Auteur: Yvonne Tinga-SnitjerS.nummer: 1115778© Het Nederlandse Rode Kruis 2004 / YTS, Alphen aan den RijnAlle rechten voor...
SamenvattingIn de afgelopen jaren zijn er diverse veranderingen bij het Nederlandse Rode Kruis geweest. Hiervoorzijn er ve...
VoorwoordIn 2000 ben ik gestart met de opleiding Culturele en Maatschappelijke Vorming op de Hogeschool “De Horst” te Drie...
InhoudINLEIDING..............................................................................................................
InleidingDe enige zekerheid die voor ons in de laatste decennia duidelijk is geworden, dat we steeds meer ensteeds vaker t...
Met als resultaat:    •   een methodiek/beleid met handvatten om de beroepsondersteuning naar de districtsbesturen        ...
Hoofdstuk 1              Organisatie1.1     OrganisatieDe Internationale Rode Kruis- en Rode Halve Maanbeweging (kortweg h...
De gedelegeerden zijn onder andere afkomstig uit de nationale verenigingen van het Rode Kruis enworden ondersteund door he...
te bewaren in een medicijnendepot dat is gemerkt met de rode halve maan. Als het embleem voorzulke activiteiten misbruikt ...
werkzaamheden vooral gebruik van vrijwilligers. Alle nationale verenigingen zijn gelijk en helpen elkaar. Inieder land kan...
opleiding, training en financiële zaken. In totaal is er 255 fte aan beroepsondersteuning voor deafdelingen en districten....
Tevens is er gezamenlijk door circa 34.000 personen een nieuwe missie geformuleerd voor dekomende vijf jaar; Het NRK is ee...
Hoofdstuk 2                 OnderzoekVoor het onderzoek zijn twee representatieve districten en bijbehorende afdelingen ge...
Samenvatting Focus op HulpHet deel “Wat weet u van Focus op Hulp?” van de enquête bestond uit 9 gesloten vragen en 3 openv...
Samenvatting ondersteuningIn het deel “Hoe is de ondersteuning?” werden in totaal 9 vragen gesteld Als eerste worden allev...
breedte en de andere niet. Op districtniveau wordt er meer aandacht aan het bespreken van deonderwerpen besteed dan op afd...
Hoofdstuk 3             VeranderingVeranderingen treden dagelijks op. Dit kan zijn in je privé-leven, maar ook binnen je w...
onderdeel bij de verandering is dat er vele verschillende motivaties zijn waarom de vrijwilligers hetvrijwilligerswerk doe...
3.2.1 OndersteuningVoor het behalen van de FoH doelen zal de ondersteuning aangepast moeten worden. Deondersteuning zal zi...
Bij het gebruik van double-loop learning zal bij de beroepskrachten en vrijwilligers drie belangrijkeaspecten optreden:   ...
volgen van een andere werkwijze, het starten van het leerproces, starten van de dialoog te makenheeft met de veranderde we...
wanneer de beroepskrachten en vrijwilligers geïnspireerd blijven, zodat ze alert blijven reageren opnieuwe ontwikkelingen ...
Om de afdelingen en districten pro-actief te laten handelen zijn drie elementen belangrijk. Dit zijn:   • ze moeten het ge...
Hoofdstuk 4              UitvoeringSinds enkele jaren heeft het NRK het doel om een lerende organisatie te zijn. Hierdoor ...
4.1.2 WerkgroepDe werkgroep gaat door dialoog (onder begeleiding van een goede facilitator) bespreken welkemogelijkheden e...
4.2        Overige aanbevelingenNaar aanleiding van het onderzoek is gebleken dat niet alleen de (decentrale) ondersteunin...
