables. Et personne ne peut en devient le producteur des informations et services généra-douter, ces activités génèrent fondamentalement de la valeur teurs de revenus.pour lentreprise. La satisfaction des utilisateurs finaux
  7. 7. IBM Global Technology Services 7Mise en adéquation de linformatique et • standardiser les processus informatiques autour de ces services,de la stratégie dentreprise créer les indicateurs de mesure en fonction des résultats,Cela nous amène à nous poser la question suivante : • optimiser les prises de décisions etcomment les entreprises peuvent-elles passer de la mesure • mettre en oeuvre les changements via lutilisationdes résultats opérationnels à la mesure de limpact de linfor- danalyses avancées (qui permettent de mieux comprendrematique sur lactivité ? IBM pense que la réponse se trouve les résultats obtenus).dans lexamen des objectifs de lentreprise, dans lutilisation Identification des services stratégiques et desdune gestion intégrée des services pour relier les services composants informatiques associésinformatiques sous-jacents aux activités stratégiques, et à la Démontrer la valeur métier de linformatique commence pardémonstration de ces associations aux dirigeants, via le déve- lévaluation de limportance stratégique des services et desloppement dindicateurs de performances. activités soutenus par linformatique. Cette étape offre au directeur informatique une opportunité de collaborer avecLe facteur le plus important ici consiste à clarifier lutilisation dautres dirigeants et responsables informatiques, pourde la technologie pour latteinte des objectifs définis dans la trouver la réponse aux questions suivantes :stratégie dentreprise. Le but est-il dutiliser la technologieavant tout pour améliorer lefficacité et réduire les coûts • Quels sont les services les plus importants (services géné-opérationnels (y compris le coût de la technologie elle- rant les revenus les plus élevés ou ayant limpact le plusmême) ? Ou au contraire, le but est-il dutiliser la techno- fort sur la satisfaction des clients et sur le succès de len-logie comme moyen daccroître les parts de marché, de treprise) ?renforcer la fidélisation des clients ou de mettre de nouveaux • Quels sont les processus métier qui soutiennent cesproduits sur le marché grâce aux informations (et donc de services et permettent à lentreprise dêtre plus compéti-contribuer à lélaboration de la stratégie dentreprise, plutôt tive ou réactive sur le marché ?que de la servir) ? Le modèle IBM (voir Figure 2) permet de • Quels sont les services métier et les processus associés àdéterminer cette relation de base et de communiquer lim- améliorer ?portance relative des composants de valeur (avantages etcoûts). Parfois, le coût est la priorité, et la tâche consiste Létape suivante consiste à associer ces services et processusalors à déterminer les éléments à fournir à partir dune aux composants informatiques qui les soutiennent. IBM asomme spécifique. Dautres entreprises préfèrent mettre lac- développé des infrastructures et des analyses qui aident lescent sur les éléments à fournir, puis sefforcer de répondre à responsables informatiques à modéliser leurs opérations ences exigences de la façon la plus rentable possible. termes de composants, puis à relier ces composants aux acti- vités correspondantes (par exemple, gestion des relationsPour mettre en œuvre les activités de gestion des services clients, gestion dentreprise et offre de services). Les compo-capables de mesurer ladéquation entre linformatique et les sants informatiques peuvent ensuite être évalués en termesbesoins de lentreprise, les entreprises peuvent de différenciation stratégique et defficacité quils peuvent apporter à lentreprise, puis mappés aux dépenses et au• identifier les principaux services et les infrastructures personnel correspondants. IBM a également développé des informatiques sous-jacentes, outils capables dutiliser ces informations pour renseigner
  8. 8. 8 Service management intégré : le lien entre linformatique et la valeur métier Modèle de relations de fournisseurs IT Haut Recherches de fournisseur, recommande et implémente la Facilitateur technologie pour permettre une forte avancée de lactivité Fournisseur qui travaille en groupe pour développer un service et fournir Partenaire les ressources/compétences pour prendre en charge le service Fournisseur de sertvice de qualité à un coût égal Utilitaire ou moindre à celui de la concurrence Marchandises = Fournisseur du service adapté Bénéfice IT Marchandises à un coût moindre que la concurrence en tant quélémentgénérateur de valeur Haut Coût IT en tant quélément réducteur de coûtsFigure 2 : Modèle IBM illustrant lune des méthodes possibles de communication de limportance relative des composants de la valeur, du bénéficeet du coût.
