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Objectif Cloud : transformer vos équipes et vos processus pour faire face à ce défi organisationnel

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Les services optimisés pour le cloud transforment la façon dont les entreprises utilisent les technologies de l’information. Ils vont favoriser la transition vers l’IT-as-a-Service (ITaaS), qui marquera la prochaine évolution au niveau des processus, des rôles, des compétences et de la structure des départements informatiques. Comment réussir cette transition dans le but d’ouvrir de nouvelles perspectives pour l’entreprise ?

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  • 1. OBJECTIFPROFIT DU CLOUD : MISE À CLOUD : PRÉPARATION DES PERSONNES TRANSFORMEZ VOS ÉQUIPES ET ET DES PROCESSUS À CE VOS PROCESSUS POUR FAIRE FACE ORGANISATIONNEL DÉFI À CE DEFI ORGANISATIONNEL Les services optimisés pour le cloud constituent la prochaine vague qui va transformer la façon dont les entreprises utilisent les technologies de l’information. Cette étape va elle-même favoriser la transition vers l’IT-as-a-Service (ITaaS), qui marquera la prochaine évolution au niveau des processus, des rôles, des compétences et de la structure des départements informatiques. Dans le contexte actuel, les directeurs informatiques doivent exercer un leadership hors du commun en vue de réussir cette transition et d’ouvrir de nouvelles perspectives pour l’entreprise. Howard D. Elias, président et directeur d’exploitation de la division Information Infrastructure and Cloud Services chez EMC Corporation, et Sanjay Mirchandani, directeur informatique et directeur d’exploitation des Centres d’excellence mondiaux chez EMC CorporationEMC PERSPECTIVE
  • 2. LA TECHNOLOGIE COMME FACTEUR DE CHANGEMENT Chaque nouvelle vague de capacités technologiques et d’améliorations métiers recourant aux technologies de l’information modifie le mode de fonctionnement du département informatique. La plupart des directeurs informatiques actuels ont connu plusieurs de ces vagues : micro-informatique et informatique utilisateur, systèmes d’entreprise prêts à l’emploi, Internet et e-business, Web 2.0, appareils mobiles et informatique à tout moment/ en tout lieu. Nous assistons aujourd’hui au déferlement d’une nouvelle vague au cours de laquelle les entreprises et leur département informatique cherchent à bénéficier des avantages des services basés sur le cloud. Pourquoi le cloud computing et l’ITaaS induisent-ils des transformations aussi radicales ? • Entrées : de plus en plus de services sont disponibles et fournis en externe, et le département informatique doit entrer en concurrence pour les activités de l’entreprise. Il a besoin d’adopter une perspective de l’extérieur vers l’intérieur et doit disposer des compétences collaboratives nécessaires pour gérer cette approche. • Processus : la transition vers les services métiers affecte la totalité des atouts de l’offre et du modèle de fonctionnement du département informatique, notamment les compétences des informaticiens et la nature proprement dite des solutions informatiques. • Sorties : le changement porte non seulement sur la façon dont le département informatique fournit les services, mais également sur le mode de consommation de ces services par l’entreprise. L’entreprise et le département informatique doivent travailler de concert à l’ajustement des rôles et des attentes. Cette évolution se distingue véritablement des précédentes par la portée des modifications qu’elle induit. C’est la première fois que ces trois variables (entrées, processus et sorties du département informatique) sont toutes modifiées de façon aussi considérable. L’ensemble de l’informatique semble être en perpétuelle évolution : depuis l’infrastructure convergente et automatisée jusqu’aux méthodes de développement d’applications agiles, en passant par l’accès mobile à tout moment et en tout lieu, les défis et opportunités inhérents au Big Data, ainsi que la consommarisation des périphériques informatiques et des attentes des employés. L’ITaaS constitue le cadre permettant de regrouper les éléments informatiques à l’aide de méthodes plus agiles, plus productives et plus pertinentes. Informatique traditionnelle Informatique en tant que service Assiste l’entreprise Implique l’entreprise Bride l’offre Stimule la demande Fournit des applications Agrège des services Protège le périmètre Protège la propriété intellectuelle Infrastructure visant la stabilité Plate-forme visant l’innovation Étendue technologique Diversité technologique et métier Centre de coûts Option d’investissement d’entreprise L’entreprise spécifie L’entreprise consomme en libre-service Le directeur informatique façonne Le directeur informatique adhère à la demande l’offre technologique de l’entreprise et crée de la valeur métier RECHERCHE DE COMPÉTENCES EN MATIÈRE DE CLOUD Au cours des derniers mois, de plus en plus d’entreprises ont fini par reconnaître les avantages du cloud computing et de l’orientation vers les services, non seulement au niveau des coûts, mais également en termes d’évolutivité et d’agilité. Dans le cadre d’une enquête récente portant sur l’adoption du cloud, 75 pour cent des directeurs informatiques ont déclaré que leurs initiatives liées au cloud ont été motivées par la volonté d’améliorer la réactivité, tandis que 56 pour cent des responsables interrogés ont cité l’allégement des investissements en infrastructure comme moteur de ces initiatives1. Le cloud offre une plate- forme plus efficace pour les innovations métiers et la croissance de l’activité, deux objectifs qui cadrent bien avec les ambitions des entreprises d’aujourd’hui. Le département informatique ne peut pas se permettre d’attendre de surfer sur cette vague. Étant donné que les services de cloud public donnent le ton, la vitesse de provisionnement et la facilité de consommation des informations et des services technologiques deviennent rapidement de véritables enjeux. Le moindre retard cause du tort à l’entreprise. L’ITaaS constitue le point d’orgue d’un processus engagé il y a dix ans. Les différentes étapes qui ont jalonné ce processus correspondent aux services partagés, à l’architecture orientée services, aux applications en libre-service et à l’infogérance des processus métiers. Les départements informatiques progressistes ont entrepris d’évoluer vers un modèle de services, mais en procédant par à-coups et avec un volume d’efforts manuels trop important2 pour rassembler les différents éléments.