Een totale organisatie in beweging
Een totale organisatie in beweging
Een totale organisatie in beweging
Een totale organisatie in beweging
Een totale organisatie in beweging
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Een totale organisatie in beweging

4,982 views
4,833 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
4,982
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
15
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Een totale organisatie in beweging

  1. 1. Auteur: Yvonne Tinga-SnitjerS.nummer: 1115778© Het Nederlandse Rode Kruis 2004 / YTS, Alphen aan den RijnAlle rechten voorbehouden: niets uit deze opgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in eengeautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzijelektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaandeschriftelijke toestemming van de auteur. 2
  2. 2. SamenvattingIn de afgelopen jaren zijn er diverse veranderingen bij het Nederlandse Rode Kruis geweest. Hiervoorzijn er verscheidene onderzoeken geweest, zowel intern als extern. Dit alles heeft geleid tot eenvernieuwd beleid genaamd Focus op Hulp. Deze is gemaakt door en met de gehele vereniging.In opdracht van het Nederlandse Rode Kruis, gewest West heb ik als student voor de opleidingCulturele en Maatschappelijke Vorming (CMV) door een kwalitatief onderzoek gekeken of de district-en afdelingsverantwoordelijken van de districten Midden Holland en Noord Kennemerland van hetNederlandse Rode Kruis zich bewust zijn van hun rol bij Focus op Hulp. Om hun vervolgens de juisteberoepsondersteuning te kunnen geven. Dit onderwerp is mede ontstaan naar aanleiding van hetvoorzittersoverleg najaar 2003. Tijdens dit overleg werd door de voorzitters een compliment gegevenaan het landelijk bureau voor Focus op Hulp. Dit terwijl de besturen zelf Focus op Hulp gemaakthebben en hier zelf verantwoordelijk voor zijn. Het compliment hadden zij dus eigenlijk aan zichzelfmoeten geven.Het resultaat van het onderzoek heeft geleid tot een beleid/methodiek met handvatten om deberoepsondersteuning naar de districtsbesturen aan te laten sluiten bij de behoefte van de districten.Tevens geef ik advies over hoe het beleid/methodiek het best geïmplementeerd kan worden.Uit het onderzoek is gebleken dat de besturen zeer actief zijn binnen hun eigen afdeling en/of districten dan voornamelijk binnen hun eigen aandachtsgebied en niet hun volledig bestuurlijke taak.Daarnaast zijn besturen zich niet of nauwelijks bewust van hun verantwoordelijkheden binnen devereniging. Hierdoor laten zij veel mogelijkheden en kansen liggen. Vervolgens zijn zij ook weinig ofniet bezig met de ontwikkelingen binnen de vereniging, maar ook niet met het ontwikkelen van eentoekomst visie voor hun eigen district of afdeling. Het is mogelijk dat mede hierdoor de besturen dehuidige ondersteuning als goed en voldoende aangaven en geen wensen of behoeften kondenbenoemen.Wel is gebleken uit het onderzoek dat de ondersteuning aan de districten en afdelingen aangepastmoet worden om de Focus op Hulp doelen te willen behalen. Dit is te realiseren door de consulent inte zetten als docent of change manager. Voor het overdragen van nieuwe kennis en de besturenbewust te maken van hun verantwoordelijkheden, zal voornamelijk gebruik moeten worden gemaaktvan impliciet leren: het onbewust op gang brengen van een leerproces. Dit gebeurt doorgebeurtenissen, situaties of ongeplande momenten te benutten voor kennisoverdracht. Deconsulenten moeten hiervoor geschoold worden. Deze scholing moet bestaan uit het vernieuwen vangedrag en kennis dat leidt tot aanpassing van normen, waarden en doelstellingen van individuen ende organisaties (Argyris). Als tweede is scholing van kennisoverdracht naar besturen (empoweringvan besturen) noodzakelijk. Belangrijk is dat er aandacht wordt besteed aan het vasthouden van hetvernieuwde gedrag. Dit kan gebeuren door onderling coachen en het geregeld plaats laten vinden vanevaluaties. Het is aan te bevelen om niet alleen de consulenten binnen gewest West te scholen, maaralle consulenten van het Nederlandse Rode Kruis. Dit zal als voordeel hebben dat alle consulentenvanuit een zelfde kennis werken