Amélioration des revenus et de l'expérience client dans le secteur des services financiers

Like this? Share it with your network

Share

Amélioration des revenus et de l'expérience client dans le secteur des services financiers

  • 2,301 views
Uploaded on

Les acteurs des secteurs des banques et des assurances ne peuvent pas se reposer sur leurs lauriers. Sur les dix ...

Les acteurs des secteurs des banques et des assurances ne peuvent pas se reposer sur leurs lauriers. Sur les dix
dernières années, ces deux secteurs ont été transformés par la consolidation, la mondialisation, les réglementations
plus strictes, sans oublier l'évolution de la demande et de la démographie des consommateurs. De nouveaux
arrivants viennent concurrencer les acteurs établis et cherchent à gagner des parts de marché en innovant et en
proposant des prix plus concurrentiels et un meilleur service.

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
2,301
On Slideshare
443
From Embeds
1,858
Number of Embeds
3

Actions

Shares
Downloads
17
Comments
0
Likes
0

Embeds 1,858

http://www.zdnet.fr 1,855
http://www.hyang.dev.zdnet.fr 2
http://www.fgabriel.dev.zdnet.fr 1

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Libérez votre potentiel Amélioration des revenus et de l'expérience client dans le secteur des services financiers
  • 2. Expérience client : ne négligez pas l'importance des informations clients .............................. 3 Une stratégie d'investissement offensive dans les informations clients génère un revenu considérable ...................................................................................................... 5 Évolution d'une approche basée sur les comptes à une stratégie centrée sur les clients ........... 7 Les obstacles les plus fréquents à l'amélioration de l'expérience client dans les services financiers ........................................................................................................ 15 Comment Merrill Lynch a résolu ses problèmes d'informations clients .................................. 20 Liste de contrôle dans une optique de succès ................................................................... 22 Bilan ........................................................................................................................... 29 À propos d'Informatica ................................................................................................. 32 1 2 3 4 5 6 7 Libérez votre potentiel : amélioration des revenus et de l'expérience client dans le secteur des services financiers
  • 3. page 31 2 3 4 5 6 7 1 Expérience client : ne négligez pas l'importance des informations clients Les acteurs des secteurs des banques et des assurances ne peuvent pas se reposer sur leurs lauriers. Sur les dix dernières années, ces deux secteurs ont été transformés par la consolidation, la mondialisation, les réglementations plus strictes, sans oublier l'évolution de la demande et de la démographie des consommateurs. De nouveaux arrivants viennent concurrencer les acteurs établis et cherchent à gagner des parts de marché en innovant et en proposant des prix plus concurrentiels et un meilleur service. Les caractéristiques démographiques des clients ainsi que leurs besoins sont également en pleine évolution. Les plus jeunes générations souhaitent davantage de convivialité, des prix moins élevés, et moins d'interactions directes. Les segments de consommateurs plus âgés, quant à eux, préfèrent un service individualisé et des solutions plus larges, adaptées à leurs modes de vie et à leurs besoins. Les progrès opérés dans le domaine des technologies mobiles ont révolutionné les produits et services, et les réseaux sociaux ont transformé en profondeur la façon dont les banques et les sociétés d'assurance communiquent avec leurs clients. Ces changements s'accompagnent ainsi de défis et d'opportunités. Que font les banques et les compagnies d'assurance pour s'adapter avec succès à ce nouvel environnement ? 1 2 3 4 5 6 7 Chapitre
  • 4. Les sociétés les plus performantes sont celles qui focalisent leur attention sur les clients. Mais pas n'importe quels clients : le défi tactique est d'identifier les clients aux plus forts potentiels. Les banques et les compagnies d'assurance comprennent bien que leur capacité à survivre et à prospérer dans cet environnement complexe dépend de critères fondamentaux immuables : attirer et fidéliser les meilleurs clients, augmenter leur part de marché et assurer une expérience client exceptionnelle sur tous les points de contact. Cependant, pour atteindre ces objectifs, elles doivent déployer de nouvelles stratégies. Que les clients préfèrent les agences ou les guichets automatiques, accèdent à leur compte en ligne via un ordinateur ou un périphérique mobile, ou utilisent les réseaux sociaux, ils s'accordent tous à souhaiter une expérience cohérente à chaque interaction et transaction. En d'autres termes, c'est une expérience omnicanale qu'ils recherchent. Les décisionnaires entreprenants comprennent que pour atteindre ce niveau d'expérience client, il leur faut abandonner les opérations traditionnelles basées sur les comptes et adopter une structure orientée clients. Loin de chercher à briser les silos traditionnels, ces cadres dirigeants créent des passerelles entre ceux-ci pour permettre aux employés de gérer et partager les informations clients en toute simplicité, afin de pouvoir comprendre l'intégralité de la relation client. Dans ce livret électronique, nous allons nous pencher sur… • le rôle des informations clients dans l'amélioration de l'expérience client • les meilleures pratiques pour évoluer d'opérations basées sur les comptes à une structure centrée sur les clients • les obstacles et les pièges à éviter • les considérations clés et les meilleures pratiques en vue d'atteindre les succès escomptés • les stratégies et expériences des entreprises les plus dynamiques 1 2 3 4 5 6 7 Chapitre page 4