  • 3. Le cloud en quelques mots Le cloud change la donne. Nous disposons désormais du degré de modularité et d’intégrationLe cloud offre une plate-forme robuste et nécessaire pour configurer et nous procurer des services de façon rapide et flexible. Nous possédons également des outils automatisés pour le déploiement, la consommation, laagile permettant de configurer et de gérer facturation et la gestion des services. En outre, le cloud nous offre une plate-forme nousdes ressources informatiques de toutes sortes, permettant d’implémenter l’ITaaS et de respecter l’engagement métier vis-à-vis dedepuis les serveurs et les dispositifs de stockage l’optimisation sur trois plans simultanément, à savoir l’efficacité, l’agilité et le service.jusqu’aux informations et applications, Toutefois, les entreprises ne disposent pas encore des compétences, de la structureen passant par les outils de productivité organisationnelle et des processus nécessaires pour concrétiser cet engagement. Laet les interfaces utilisateur. Ces ressources technologie évolue toujours plus rapidement que la capacité des entreprises à l’adoptertechnologiques sont clairement définies, et à l’utiliser de façon innovante. Ceci s’est vérifié pour chaque grande vague demodulaires et connectables. Les méthodes technologies de l’information ayant déferlé dans les cinquante dernières années. Lesd’interface sont standardisées et publiées. facteurs favorisant l’engagement dans cette voie comprennent l’aptitude à adopter deLa virtualisation dissocie les ressources de nouvelles technologies, l’imagination nécessaire pour exploiter ces technologies de façon innovante, ainsi que la volonté de changer et la capacité à évoluer. Les entreprises capablesl’infrastructure physique, ce qui permet de de franchir ces étapes le plus tôt possible changent les règles en matière de performances.partager des périphériques de façon efficaceet sécurisée, et d’utiliser conjointement destechnologies hétérogènes. Toutes ces ressources VERS UN NOUVEAU DÉPARTEMENT INFORMATIQUEpeuvent être gérées sous la forme d’un pool Le département informatique de demain, entièrement basé sur un modèle ITaaS, passera beaucoup moins de temps à concevoir les ressources technologiques et à les maintenirperformant et flexible que l’entreprise partage en conditions opérationnelles, ce qui lui permettra de se consacrer bien davantage àavec ses collaborateurs, clients et partenaires. l’orchestration des services et à leur consommation efficace par l’entreprise dans le cadrePlus important encore, ces ressources sont de ses opérations, décisions et innovations. Le travail du département informatiqueégalement consommées de façon différente, se focalisera sur six processus :en tant que services métiers accessibles à la • Gestion des services : conception et configuration des services « de l’extérieur versdemande et en libre-service, généralement par l’intérieur » en fonction de la façon dont l’entreprise peut les consommer le plusl’intermédiaire d’une interface standard de type efficacement possible. Le département informatique développe des catalogues denavigateur. Les entreprises bénéficient ainsi services, définit les niveaux de service, propose un accès en libre-service et gèred’une transparence maximale vis-à-vis des les performances opérationnelles et le rendement financier des services, la sécuritéservices qu’elles consomment, et peuvent et la conformité de ces derniers, ainsi que leur amélioration.généralement payer ces services sur la base • Gestion des fournisseurs : sélection des fournisseurs de services externes et établissement de relations mutuellement bénéfiques avec des fournisseurs clés qui sont disposésde l’utilisation réelle qu’elles en font. à travailler sur la base de nouvelles modalités. La palette de services disponibles estL’approche du cloud optimise les extrêmement variée et ne cesse de s’enrichir. Toutefois, en ce qui concerne les servicesinvestissements technologiques de l’entreprise critiques, les entreprises seront plus susceptibles de nouer des partenariats avecen améliorant les performances sur plusieurs un groupe restreint de fournisseurs afin de garantir la cohérence et la continuité.plans à la fois : coûts, facilité de gestion, • Gestion des informations : focalisation sur les décisions métiers et sur les informationsintégration et accessibilité des informations, et analyses sur lesquelles elles s’appuient, incluant la génération de nouvellesdéploiement des technologies et des services, informations, l’intégration d’informations tierces et l’accès aux informations en tempscontinuité et sécurité de l’activité, collaboration réel. Voici plusieurs années que nous réfléchissons à la nécessité pour les directeursmétier et innovation. informatiques de mettre l’accent sur l’information. Désormais libéré de la plupart des activités traditionnelles de gestion des technologies, de développement d’applicationsOn distingue communément deux principaux et de maintenance, le département informatique est désormais en mesure detypes et deux variantes de cloud : se concentrer sur la valorisation et l’exploitation judicieuse des informations.• Public : le fournisseur possède et gère les • Architecture : élaboration et maintien de la cohérence, de la flexibilité, de la sécurité et ressources, qui sont partagées entre les clients. de la continuité d’activité de la plate-forme des technologies de l’information. Grâce à une Ce type de cloud peut se traduire par des plate-forme assemblée et reconfigurable plutôt que spécialisée et statique, l’architecture économies d’échelle importantes et des coûts représente plus que jamais un point central, une capacité déterminante pour l’entreprise. faibles, mais peut également restreindre le • Innovations métiers : configuration d’informations et de ressources technologiques, et développement rapide et innovant d’applications afin d’aider l’entreprise à niveau de transparence et de contrôle de expérimenter, apprendre, modéliser, implémenter et étendre les changements. Si le rôle l’entreprise cliente. de l’architecture est de rassembler les différents éléments, les innovations ont pour effet• Privé : l’entreprise possède et gère les de stimuler ces derniers, et une entreprise et son département informatique doivent ressources, et assure le partage de ces exceller dans ces deux domaines. dernières. L’entreprise bénéficie ainsi • Habilitation des entreprises : aide des employés et des entreprises à consommer les d’avantages en matière d’économies services informatiques de manière avisée, à assumer la responsabilité des informations d’échelle, de coûts et de flexibilité, tout en et des ressources technologiques qu’ils utilisent, et à faire preuve de productivité et