en er meer een eenheid zal ontstaan binnen het Nederlandse RodeKruis. De ontwikkeling zal door het gehele land ongeveer gelijk op gaan. Door de consulenten enbesturen nieuw gedrag aan te leren, door reflectie, zal het resultaat zijn dat de besturen de realiteitonder ogen durven te zien. Besturen zullen hun eigen bijdrage van een probleem erkennen, maar ookzullen ze eerder vrijuit durven te spreken. Kortweg: de afdelingen en districten zullen autonoomhandelen ten dienste van Focus op Hulp.Een ander belangrijk advies naar aanleiding van mijn bevindingen uit het onderzoek is dat er meeraandacht besteed zou moeten worden aan communicatie. Daarbij moet er goed opgelet worden datde communicatieprocessen overal en voor iedereen gelijk zijn. Om veranderingen te kunnen behalenis het belangrijk dat gewenst gedrag en ongewenst handelen duidelijk worden aangegeven. Op ditmoment gebeurt het geregeld dat informatie onduidelijk of tegenstrijdig is aan eerdere berichtgeving.De stukken van de Algemene Vergadering worden op dit moment slecht of niet gelezen. Aan tebevelen is deze compacter en mogelijk via een presentie de districten en afdelingen aan te bieden.Hierdoor wordt het eenvoudiger om de agendapunten in groepsverband te bespreken. De districten enafdelingen zullen zich vervolgens eerder bewust zijn van de ontwikkelingen binnen de vereniging enhun rol daarin. 3
  3. 3. VoorwoordIn 2000 ben ik gestart met de opleiding Culturele en Maatschappelijke Vorming op de Hogeschool “De Horst” te Driebergen. Ter afsluiting van de opleiding heb ik een opdracht van het NederlandseRode Kruis ontvangen (waar ik tevens werkzaam ben als verenigingsconsulent voor het gewestWest).De wereld van de verandering vind ik zelf fascinerend. Organisaties proberen continu aan te sluiten bijde verandering, zonodig wijzigen zij hun doelstelling, maar zeker wijzigen zij hun beleid en strategie,om op deze wijze hun doel te kunnen behalen. Een tegenstrijdigheid die hierbij een rol speelt, is datde mens in meeste gevallen niet houdt van verandering en met name in beginsel een grote weerstandheeft bij de geplande verandering.Het Nederlandse Rode Kruis is sinds enige jaren drukdoende om aan te sluiten bij de veranderdemaatschappij. Stap voor stap wordt dat gerealiseerd. In de jaren dat ik werkzaam ben bij hetNederlandse Rode Kruis (eerst als vrijwilliger voor het Landelijk Bureau, later als beroepskracht) hebik vele veranderingen zien gebeuren. En elke verandering was weer een stapje in de richting van eennog betere hulpverlening. Daarnaast heb ik mij regelmatig afgevraagd waarom men heeft gekozenvoor een bepaald beleid en niet voor een andere. Dit is de laatste paar jaar wel enigszins afgenomen,omdat ik zie en merk dat de organisatie steeds meer en steeds vaker eerst probeert een zo breedmogelijk draagvlak te creëren, voordat deze over gaat tot een besluit. Desondanks zie ik in de praktijknog geregeld dat het genomen besluit niet of nauwelijks wordt opgepakt binnen een afdeling en/ofdistrict van het Nederlandse Rode Kruis. Samen met mijn affiniteit voor verandering heeft ditgeresulteerd in een opdracht.Voor alle hulp, adviezen of gewoon het luisteren, wil ik alle mensen hartelijk bedanken. Al mijncollega’s die van het landelijk bureau en in het land. Als ik een vraag had, was iedereen te allen tijdebereid om mij informatie en/of tips te geven. Niet alleen voor deze opdracht, maar ook in de afgelopenvier jaar voor studie en/of werk. Met name wil ik mijn leidinggevende Anton van Bergengewestmanager gewest West bedanken, voor al zijn raad en daad voor zowel zaken rond mijn studie,als ook voor mijn werk. Daarnaast wil ik de clustermanager Ondersteuning Decentraal Niveau SjoerdTolsma bedanken. Door hem ben ik samen met mijn leidinggevende gekomen tot deze opdracht en hijheeft regelmatig geholpen aan deskundige externe ondersteuning. Zo heb ik diverse gesprekkengehad met Lucas Meijs bijzonder hoogleraar Vrijwilligersmanagement aan de Erasmus Universiteit teRotterdam. Hem ben ik dank verschuldigd voor de informatie en adviezen die hij mij heeft gegeven bijde ontwikkeling van dit stuk. Tevens een bijzondere dank aan mijn coach Anneke Scheers, docentaan