  9. 9. IBM Global Technology Services 9des outils visuels, ce qui aide les équipes informatiques àidentifier les zones dans lesquelles linformatique peut IBM aide les banques à classer leurs prioritésapporter une contribution majeure aux objectifs de lentre- informatiques dans des situations de fusion ou deprise. (Voir la barre latérale, IBM aide les banques à classer signature de contratsleurs priorités informatiques à des fins de fusion ou de signature de Une grande banque dAmérique du Sud se trouvaitcontrats.) Cela permet de répondre à des questions telles que : impliquée dans une fusion complexe avec plusieurs autres organismes financiers. Or, cette banque devait• Dans quels secteurs avons-nous besoin daméliorer nos commencer par signer un important contrat en tant performances ? quentité unique. Elle a demandé à IBM de laider à• Où nos ressources informatiques doivent-elles être réaffec- développer un modèle dentreprise incluant la conduite de tées pour mieux répondre aux priorités stratégiques de projets informatiques et commerciaux, et laffectation de lentreprise ? priorités à ces projets.• Quelles sont les activités à prendre en compte dans le Au cours dun atelier destiné aux dirigeants dentreprise et cadre des autres options de sourcing ? directeurs informatiques, léquipe de consultants IBM aCes informations peuvent également être insérées dans des guidé la banque tout au long du processus detableaux de bord destinés aux dirigeants et à la gestion des détermination de ses priorités informatiques. Elle lui a permis de mettre en oeuvre des fonctions vitales pour laservices. Ces tableaux de bord offrent une visibilité en signature de contrats, tout en maintenant un état stabletermes dopérations informatiques de lentreprise, et four- dopérations informatiques.nissent les indicateurs de risques et de performances requispour lévaluation du rôle joué par les opérations informa- Grâce aux informations recueillies lors de cet atelier et viatiques dans la réalisation des objectifs stratégiques de len- les outils IBM, la banque a pu définir la meilleuretreprise. Les tableaux de bord permettent aux responsables adéquation possible entre l‘informatique et les objectifs etinformatiques de disposer dune vue globale des perfor- priorités de lentreprise. Grâce au travail réalisé par IBM,mances et du fonctionnement des services et processus, de lentreprise a également pu concevoir de nouvelleslexpérience client et de limpact de la technologie. Les initiatives informatiques servant sa croissance. Enfin, IBMresponsables informatiques peuvent surveiller et suivre lévo- a clairement indiqué comment la banque pouvait affecterlution des activités informatiques permettant de respecter les ses ressources directes aux projets informatiquesengagements de performances et de risque et de présentant le plus fort impact sur les résultats de lentreprise.comprendre limpact de linformatique sur les ventes, sur leservice clientèle et sur dautres zones clés de lentreprise. Parailleurs, les tableaux de bord permettent dexplorer lesdonnées contenues au sein de silos et de ressources spéci-fiques risquant de poser problème, ce qui évite de chercherdoù viennent les défaillances parmi les rôles et fonctionsinformatiques.