disposant d’un haut niveau de transparence d’imagination dans la mise en service de ces dernières. Il s’agit d’une activité menée et de contrôle. sur le terrain et à l’échelle de l’entreprise, qui exige que le département informatique agisse davantage par l’intermédiaire de directives et d’influences et moins par le biais• Hybride : structure fédérée de clouds public de contrôles directs sur l’activité métier. et privé, le cloud public jouant parfois le rôle d’extension à la demande d’un cloud privé. Un septième processus fournit les bases nécessaires. Une gouvernance informatique robuste favorise la migration vers les services basés sur le cloud dans un but précis,• Communautaire : version d’un cloud public ou permet au département informatique d’exceller dans l’accomplissement de ses privé multi-entreprise et à l’usage exclusif de nouvelles tâches et aide l’entreprise à valoriser au mieux ses informations et ressources membres autorisés. technologiques. Les responsables de l’entreprise et les directeurs informatiques doivent travailler en collaboration pour définir l’orientation et superviser l’évolution vers l’ITaaS, en clarifiant les responsabilités et les droits de décision et en garantissant une véritable implication à tous les niveaux de l’entreprise.3
  • 4. Développement des compétences en matière RÉPERCUSSIONS : RÔLES ET COMPÉTENCESde cloud La transition vers l’ITaaS a de profondes répercussions sur les rôles et compétencesUne institution de services financiers informatiques. Certains rôles, tels que propriétaire de service ou architecte du cloud, peuventinternationale a pris la décision d’implémenter être entièrement nouveaux. D’autres rôles, comme conseiller d’entreprise ou responsable desun cloud privé en vue d’alléger ses coûts et fournisseurs, s’étoffent et deviennent plus stratégiques. Toutefois, la question centrale ici, qui affecte la majorité du personnel informatique, réside dans la nécessité d’élargir lesd’accroître la flexibilité de son infrastructure compétences et l’expérience, et de renforcer le caractère interdisciplinaire de ces dernières,technologique. Elle travaille à la conception pour faire en sorte qu’elles couvrent un éventail plus vaste de technologies, de composantsd’une plate-forme destinée à créer et à offrir de service, de sources d’informations, de modes d’utilisation des données et de secteursun large éventail d’applications et de services. de l’entreprise. En outre, plus les rôles deviennent interfonctionnels, plus les compétences personnelles de base qu’ils impliquent doivent être solides. Le personnel informatique doitCette institution s’est trouvée confrontée communiquer, collaborer et travailler en réseau, aussi bien au sein de l’entreprise qu’àà la nécessité d’acquérir une expertise et des l’extérieur, afin de mettre en oeuvre un niveau d’expertise optimal. Il doit également fairecompétences techniques interdomaine, et preuve d’un sens aigu des affaires et de l’assurance nécessaire pour prendre part auxd’accroître ses capacités en matière de sécurité, discussions relatives aux services métiers et à la consommation de ces derniers.de conformité et de gestion des risques. La Rôle émergent Responsabilitésdirection informatique s’est engagée sur la voied’une transformation organisationnelle à grande Architecte du cloud Établir une passerelle entre les domaines technologiques, garantir la cohérence de l’environnement informatique et gérer l’évolution de laéchelle, en commençant par mettre en place des plate-forme cloud pour les services métiers de bout en boutprogrammes de formation et de certification Ingénieur automaticien Assurer l’intégration intertechnologie, la gestion automatiséeportant sur l’architecture cloud, ses composants des ressources, le provisionnement en libre-service, ainsi que latechniques intégrés, ainsi que ses méthodes transparence de l’utilisation dans l’environnement de type cloudd’automatisation et de gestion. Ces programmes Administrateur Gérer la configuration, le fonctionnement et les performances des environne-de formation ont été suivis par plus de du cloud ments de type cloud pour des objectifs et services métiers spécifiques700 personnes, dont les 200 ingénieurs Gestionnaire Gérer la conception, la sélection des fournisseurs, les ressources,hautement qualifiés du département des services la fourniture et les niveaux de service d’une offre spécifique dansinformatique, ainsi que les centaines de le catalogue de services métiers et technologiquescollaborateurs et de fournisseurs qui seront Conseiller d’entreprise Aider une entreprise spécifique et son équipe de direction à répondre auxamenés à modifier leur façon de travailler avec besoins en informations et favoriser l’atteinte des objectifs en matière dece département. Pour faire face à l’évolution du performances et d’innovation par le biais d’une consommation efficace des services basés sur le cloudprofil démographique de la population active et àla pénurie de compétences techniques pointues, Responsable Gérer les relations avec les fournisseurs externes de services métiers des fournisseurs et technologiques et les incorporer en fonction des besoins dans lel’institution a pris l’initiative d’anticiper les processus de gestion et de fourniture des servicesconnaissances et l’expérience requises Directeur financier Gérer l’aspect financier du recours aux services, la transparence au niveauà l’heure actuelle ainsi qu’à l’avenir. des coûts et la facturation de la fourniture des services en fonction de la consommation, ainsi que les budgets d’exploitation et d’investissementVoici quelques-uns des enseignements essentiels de la plate-forme cloudqu’elle a tirés tout au long de ce processus : Cette évolution des compétences concernera probablement en premier lieu les personnes• La conception de services porte sur bien chargées de concevoir et de faire fonctionner la plate-forme cloud, c’est-à-dire les architectes d’autres aspects que les fonctionnalités. et employés qui fournissent les services d’infrastructure, puis qui finissent par mettre en place Les variables clés à prendre en compte l’infrastructure en tant que service. À mesure que les ressources sont virtualisées et que leur comprennent la disponibilité, la capacité, gestion est intégrée et automatisée dans un cloud privé, le département informatique doit tout l’évolutivité, les niveaux de service, à la fois déployer une diversité de compétences techniques sans précédent dans le cadre de la tarification, la sécurité et la son travail sur l’ensemble des packages technologiques traditionnels, intégrer des services continuité d’activité. d’assistance technique et de support, et introduire une couche de gestion des services. Des architectes aux