Hogeschool “De Horst”. Met haar steun, de vele gesprekken en zeer goed luisterend oor ben iktot dit resultaat gekomen.Dan als laatste, het gaat te ver om iedereen bij naam te noemen, waren gesprekken met en steun vanal dan niet vrijwillig, de vele vrijwilligers binnen het Nederlandse Rode Kruis, studiegenoten, vriendenen familie van grote waarde. Zonder hen had ik in de afgelopen vier jaar niet de ontwikkeling kunnenmaken, waardoor ik nu als persoon en professional verder ben, dan dat ik zelf ooit gedacht had tekunnen zijn.Hierbij wil ik, mag ik en kan ik dan zeker ook niet vergeten mijn man Richard bedanken, voor zijnonverlette steun, stimulatie en support in de afgelopen vier jaar. Dank je Bout. Yvonne Tinga-Snitjer September 2004 4
  4. 4. InhoudINLEIDING............................................................................................................................................... 6HOOFDSTUK 1 ORGANISATIE ......................................................................................................... 8 1.1 ORGANISATIE ............................................................................................................................................ 8 1.1.1 Geschiedenis...................................................................................................................................... 8 1.1.2 Internationale Comité........................................................................................................................ 8 1.1.3 Federatie............................................................................................................................................ 9 1.1.4 Nationale verenigingen...................................................................................................................... 9 1.2 EMBLEEM .................................................................................................................................................. 9 1.2.1 Geen gewoon embleem ...................................................................................................................... 9 1.2.2 Gebruik .............................................................................................................................................. 9 1.2.3 Nieuw embleem?.............................................................................................................................. 10 1.3 GRONDBEGINSELEN ................................................................................................................................. 10 1.3.1 7 principes ....................................................................................................................................... 10 1.3.2 Menslievendheid .............................................................................................................................. 11 1.3.3 Onpartijdigheid ............................................................................................................................... 11 1.3.4 Neutraliteit....................................................................................................................................... 11 1.3.5 Onafhankelijkheid............................................................................................................................ 11 1.3.6 Vrijwilligheid ................................................................................................................................... 11 1.3.7 Eenheid ............................................................................................................................................ 11 1.3.8 Algemeenheid .................................................................................................................................. 11 1.4 HET NEDERLANDSE RODE KRUIS IN BEELD ............................................................................................. 11 1.4.1 Het Nederlandse Rode Kruis ........................................................................................................... 11 1.4.2 Focus op Hulp ................................................................................................................................. 