  • 5. page 51 2 3 4 5 6 7 Les secteurs des banques et des assurances demeurent confrontés à la faiblesse des taux d'intérêt, à la marchandisation des produits traditionnels, à l'évolution des besoins des clients, aux règlementations rigoureuses, et à la concurrence croissante des nouveaux et anciens acteurs sur le marché. Ces tendances représentent des défis pour les plus grandes sociétés des secteurs du commerce, du marketing et du service clientèle, qui s'efforcent d'attirer et de fidéliser les clients, dans le but d'augmenter leurs chiffres d'affaires. Pour opposer une concurrence efficace, les entreprises doivent identifier, attirer et fidéliser les clients rentables en mettant en place des stratégies d'innovation, de tarif et de placement de produits. Elles doivent également s'efforcer de fournir le meilleur service qui soit tout au long du parcours du client. Il est donc indispensable de mieux connaître l'ensemble de la relation entre l'entreprise et ses clients — surtout les plus profitables. Une stratégie d'investissement offensive dans les informations clients génère un revenu considérable 2 Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 6. page 6 Selon une règle communément acceptée, 20 % de vos clients actuels génèreront 80 % du chiffre d'affaires futur de votre entreprise. Richard Kovacevich, ancien PDG de la Wells Fargo, explique ce paradigme de la façon suivante : « Pour mon entreprise, le coût de la vente d'un produit à un client existant représente environ 10 % du coût de la vente du même produit à un nouveau client ». Il est donc clair qu'une meilleure compréhension de la relation des clients avec votre entreprise est essentielle pour renforcer la vente croisée et optimiser l'expérience client. La bonne nouvelle, c'est que le secteur de l'assurance est privilégié dans le sens où les clients souhaitent acheter plusieurs produits auprès de leurs assureurs existants. Selon une étude récente réalisée par Ernst & Young, les principaux facteurs de fidélisation des clients sont la confiance et la convivialité. Malheureusement, seulement 11 % des consommateurs interrogés ont souscrit plus d'un produit auprès du même assureur — même si 52 % aurait souhaité le faire. Et le cabinet conseil de poursuivre : « Ces statistiques mettent en lumière une véritable opportunité pour les assureurs : la bonne volonté et la confiance des consommateurs sont des facteurs potentiels de croissance. Les assureurs peuvent augmenter la fidélité et conclure de nouveaux contrats en assurant une prestation cohérente et une expérience client exceptionnelle en phase avec la promesse de leur marque, et en récompensant les clients fidèles.  En d'autres termes, il est impératif d'axer davantage la stratégie sur les clients. L'amélioration du service client est la clé de la fidélisation1 1 Ernst and Young Global Consumer Insurance Survey 2012 Chapitre 1 2 3 4 5 6 7 Assurance vie/ rente viagère Immobilier/accident Le secteur de l'assurance est à la traîne en matière de qualité de service. Le secteur de l'assurance est à la traîne en matière de récompenses à ses clients fidèles. Quels efforts votre prestataire a-t-il déployés pour vous persuader de rester ? Quel aspect vous aurait encouragé à rester fidèle à votre prestataire ? 36% 36% d'accord d'accord d'accordd'accord 43% 45% peu ou pas d'efforts 74% 73% peu ou pas d'efforts 45% 54% communication et contact plus fréquents prix plus concurrentiels
  • 7. page 71 2 3 4 5 6 7 En réponse à la demande des consommateurs, les sociétés de services financiers affinent leurs stratégies et accélèrent leurs investissements pour améliorer l'expérience client en se centrant davantage sur les clients. Qu'est-ce que cela signifie ? Les entreprises centrées sur les clients sont celles qui tiennent compte de la valeur économique globale du client dans l'optique de maximiser les profits en mettant l'accent sur le segment le plus rentable.2 Cela permet à votre entreprise d'utiliser sa technologie, ses ressources humaines et ses processus pour rationaliser son approche dans un environnement plus complexe. Ainsi, elle proposera les produits et services les plus pertinents à ses clients, au moment opportun, et via les canaux les plus appropriés. 