gestionnaires des services en passant par le personnel de support,• Il convient d’adopter de nouvelles approches le département informatique doit compter davantage de généralistes dans ses rangs, concernant l’allocation de fonds pour la même pour maintenir l’étendue de ses capacités technologiques. transformation de l’infrastructure ainsi Le département informatique s’est toujours reposé dans une large mesure sur l’engagement des que la refacturation des services métiers. employés à actualiser leurs compétences en continu. Aujourd’hui, du fait de l’évolution constante des rôles, des itinéraires de carrière et des compétences requises, il est indispensable que les• Il est nécessaire d’ajuster les relations avec les directeurs informatiques se montrent bien plus fermement résolus à développer et à rechercher fournisseurs de façon à mettre en oeuvre des de nouvelles compétences. Ils doivent se concentrer non seulement sur de nouvelles aptitudes contrats et une tarification dynamiques. pour les rôles émergents, mais également sur des compétences clés, par exemple en matière• Le modèle d’exécution de projets en cascade de virtualisation, dont l’insuffisance entrave la progression de l’entreprise. n’est pas applicable au développement de RÉPERCUSSIONS : STRUCTURE ORGANISATIONNELLE services. Cette activité exige des projets Le département informatique d’EMC® effectue cette transition vers les rôles et compétences interdisciplinaires et de haut niveau de type ITaaS, ce que reflète sa structure en pleine mutation. ll fournit des services d’infrastructure « Scrum » (gestion dynamique et participative). et de support à 48 000 employés dans plus de 80 pays et en 20 langues. Les applicationsPour les directeurs informatiques de l’institution, et l’infrastructure sont également utilisés par plus de 400 000 clients et partenaires. L’infrastructure inclut 5 datacenters, avec plus de 86 pour cent de serveurs virtualisésl’avenir de l’informatique sera davantage axé sur et une capacité de stockage de plus de 10 Po.le marché, centré sur le provisionnement et le Comparons les deux schémas ci-après illustrant l’évolution organisationnelle. En 2008,courtage de services métiers, aussi bien au sein le département informatique d’EMC intégrait les cinq silos traditionnels d’architecture etde l’institution qu’avec les clients et institutions d’expertise technique, et avait atteint un taux de virtualisation de 20 pour cent. Il existaitpartenaires par l’intermédiaire de une communication et une coordination entre ces différents silos, mais seul le centre declouds communautaires. services de première ligne couvrait ces derniers dans leur ensemble. Le principal objectif consistait à garantir la disponibilité et le bon fonctionnement des technologies, et les4 projets étaient axés sur la fourniture de composants technologiques personnalisés.
  • 5. En 2012, les systèmes et le stockage sont intégrés dans une architecture de cloud privé, et le département s’est engagé dans la voie de l’infrastructure en tant que service. Une équipe convergente et interdisciplinaire constitue l’effectif du centre de commande mondial pour les opérations de services informatiques sur l’ensemble des domaines technologiques. Une équipe de gestion des services se focalise sur la définition, la fourniture et les aspects financier et marketing des services métiers. D’autres équipes interdisciplinaires se concentrent sur l’étendue de la virtualisation et sur l’automatisation de la gestion de l’infrastructure et de la fourniture des services. Le principal objectif du département informatique réside désormais dans l’atteinte systématique des résultats métiers souhaités, et l’ensemble du travail autour des projets porte sur la création et le provisionnement des services. Tout au long de ce processus, EMC a découvert que si l’étendue des rôles traditionnels et des technologies reste essentielle, il en va de même pour la diversité croissante de ces derniers. De nombreux membres du personnel possédaient certaines compétences interdomaine ; par exemple, plus de 60 pour cent d’entre eux combinaient des aptitudes en matière de systèmes d’exploitation et de stockage. Toutefois, seuls 20 pour cent des employés disposaient de compétences et d’une expérience portant sur l’ensemble des domaines majeurs. Au début du processus, certaines personnes ont envisagé ces changements au niveau des rôles et de l’organisation comme une menace pour leur carrière. La direction informatique a donc pris trois mesures clés pour préparer le personnel à cette évolution : • discuter ouvertement du cloud comme d’un remaniement en profondeur du département informatique, qui ouvrira de formidables perspectives, tant pour l’entreprise que pour les professionnels de l’informatique ; • encourager la collaboration de façon à établir une passerelle entre les silos, notamment en colocalisant le personnel sur un nouveau site afin de faciliter la formation en cours d’emploi ; • créer des programmes Incentives destinés à favoriser la polyvalence du personnel, soutenus par une formation complète et par des certifications portant sur les nouvelles familles d’emplois et filières de compétences, notamment sur la fonction d’architecte du cloud (ces ressources sont également accessibles aux clients d’EMC).5
  • 6. Les directeurs informatiques d’EMC ont tiré parti de l’expérience et du potentiel des employés, ainsi que de la volonté d’apprendre et d’évoluer de ces derniers. La réticence a ainsi cédé le pas à l’enthousiasme, et le personnel informatique vante désormais les bienfaits du programme de perfectionnement des compétences. Au cours de ce processus, EMC a également bénéficié d’une hausse du taux d’utilisation de l’infrastructure et d’une baisse des coûts, en réalisant notamment une économie de plus de 100 millions de dollars au niveau des datacenters. RÉPERCUSSIONS : PLANIFICATION DE L’EFFECTIF Bien que l’organisation des services d’infrastructure soit la première à faire l’objet de profonds changements, les directeurs informatiques doivent anticiper d’autres changements au niveau des besoins en compétences et de l’offre de talents dans l’ensemble du département informatique. En ces temps difficiles, la planification de l’effectif constitue un véritable défi. Au sortir d’une récession, le personnel technique est certes disponible sur le marché, mais ses compétences ne sont pas nécessairement actualisées. Un changement démographique est en train de s’opérer, car la génération du baby-boom part à la retraite, tandis que les jeunes employés apportent sur le marché du travail des capacités technologiques étendues (mais généralement incomplètes). Toutefois, les individus les plus talentueux se tournent vers les fournisseurs