12 1.4.3 Situatie nu........................................................................................................................................ 13HOOFDSTUK 2 ONDERZOEK ......................................................................................................... 14 2.1 METHODE ................................................................................................................................................ 14 2.3 RESULTAAT ............................................................................................................................................. 14 Samenvatting Focus op Hulp ......................................................................................................................... 15 Samenvatting ondersteuning .......................................................................................................................... 16 Samenvatting Algemene Vergadering ............................................................................................................ 16 2.4 CONCLUSIE .............................................................................................................................................. 17HOOFDSTUK 3 VERANDERING...................................................................................................... 18 3.1 CULTUURVERANDERING .......................................................................................................................... 18 3.2 VERANTWOORDELIJK EN BEREID TOT LEREN ........................................................................................... 19 3.2.1 Ondersteuning ................................................................................................................................. 20 3.2.2 Leren en ontwikkelen ....................................................................................................................... 20 3.3 LEREN BINNEN DE DISTRICT/AFDELING.................................................................................................... 23 3.3.1 Afdelingen pro-actief ....................................................................................................................... 23 3.3.2 Ondersteuning ................................................................................................................................. 24HOOFDSTUK 4 UITVOERING .......................................................................................................... 25 4.1 AANBEVELINGEN ONDERSTEUNING ......................................................................................................... 25 4.1.1 Landelijk consulentenoverleg .......................................................................................................... 25 4.1.2 Werkgroep ....................................................................................................................................... 26 4.1.3 Twee daagse training (januari) ....................................................................................................... 26 4.1.4 Evaluatie.......................................................................................................................................... 26 4.1.5 Coachen........................................................................................................................................... 26 4.2 OVERIGE AANBEVELINGEN ...................................................................................................................... 27 4.2.1 Communicatie.................................................................................................................................. 27 4.2.2 Algemene vergaderstukken .............................................................................................................. 28SLOT ..................................................................................................................................................... 29LITERATUURLIJST .............................................................................................................................. 30BIJLAGE ............................................................................................................................................... 31 5