2 « Customer Centricity : Focus on the Right Customers for Strategic Advantage », Dr. Peter Fader, Université de Pennsylvanie, mai 2012 Évolution d'une approche basée sur les comptes à une stratégie centrée sur les clients 3 Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 8. page 81 2 3 4 5 6 7 rh45 jp43 sd50 ls70 js10 t04 rf18 bn96 m14 Les professionnels du support client Les professionnels du marketing Les professionnels de la vente Identifier les clients les plus rentables et les plus susceptibles d'accepter les offres de vente croisée et incitative Fournir le meilleur service et les meilleurs délais de réalisation, avec des expériences clients toujours excellentes Fidéliser les clients rentables, en proposant des produits et services capables de générer les meilleurs revenus La stratégie « centrée sur les clients » varie en fonction du rôle Les professionnels de l'informatique S'assurer que toutes les applications et tous les systèmes en interaction avec les clients (ventes, marketing et service) fonctionnent bien et fournissent des données exploitables Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 9. page 91 2 3 4 5 6 7 Une véritable stratégie centrée sur les clients est une philosophie commerciale, pas juste un slogan vide de sens. Elle exige un accord entre les services commerciaux et technologiques pour placer les clients au cœur de leurs préoccupations, et un investissement pour gérer les données comme une ressource commerciale précieuse et pour les mettre à la disposition des intervenants qui en ont besoin. Pour devenir une entreprise centrée sur les clients, il convient de modifier vos équipes, vos processus, votre technologie et votre culture. L'objectif est de proposer aux clients les produits et services pertinents au bon moment et par le biais du canal approprié. Pour cela, les responsables des services commerciaux et technologiques doivent être en phase, et des investissements ciblés doivent être consentis pour développer l'activité, notamment au niveau de la modernisation des systèmes hérités. Pour réussir, deux catégories principales d'investissement sont essentielles : 1. Investir dans les analyses de Big Data et les analyses prédictives en vue d'améliorer l'expérience client 2. Moderniser les applications héritées en vue d'améliorer l'expérience client Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 10. page 101 2 3 4 5 6 7 Investir dans les analyses de Big Data et les analyses prédictives en vue d'améliorer l'expérience client Traditionnellement, les responsables marketing analysaient les informations historiques en utilisant des feuilles de calcul, des applications de BI et des data warehouses. Ils utilisaient des logiciels d'analyse statistique pour prédire les résultats et identifier les relations entre plusieurs événements. Désormais, ils adoptent les nouvelles solutions métiers — notamment au travers des Big Data, de l'analyse prédictive et de l'analyse des sentiments — non seulement pour mieux comprendre certains comportements identifiés par le passé, mais aussi pour prévoir les comportements clients futurs avec un plus grand nombre de données au contenu plus riche. En voici deux exemples : • L'analyse des flux Twitter et des transactions par carte de crédit nous aide-t-elle à mieux comprendre les déclencheurs qui incitent les clients à utiliser davantage leurs cartes de crédit dans un magasin plutôt qu'un autre ? • En combinant des données météorologiques issues de systèmes de surveillance au sol et des flux de rapports météo, pouvons-nous prédire quel type de propriétés résidentielles présentera le plus grand risque d'inondation ? 1 Nouveau contexte, vieilles questions Depuis que les secteurs des banques et des assurances existent, les utilisateurs métiers se posent les questions suivantes : • Qui est le plus susceptible d'accepter une offre et pourquoi ? • Qui sont mes clients les plus rentables et pourquoi ? • Comment puis-je inciter les clients à effectuer plus de transactions ? • Quel événement peut inciter un client à fermer son compte et/ou ne pas renouveler son contrat d'assurance et pourquoi ? Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 11. page 11 Les possibilités sont infinies. Selon Gary Bhattacharjee, responsable des opérations de gestion des informations chez Morgan Stanley, les bases de données traditionnelles et les paradigmes de grid computing utilisés pendant des années par le géant financier ont atteint leurs limites. Afin d'étayer leurs stratégies commerciales et marketing, les compagnies d'assurance investissent dans des processus modernes d'intégration et de gestion des données pour collecter et analyser des données provenant de sources non traditionnelles — notamment les réseaux sociaux, les journaux audio des centres d'appel et les fichiers d'e-mail. Les Big Data, les analyses prédictives et la nouvelle génération de logiciels de business intelligence (BI) permettent désormais aux sociétés : • d'analyser le sentiment des clients en vue d'améliorer leur expérience. Les représentants de centre d'appels et de centres de réclamations et les commerciaux peuvent continuellement améliorer le service client dans tous les domaines d'activité en utilisant un traitement automatique du langage naturel et des analyses de texte pour les données de réseaux sociaux, ainsi que des analyses de communication des données de centres d'appels, afin de mesurer et surveiller le sentiment des clients. • d'exploiter les réseaux sociaux pour introduire de nouveaux produits et services. Les Directeurs Marketing du secteur de l'assurance abandonnent les très onéreuses promotions télévisées et sur Internet pour présenter leurs nouveaux produits et services et cibler des clients dans des régions spécifiques. Les réseaux sociaux représentent en effet une alternative économique et efficace. Les assureurs testent cette approche sur différents segments de clientèle, pour ensuite développer la stratégie au niveau national. Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 12. page 121 2 3 4 5 6 7 Les clients très satisfaits sont...3 83% plus susceptibles d'acheter davantage auprès de la même société 63% plus susceptibles d'acheter auprès de la même marque la prochaine fois qu'ils rechercheront un ou plusieurs produits similaires 77% plus susceptibles de recommander la marque aux autres consommateurs 76% plus susceptibles de faire globalement confiance à la marque 2 Moderniser les applications héritées en vue d'améliorer l'expérience client Une bonne expérience client est un facteur essentiel de succès financier. Il existe un lien très fort entre satisfaction client, croissance du portefeuille et résultats financiers. Malheureusement, aucune industrie ne connait un taux de satisfaction client aussi bas que le secteur des services financiers, selon le dernier ForeSee Experience Index.3 ForeSee estime que la satisfaction client a une incidence directe sur l'avenir commercial des entreprises. 3 ForeSee, ForeSee Experience Index, décembre 2013 Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 13. page 13 Expérience omnicanale Les entreprises les plus performantes améliorent l'expérience client en modernisant les systèmes et les applications obsolètes ne répondant plus aux impératifs d'une opération moderne, qu'il s'agisse de banques ou d'assurances. Ces systèmes n'ont pas été conçus pour s'intégrer aux systèmes émergents, ou de façon à optimiser la réactivité de l'entreprise via la collecte, la gestion et le partage d'informations clients, afin de mettre en place une expérience omnicanale. Les investissements effectués dans les nouveaux systèmes ont généré plus de données, plus d'exigences en matière d'intégration de données, plus d'erreurs quant à la qualité des données, et un besoin plus impérieux d'assurer la gouvernance et la disponibilité d'informations cohérentes et exhaustives axées sur les clients plutôt que centrées sur les produits. Il ne s'agit pas d'une problématique concernant le service technique, mais bien le service commercial. Quand les divisions marketing, ventes et service client, et les analystes métiers n'appliquent pas une approche axée sur les clients, ils sont incapables d'améliorer l'expérience client et de fonctionner efficacement. Où l'entreprise doit-elle investir ? 45 4 Ovum, System flexibility should be a key criterion when choosing policy administration platforms, Charles Juniper, octobre 2013 5 IDC, Financial Insights Releases Top 10 Predictions for 2014 D'après une étude d'Ovum réalisée en 2013, les investissements des sociétés d'assurance pour remplacer les plates- formes fondamentales d'administration des polices atteindront 3,7 milliards de dollars en 20174 . Dans le secteur bancaire, IDC informe que la modernisation des systèmes hérités est classée comme l'un des 10 meilleurs investissements technologiques dans le monde.5 Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 14. page 141 2 3 4 5 6 7 L'exigence de stratégie centrée sur les clients Améliorer la connaissance Améliorer l'expérience des clients au sein de tous les canaux Domaines d'investissement (technologies et solutions) • Analyse prédictive/Big Data • Data warehouses • Business intelligence (BI) • Solutions de gestion des campagnes marketing • Modernisation des systèmes destinés aux clients (site web, centre d'appels) • Modernisation des plates-formes obsolètes pour la prise en charge mobile et Web • Intégration des informations clients sur tous les canaux et systèmes de l'entreprise • Solutions de gestion de la relation client (CRM) Cloud/SaaS (logiciel en tant que service) Défis • Accès aux données requises pour alimenter les data warehouses, les plates-formes de Big Data, etc. aux fins d'analyse et de reporting • Traitement de problèmes imprévus de qualité des données • Définition précise et cohérente d'un client ; relations avec les comptes, produits, autres clients • Mise en œuvre d'investissements en nouvelles applications, dans les délais et les budgets établis • Migration des données des anciennes vers les nouvelles plates-formes • Protection des données sensibles pendant les phases de développement et de test • Garantie que les anciens systèmes peuvent être mis hors service • Définition précise et cohérente d'un client ; relations avec les comptes, produits, autres clients Investissements dans la stratégie centrée sur les clients Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 15. page 151 2 3 4 5 6 7 Les obstacles les plus fréquents à l'amélioration de l'expérience client dans les services financiers 4 Les banques et les compagnies d'assurance ont plus de systèmes et d'applications que jamais. La quantité de données produites se compte en zettaoctets et dépasse les capacités physiques des technologies traditionnelles de bases de données et de reporting. L'accroissement du nombre de données se traduit par une augmentation des risques pour l'entreprise et par des exigences accrues touchant les équipes de gestion des informations pour accéder aux informations clients, les transformer, les nettoyer, les normaliser, les protéger et les communiquer aux applications métiers clés. Les directeurs planifient leurs investissements de manière à mettre en place au sein de leurs opérations une stratégie centrée sur les clients et non plus sur les comptes. Il est donc essentiel de ne pas négliger les investissements dans une plate-forme globale d'intégration de données et de gestion des informations, capable d'évoluer en phase avec les exigences métiers et les nouvelles sources d'informations sur les clients. Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 16. page 161 2 3 4 5 6 7 Les entreprises attendent trop souvent des DSI et des architectes techniques qu'ils choisissent la meilleure solution pour la distribution de données. Mais si le service informatique a recours à des techniques manuelles (à cause de contraintes touchant le budget et les ressources par exemple), il en résulte souvent des erreurs, des coûts élevés de développement et de maintenance et des retards dans la mise à disposition des données nécessaires à l'entreprise. Exemple : Westpac Life New Zealand, l'une des plus grandes banques commerciales de Nouvelle-Zélande comptant plus de 1,2 million de clients, 200 agences et 500 distributeurs automatiques de billets, a été confrontée aux réalités de la récente crise financière et de l'évolution de la situation du marché. Pour développer son activité, la Westpac a dû optimiser la visibilité de ses données métiers afin d'améliorer son efficacité en matière de vente croisée, de fidélisation des clients et d'identification de nouvelles opportunités. Pour atteindre ces objectifs, les divisions commerciales et marketing ont dû traiter les problèmes d'intégration et de qualité des données, résultant des pratiques basées sur le codage manuel adoptées par les services informatiques pendant de nombreuses années. En outre, de précieuses ressources métiers ont été consacrées à la gestion des problèmes de données, ce qui a empêché ces divisions de bénéficier des connaissances nécessaires pour développer leur structure. La collaboration des équipes commerciales et technologiques a permis d'adopter une solution pour rationaliser leurs processus d'intégration des données, éliminer les coûts des processus codés manuellement et créer une source d'autorité centrale pour toutes les informations clients. Cette collaboration a permis de réaliser des progrès significatifs : • Identification rapide des points forts en matière de ventes et codification de ces données pour améliorer les ventes dans les agences/canaux moins florissants. Les revenus devraient augmenter d'au moins 1 % pendant toute la durée de vie des contrats. • Baisse prévue de l'attrition client d'1 %, d'où la création d'un revenu supplémentaire au cours de la durée de vie des polices d'assurance. • Réduction du temps passé à effectuer des rapprochements manuels des rapports à partir de données recueillies dans les différentes applications d'assurance. Le processus automatisé assure le rapprochement des calculs d'assurance à tous les niveaux (les polices, les produits et les clients p.ex.). « Il est impératif que les entreprises trouvent de nouvelles méthodes pour concrétiser les opportunités de croissance. La nouvelle norme consiste à assurer la visibilité des données métiers pour répondre à des questions auxquelles l'entreprise n'a même pas encore songé et les corréler aux tendances sociales et démographiques. » Kevin Crowley, Head of Insurance, Westpac Banking Group NZ Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 17. page 17 Mise en œuvre et application d'une perspective centrée sur les clients comparée à une perspective orientée produits Il est essentiel de disposer d'informations clients cohérentes, complètes et fiables issues des différents silos structurels pour assurer un service de haute qualité, permettre à votre équipe commerciale de réaliser des ventes croisées, et réduire les coûts d'exploitation. Malheureusement, le secteur des banques et des assurances s'est développé sur la base d'offres de produits et de services spécifiques opérant dans des silos structurels, sans besoin réel de partager les informations. Le besoin de partager des données et des informations entre les différents secteurs d'activité est une tendance relativement récente, en grande partie induite par les contraintes réglementaires. Hélas, ce cadre centré sur les produits s'avère souvent un obstacle à la réactivité vis-à-vis des besoins des clients et génère « trop de versions différentes de la vérité ». Pour autant, il ne s'agit pas d'un problème lié au service informatique. C'est un problème purement opérationnel. Les grandes entreprises dotées de systèmes complexes, de sources de données disparates et ne disposant pas de source commune d'informations clients risquent de ne pas récolter les fruits de leur modernisation et autres investissements technologiques. De plus, le fait d'avoir trop de sources nuit également aux performances commerciales, car les commerciaux et les conseillers financiers sont contraints de passer du temps à rechercher des informations au lieu de se concentrer sur le service aux clients. Tom Colt Rob Smith Jack Lyon Bob Collier Marcus Franklin Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 18. page 181 2 3 4 5 6 7 Dans de nombreuses entreprises, la propriété des données est une question culturelle. Les utilisateurs métiers supposent — à tort — que le service informatique est propriétaire des données. Cette opinion est parfois perpétuée par le fait que ce service est habituellement chargé de régler les problèmes de données. À l'heure actuelle, dans un secteur des services financiers guidé par les données, à l'instar des autres industries où elles sont essentielles à la réussite, les données appartiennent à la structure commerciale. Le service informatique est responsable de fournir ce dont a besoin l'unité commerciale — mais c'est cette dernière qui est responsable de la qualité, de la cohérence, de la définition et de l'utilisation des données. Pour concrétiser le véritable potentiel de ces données, les responsables métiers doivent prendre deux initiatives : 1. Assumer la responsabilité principale des données. 