plutôt que vers l’informatique d’entreprise. En outre, après différentes vagues de restructurations et de licenciements, suivies d’une récession, de nombreuses personnes qualifiées choisissent de travailler en indépendants ou pour des sociétés de services, et ne sont donc pas susceptibles d’être embauchées. Dans cette conjoncture, le département informatique dont les rôles et les compétences évoluent également doit se montrer plus prévoyant et plus précis dans sa gestion de l’offre de talents afin de satisfaire les exigences métiers. Il ne s’agit plus de remplir les demandes traditionnelles de nouveaux effectifs, mais plutôt de sélectionner et de perfectionner des collaborateurs et des compétences en vue de répondre à des besoins fluctuants. L’offre de talents affiche un dynamisme sans précédent. Le schéma ci-après suggère comment évaluer l’offre de talents et la gérer sur trois plans : ressources existantes pour le travail en cours, développement de ressources pour le travail dans le pipeline, et innovation en matière de talents et de leur gestion afin de concrétiser les opportunités métiers à plus long terme, en disposant notamment de l’agilité suffisante pour conserver le choix entre plusieurs options et pour saisir l’opportunité la plus prometteuse. Pour le département informatique, la plupart des rôles et compétences que nous avons évoqués, ou du moins leur version initiale, permettent d’accomplir le travail dans le pipeline lorsque l’informatique opère la transition vers des services métiers basés sur le cloud et vers l’ITaaS. Il est possible de définir l’expérience en cours d’emploi, la formation institutionnelle et de nouvelles certifications pour les rôles émergents, tandis que la planification et l’exécution du développement doivent avoir atteint leur vitesse de croisière. Quelles opportunités à long terme convient-il d’anticiper ? Ces opportunités concernent par exemple la façon dont l’entreprise elle-même peut déployer des services basés sur le cloud auprès de ses clients et partenaires sur le marché. Elles peuvent également porter sur les nouveaux services que le département informatique est en mesure d’exécuter pour l’entreprise. Par exemple, si le département informatique devient le centre d’expertise de facto en matière de gestion des services et de sélection de fournisseurs de services extérieurs, il peut jouer le rôle de conseiller ou de gestionnaire vis-à-vis des services métiers non technologiques. Il peut alors créer la fonction de conseiller en stratégies de services métiers, conçue pour aider l’entreprise à consommer les services de façon efficace et rentable.6
  • 7. Stratégie de sélection des fournisseurs RÉPERCUSSIONS : CYCLE DE VIE DE L’EMPLOIL’évolution vers les services basés sur le cloud Lorsque les rôles et les compétences sont en phase de transition, cette situation a des répercussionsrelance les questions de base visant à déterminer sur le cycle de vie de l’emploi. Voici quelques exemples d’incidences majeures. Utilisez cette listeoù se procurer les capacités et comment travailler pour évaluer rapidement les pratiques de gestion des employés de votre entreprise.avec des fournisseurs externes. • Recherche de candidats : quelle stratégie appliquez-vous pour intégrer de nouvelles compétences et des combinaisons de compétences dans votre entreprise ? Pour unQuelles sont les tâches qu’une entreprise et ensemble de compétences clé quelconque, dans quelle mesure pouvez-vous recruterson département informatique doivent choisir en vue d’embaucher, recourir à un réseau en vue de louer et louer en vue d’embaucher ?de conserver en interne ? Il ne s’agit plus de Vous pouvez avoir à faire preuve d’imagination concernant l’endroit où puiser desdéterminer s’il convient d’infogérer les fonctions compétences et le type d’expérience à valoriser. En outre, du fait du raccourcissementmajeures dans leur intégralité. Il n’existe plus de la durée d’occupation des postes, vous devez vous révéler rapide et efficace lorsde distinction nette entre les fonctions standard du recrutement de nouveaux collaborateurs, aussi bien permanents que temporaires.qui doivent être produites à l’extérieur et les • Perfectionnement : si vous parvenez à vous procurer de nouvelles compétences ou desfonctions critiques et déterminantes qui aptitudes plus vastes à l’extérieur, c’est une bonne nouvelle. Toutefois, cette approchenécessitent un développement en interne. Grâce ne constitue généralement qu’une solution partielle dans le meilleur des cas, ainsi qu’une source de talents moins fiable que le processus de perfectionnement des employés. Puisqueà une grande variété de services disponibles en les itinéraires de carrière sont plus tortueux de nos jours (et que ceux d’hier n’ont pas visésous-traitance, le département informatique peut à développer les compétences de demain), concentrez les plans de perfectionnement sur lesse montrer sensiblement plus sélectif, modulaire compétences proprement dites, ainsi que sur l’expérience et les capacités qui se révélerontet flexible vis-à-vis des fonctions qu’il se procure précieuses à la fois pour l’entreprise et pour l’employé. Proposez un programme de formationen externe, ainsi que de la façon dont il combine ciblé et des programmes Incentives encourageant les employés à y participer.les capacités internes et externes, et dont il • Déploiement : si 80 à 90 pour cent du perfectionnement s’effectue en cours d’emploiincorpore les services externes dans les et que vous avez besoin d’élargir les compétences, vous devez mettre en place uninnovations métiers. programme solide dédié au travail en équipe interdisciplinaire et à la rotation du personnel entre différents rôles, tant au sein du département informatique qu’à d’autresLes fournisseurs interviennent beaucoup plus postes de l’entreprise. Chaque décision de déploiement prise par un responsable et pardirectement dans la fourniture des services et un employé doit explicitement prendre en compte à la fois le côté opérationnel (ce quedans les opérations métiers. Lorsqu’un processus l’employé apporte au poste) et le côté développemental (ce que le poste apporte àmétier est fourni sous la forme d’un service l’employé en termes de nouvelles expériences, de perfectionnement des compétences,externe, l’entreprise cliente est largement de développement personnel, ainsi que d’engagement et de maintien en poste).tributaire des capacités humaines et • Gestion du rendement : dès lors que le personnel devient plus interfonctionnel,technologiques du fournisseur. Cette situation travaille pour un plus grand nombre de gens et de projets, et contribue plus directementrequiert donc un haut degré de transparence aux objectifs de l’entreprise par l’intermédiaire des services, les systèmes de mesureau niveau des opérations du fournisseur, ainsi du rendement et de récompense des employés doivent intégrer ces contributions.qu’une gestion attentive et coopérative des Reconnaissez la capacité des individus à travailler hors du cadre de leurs fonctions initiales et, bien entendu, à adopter et à suivre des plans de perfectionnement desperformances des services. compétences très exigeants.