  5. 5. InleidingDe enige zekerheid die voor ons in de laatste decennia duidelijk is geworden, dat we steeds meer ensteeds vaker te maken krijgen met verandering. De volledige kennis hierover is nog niet bekend en ismen over de gehele wereld nog steeds bezig met een lerend proces. Zo worden er dagelijks nog velefouten gemaakt (is niet erg, van fouten leer je).De 8 meest voorkomende fouten zijn: 1. te veel zelfgenoegzaamheid toelaten; 2. nalaten een voldoende krachtige draagvlak te creëren; 3. de kracht van een visie onderschatten; 4. de visie 1000 maal te weinig communiceren; 5. toelaten dat obstakels/blokkades de nieuwe visie in de weg staan; 6. nalaten korte termijn successen te creëren; 7. te vroeg juichen; 8. verzuimen om veranderingen stevig te verankeren in de organisatiecultuur (Kotter, 2003, pag. 28).Het grootste probleem is dat niets meer zeker is, bewegingen en veranderingen zullen elkaar steedssneller opvolgen. Het voorkomen van de fouten is niet onmogelijk, door goed op te letten en continuerbij stil te staan dat de organisatie niet een gebouw is, maar uit mensen bestaat. Mensen die deverandering meemaken, de verandering moeten uitvoeren, mogelijke weerstanden hebben is hetabsoluut mogelijk om een verandering tot een goed resultaat te brengen.Sinds een klein decennium heeft het Nederlandse Rode Kruis zijn beleid totaal gewijzigd (ziehoofdstuk 1). Visie, doelgroepen en werkwijze zijn gewijzigd en dit alles aansluitend op de behoeftenvan de hulpvrager en fondsenverstrekkers, zoals leden, donateurs, subsidies. Het enige dat hetzelfdeis gebleven (belangrijkste) is het doel: hulp bieden aan de meest kwetsbaren. Al deze veranderingenvragen een enorme flexibiliteit van alle mensen (vrijwilligers en beroepskrachten) binnen deorganisatie en een enorme inzet om de veranderingen te realiseren. In de laatste paar jaar wordtsteeds meer zichtbaar wat wel gerealiseerd wordt (veel) en wat achterblijft. Om toch de doelenvolledig te kunnen behalen heeft een aantal zaken nog extra aandacht nodig.Aanleiding voor de opdracht zijn de vele veranderingen binnen de vereniging, met de vraag hoebesturen deze ervaren. In 2002 is het Nederlandse Rode Kruis gestart met Focus op hulp. Focus opHulp staat voor; “Waar wij als Nederlandse Rode Kruis voor staan en gaan”. Het gehele traject tot nutoe is uitgebreid besproken en geformuleerd met de gehele vereniging (circa 34.000 vrijwilligers) endan met name met de bestuursleden van de districten en afdelingen. Tijdens het voorzittersoverlegvan november 2003 hebben de voorzitters van de plaatselijke afdelingen zich uitgesproken en eencompliment gegeven over het traject en invulling Focus op Hulp naar het landelijk bureau. Voor zoverbekend was dat voor het eerst dat er rechtstreeks een compliment werd gegeven aan het landelijkbureau door één of meerdere bestuursleden tijdens een officieel overleg (recent tijdens AlgemeneVergadering juni 2004 wederom een compliment, maar nu voor de imagocampagne).Het opmerkelijke van het compliment is dat de besturen deze eigenlijk aan hen zelf behoren te geven,vanwege het gegeven dat zij zelf Focus op Hulp hebben gemaakt. Het landelijk bureau heeft hieraanalleen de ondersteuning verleend. Mede vanuit dit gegeven en diverse overige evaluaties (waaronderDistricten onder de Loep), ontstond de vraag hoe bewust bestuursleden zich zijn van hunverantwoordelijkheden. Daarnaast vroeg het NRK zich af, gerelateerd aan de veranderingen binnende organisatie waar de ondersteuningsbehoeften lagen bij de afdelingen en districten, zodat dezeafgestemd konden worden op de wensen en behoeften van de afdelingen en districten.De opdrachtgever was de gewestmanager van gewest West van het Nederlandse Rode Kruis.De opdracht luidt als volgt: • door een kwalitatief onderzoek is duidelijk of district- en afdelingsverantwoordelijken van de districten Midden Holland en Noord Kennemerland van het Nederlandse Rode Kruis zich bewust zijn van hun rol bij Focus op Hulp, zodat de organisatie deze de juiste beroepsondersteuning kan geven. 6