  10. 10. 10 Service management intégré : le lien entre linformatique et la valeur métierStandardisation des processus informatiques autour desservices métier Un fabricant et distributeur de produits industrielsLes entreprises peuvent renforcer davantage encore le lien collabore avec IBM en vue de la refonte de sonentre informatique et activité de lentreprise grâce à la standar- infrastructure informatiquedisation des actions informatiques autour des services métier La DSI dune entreprise multinationale de fabrication etcorrespondants. Pour optimiser et standardiser les programmes distribution daérosols se trouvait dans limpossibilitéinformatiques de lentreprise, il convient didentifier et de délaborer un processus standardisé de livraison dedocumenter les processus informatiques et leurs activités asso- services destiné à la gestion informatique. Le directeurciées : début et fin, éléments à inclure et à exclure, interac- des services d’information souhaitait transformer lestions, ressources allouées, rentabilité de ces ressources. capacités informatiques afin de placer la DSI en position de véritable créatrice dopportunités pour lentreprise. SesTout cela peut être réalisé via la mesure du système de objectifs étaient les suivants : mettre en adéquationgestion des services de lentreprise par rapport à un modèle linformatique et les besoins de lentreprise, organiser lesde référence performant. Le recours à un modèle de opérations informatiques conformément au nouveauprocessus pour la gestion informatique permet de bénéficier modèle dentreprise.dune trame de référence pour lévaluation des initiatives de Cette entreprise a travaillé avec IBM pour évaluer leslentreprise et des méthodes quelle utilise. On trouve actuel- processus informatiques. En premier lieu, IBM a examinélement sur le marché un grand nombre de plateformes de la mise en adéquation actuelle entre les opérationsprocessus et de systèmes de gestion de la qualité, utilisés pour informatiques et les objectifs globaux de lentreprise.la gestion informatique. Les meilleurs systèmes permettent Ensuite, léquipe IBM a procédé à lévaluation desdidentifier les processus de gestion informatique requis pour services informatiques fournis, avec affectation de niveauxfavoriser le passage dune vision orientée coûts à une vision de maturité des processus informatiques et définition deorientée optimisation des prises de décisions : prise en priorités dintervention.compte des évolutions technologiques et de lentreprise, de la Au cours de la troisième phase des travaux, IBM agestion de la complexité des systèmes existants et de la mise identifié les processus ITIL® et a mappé les meilleuresen adéquation entre linformatique et la valeur métier. pratiques liées à lenvironnement informatique. Enfin, elleCes modèles constituent de puissants outils de gestion de a combiné les résultats obtenus afin de créer une vue exhaustive des processus et services en place chez leservices ; ils permettent didentifier les améliorations infor- client. Cette vue globale a permis à IBM de fournir àmatiques à apporter et de standardiser les fonctions informa- lentreprise un plan dévolution définissant le niveau detiques. Grâce à une approche structurée dintégration de la maturité de chaque processus et service informatique, etgestion des services, ces systèmes permettent doptimiser la de suggérer certaines initiatives permettant de réduire lesgouvernance informatique et de mieux contrôler les écarts constatés.processus informatiques. Par ailleurs, lutilisation dunmodèle commun peut aider les entreprises à déterminer les Cela a permis à cette entreprise de définir et detechniques requises pour loptimisation et la standardisation documenter les points critiques de son organisationdes activités de gestion des services. (voir la barre latérale, informatique. A laide du plan élaboré par IBM, elle a puUn fabricant et distributeur de produits industriels collabore avec définir des actions précises à exécuter pour optimiserIBM en vue de la refonte de son infrastructure informatique). l’alignement entre l’informatique et les objectifs métier.