À mesure qu’une entreprise tire avantage du • Engagement et maintien en poste : les périodes de changement organisationnel exigentmarché pour bénéficier de services innovants, une surveillance plus attentive du degré d’implication des employés. Cette approchele nombre de relations avec les fournisseurs vise d’une part à tirer profit des énergies et distinguer les personnes favorables auet l’importance de la gestion de ces relations changement, et d’autre part à identifier rapidement les employés qui prennent leursaugmentent en conséquence. De même, plus distances vis-à-vis de l’entreprise, car ils envisagent le changement comme une menace.l’entreprise incorporera de services externes Dans les deux cas, les facteurs de réussite commencent par une communication ouverte concernant la portée, le motif et le mode d’exécution des changements organisationnels,et dépendra de ces derniers, plus l’architecture, ainsi que par l’implication des employés dans les processus de discussion,les normes, la sécurité et la continuité d’activité de conception et de mise en oeuvre des changements.revêtiront de l’importance. • Départ : la durée moyenne d’occupation des postes diminue. Plus vous aidez les employés à perfectionner leurs compétences, plus vous augmentez leur valeur sur le marché. Les individus que vous souhaiteriez vraiment garder choisissent de quitter l’entreprise. Toutefois, ils devraient rejoindre naturellement le réseau des anciens employés de votre entreprise, lequel vous permettra de garder contact avec eux, de les utiliser pour des recommandations, éventuellement de les engager comme sous-traitants et même de leur laisser la possibilité de revenir, auquel cas vous bénéficierez de l’expérience qu’ils auront acquise à l’extérieur. RÉPERCUSSIONS : GESTION DU DÉPARTEMENT INFORMATIQUE Comment l’équipe de direction du département informatique est-elle susceptible d’évoluer ? Les responsabilités des subordonnés directs du directeur informatique peuvent s’aligner sur les six grands processus que nous avons évoqués précédemment : gestion des services, gestion des fournisseurs, gestion des informations, architecture, innovations métiers et habilitation des entreprises. Un septième rôle, de plus en plus courant dans les départements informatiques d’aujourd’hui, correspond à celui d’agent administratif, chargé des finances, des ressources humaines et des autres procédures administratives du département informatique. Étant donné que le nombre de services en sous-traitance peut être élevé et que certains services en consomment d’autres, il est judicieux de décomposer la gestion des services en différents niveaux naturels et éprouvés : gestion et méthodes globales, infrastructure en tant que service, plate-forme en tant que service (comprenant par exemple les plates-formes de bureaux virtuels, d’appareils mobiles et de fourniture d’informations) et logiciel en tant que service. Tous ces rôles de direction du département informatique sont axés sur l’entreprise et sur7 ses clients. Même les rôles les plus techniques doivent être en adéquation avec la façon
  • 8. dont l’entreprise doit s’intégrer, dont elle aspire à innover et à évoluer, et dont elle peut améliorer la consommation et le déploiement des services basés sur le cloud. Il est possible que certains de ces rôles (gestion des services, gestion des fournisseurs et innovations métiers) soient plus efficacement remplis par des responsables provenant d’autres secteurs de l’entreprise (voire d’autres types d’entreprises) si le département informatique ne dispose pas des ressources nécessaires. Qu’en est-il du directeur informatique ? La transition vers les services basés sur le cloud fait rapidement évoluer le directeur informatique du rôle de gestionnaire de la technologie vers celui de stratège opérationnel et d’innovateur, ainsi que vers la fonction de « maître d’oeuvre » des services métiers. En tant que membre de l’équipe de direction, le directeur informatique doit avoir une grande expérience du milieu des affaires et peut efficacement assumer d’autres responsabilités métiers. De plus en plus de directeurs informatiques sont également en charge de fonctions à forte composante technologique, telles que les opérations bancaires ou les organisations de services partagés qui englobent bien d’autres aspects que les services technologiques. RÉPERCUSSIONS : RELATIONS DE TRAVAIL Comme nous l’avons indiqué précédemment, le changement induit par le cloud computing ne porte pas simplement sur la façon dont le département informatique fournit les services, mais également sur le mode de consommation de ces services par l’entreprise. Cette situation entraîne un ajustement des attentes, des communications et des relations de travail. Il convient d’arrêter d’envisager le département informatique comme un simple département de « support », travaillant sur des spécifications et faisant ce qu’on lui demande, et de le considérer désormais comme un département de « services », offrant des fonctionnalités flexibles ainsi que de nouvelles formes de valeur ajoutée. Les membres de l’entreprise doivent assumer une plus grande responsabilité vis-à-vis de la façon dont ils consomment les services technologiques, de leur utilisation des fonctions en libre-service, ainsi que des informations et périphériques qui se trouvent sous leur contrôle. Au cours de ce processus, ils peuvent avoir besoin d’affiner leur gestion des informations de base et leurs compétences technologiques. Les entités doivent également arrêter de supposer qu’elles « possèdent » des ressources technologiques dédiées, tandis que le département informatique doit accepter d’entrer en concurrence et de promouvoir ses capacités pour devenir le fournisseur de prédilection d’un grand nombre de services métiers. L’ITaaS accélère certaines tendances longuement débattues concernant l’évolution du département informatique. Le département informatique parvient non seulement à répondre aux besoins métiers, mais également à anticiper ces derniers à l’aide de services flexibles. Au lieu de se contenter de s’aligner sur les objectifs de l’entreprise, il s’intègre plus étroitement dans celle-ci par le biais des processus de consommation des services, de provisionnement d’informations, d’innovations métiers et d’habilitation de