  6. 6. Met als resultaat: • een methodiek/beleid met handvatten om de beroepsondersteuning naar de districtsbesturen aansluitend te maken op de behoeften; • een advies hoe de methodiek/beleid te implementeren.Voor het onderzoek heb ik vele relevante boeken, vele interne rapporten en evaluaties gelezen (zieliteratuurlijst). Daarnaast heb ik gesproken met veel mensen, zowel binnen als buiten de organisatie,beroepskrachten en vrijwilligers. Als laatste heb ik om te komen tot een goed resultaat goed geluisterdtijdens diverse decentrale en landelijke bijeenkomsten van besturen en beroepskrachten. Hierbij hebik geluisterd naar kennis en ervaringen van het NRK.Regelmatig heb ik mijn bevindingen en startproducten (bv. enquête ) bij vrijwilligers en collega’sgetoetst, om vervolgens eventueel bij te sturen of wijzigingen aan te brengen.In mijn werk als consulent van gewest West van het Nederlandse Rode Kruis word ik geconfronteerdmet de veranderingsproces waarin de organisatie zich bevindt. Daarnaast hoort bij mijn functie alsconsulent dat ik ondersteuning bied aan de districten en daarmee aan de afdelingen (Nieuwewaterweg Noord en Voorne-Putten & Rozenburg). Het onderwerp van dit stuk is een bijdrage om ditproces van de verandering tot een nog mooier en nog beter resultaat te brengen en het met name hetproces te vereenvoudigen en te bespoedigen.Het Nederlandse Rode Kruis is een complexe, diverse en dynamische organisatie (Meijs, 1997), metvele groepen en organen, die weer verdeeld zijn in diverse niveaus. In hoofdstuk 1 staat dan ookuitgebreid de organisatie beschreven, zodat de lezer zich niet verloren voelt in de organisatie.In hoofdstuk 2 wordt het onderzoek behandeld. Daarin is de werkwijze van het onderzoek terug tevinden, met de daarbij bevonden resultaten. Naar aanleiding van de bevindingen van het onderzoeken overige informatie heb ik de volgende hoofdstukken niet gericht geschreven voor gewest West,maar voor de gehele organisatie. In hoofdstuk 3 is beschreven op welke wijze en via welke methodiekhet probleem in hoofdstuk 2 te ondervangen is. In hoofdstuk 4 heb ik het advies beschreven naar deleidinggevenden (organisatie) op welke wijze en op welk moment de methodiek het beste is teimplementeren. 7
  7. 7. Hoofdstuk 1 Organisatie1.1 OrganisatieDe Internationale Rode Kruis- en Rode Halve Maanbeweging (kortweg het Rode Kruis) is eenwereldwijd netwerk dat bestaat uit drie componenten: • het Internationale Comité van het Rode Kruis; • 181 nationale Rode Kruis- en Rode Halve Maan- verenigingen; • de Internationale Federatie van Rode Kruis en Rode Halve Maanverenigingen.Elk onderdeel van de beweging heeft een eigen mandaat.1.1.1 GeschiedenisHenry Dunant, een Zwitserse zakenman, kwam in 1859 tijdens één van zijn reizen terecht in deItaliaanse stad Solferino, net na een afschuwelijke veldslag. Hij was diep geschokt door de duizendengewonde soldaten die achtergelaten waren zonder medische verzorging. Later schreef hij zijnervaringen en ideeën op in een boek getiteld “Een herinnering aan Solferino”.Hierin deed hij twee belangrijke voorstellen:Ten eerste stelde hij voor om in ieder land een vereniging van vrijwilligers op te richten die in gevalvan oorlog zouden zorgen voor zieken en gewonden – van beide partijen. Ten tweede stelde hij voordat landen onderling afspraken zouden maken over neutrale en onpartijdige hulpverlening aan ziekenen gewonden.Beide voorstellen vonden navolging: • de internationale afspraken kwamen er, in de vorm van verdragen. In 1864 kwam het eerste verdrag van Genève tot stand, de basis voor het Humanitair Oorlogsrecht; • daarnaast worden er in een aantal landen verenigingen van vrijwilligers opgericht, de eerste Rode Kruis-verenigingen. Het Nederlandse Rode Kruis werd opgericht in 1867.In 1863 richtte Dunant met anderen het Internationale Comité van het Rode Kruis op, dat zich ten doelstelde de oprichting van nationale Rode Kruisverenigingen te bevorderen en regels te maken diegelden tijdens een oorlog.1.1.2 Internationale Comité Het Internationale Comité van het Rode Kruis (ICRC) is een neutrale, onafhankelijke organisatie. HetICRC