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Gouvernance du patrimoine applicatif

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Longtemps perçu comme un « simple » centre de coûts, le système d’information de l’entreprise gagne ses lettres de noblesse. En raison notamment d’une vision patrimoniale des applications qui le …

Longtemps perçu comme un « simple » centre de coûts, le système d’information de l’entreprise gagne ses lettres de noblesse. En raison notamment d’une vision patrimoniale des applications qui le composent. A ce titre, ce portefeuille applicatif participe à la création de valeur de l’entreprise. A condition d’être stratégiquement maîtrisé, parfaitement entretenu et en conformité avec les attentes et besoins des utilisateurs. On parle alors de gouvernance du patrimoine applicatif. Ce livre blanc en dresse les bonnes pratiques.

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  • 1. metrixware Livre Blanc Gouvernance du Patrimoine Applicatif Un DSI averti en vaut deux… Décembre 2009© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés. Livre blanc 1
  • 2. metrixware Livre Blanc L ongtemps perçu comme un « simple » centre de coûts, le système dinformation de lentreprise gagne peu à peu ses lettres de noblesse. En raison notamment dune vision patrimoniale des applications qui le composent. A ce titre, ce portefeuille applicatif peut, comme tous les autres éléments constitutifs du patrimoine, participer à la création de valeur de lentreprise. A condition dêtre stratégiquement maîtrisé, parfaitement entretenu et en conformité avec les attentes et besoins des utilisateurs. On parle alors de gouvernance du patrimoine applicatif (GPA). Cette redéfinition du système dinformation au sens large, et du parc applicatif en particulier, et surtout la projection de ces éléments sur le long terme, nest pas sans conséquence sur lorganisation entière de lentreprise. Dun rôle à part, voire marginal dans certains cas, la Direction du Système dInformation (DSI) devient une entité transversale, essentielle au bon déroulement de lensemble des opérations de lentreprise. Un nouveau rôle nécessitant de la DSI une ouverture vers lextérieur parfois nouvelle. Car bien au-delà de la seule maintenance applicative ou encore de lapparition de nouvelles technologies, la DSI se doit de mieux communiquer avec son environnement direct, tant sur le plan de la stratégie globale dentreprise avec la Direction Générale, que sur lévolution des besoins utilisateurs avec les Directions Métiers. Pour cela, elle dispose de nombreux indicateurs et axes-clés, directement influencés par des approches variables en fonction des métiers, des marchés et des priorités de lentreprise. Comment définir les objectifs dune démarche de gouvernance ? Quelles méthodes employer et dans quelle situation ? Sur quels indicateurs sappuyer ? Quelles sont les bonnes pratiques dune démarche de gouvernance applicative ? Remerciements Metrixware tient à remercier tout particulièrement Madame Laure TISSINIER (Responsable du Patrimoine Applicatif du Groupement des Mousquetaires) et René KRAFT (Directeur Général Délégué de Informatique CDC) pour leur aimable participation à ce livre blanc. 2© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 3. Sommaire   Les objectifs d’une démarche de gouvernance .......................................... 4  Avant de commencer : approche « Top Down » ou « Bottom Up » ? ..... 12  Les bonnes pratiques d’un projet de gouvernance applicative ............... 20  A propos de Metrixware .......................................................................... 26  Copyrights................................................................................................. 29  Les entretiens… René KRAFT, Directeur Général Délégué de Informatique CDC...............................11 Laure TISSINIER, Responsable Patrimoine Applicatif des Mousquetaires……..….23 3© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 4. metrixware Livre Blanc Les objectifs d’une démarche de gouvernance Cest un fait établi : la connaissance, les savoir-faire et plus globalement linformation interne sont les piliers porteurs et le moteur de croissance des entreprises. A ce titre, la qualité du système dinformation revêt une importance capitale. Dautant plus lorsque, comme cest désormais le cas dans la très grande majorité des entreprises, chaque application informatique interagit avec toutes les autres dans un système devenu, souvent au fil du temps et parfois sans réel maîtrise, hautement interdépendant. Une situation de facto aux conséquences fonctionnelles et financières parfois lourdes : onéreuses et difficiles à maintenir, les applications ne jouent plus pleinement leur rôle auprès des utilisateurs, jusquà perdre leur confiance. Avant den arriver à ces situations extrêmes, la démarche de gouvernance engage lentreprise dans une voie certes longue mais efficace : une reprise de la connaissance de lensemble du SI pour en assurer un pilotage pertinent, pérenne et conforme à la stratégie globale de lentreprise. Définition du patrimoine applicatif Pourquoi parler dapplications ? Au même titre quun logiciel, une application est un outil informatique composé dun ensemble de fonctionnalités. Dans le cas dune application, on considère cet outil du point de vue de laction quil doit accomplir, du besoin métier auquel il répond. Ensemble, ces applications forment le parc applicatif de lentreprise. La notion de patrimoine ajoute quant à elle lidée dinvestissement, et donc de rentabilité. Dès lors, les applications ne sont plus juste un coût pour lentreprise, mais peuvent être un levier pour la création de valeur. Indirect en loccurrence, grâce à une meilleure gestion des connaissances internes et une amélioration substantielle de la productivité des équipes. 4© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 5. metrixware Livre Blanc Enjeux et contraintes du patrimoine applicatif Désormais au cœur de lactivité des entreprises, le système dinformation en général, et le portefeuille applicatif en particulier, doivent à la fois répondre aux besoins et attentes des utilisateurs, et sacquitter dun certain nombre de contraintes. Enjeux Support de lactivité par définition, le système dinformation doit avant tout être en mesure de répondre aux besoins des utilisateurs dans le cadre de leurs fonctions. De manière plus générale, il sagit aussi de sassurer de sa capacité à sadapter à la stratégie impulsée par la Direction Générale, ainsi quaux grandes orientations des directions opérationnelles et métiers, dans un souci permanent de maintenabilité et dévolutivité. Nécessitant des investissements généralement très importants, lenjeu est aussi financier. Pour être rentable, le patrimoine applicatif doit permettre une sensible amélioration de la productivité dans un laps de temps relativement court. En effet, bien quaujourdhui légèrement stabilisé, la course à lévolution technologique nest pas finie, et lobsolescence technique des applications peut être rapidement atteinte. Un équilibre parfois difficile à trouver entre des technologies stables et maîtrisées mais en fin de vie, et des technologies plus récentes, plus performantes mais aux qualités encore incertaines dans le temps. Cet exemple, parmi tant dautres, reflète avec pertinence la difficile gestion des risques liés au patrimoine applicatif auxquels doivent quotidiennement faire face les entreprises. Des risques dordre technique donc, mais aussi : règlementaires : conformité des applications avec les lois et règlements en vigueur ; fonctionnels : conformité des applications avec les besoins et attentes des utilisateurs, et leur évolution ; financiers : les applications doivent être rentables (coût de possession couvert par les gains en rentabilité et les avantages concurrentiels quelles permettent) ; Humains : gestion actuelle et future des besoins en ressources et compétences informatiques ; Etc. Sur le long terme, le patrimoine applicatif joue aussi un rôle critique et stratégique pour la valeur ajoutée de lentreprise : il est lun des vecteurs essentiels des processus, internes 5© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 6. metrixware Livre Blanc comme externes, de lentreprise, au présent et à lavenir. Et participe ainsi à la valorisation de ses avantages concurrentiels et à sa rentabilité. A ce titre, la gouvernance du patrimoine applicatif ne se limite pas à activer des leviers dinvestissement. Elle doit aussi permettre de déterminer les applications en fin de vie, onéreuses et/ou obsolètes. Contraintes Érigées au rang de priorité absolue depuis de nombreuses années pour leurs aspects pratiques et les gains de productivité quelles engendrent, celles que lon appelle encore les nouvelles technologies se sont invitées peu à peu à tous les échelons des entreprises. Très peu de postes échappent aujourdhui à linformatisation. Et désormais, cest même en situation de mobilité que le système dinformation suit les collaborateurs. Pratique, efficace et productif, certes, mais complexe autant à mettre en œuvre quà gérer. Une complexité interne, additionnée à la nécessaire interactivité de lentreprise avec son environnement global, ou au moins immédiat, et dont le système applicatif de lentreprise doit impérativement se faire lécho, en tant que support déchange de données et dinformations. Le tout dans un budget toujours plus serré, à linstar des autres directions opérationnelles des entreprises. En effet, la DSI néchappe pas aux pressions budgétaires : faire mieux, plus vite et pour moins cher. Des contraintes « immédiates », durgence parfois, auxquelles sajoutent également la notion de pérennité au travers du respect des standards de qualité globale, et notamment de programmation, tant sur le plan pratique (convention de nommage des composants, commentaires de code, annexes...) que technique (bonnes pratiques et respect de létat de lart en terme de programmation pour chaque langage utilisé). Enfin, pour être réellement efficace, le pilotage du patrimoine applicatif ne doit en aucun cas succomber aux sirènes de la subjectivité, souvent plus attractives que le pilotage sur un fondement de critères objectifs mais complexes. Pour pérenniser la démarche autant que loutil, les décisions prises doivent pouvoir sappuyer sur des éléments factuels, concrets et chiffrés. Répondre aux enjeux, tout en minimisant les contraintes Tout lenjeu de la démarche de gouvernance du patrimoine applicatif réside donc sur cette ambivalence. Sans quil soit possible dy apporter une réponse universelle : chaque 6© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 7. metrixware Livre Blanc entreprise, en fonction de son histoire, de sa forme, de son environnement sectoriel et géographique, est un cas unique. Ainsi, selon les enjeux prioritaires définis, la gouvernance à long terme du patrimoine applicatif passera inexorablement par la mise en place de projets, quels quen soient les objectifs : Modernisation : abandonner Cobol au profit de Java pour sacquitter des départs en retraite des « cobolistes » ; mise en place dune architecture SOA pour garantir une agilité du SI au service des métiers, etc.) ; Externalisation (TMA, TRA) : maîtriser les coûts et délais tout en se recentrant sur le métier ; Etc. Les points à retenir La démarche de gouvernance du patrimoine applicatif sappuie sur une connaissance approfondie des applications. Lobjectif est atteint lorsque la réponse aux enjeux, quils soient internes ou externes, est effective sans que les contraintes inhérentes au parc applicatif et à son environnement ne soient venus contredire ces résultats positifs. 7© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 8. metrixware Livre Blanc Les étapes dune démarche de gouvernance Considérant la complexité des enjeux et contraintes auxquels peut être soumis le patrimoine applicatif dune entreprise, la démarche de gouvernance requiert patience, recul et organisation. Car du choix des indicateurs retenus et mesurés dépendra tout le succès de la démarche. Analyser et décider : la gestion du portefeuille applicatif Comme son nom lindique, la gestion du portefeuille dapplications a pour objectif de décortiquer et diagnostiquer chacune des applications du parc afin doffrir aux responsables informatiques une vision à la fois granulaire et globale du patrimoine applicatif, et ainsi les aider à faire les meilleurs choix au meilleur moment. Pour les guider dans leur démarche, la gestion du portefeuille applicatif permet une catégorisation des applications selon leur valeur technique (de la plus obsolète à la plus optimale), métier (de la plus secondaire à la plus stratégique), financière (de la plus 8© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 9. metrixware Livre Blanc coûteuse à la plus profitable) ou encore RH (équilibre du niveau de ressources et de compétences nécessaires, actuel et à venir). En croisant les données quils considèrent comme pertinentes en fonction de leur propre situation, les responsables informatiques peuvent alors faire les meilleurs choix pour chacune de leurs applications : Maintenir, rentabiliser ; Investir, moderniser ; Retirer, abandonner ; Remplacer, progicialiser ; Externaliser, rationnaliser ; Etc. Agir : les plans d’actions à mettre en œuvre Une fois classifié lensemble les éléments du patrimoine applicatif et priorisés selon leur ordre de valeur dans lentreprise, la seconde étape dune démarche de gouvernance consiste à développer les plans dactions qui conduiront au meilleur équilibre en fonction des critères préalablement identifiés. Cette étape est de loin la plus délicate à mettre en place car elle a un impact direct sur lorganisation de lensemble de la DSI, notamment quant au redéploiement des équipes, consécutif à ladoption dune tierce maintenance applicative sur lune des applications ou encore à labandon de lune delles. Au-delà des arbitrages techniques, métier et financiers, cette phase nécessite une excellente communication auprès des équipes de la DSI, afin den obtenir ladhésion. Mesurer le progrès : mise en place dobjectifs et pilotage du changement Comme tout projet, la mise en place dune démarche de gouvernance du patrimoine applicatif requiert une certaine organisation et ladoption dune planification précise de chacune des étapes. Des objectifs réalistes permettent en outre de maintenir le cap sans risque de décourager les équipes. 9© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 10. metrixware Livre Blanc En fonction des actions à mettre en œuvre, ces objectifs pourront être temporels (respect des délais), techniques (amélioration des temps de réponse, corrections danomalies, niveau de maintenabilité, etc.) ou fonctionnels (fonctionnalités nouvelles pour répondre à lévolution du métier, amélioration des interfaces, etc.). Prouver et communiquer sur la valeur du SI Contrairement aux étapes précédentes clairement successives, la démarche de communication autour de la valeur du patrimoine applicatif, et plus généralement du système dinformation, est plus globale. A ce titre, elle constitue, de la part des responsables informatiques, un effort constant avant, pendant et après la mise en place de la démarche de gouvernance du parc. Un effort dautant plus conséquent que la communication sadresse à trois populations dont les préoccupations sont différentes, voire contradictoires. En interne, auprès des collaborateurs de la DSI, la démarche de communication consistera à les convaincre du bien fondé de lévolution des outils, des méthodes et des processus, conformément aux objectifs définis dans le cadre de la gouvernance, afin quils participent eux-mêmes activement à la conduite du changement. De même, vis-à-vis de la Direction Générale, les responsables du SI devront se faire les porte-paroles de la démarche de gouvernance et lui démontrer la plus-value dun telle démarche tant sur les plans financier que fonctionnel. Enfin, les utilisateurs ne devront pas rester dans le flou quant aux évolutions du SI qui constituent leurs outils de travail au quotidien. Avant, ils devront être informés de la modification ou de la suppression de telle ou telle application. Après, ils devront être formés aux nouveaux outils et pouvoir sappuyer sur un support technique et fonctionnel à la hauteur de leurs attentes. 10© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 11. metrixware Livre Blanc Les points à retenir La mise en place dune démarche de gouvernance du patrimoine applicatif se déroule généralement en 4 phases : danalyse des applicatifs ; daction pour répondre aux enjeux de lorganisation ; de pilotage du changement et de mesure du progrès ; de communication tant auprès de la direction que des utilisateurs et des équipes DSI elles-mêmes. 11© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 12. metrixware Livre Blanc Avant de commencer : approche « Top Down » ou « Bottom Up » ? Issues du secteur économique, ces notions sont deux approches stratégiques diamétralement opposées de la gestion de portefeuille dactifs financiers. Dans le cas du top-down (approche descendante), le gérant du portefeuille, à partir dune analyse macro- économique sectorielle et/ou géographique, détermine les titres à sélectionner afin de garantir le meilleur équilibre entre rentabilité globale du portefeuille et prise de risques. A lopposé, lapproche bottom-up (ascendante) privilégie lanalyse micro-économique de chaque titre (résultats et perspectives de lentreprise par exemple). Par analogie, ces deux approches trouvent également leur sens dans la gestion de patrimoine applicatif. Lapproche descendante sattachera alors à des questions dorientations stratégiques et métiers tandis quune approche opérationnelle, et notamment technique, constituera lessentiel des critères fondamentaux de la méthode ascendante. Deux approches complémentaires Alors comment choisir ? Comme en alpinisme, chaque exercice requiert des qualités et des compétences différentes. Ainsi, escalader une falaise abrupte nécessite une certaine force. Mais les prises et les paliers sont visibles et stables. A linverse, la force physique réclamée en descente nest pas aussi importante que la technique et lagilité de lalpiniste. En matière de gouvernance, cest la même chose : chaque entreprise devra dabord identifier ses atouts et ses objectifs avant de faire son choix. Dans les faits, il ny a pas de bon ou mauvais choix. Le type de démarche dorigine dépendra surtout de son initiateur. Sil sagit dun décideur, comme cest souvent le cas, la démarche sera naturellement descendante, et sattachera à déterminer des objectifs globaux conformes à la stratégie de lentreprise, sans pour autant être certains de disposer des outils de mesure nécessaires. 12© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 13. metrixware Livre Blanc Inversement, une démarche initiée par un opérationnel sera plus naturellement ascendante, et sappuiera sur des outils existants pour construire des critères de pilotage, aux risques de ne pas correspondre exactement aux besoins et directions stratégiques de lentreprise, et finalement limiter la démarche à une gouvernance technique des applications. En réalité, ces deux approches ne sont pas concurrentes mais plutôt complémentaires. Direction et opérationnels doivent sentendre pour construire des outils de pilotage fiables à partir de données de base et surtout conformes à la stratégie globale. En dautres termes, la mise en œuvre dune démarche de gouvernance du patrimoine applicatif : se conçoit de haut en bas (détermination des objectifs) ; se fabrique de bas en haut (conception des indicateurs à partir des données de base) ; sanalyse de haut en bas (des tableaux les plus généraux aux plus précis). Les points à retenir Deux approches de la gouvernance : descendante ou montante ; Plus que concurrentes, ces approches sont complémentaires ; Lapproche Top Down est préférable lors de la conception de la démarche de gouvernance et pour la lecture des tableaux de bord ; Lapproche Bottom Up est utilisée pour la fabrication des outils de mesure. 13© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 14. metrixware Livre Blanc Définition des axes de valeur et de leurs indicateurs Pour assurer un pilotage cohérent et anticipé du patrimoine applicatif, la DSI doit pouvoir sappuyer sur des critères concrets et objectifs, réunis selon quatre axes de valeur : financier, métier, technologique et humain. Et savoir les prioriser dans un modèle unique mais évolutif, adapté à sa propre organisation. © Groupe Linagora René KRAFT, Directeur Général Délégué de Informatique CDC « La norme ISO 91-26 donne la définition dune multitude dindicateurs. La vraie difficulté consiste à choisir les plus pertinents en fonction du parc applicatif, de lactivité et ou encore des enjeux business. Trop dindicateurs risque du tuer linformation. Il faut donc en limiter le nombre. Sur le plan technique, la CDC a retenu des indicateurs de robustesse, de maintenabilité et dévolutivité. Les plus importants. Dautres indicateurs, moins critiques mais tout aussi pertinents ont été retenus : respect des conventions de nommage, structure et mise à disposition de la documentation, taille et complexité du code, architecture applicative, etc. Dans tous les cas, mieux vaut privilégier la pertinence que lexhaustivité : avec trop dindicateurs, les collaborateurs ne sy retrouvent pas et le pilotage nen est que plus difficile pour la Direction. » Propos recueillis lors du petit-déjeuner « Gouvernance du Patrimoine Applicatif » organisé par Metrixware et CIO, le 30 Juin 2009. En fonction de lapproche retenue (top-down ou bottom-up), de la stratégie et des priorités de chaque entreprise, les coefficients dimportance accordée à chacun des critères pourront varier de façon substantielle. 14© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 15. metrixware Livre Blanc Financier Axe fondamental de léconomie de marché, laspect financier dune application est plus délicat à déterminer quil ny paraît, tant les coûts directs et indirects qui le composent sont nombreux : coût technique, coût des licences, coût en ressources humaines, etc. A partir de ces données, de nombreux critères pourront être identifiés mais aussi et surtout mis en perspective : Coût total de possession (Total Cost of ownership – TCO) par application ; Ratio TCO / Budget DSI ; Respect des budgets prévisionnels ; Rentabilité et retour sur investissement ; Benchmark financier. Bien sûr, il ne sagit que rarement dune recherche de « léconomie à tout prix ». Dans de nombreux cas, la démarche correspond plus une rationalisation des coûts et une optimisation du ratio coût / valeur métier des applications. Métier A ce niveau, il sagit avant tout didentifier chaque application selon laspect fonctionnel, en tant quoutil, support de lactivité. Criticité des applications Du plus proche du cœur de métier au plus secondaire, chaque élément du patrimoine applicatif joue un rôle, plus ou moins déterminant, sur la productivité des utilisateurs et donc sur la performance de l’entreprise. Mais la criticité dune application ne se limite pas à son utilité métier. Son mode dexploitation (interne ou externe par exemple), sa fréquence d’usge, ainsi que la typologie des utilisateurs (métier ou services annexes, clients ou salariés, etc.) sont également à prendre en compte. 15© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 16. metrixware Livre Blanc Satisfaction des utilisateurs Subjectif a priori, ce critère peut néanmoins se mesurer sur des données concrètes de couverture fonctionnelle (réponse aux attentes et besoins des utilisateurs dans leur métier), de fiabilité (anomalies recensées), de performance (temps de réponse, présence ou non de période dinaccessibilité) et dergonomie (période de formation et dadaptation raccourcie, nombre dappels au support fonctionnel...). Exigences des Directions Métier En fonction du secteur, de la taille ou encore de la typologie de lentreprise, les Directions Métier nauront pas les mêmes exigences. Des exigences qui peuvent être : environnementales (compétitivité et avantages concurrentiels : time to market, innovation, rentabilité...), budgétaires (maîtrise des coûts et délais : respect des engagements budgétaires, tenue des délais par la MOE...), de conformité aux exigences business (respect du cahier des charges, adaptabilité aux évolutions métier...), qualitatives (satisfaction des utilisateurs clients, qualité de la documentation fonctionnelle, nombre d’incidents bloquants déclarés...). Technologie En matière informatique, les aspects techniques et technologiques sont, bien sûr, fondamentaux. Et pas seulement le choix de la technologie. Compte aussi la façon daborder les projets, de les développer et de les entretenir. Un enjeu de taille, que les applications soient spécifiques ou progicielles, et quel que soit le mode de fonctionnement de la DSI (équipes internes ou externalisation des projets). Plus en détail, la gouvernance technique du patrimoine applicatif consiste à mesurer pour chaque applicatif, chaque technologie ou chaque méthode de développement et maintenance : la fiabilité des applications en environnement de production, mais également la fiabilité des activités de maintenance (ex : nombre de régressions par livraison ou taux de couverture de test) ; 16© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 17. metrixware Livre Blanc la pérennité des développements et des technologies utilisées ; la maintenabilité technique, ou en d’autres termes, la facilité pour les équipes de maintenance à conserver l’intégrité fonctionnelle d’une application, sans générer davantage d’anomalies ; lévolutivité fonctionnelle (ou maintenance évolutive), mesurant l’aisance à intégrer de nouvelles fonctionnalités à l’application existante, en regard de l’état du code source et du niveau de demandes d’évolution ; la sécurité ; la conformité, aux bonnes pratiques de développement ou aux normes internes, spécifiques à chaque système d’information ou entreprise. Humain Outre les qualités intrinsèques (métier et technologiques) et financières des applications, la démarche de gouvernance sentend aussi en termes humains, afin dassocier au système dinformation les justes compétences, les bonnes ressources et les processus adéquats, propres au développement, à la maintenance et à lévolution de ces applications. Laure TISSINIER, Responsable du Patrimoine Applicatif de Groupement des Mousquetaires « Parmi les indicateurs retenus dans le cadre de la gouvernance de notre patrimoine applicatif, nous attachons une grande importance à laspect humain, aux compétences et aux ressources. Et notamment lévolution de ces ressources et compétences dans le temps, conformément à nos prévisions sur le devenir de telle ou telle application ou technologie. Nous travaillons à ce titre en étroite collaboration avec la Direction des Ressources Humaines afin danticiper, sereinement et sans précipitation, les plans dembauches et de formations qui seront nécessaires à maintenir entre nos applicatifs et les ressources et compétences qui y sont attachées. » Propos recueillis lors du petit-déjeuner « Gouvernance du Patrimoine Applicatif » organisé par Metrixware et CIO, le 30 Juin 2009. 17© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 18. metrixware Livre Blanc Compétences Au chapitre compétences, si les connaissances techniques sont bien sûr nécessaires, elles ne sont généralement pas suffisantes. Pour une plus grande efficacité, les équipes doivent aussi apprendre à connaître le métier, à en comprendre les enjeux, les problématiques et les processus. Cest à cette seule condition que les applications rendront les meilleurs services et répondront aux attentes des Directions Métier. Une gestion des compétences dautant plus délicate quelle doit savoir anticiper les besoins techniques et fonctionnels à venir et faire face à un taux de turn-over parmi les plus importants, tous secteurs confondus. Des compétences quil est également nécessaire dévaluer en termes de coût, au travers un benchmark des rémunérations. Un développeur Java naura par exemple pas le même coût quun coboliste sur le marché de lemploi. Ressources A linstar de la problématique des compétences, le niveau de ressources est tout aussi délicat à gérer : évolutifs, les besoins métier conditionnent généralement les variations du besoin en ressources humaines. Il sagit donc pour la DSI de chercher constamment le meilleur équilibre pour les besoins présents et à venir, en tenant compte une nouvelle fois dun taux de turn-over important dans le secteur. Une démarche qui peut être facilitée par lexistence dune personne (ou dun service) en charge de la gestion des ressources humaines interne à la DSI. Processus Pour plus defficacité, la DSI peut développer des processus internes, propres à son activité. De nombreux référentiels spécifiques au secteur de linformatique (ITIL, CMMi, etc.) sont nés de lobservation des meilleures pratiques et permettent aux DSI d’optimiser ces processus. Encore faut-il sassurer de leur pertinence, de leur efficacité et, le cas échéant, de leur application par les collaborateurs au travers doutils dévaluation et de mesure précis. 18© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 19. metrixware Livre Blanc Les points à retenir Les indicateurs, réunis selon 4 axes financier, métier, humain et technologique, sont nombreux ; Laspect humain nest surtout pas à négliger : les ressources et les compétences doivent être corrélées au système dinformation ; Pour une meilleure efficacité, préférer la pertinence à lexhaustivité des critères 19© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 20. metrixware Livre Blanc Les bonnes pratiques d’un projet de gouvernance applicative La multiplicité des métriques, des critères et des facteurs de mesure dans chacun des 4 axes implique organisation et méthode de la part de la DSI, sans quil puisse être laissé de place à limprovisation et à lapproximation. Cest la raison pour laquelle la conception dun modèle de données sinscrit nécessairement dans une démarche de gouvernance du patrimoine applicatif. Puissance de l’approche par les modèles En soi, la très grande majorité des systèmes dinformation dispose de toutes les données nécessaires à la mise en œuvre dune démarche de gouvernance du patrimoine applicatif. Encore faut-il savoir lire et utiliser à bon escient cette masse dinformations pour prendre les bonnes décisions au bon moment. Ce besoin de lisibilité est lessence même dun modèle de gouvernance, capable doffrir une vision chiffrée, structurée et opérationnelle de ces informations, améliorant et sécurisant ainsi la prise de décision. Pierres angulaires de ce modèle, les indicateurs sélectionnés devront être construits selon une méthodologie identique, respectant les règles ci-dessous : Un indicateur doit se rapporter à un objectif mesurable et clairement défini (ex : satisfaction des utilisateurs de l’application CRM) Il doit permettre au lecteur de positionner l’indicateur dans le temps (ex : indice de satisfaction de l’application CRM au 12 Décembre 2009) Il doit comporter une indication de tendance (ex : 54% d’utilisateurs de CRM satisfaits, soit +12% par rapport à Novembre 2009) Il doit se positionner par rapport à une valeur cible à atteindre (ex : Satisfaction des utilisateurs de CRM visée à Janvier 2010 : 65%) 20© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 21. metrixware Livre Blanc Il doit également positionner l’objet évalué par rapport à la moyenne des autres objets (ex : La satisfaction moyenne des utilisateurs de l’ensemble des applications est de 29%) Et idéalement, indiquer son importance dans le modèle (ex : La satisfaction des utilisateurs d’une application compte pour 50% de la valeur métier d’une application) Un modèle en outre facilement pondérable, et donc évolutif, au gré des besoins et des grandes orientations stratégiques de lentreprise ou de la DSI. Enquêtes et sondages Parmi les critères de construction des indicateurs de la gouvernance, un certain nombre dentre eux, telle la satisfaction des utilisateurs, est subjectif, reposant sur une vision humaine plutôt que sur des données chiffrées. La mise au point denquêtes et de sondages adaptés permet de chiffrer ces « sentiments », de façon à les rendre utilisables et rapides à interpréter pour le management. 21© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 22. metrixware Livre Blanc Souples et faciles à collecter, une attention toute particulière doit néanmoins être portée aux informations issues de ces enquêtes. Outre leur difficile automatisation, le facteur humain et le risque dambiguïté qui en découle ne doit jamais être sous-estimé. De l’utilité et des limites du benchmark Face à létendue de la tâche, une démarche de gouvernance du patrimoine applicatif démarre bien souvent par un coup dœil sur le fonctionnement et les méthodes employées par dautres entreprises. Outre une meilleure familiarisation avec les outils existants, cette approche permet didentifier les grandes orientations à envisager. Il convient toutefois de rester prudent face au risque de perdre de vue ses propres spécificités et contraintes, telles que le secteur dactivité ou géographique, la taille de lentreprise, etc. Accompagnement Mettre en chantier une démarche de gouvernance du patrimoine applicatif ne simprovise pas. Pour optimiser la démarche, il sagit avant tout de sentourer de tiers capables daider le projet. À la fois en raison de ses connaissances des méthodes et pratiques de la gouvernance mais également car sa vision objective des problématiques et enjeux de lentreprise lui permettra de garder le recul nécessaire à sa mission. Amélioration continue du modèle Lentreprise est un organisme vivant. A ce titre, le modèle de gouvernance évolue constamment, ses besoins changent et la démarche de gouvernance ne doit en aucun cas se reposer sur ses acquis. Au fur et à mesure des cycles de tests, il est indispensable de faire évoluer et retoucher le modèle tant sur le plan des indicateurs ou des types de mesures que, plus simplement, sur leur pondération. 22© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 23. metrixware Livre Blanc Les étapes clés du projet Sponsorship vs Leadership Sil paraît évident que la démarche de gouvernance sera presque toujours initiée et dirigée par la DSI (leadership), il convient didentifier, dès la phase de réflexion, un « sponsor » métier. En impliquant directement le métier, la DSI sassure de la pertinence de son modèle de gouvernance dans le cadre exact du métier de lentreprise. Une implication directe qui permet en outre déviter les phases trop longues dajustement, avec les risques déchec que cela entraîne et qui, à terme, facilitera ladoption de la démarche par les autres directions ou services lors de la phase dindustrialisation. Équipe Projet La constitution de léquipe projet caractérise une phase essentielle, et à la fois délicate, de la démarche. Au risque dun surnombre contre-productif, léquipe ne doit pas multiplier ses membres. Néanmoins des représentants du ou des métiers aux côtés des représentants de la DSI, voire dun accompagnant extérieur, sont impératifs. Dans tous les cas, léquilibre reste difficile à trouver et dépend bien souvent des processus propres à l’entreprise. Prototype Afin de valider les premières réflexions du groupe de travail consacré à la démarche de gouvernance du patrimoine applicatif, le modèle doit être proposé, dans un premier temps, dans une version limitée ne comprenant qu’un à deux facteurs par axe de valeur, un à deux critères par facteur et deux à trois métriques par critère. Et surtout limiter son champ daction à une application, à la fois représentative du parc, peu complexe, riche en données et pour laquelle les représentants métier sont capables de simpliquer. Pilote Dans un second temps, le développement dun projet pilote étendu permet daffiner lévaluation du modèle grâce à son extension (2 à 3 facteurs par axe, 2 à 3 critères par facteur, 3 à 5 métriques par critère). 23© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 24. metrixware Livre Blanc Dans cette phase pilote, il convient également détendre le périmètre daction du modèle qui couvrira alors deux à trois applications hétérogènes mais toujours sur le même domaine métier. Industrialisation Lors de cette ultime phase, le modèle est, temporairement du moins, figé quant à ses métriques, ses pondérations, ses objectifs et ses fréquences de mesure. Une première analyse des tendances peut même dores et déjà avoir lieu. Il est alors étendu à lensemble du patrimoine applicatif (ou au moins au périmètre souhaité de la gouvernance), tous métiers confondus. Il est éventuellement adapté pour les cas particuliers (progiciels par exemple). Une communication « orientée livrable » Pour des non-initiés, la démarche de gouvernance du patrimoine applicatif peut très souvent savérer quelque peu absconse, notamment auprès des directions métiers. Cest la raison pour laquelle la communication se doit dêtre concrète, orientée métier et passe nécessairement par des livrables suffisamment parlant auprès de toutes les personnes concernées (dirigeants et utilisateurs). Outillage de la démarche De bons outils sont indispensables à la démarche de gouvernance sur lensemble des quatre axes de valeur (métier, financier, humain, technologique). Des outils qui ne couvrent pas seulement la simple collecte des données. Mais aussi lagglomération de ces données et leur restitution aux bons interlocuteurs, sous forme dinformations claires et pertinentes pour la prise de décision, au travers de tableaux de bord de différentes granularité, en fonction des besoins, des contraintes et des enjeux de chaque métier. 24© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 25. metrixware Livre Blanc Les points à retenir Le métier doit toujours être partie prenante du projet ; Léquipe projet doit être suffisante pour avancer rapidement, sans quun trop grand nombre dintervenants ne crée une inertie nuisible à la démarche ; La démarche nécessite des paliers (prototype et pilote) afin dajuster le modèle avant son industrialisation ; La démarche sappuie nécessairement sur des outils de collecte, de traitement et de restitution des données pertinents et efficaces. 25© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 26. metrixware Livre Blanc A propos de Metrixware Depuis 1995, Metrixware, éditeur français de suite logicielle System Code, offre à ses clients des solutions daide à la maintenance, de mesures de la qualité logicielle et de gouvernance leur permettant de disposer de la meilleure visibilité sur létat de leur patrimoine applicatif, afin de fonder leur choix de management sur des éléments factuels et le piloter de manière optimale en regard des enjeux fonctionnels, économiques et techniques. Positionnée sur le marché de l’Application Portfolio Management et de la Gouvernance IT, Metrixware met aujourd’hui en œuvre ses solutions auprès de grands comptes comme BNP Paribas, Generali, Société Générale, CNP Assurances, Banque de France, Alcatel Lucent, Orange Business Services, Caisse d’Epargne, etc. La suite logicielle System Code System Code est la suite logicielle dédiée à la Gouvernance et au Management du Portefeuille d’Applications. Elle permet d’analyser rapidement un patrimoine applicatif existant, et d’en mesurer la qualité et la performance pour mener les améliorations les plus pertinentes. Sur la base des informations centralisées dans son référentiel applicatif, System Code fournit aux différents acteurs informatiques les informations capitales pour anticiper les dérives, gérer les risques et maîtriser l’évolution des applications en regard des enjeux métiers, financiers, technologiques et humains d’une DSI : DSI, Directeur des Etudes : Tableaux de bord de gouvernance et de management du portefeuille d’applications (importance stratégique, technologies, budgets, etc.) Responsable Qualité & Méthodes : Suivi global des objectifs de qualité et de conformité du parc applicatif (maintenabilité, évolutivité, architecture, respect des standards, etc.) Responsable d’Applications : Pilotage des indicateurs clés de performance d’une application (qualité, budgets, satisfaction utilisateurs, criticité, etc.) 26© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 27. metrixware Livre Blanc Equipes de Développement et de Maintenance : Fonctionnalités d’aide au développement (cartographie, analyse d’impact) et de contrôle qualité (règles de programmation, qualité du code) directement intégrées dans l’environnement de travail, à travers les plugins SC for Eclipse et SC for Mainframe. Pour plus d’information sur la solution System Code : www.metrixware.com Le Centre d’Audit Metrixware Le Centre d’Audit Metrixware repose sur une méthodologie outillée utilisant la solution de mesure et d’analyse de code System Code. La puissance de cet outil, associée à l’expertise de nos consultants, permet de rapidement démarrer une véritable démarche de gouvernance du patrimoine applicatif, en dressant un diagnostic complet de la qualité du code d’une ou plusieurs applications, et ce, en prenant en compte leur caractère hétérogène (multi-langages, mainframe et nouvelles technologies, etc.). Une visibilité sur la qualité et les risques applicatifs Cette démarche industrialisée fournit aux Directions Informatiques, au Management et aux équipes opérationnelles toute la visibilité sur leur patrimoine applicatif pour identifier, mesurer et prioriser les risques et les faiblesses de leurs applications : Maintenabilité : Facilité pour les équipes de développement à maintenir une application en conditions opérationnelles (compréhension du code par rapport à sa complexité et sa structure). Evolutivité : Potentiel technique d’une application à supporter des évolutions majeures, de par sa structure, son niveau de maintenabilité. 27© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 28. metrixware Livre Blanc Détection du code mort Conformité du code aux standards de programmation Respect des règles d’architecture Détection de mauvaises pratiques Une démarche simple et rapide à mettre en œuvre Autrefois complexe et onéreuse à mettre en place, la qualimétrie applicative semblait réservée aux grands groupes. Metrixware la rend désormais accessible à tous avec Insite SaaS. Toute première solution on demand de mesure de la qualité du code applicatif, élément incontournable à la fiabilité, la maintenabilité et lévolutivité des applications dentreprise, Insite SaaS, présentée sous la forme dun tableau de bord complet, est disponible depuis nimporte quel poste connecté à Internet. Elle sappuie sur le modèle qualité standard proposé par Metrixware pour lensemble de ses applications ou sur un modèle spécifiquement conçu pour chaque entreprise. Des livrables exploitables par le management et l’opérationnel Ventilées par application, les informations recueillies par Insite SaaS sont disponibles selon plusieurs niveaux : vue densemble, maintenabilité et fiabilité. En quelques clics, les DSI et responsables informatiques mais également les responsables fonctionnels prennent ainsi conscience très rapidement et très facilement de lensemble des risques technologiques liés à leurs applications, afin de mettre en œuvre les plans dactions nécessaires à leur réduction. Pour une réactivité et des échanges plus sûrs et plus simples entre les nombreux intervenants sur une même application, chaque composant des tableaux de bord dispose dune zone de commentaire interactive. Un mode collaboratif qui sied parfaitement au mode de fonctionnement des entreprises daujourdhui. Pour plus d’information : www.metrixware.com 28© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 29. metrixware Livre Blanc Copyrights Ce document est la propriété de la société Metrixware et ne saurait être modifié ou diffusé sans son autorisation. 29© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.
  • 30. metrixware Livre Blanc Contacts Marketing & Communication Michael MULLER | METRIXWARE michael.muller@metrixware.com Tél: +33 1 55 69 32 24 metrixware Tél. : +33 1 55 69 32 20 | Fax : +33 1 46 69 08 32 87, Avenue François Arago | 92017 Nanterre cedex, France E-mail : contact@metrixware.com | www.metrixware.com 30 mesurez | maîtrisez | optimisez votre portefeuille d’applications© Copyright Metrixware, 2009. Tous droits réservés.

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