  11. 11. IBM Global Technology Services 11Une fois que les entreprises sont parvenues à définir et à logique (alignement entre linformatique et les besoins demesurer leurs activités de gestion des services sur la base dun lentreprise), ce type dapproche peut aider les responsablesmodèle de référence éprouvé, les professionnels de linforma- informatiques à analyser linfrastructure, afin de détecter lestique peuvent documenter les processus de gestion des services opportunités doptimisation (en termes de gestion, deen sappuyant sur les meilleures pratiques correspondantes. domaines techniques, de zones précises à retravailler).Cela peut aider les entreprises à améliorer considérablement Création dindicateurs de mesure en fonction desleur efficacité informatique, en permettant aux utilisateurs de résultats de lentreprisecomprendre facilement les différents processus, les relations Lorsque les DSI et les autres responsables informatiques ontexistant entre les différents processus et les rôles et outils impli- pu déterminer la meilleure méthode dutilisation de laqués dans une implémentation de processus efficace. Lobjectif gestion des services pour relier les services informatiquesconsiste à évaluer la gestion des services, notamment dans les aux besoins de lentreprise, ils doivent créer les outils dedomaines suivants : gestion des incidents, gestion de capacité, mesure permettant dapprécier la contribution de linforma-réponse aux requêtes, gestion de la satisfaction clients, gestion tique aux résultats obtenus. Les indicateurs de performancesdes demandes, gestion des installations, gestion des connais- qui mesurent les résultats informatiques ne sont pas toujourssances, gestion du risque et gestion des fournisseurs. très prisés par les dirigeants de lentreprise. Les divisionsLadoption dapproches de pointe permet de renforcer ladé- informatiques doivent donc souvent recourir à des systèmesquation entre linformatique et le reste de lentreprise, en stan- de quantification de la valeur métier.dardisant les processus informatiques autour des services quils Prenons lexemple du fonctionnement dun distributeurservent. Pour commencer, il est possible de voir linformatique automatique de billets. Une banque a de nombreuses raisonscomme un service générateur de processus, de technologies et pour placer un guichet automatique dans une zone donnée.de capacités organisationnelles grâce auxquels des services En effet, l’utilisation du distributeur peut être payante, l’em-informatiques spécifiques peuvent être fournis ou soutenus. A placement peut être particulièrement bénéfique pour lespartir de là; la gestion informatique peut donc évaluer les tech- clients, ou la banque peut décider de limiter les heures d’uti-nologies et les capacités organisationnelles qui fournissent ou lisation du distributeur de leur propre agence, ou encoresoutiennent les services informatiques dans le contexte de leur lemplacement peut donner à la banque une présence dansobjectif stratégique, de leur structure et de leur statut. Ainsi, une zone marchande jusqualors inexplotée.une entreprise peut parvenir à articuler létat actuel de soninfrastructure informatique et la comparer à létat souhaité. Loptimisation de la gestion des services (telle que décrite ci-avant) peut permettre au personnel informatique deDans ce type dapproche, nous trouvons implicitement la déterminer les services les plus à même daider la banque àreconnaissance suivante : tout comme une entreprise offre de atteindre ses objectifs pour ce distributeur précis. Grâce àla valeur à ses clients via les produits et services quelle ces informations, le service informatique peut alors déve-commercialise, une structure informatique offre de la valeur à lopper des indicateurs de performances utilisés pour le suivilentreprise quelle sert via les produits et services technolo- du fonctionnement du distributeur et lévaluation du pour-giques quelle utilise. Tout lenjeu consiste à parvenir à une centage de réalisation des objectifs fixés. Ces indicateursbonne articulation entre le rôle spécifique des processus infor- peuvent mesurer le nombre de clients qui paient pour lutili-matiques, des technologies et des organisations en termes sation de ce distributeur, puis comparer cette information audactivité dentreprise, et à établir une connexion standardisée coût dexploitation de la machine : cela permet de faireentre les capacités informatiques et les activités de lentreprise ressortir le bénéfice réalisé par la banque. Les indicateurs dequelles soutiennent. Une fois que les dirigeants de lentre- performances peuvent effectuer le suivi du nombre deprise et la direction informatique se sont mis daccord sur la personnes qui sont devenues des clients de la banque grâce àmeilleure stratégie à adopter en matière dutilisation techno-