l’entreprise. La discussion entre l’entreprise et le département informatique n’est plus centrée sur les spécifications des applications et sur la disponibilité des technologies, mais sur les décisions, processus et niveaux de performance métiers. Dans le cadre de la phase d’habilitation de l’entreprise, le directeur informatique et l’équipe de direction du département informatique commencent par encourager leurs collaborateurs à adopter le modèle de services et à modifier leurs méthodes de mesure des performances et de la valeur de l’informatique. Ensuite, les conseillers d’entreprise entrent en jeu jour après jour pour faciliter les transitions et bâtir de nouveaux types de relations de travail. Le département informatique se doit non seulement de provisionner les services sur une plate-forme intégrée et flexible, mais également d’inciter et d’aider les employés de l’entreprise à consommer ces services de manière avisée. En outre, le département informatique et l’entreprise doivent mettre à profit la migration vers le cloud pour remodeler les processus de prise de décisions métiers et d’innovations basées sur la technologie. PASSAGE À LA PHASE DE TRANSITION Votre entreprise a pris de l’avance si elle possède une expérience des services partagés, de l’architecture orientée services, des applications en libre-service et de l’infogérance. Cela est d’autant plus vrai si le département informatique a progressé dans la consolidation et la virtualisation des ressources technologiques, qu’il a implémenté des méthodes de refacturation fiables et transparentes, et qu’il excelle dans la gestion des données et dans la gouvernance. Pourtant, même lorsque ces catalyseurs et cette expérience sont réunis, la transition soulève certains problèmes complexes. • Plates-formes multiples : lorsque le département informatique migre vers une plate- forme basée sur le cloud pour le provisionnement de services métiers, il doit gérer plusieurs environnements. En effet, il reste en charge de l’environnement existant non virtualisé des systèmes d’entreprise et des autres applications métiers personnalisées. Dans un futur proche, le département informatique devra tirer le meilleur parti de trois plates-formes : les services de cloud public avec leurs contraintes spécifiques concernant la continuité d’activité, le déplacement sécurisé des données et la protection de la propriété intellectuelle ; le cloud privé dans lequel la masse d’applications et de services métiers, y compris les plus sensibles et les plus critiques, est provisionnée ; enfin, l’environnement existant, y compris la modularisation, la virtualisation et le réassemblage graduels d’applications sélectionnées sous forme de services.8
  • 9. • Budget et dépenses informatiques : les responsables de la tarification et des finances du département informatique peuvent être favorables à un remaniement. En effet, de nombreux services sont facturés à l’utilisation. Le département informatique nécessite une transparence au niveau des coûts, une facturation basée sur la consommation, ainsi que la flexibilité de la tarification stratégique afin de stimuler la demande et de diriger les consommateurs vers les options de service les plus économiques. Entre-temps, l’entreprise doit adopter une vision à long terme concernant la planification des services et de leur plate-forme et l’investissement dans ces derniers ; un financement ne portant que sur une année à la fois, basé sur des projets et ne dépassant pas +/-5 %, ne permettra pas d’accomplir la transition. La méthode de financement de l’environnement de type cloud doit donc différer de celle de l’environnement existant. • Analyse de la charge de travail : il convient de se poser la question fondamentale et pragmatique suivante : quelles applications et autres « charges de travail » (par exemple, messagerie et espaces de travail de collaboration) serait-il opportun de mettre à disposition ou d’assembler en tant que services et de déplacer vers le cloud, et vers quel type de cloud ? Nous recommandons d’évaluer les charges de travail admissibles à l’aide de trois « filtres » : — Filtre fonctionnel : la fourniture via le cloud contribuera-t-elle à maintenir ou améliorer la fonctionnalité et les performances et à accroître l’agilité ? — Filtre budgétaire : la fourniture via le cloud permettra-t-elle d’alléger les coûts ou de convertir les dépenses d’investissement en dépenses d’exploitation ? — Filtre de confiance : la fourniture via le cloud aidera-t-elle à maintenir ou (dans un cloud privé) à améliorer la continuité d’activité et la protection des données sensibles et critiques, ainsi que celle des autres ressources ? • Compétences en matière de transition : si aucun individu ne dispose de l’ensemble des compétences et de l’expérience requises pour les nouveaux rôles, par exemple celui d’architecte du cloud interdomaine, il convient alors d’attribuer ces rôles à des groupes de deux personnes ou à de petites équipes interdisciplinaires. Cette approche peut même s’appliquer à d’autres rôles tels que celui de gestionnaire des services au sein de l’équipe de direction du département informatique. La phase de transition peut également impliquer d’autres rôles destinés à encourager le personnel de l’entreprise à adopter le modèle de services, par exemple au niveau de la formation, du changement organisationnel, de la gestion des risques, et éventuellement de la campagne marketing. La transition vers l’ITaaS est un parcours, et non un projet. Les modifications ne s’opéreront pas en une seule fois, mais la plupart d’entre elles sont réalisables dans un délai relativement court (entre 18 et 24 mois) et les avantages pour l’entreprise s’accumuleront rapidement tout au long du processus. Le succès rapide de cette entreprise dépendra de l’anticipation réaliste des difficultés, d’un plan d’évolution cohérent et flexible, et de partenaires dotés de l’expérience et des compétences supplémentaires requises par le département informatique. Que nécessite cette avancée en termes de personnes, de processus et de technologies ? Un plan d’évolution met en place les nouveaux éléments : de la technologie à l’automatisation, en passant par les modifications de processus, les nouveaux rôles et la formation du personnel, à la migration des charges de travail spécifiques vers leurs clouds de destination, sous la houlette d’une structure de gouvernance claire. Pour être couronnée de succès, la migration est avant tout une question de projection, et votre plan d’évolution doit décrire ce que vous prévoyez : les étapes à mener à bien ; leur ordre de mise en oeuvre et leurs interdépendances ; les parties prenantes et leur intégration ; les obstacles potentiels et la façon