2. Repenser les relations avec le service informatique et le considérer comme un partenaire pour la communication et le partage des données au sein de l'entreprise. La stratégie centrée sur les clients commence non pas avec les applications métiers nouvelles ou existantes, mais avec les données dont l'entreprise a besoin pour réussir. L'idée révolutionnaire est là. Il est crucial pour toute structure commerciale de posséder des informations pertinentes (ventes de produits, marketing, service client, relation bancaire, traitement des déclarations d'assurance, etc.). Il est tout aussi important de disposer de la technologie adéquate pour lire, gérer et fournir ces données sous forme d'informations aussi utiles que les applications métiers sont essentielles à l'exploitation de l'entreprise. Votre société investit dans les Big Data, les analyses de données, la business intelligence (BI), ou de nouvelles plates-formes de banque/d'assurance pour mettre la priorité sur les clients. Il faut donc vous assurer que vos données sont : Les barrières culturelles des données Connectées. Propres. Centrées sur les clients. Sécurisées. Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 19. page 191 2 3 4 5 6 7 Connectées. Les données de votre société se trouvent dans des centaines — voire des milliers — de sources à l'intérieur et à l'extérieur de votre entreprise et dans différents formats et structures (des données transactionnelles numériques aux commentaires publiés sur les réseaux sociaux). Les données pertinentes relatives aux besoins des clients doivent être mises en relation et regroupées dans une vue à 360°. Cela permet aux utilisateurs de l'entreprise de comprendre pleinement la valeur des produits et des relations organisationnelles. La technologie adéquate pour gérer les processus d'intégration de ces données complexes est aussi importante que les applications métiers essentielles à l'exploitation de l'entreprise. Centrées sur les clients. L'augmentation du nombre d'applications métiers s'accompagne de l'augmentation du risque de fragmentation des informations. Cependant, les silos et les systèmes métiers traditionnels qui n'ont pas la capacité de partager et de coordonner les données stratégiques d'entreprise peuvent également représenter des obstacles à la réussite de votre entreprise. Pour limiter ce risque, la source de vérité partagée par tous les systèmes doit être axée sur les clients et non pas sur les produits. Propres. Il est tout aussi essentiel que vos applications métiers disposent de données sans erreur. Les erreurs de qualité des données sont souvent difficiles à éviter, mais pas impossible à gérer. Vous devez disposer d'un moyen d'identifier et de traiter les erreurs imprévues de qualité des données ayant des répercussions sur les performances de vos applications métiers. D'où l'importance fondamentale des solutions logicielles conçues pour simplifier et automatiser le processus de gestion de la qualité des données, assurer que les utilisateurs métiers sont impliqués, et permettre une interopérabilité transparente avec votre technologie d'intégration de données. Sécurisées. Les données de votre entreprise sont votre bien le plus précieux, et elles doivent être protégées contre toute utilisation non autorisée, atteinte à la sécurité, perte ou corruption, tout en assurant la conformité aux réglementations qui régissent votre secteur. Tout le monde a récemment entendu parler d'entreprises ayant perdu des informations sensibles, entraînant de graves conséquences sur leurs finances et leur réputation. Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 20. page 201 2 3 4 5 6 7 La société Merrill Lynch a développé une approche centrée sur les clients pour les données d'entreprise — avec d'excellents résultats. Leader de la prestation de services financiers avec des bureaux dans 40 pays et territoires, Merrill Lynch gère des actifs clients atteignant environ 1,6 billion de dollars. Le groupe Global Wealth Management de la société comprend un réseau de 16 000 conseillers financiers répartis dans 680 bureaux à l'échelle mondiale. Comment Merrill Lynch a résolu ses problèmes d'informations clients5 Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 21. page 21 Suppression des silos L'équipe dirigeante de Merrill a compris que les problèmes de données entravent les efforts déployés pour augmenter les revenus et renforcer la productivité des conseillers financiers. Les choix commerciaux historiques et les soucis de non-conformité avaient conduit l'entreprise à concevoir des systèmes selon une stratégie centrée sur les comptes, et non pas sur les clients. Résultat ? Les conseillers ne disposaient pas d'une source unique d'informations clients précises et globales. Beaucoup d'entre eux passaient 70 % de leur temps à rechercher des informations, au lieu se concentrer sur le service client et le développement des activités de l'entreprise. Désireux d'obtenir une vue unifiée du client, Merrill Lynch a créé un « système d'enregistrement » regroupant les informations sur les clients et les comptes dans un hub centralisé. La