  12. 12. 12 Service management intégré : le lien entre linformatique et la valeur métier Point Processus Indicateurs de Indicateurs de Indicateurs de Service performance performance clé performance clé critique métier clé métier plus étroits informatiques informatique Revenu des Fonction réduisant nouveaux produits Application dotée de Services le cycle de Manque de Développer en tant que partie développement bcp de fonctions CAD nouveaux de nouveaux du revenu total produits produits Temps de mise Fonction permettant Application dotée de Services sur le marché lintégration de la bcp de fonctions ERP du nouveau produit fabrication Application dotée de Erreurs de Fonction et performance Services Réception des bcp de fonction et Regrouper commande réduisant les erreurs ERP commandes et performance les téléchargement commandes Durée moyenne Résoud les erreurs et Temps de résolution Services du inefficaces de traitement les problèmes dID dun pb Help Desk des commandes Revenu des nouveaux produits par ventes Suivi des ventes Application dotée de Force Force de vente pour les employés renforce la performance bcp de fonctions de vente ne vendant pas Vendre des à temps complet de nouveaux produits Revenu des produits Permet de nouveaux Application dotée de nouveaux produits Services canaux de ventes bcp de fonction et en tant que partie eBusiness sur le web disponibilité du revenu total Les coûts informatiques Incapacité à Coût informatique/ Coût par unité de Livraison de augmentent les côuts prévoir les Livraisons revenu capacité lapplication de lactivité dépenses des dapplications services métier Disponibilité de La disponibilité Disponibilité de Livraison de informatiques lapplication en augmente les résultats lapplication lapplication cas de besoin de lentrepriseFigure 3 : Les entreprises peuvent lier leur activité aux indicateurs de performance clé dédiés à linformatique pour mesurer la valeur de linformatique
  13. 13. IBM Global Technology Services 13la présence dun distributeur dans une zone non dotée décisions semble simposer aux yeux de beaucoup. Pour cela,dagences. Enfin, ils peuvent mesurer le succès de il importe daméliorer la gouvernance informatique. Encampagnes publicitaires diffusées sur lécran de distribu- effet, limportance dune gouvernance informatique intelli-teurs, afin de déterminer le nombre de nouvelles transac- gente ne peut pas être sous estimée.tions (prêts à la consommation, par exemple) dont ledistributeur a facilité la signature. Lapproche globale en matière de gouvernance informatique inclut : lélaboration de modèles de gouvernance, deIl sagit juste dun exemple. La liste des indicateurs de processus, de structures et de mécanismes relationnelsperformances permettant dévaluer la contribution de lin- entraînant clarté et gouvernance lors de lorientation et duformatique aux objectifs de lentreprise est sans fin. Si vous contrôle de lactivité informatique. La gouvernance doitutilisez les indicateurs de performances appropriés, vous également permettre daboutir à des prises de décisionspouvez par exemple mesurer lamélioration des ventes due à claires et transparentes dans le cadre de lactivité dorienta-loptimisation des temps de traitement des transactions via la tion et de contrôle exigée par la stratégie.boutique en ligne de lentreprise. Ces indicateurs peuventassocier laugmentation des durées de fonctionnement de Voici la liste des tâches classiques de gouvernance et dessystèmes IP et laugmentation des ventes à distance). Et si structures qui en sont chargées :une entreprise investit dans des applications offrant une vue • Orientation informatique. Cette tâche est souventuniverselle des comportements dachat des clients, les indi- exécutée par un comité de pilotage, le Conseilcateurs de performances peuvent démontrer le lien entre ces dAdministration ou un groupe de travail.informations et laugmentation des ventes. • Contrôle des opérations informatiques. Un comité deLa Figure 3 illustre la façon dont les entreprises peuvent planification exerce souvent le contrôle de larchitecturedirectement relier les services informatiques à la valeur informatique, ainsi que des outils, des infrastructures, desmétier générée, via lassociation dindicateurs informatiques processus et des services informatiques. Ces groupeset