de les éliminer ; la gestion pragmatique de la dotation en personnel, du financement, du calendrier et des jalons du projet. Un plan d’évolution cohérent évite les activités fragmentées, tout en accélérant et en optimisant les avantages en termes de coûts, de performances et de flexibilité. La migration sera sans doute pleine de défis, mais le jeu en vaut largement la chandelle. À condition de disposer d’un plan d’évolution mûrement réfléchi, vous pourrez poursuivre votre migration en toute confiance. L’ÉVOLUTION CONTINUE DU DÉPARTEMENT INFORMATIQUE À chaque vague d’avancées technologiques, certains ont prédit l’obsolescence du département informatique : « L’entreprise effectuera tout par elle-même. Le département informatique se réduira, puis disparaîtra. » En réalité, les rôles et les défis inhérents au fait d’aider les entreprises à tirer profit des technologies de l’information ne sont pas en train de se volatiliser, ils font simplement l’objet d’une nouvelle mutation. Même s’il est possible que le rôle du département informatique soit bientôt centré sur l’agrégation des services et sur la gestion de la plate-forme, ce département continue d’offrir une valeur ajoutée particulière grâce à sa connaissance unique de l’entreprise et de ses processus. À mesure que le recours à des services externes s’intensifie, que la consommation des services est gérée par l’entreprise, que les compétences technologiques de l’effectif se développent et que les rôles de gestion des technologies se consolident, la taille du département informatique des grandes entreprises risque de se restreindre. Toutefois, les rôles restants se révéleront plus stimulants, polyvalents et générateurs de valeur ajoutée.9
  • 10. Dans l’intervalle, on assiste à l’émergence de nouveaux rôles et de nouvelles méthodes pour créer de la valeur. Par exemple, dans le cadre de l’automatisation de la plate-forme, l’accent n’est plus mis sur la gestion des technologies, mais sur le provisionnement des informations et sur l’activation de leur utilisation, y compris sur l’emploi d’outils d’analyse. En outre, lorsque les entreprises sont contraintes d’innover, la plate-forme contribue à accélérer les innovations et à en renforcer l’aspect collaboratif, permettant ainsi d’étendre, d’intégrer et de mettre en oeuvre des innovations réussies en un temps record. Ces nouveaux rôles nécessitent un département informatique d’un nouveau genre. Nous avons indiqué que l’ITaaS exige un leadership hors du commun de la part du directeur informatique et de l’équipe de direction du département informatique. Ce leadership commence par l’élaboration de l’argumentaire relatif au changement, lequel doit détailler la façon dont l’entreprise tire le meilleur parti des technologies, ainsi que les rôles et compétences du département informatique. Cet argumentaire repose sur une parfaite connaissance des avantages du cloud en termes de coûts et d’agilité et sur l’évolution continue du département informatique en tant que fournisseur de services métiers. Howard D. Elias, président et directeur d’exploitation de la division Information Infrastructure and Cloud Services chez EMC Corporation M. Elias, dirigeant expérimenté dans le secteur des technologies de l’information, dirige les opérations de mise en oeuvre de la stratégie et d’exécution de la division Information Infrastructure and Cloud Services d’EMC, y compris EMC Global Services, et siège au conseil d’administration de la coalition Virtual Computing Environment (VCE), créée par Cisco et EMC et dans laquelle VMware® et Intel ont investi. Il est membre du conseil d’administration d’EMC et est placé sous les ordres de Joe Tucci, président du conseil d’administration et président-directeur général d’EMC. M. Elias a rejoint EMC en 2003, après avoir occupé des postes de direction chez Hewlett-Packard, Compaq, Digital Equipment Corporation et Tandy Corporation. M. Elias est l’un des administrateurs de Gannett, l’un des plus importants groupes de médias et de solutions marketing des États-Unis, et occupe également la fonction d’administrateur au sein du NACME (National Action Council for Minorities in Engineering). M. Elias est un fervent partisan des programmes d’enseignement STEM (science, technologie, ingénierie et mathématiques), et ses arguments et opinions sur le sujet ont été publiés dans les magazines Forbes et U.S. News & World Report, ainsi que dans d’autres publications influentes. M. Elias a étudié l’ingénierie électrique et l’informatique à la Wayne State University et à la Lawrence Technological University. Sanjay Mirchandani, directeur informatique et directeur de l’exploitation des Centres d’excellence mondiaux chez EMC Corporation Vétéran du secteur, Sanjay Mirchandani engage le département informatique maintes fois récompensé d’EMC sur la voie d’une plus grande excellence opérationnelle et d’une meilleure réactivité afin de prendre en charge les besoins en constante évolution de l’entreprise et de ses plus de 50 000 employés. En tant que directeur de l’exploitation, M. Mirchandani supervise également les initiatives mondiales de recherche et développement, de support clients et de services partagés au sein des sept Centres d’excellence d’EMC à travers le monde. M. Mirchandani siège au comité consultatif du Center for Emerging Markets à la Northeastern University, et est membre du Leadership Council for Information Advantage. Il a obtenu une maîtrise en administration des affaires à l’Université de Pittsburgh, ainsi qu’une licence à la Drew University. M. Mirchandani s’est également vu décerner les prix Achievement in Business de Drew et Computerworld’s Premier 100. NOUS CONTACTER Pour savoir comment les produits, services et solutions d’EMC peuvent vous aider à relever vos défis métiers et informatiques, contactez un responsable de compte ou un 1. CIO Global Cloud Computing Adoption Survey, janvier 2011. revendeur agréé, ou visitez notre site Web EMC2, EMC et le logo EMC sont des marques déposées ou des marques commerciales d’EMC Corporation aux États-Unis et dans à l’adresse www.emc2.fr. d’autres pays. VMware est une marque commerciale ou une marque déposée de VMware, Inc. aux États-Unis et/ou dans d’autres juridictions. Toutes les autres marques citées dans le présent document sont la propriété de leurs détenteurs respectifs. © Copyright 2012 EMC Corporation. Tous droits réservés. 2/12 EMC Perspective H9613 EMC estime que les informations figurant dans ce document sont exactes à la date de publication. Ces informations sont sujettes à modification sans préavis.EMC Computer Systems FranceRiver Ouest80 quai VoltaireCS 2100295876 Bezons CedexTél. : +33 1 39 96 90 00Fax : +33 1 39 96 99 99www.emc2.frmarketing_france@emc.com