suppression des silos et systèmes traditionnels de l'entreprise a permis de bénéficier immédiatement de la visibilité clients dont les conseillers financiers avaient tant besoin. Une interface unique permet aux conseillers d'accéder aux données clients enregistrées pratiquement n'importe où dans l'entreprise, ce qui élimine le besoin de se connecter à différents systèmes de comptes. En identifiant spécifiquement les données et relations de référence dans toutes les sources de données distribuées, ce système offre une vue unifiée des informations de comptes et de profils. Les modifications des données de référence sont synchronisées de façon dynamique au sein de l'entreprise, et répliquées dans un système principal. Les responsables de la société estiment que cette nouvelle approche permet aux conseillers d'identifier et de gérer beaucoup plus efficacement les relations entre les entités de données métiers, notamment les clients, les services et les comptes, sur plusieurs applications et domaines d'activité. Lorsque la Bank of America a acheté Merrill Lynch en 2009, la société a intégré ses données clients et produits dans cette vue globale des données. Ainsi le personnel a pu : • augmenter la productivité moyenne des conseillers de 30 % et les revenus de 10 % • augmenter les ventes de produits bancaires pour les clients de courtage de 35 000 à 80 000 — soit 220 % d'augmentation • mettre en œuvre des campagnes de vente croisée et incitative • exploiter plus efficacement les connaissances institutionnelles et les ressources d'information pour répondre aux besoins de la clientèle, ce qui a amélioré les services liés aux comptes clients et l'expérience globale des clients • recalibrer les niveaux de service afin de mieux répondre aux besoins des clients Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 22. page 221 2 3 4 5 6 7 Pour accélérer la croissance de votre entreprise, vous devez changer votre perspective quant à vos besoins en matière de données et vos investissements technologiques pour étayer votre stratégie centrée sur les clients. Remarques importantes : • Ne rejetez pas la faute sur vos applications — vos données pourraient être la source du problème • Déterminez ce que signifie pour vous le concept de données fiables • Développez une culture d'entreprise axée sur les données • Mettez en place un plan commercial justifiant vos investissements • Impliquez votre équipe technologique dès que possible et sensibilisez-la aux problèmes de données • Investissez dans la technologie et l'infrastructure de gestion des données Liste de contrôle dans une optique de succès 6 Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 23. page 23 Ne rejetez pas la faute sur vos applications — vos données pourraient être la source du problème. Plus précisément, le mode de gestion de vos données par le service informatique peut être en cause. Les mauvaises performances des applications métiers existantes peuvent s'expliquer par l'absence d'une plate-forme adéquate d'intégration et de gestion des données permettant d'avoir accès et de communiquer des données actualisées, fiables et exhaustives depuis leur origine. Les applications ne sont pas conçues nativement pour gérer l'intégration des données et les exigences de qualité. Demandez à vos équipes technologiques de vous expliquer leur mode de fonctionnement actuel. Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 24. page 24 Déterminez ce que signifie pour vous le concept de données fiables. Le succès de vos stratégies centrées sur les clients dépend de vous : identifiez les données et les informations dont vous avez besoin, et pourquoi vous en avez besoin. La consolidation de toutes les informations pertinentes sur un client dans un enregistrement de données de référence peut être nécessaire pour obtenir une perspective précise sur ce client. Mais d'où proviendront ces données ? Où se trouvent-elles actuellement ? Dans quelle mesure les données provenant de sources différentes sont-elles liées les unes aux autres ? Quelles applications et quels collaborateurs auront besoin d'accéder à ces données ? Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 25. page 25 Développez une culture d'entreprise axée sur les données. La gestion des données comme ressource de l'entreprise incombe aux structures commerciales et non pas au service informatique — bien que celui-ci joue un rôle essentiel de support. Ce partenariat repose sur un programme de gouvernance des données nécessitant de : • définir les propriétaires ou responsables des données métiers • définir les stratégies métiers pour vos données • assurer la précision, l'accessibilité, la cohérence et l'exhaustivité des données • définir la façon dont les données sont enregistrées, archivées, sauvegardées et protégées en cas d'incident, de vol et d'attaque • mettre en œuvre des procédures de contrôle et d'audit afin de garantir en permanence la conformité vis-à-vis des réglementations gouvernementales Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 26. page 26 Mettez en place une analyse de la rentabilité justifiant vos investissements. Il est évidemment essentiel de comprendre et de démontrer la valeur de tout investissement avant de s'y engager. Quel est votre objectif ? Quelle est votre vision de la réussite ? Si vous tentez d'augmenter votre part de marché, par exemple, quel est ce pourcentage aujourd'hui ? Qu'est- ce que cela signifie d'arriver à la situation idéale, en termes de chiffre d'affaires, de fidélisation des clients et de productivité des ventes ? Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 27. page 27 Impliquez votre équipe technologique dès que possible et sensibilisez-la aux problèmes de données. Certes, nous répétons que les données doivent être la propriété de l'entreprise, mais les services technologiques doivent être en mesure de gérer et fournir les données lorsque cela est requis. À mesure que vous développez des exigences de données axées sur les clients, il est important d'impliquer rapidement les analystes et les architectes informatiques. Assurez-vous que vos exigences sont claires et mesurables. Il est primordial que vous preniez les choses en mains. Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 28. page 28 Investissez dans la technologie et l'infrastructure de gestion des données. Il est possible que bon nombre de vos défis liés aux données découlent de l'absence d'un cadre commun et d'une solution technologique spécifiquement conçue pour gérer et partager des informations commerciales sur les clients, les comptes et les relations. Ce cadre et cette solution technologique optimisent et enrichissent vos investissements passés. Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 29. page 291 2 3 4 5 6 7 Il devrait maintenant vous apparaître clairement qu'il convient d'améliorer l'expérience client pour mieux répondre à leurs besoins et améliorer les chances de succès des ventes croisées et incitatives, et que cette initiative cruciale impose un changement stratégique : abandonner le modèle centré sur les comptes pour mettre en œuvre des opérations centrées sur les clients. Les banques et les compagnies d'assurance s'engagent dans cette approche en investissant dans des solutions d'analyse, des applications professionnelles et des infrastructures de nouvelle génération pour la gestion des informations. L'utilisation de meilleures informations constitue le nouvel horizon de l'innovation. 7 Bilan Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 30. Nouveaux rôles, nouvelles responsabilités Les données doivent être traitées comme des ressources de l'entreprise. Elles appartiennent à l'unité commerciale. Le service informatique joue un rôle essentiel dans la gestion et la mise à disposition des données où et quand elles sont nécessaires. Les dirigeants les plus dynamiques favorisent les relations de collaboration entre le service commercial et le service informatique afin d'établir et de gérer des programmes de gouvernance des données définissant, entre autres, les politiques d'utilisation, les propriétaires et les responsables des données d'entreprise ainsi que les différents contrôles et procédures d'audit. Qu'il s'agisse de l'accès à toute la relation client pour mieux gérer et partager les informations clients via les applications, de l'amélioration de la qualité des données dans des systèmes spécifiques ou de la modernisation de l'architecture de votre système dans son entier, la stratégie centrée sur les clients est source de croissance des parts de marché et d'amélioration de l'expérience client. Elle aide en outre votre entreprise à contrer plus efficacement la concurrence sur le marché numérique actuel en constante évolution. page 30 Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 31. page 311 2 3 4 5 6 7 Étapes suivantes Si vous voulez en savoir plus sur la stratégie d'entreprise axée sur les clients, nous vous recommandons trois ressources : 1. Les documents publiés par Informatica : « Solutions pour les secteurs bancaire et boursier » et « Solutions pour les assurances », où vous trouverez des ressources complémentaires, des témoignages clients, des publications de blog et des événements. 2. Govern Your Data (La gouvernance de vos données), la communauté, entre pairs, de praticiens, ambassadeurs, chefs de file, fournisseurs et analystes spécialistes de la gouvernance de données échangeant des meilleures pratiques, cadres et autres outils. Remplissez le formulaire d'auto-évaluation qui comporte 22 questions afin d'évaluer les performances de votre entreprise. 3. Notre communauté Potential at Work (Libérez votre potentiel) rassemble les principaux leaders technologiques pour qu'ils échangent leurs points de vue et connaissances sur le monde de l'information en perpétuelle évolution. Chapitre 1 2 3 4 5 6 7
  • 32. 1 2 3 4 5 6 7 page 32 À propos d'Informatica Informatica Corporation (Nasdaq : INFA) est le leader des fournisseurs indépendants de solutions d'intégration et de gestion de données. Nous aidons les sociétés de services financiers à exploiter la puissance de leurs données sur n'importe quel système, à n'importe quel emplacement, de n'importe quel type, afin de leur permettre d'augmenter leur chiffre d'affaires, d'offrir la meilleure expérience client possible, d'améliorer leur efficacité opérationnelle, de gérer les risques et d'assurer la conformité aux réglementations. Avec plus de 20 années d'expérience et des solutions métiers à la pointe de la technologie, Informatica compte plus de 700 entreprises du secteur des services financiers parmi ses clients, dont 10 des 10 plus grandes banques mondiales, 37 des 50 premières et 38 des 50 principales sociétés d'assurance, qui lui font confiance pour leurs besoins en matière de données et d'informations d'entreprise. 1 2 3 4 5 6 7 IN18_0114_2611