commerciaux. On obtient ainsi une mise en relation offrent par ailleurs lautorité requise dans le cadre demathématique entre les services informatiques et les ladhésion aux règles et décisions adoptées (processus etprocessus métier quils soutiennent. Ils utilisent des unités services, notamment).de mesure financières, fonctionnelles, de performances et de • Exécution des initiatives informatiques. Les groupes dedisponibilité pour quantifier les associations entre données travail chargés de la gestion des processus et des servicesinformatiques et données commerciales. En résumé, ces prennent en charge les fonctions dexécution dactivitésliens entre indicateurs de performances aident les entre- informatiques dans le respect des contraintes des normesprises à évaluer quantitativement limpact des investisse- en vigueur, des règles darchitecture, des accords de niveauments informatiques sur lactivité de lentreprise. de service, des conceptions de processus et de services, des objectifs de contrôle et des directives énoncées.Optimisation des prises de décisions et deschangements au sein de lentreprisePour passer de la mesure du bon fonctionnement des opéra-tions informatiques au suivi de la contribution de la techno-logie à lactivité de lentreprise, lamélioration des prises de
  14. 14. 14 Service management intégré : le lien entre linformatique et la valeur métier Types de décisions Questions liées à la gouvernance Orientation informatique • Qui oriente et contrôle les composants informatiques stratégiques ?compétences, services, • Comment seffectuent cette orientation et ce contrôle ?gestion, processus, • Quelles sont les chartes appliquées dans les différents groupes de prises de décisions et les relations existant entre les groupes ?architectures, infrastructures • Quels sont les rôles présents au sein de chaque groupe ? Quels sont les droits et les responsabilités associés ?et applications • Quelles sont les informations requises ? • Comment les performances et les résultats sont-ils mesurés et revus ? Contrôle de linformatique • Qui contrôle chaque processus et service dans le cadre de la stratégie dentreprise ?compétences, services, • Comment ce contrôle doit-il être exercé ?gestion, processus, • Ces personnes possèdent-elles le pouvoir de faire appliquer les processus, services et règles retenus ?architectures, infrastructureset applications Exécution • Qui participe à lexécution des processus et services ?compétences, services, • Les responsabilités sont-elles claires pour chacune des activités prévues par la stratégie dentreprise ?gestion, processus,architectures, infrastructureset applications Communication • Quelles sont les communications (verticales et horizontales) requises ? • Qui a besoin de savoir quoi, et quand ? • Pour les communications requises, quels sont le meilleur format, le meilleur contenu, le meilleur support ? Directives • Quels sont les principes et les règles à prendre en compte lors de la délégation des prises de décisions ? • Ces principes sont-ils conformes aux objectifs de contrôle des meilleures pratiques et des normes en matière dinformations ? • Les justifications et implications de chaque principe sont-elles clairement comprises, afin que ces principes puissent être correctement exploités ?Tableau 1 : les questions que doivent poser les équipes informatiques pour améliorer la gouvernance.
  15. 15. IBM Global Technology Services 15Une gouvernance efficace permet de contrer le principalrisque auquel sont actuellement confrontées les entreprises La gouvernance basée sur la valeur fait progresser lade services : le manque de corrélation entre les comporte- transformation dentreprisements/prises de décisions et les objectifs stratégiques de IBM sest engagé dans une transformation dentrepriselentreprise. Une gouvernance intelligente permet de mini- continue, ce qui lui a déjà permis de réaliser 4,7 milliardsmiser la portée et la durée des baisses de performances de dollars déconomies. A elle seule, la transformationconstatées lors des périodes de changement et dinnovation. informatique a généré 5,9 dollars de bénéfices cumulatifs(voir la barre latérale, La gouvernance basée sur la valeur fait par dollar investi. La stratégie de gouvernance informatiqueprogresser la transformation dentreprise). Plus spécifiquement, intelligente a constitué un élément essentiel de cetteune gouvernance informatique efficace permet de minimiser transformation.les temps de recherche de décisionnaires, les conflits de “The Office of the CIO” dIBM a créé le groupe IBMdirection et les problèmes liés à labsence de certaines déci- Business Transformation Information Technology Groupsions stratégiques due à la méconnaissance des personnes (BT/IT). Ce groupe a déterminé les nouveaux projetshabilitées à prendre ces décisions. Il est fréquent quune informatiques potentiels à mettre en oeuvre. Le groupegouvernance inappropriée entraîne un report de décision BT/IT classe les projets informatiques potentiels en tenantjusquà lexécution des actions correspondantes. Dans de compte à la fois de la valeur métier et des facteurs denombreux cas, cela signifie que les personnes les moins à risque associés. Il utilise pour cela un processus en cinqmême de prendre certaines décisions (en raison de leur étapes qui lui permet didentifier et dimplémenter lesmanque dexpérience ou de lindisponibilité des informa- projets informatiques, puis den mesurer le succès.tions à leur disposition) sont parfois celles qui doivent les 1. Identification de la valeur : IBM identifie et classe parprendre. ordre de priorité les actions informatiques potentielles, selon les bénéfices que lon peut en attendre et lesConclusion opportunités de génération de valeur quelles contiennent.IBM sait que les Directeurs des Systèmes d’informationsouhaitent mesurer la valeur métier issue des technologies 2. Quantification de la valeur générée et solidarisation :de linformation (IT). Mais trop souvent, les outils de IBM réalise des études de rentabilité dinitiatives informatiques. La valeur prévue est clairement définie,mesure utilisés pour évaluer le succès reflètent simplement tout comme la mesure du succès des initiatives.le bon fonctionnement des opérations informatiques. Lesstratégies de gestion des services (telles que celles décrites 3. Planification de lexécution de la génération dedans le présent livre blanc) peuvent aider les directeurs valeur : IBM élabore le plan à utiliser par les équipesinformatiques à mesurer et renforcer le lien existant entre les dexécution pour générer la valeur métier attendue.services informatiques et les stratégies dentreprise quils 4. Planification et livraison de la génération de valeur :soutiennent. Grâce à la mise en œuvre de ce type de stra- les mesures permettant de quantifier la valeur destégie, ils peuvent se rapprocher dun objectif commun à initiatives informatiques sont développées ; elles fonttoutes les entreprises : laugmentation du retour sur investis- par ailleurs lobjet dun suivi et dun reporting.sement informatique. 5. Exploitation des résultats : une fois quune initiative informatique a été mise en place, ce processus permet aux équipes informatiques de poursuivre son optimisation au sein de lentreprise dans son ensemble, en exploitant les retombées positives au niveau dautres secteurs et en limitant les retombées négatives.
  16. 16. Pour plus dinformationsPour plus dinformations sur la façon dont IBM permet àdes entreprises du monde entier de générer de la valeurmétier grâce à leurs investissements dans le domaine de lagestion des services, contactez votre représentant marketingIBM ou votre Partenaire Commercial IBM. © Copyright IBM Corporation 2010 Compagnie IBM FrancePour en savoir plus sur les perspectives IBM concernant les 17 Avenue de lEuropeDirecteurs des Services dInformation, visitez le site Web 92 275 Bois-Colombes Cedexsuivant : ibm.com/c-suite Imprimé en France Janvier 2011 Tous droits réservés IBM, le logo IBM et ibm.com sont des marques ou des marques déposées dInternational Business Machines Corporation aux États- Unis et/ou dans certains autres pays. Si ces marques et dautres marques dIBM sont accompagnées lors de leur première occurrence dun symbole de marque (® ou ™), ces symboles signalent des marques dIBM aux États-Unis à la date de publication de ce document. Ces marques peuvent également exister et éventuellement avoir été enregistrées dans d’autres pays. La liste actualisée des marques IBM est disponible sur Internet, dans la rubrique consacrée au copyright et aux marques du site ibm.com/legal/copytrade.shtml ITIL® est une marque est une marque déposée de lOffice of Government Commerce au Royaume-Uni et dans dautres pays. Les autres noms de sociétés, de produits ou de services peuvent appartenir à des tiers. Dans cette publication, les références à des produits ou services IBM nimpliquent pas quIBM prévoie de les commercialiser dans tous les pays où IBM est implantée. 1 2009 Enquête IBM Global CIO Study. ibm.com/cio/fr/ciostudy Recyclable, merci de recycler CIW03075-FRFR-01

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