treedt op als neutrale tussenpersoon tussen de slachtoffers van gewapende conflicten en destrijdende partijen. Het komt op voor de rechten van de slachtoffers. Deze rechten zijn vastgelegd inhet Humanitair Oorlogsrecht.Jarenlange ervaring van het ICRC in oorlogsgebieden heeft geleerd dat neutraliteit een voorwaarde isom al die activiteiten duurzaam uit te kunnen voeren. Het ICRC mengt zich dan ook niet in depolitieke meningen die rondom een conflict spelen. Daardoor kan het met partijen onderhandelen overhet naleven van de regels van het Humanitair Oorlogsrecht, de kampen binnenkomen en familiesherenigen.Het ICRC zendt honderden gedelegeerden van verschillende nationaliteiten uit om in oorlogstijdstrijdende partijen te herinneren aan afspraken en verdragen. Hun belangrijkste taken hierbij zijn om:• overeenkomsten te sluiten tussen strijdende partijen, te bemiddelen bij de uitwisseling van gevangenen;• mensen te bezoeken die van hun vrijheid zijn beroofd (krijgsgevangenen, politieke gevangenen en burgers) en om te onderhandelen over verbetering van hun omstandigheden;• medische hulp en noodhulp te verlenen;• vermisten op te sporen (‘tracing’) en mensen te herenigen die elkaar als gevolg van de oorlog uit het oog zijn verloren;• ervoor te zorgen dat zoveel mogelijk mensen het Humanitair Oorlogsrecht kennen. 8
  8. 8. De gedelegeerden zijn onder andere afkomstig uit de nationale verenigingen van het Rode Kruis enworden ondersteund door het hoofdkwartier in Genève. Overal ter wereld bieden zij hulp enbescherming aan de slachtoffers van gewapende conflicten.Het ICRC heeft steeds een aanzet gegeven tot nieuwe verdragen op het gebied van het HumanitairOorlogsrecht. Een recent voorbeeld is het Ottawa-verdrag tegen landmijnen uit 1997 en een protocolbij het Verdrag van de Rechten van het Kind over de verhoging van de leeftijd waarop kinderensoldaat mogen worden.1.1.3 FederatieDe Internationale Federatie is het overkoepelende orgaan van alle erkende nationale Rode Kruis- enRode Halve Maanverenigingen. De Federatie geeft structurele hulp: opbouwsamenwerking. Zij komt inactie bij natuurrampen in vredestijd, als de ramp te groot is voor de nationale vereniging van hetgetroffen land.1.1.4 Nationale verenigingenWereldwijd zijn er 181 Rode Kruis- en Rode Halve Maanverenigingen met in totaal 128 miljoen ledenen vrijwilligers. De nationale verenigingen werken naar de eisen van de omstandigheden in hun eigenland (zowel in oorlogs- als in vredestijd), en ondersteunen zusterverenigingen in het buitenland als datnodig is.1.2 Embleem1.2.1 Geen gewoon embleemHet rode kruis is niet zomaar een embleem. Al meer dan 125 jaar is het in tijd van oorlog een symboolvan bescherming voor zieken en gewonden én voor de mensen die voor hen zorgen.In 1864 werd vastgelegd dat zieke en gewonde soldaten recht hebben op hulp en bescherming, ongeachthun nationaliteit. Dit geldt ook voor de mensen die voor hen zorgen en de gebouwen en voertuigen diehiervoor gebruikt worden. Als symbool van die bescherming heeft men een rood kruis op een witteondergrond gekozen.Volgens de Verdragen van Genève uit 1949 zijn er nu twee erkende symbolen: de rode halve maan, diemeestal wordt gebruikt in islamitische landen, en het rode kruis (omgekeerde Zwitserse vlag), dat in bijnaalle andere landen wordt gebruikt. Beide emblemen hebben dezelfde betekenis.1.2.2 GebruikAanvankelijk was het embleem alleen bedoeld voor gebruik in situaties van oorlog. De nationale RodeKruis-verenigingen, die waren opgericht om in tijd van oorlog te helpen bij de verzorging van gewondenen zieken, gingen echter ook in vredestijd steeds meer activiteiten ontplooien. Om hun activiteiten invredestijd herkenbaar te maken gebruikten zij ook het rode kruis-embleem.Je kunt spreken van twee soorten van embleemgebruik, die afhankelijk zijn van de situatie: • in vredestijd wordt het embleem gebruikt om aan te geven dat iets of iemand verbonden is met de Internationale Rode Kruis- en Rode Halve Maan-Beweging. Het is dan een teken van herkenning; • in oorlogstijd heeft het embleem een heel andere betekenis. Dan is het rode kruis een symbool van bescherming voor zieken en gewonden én de mensen die voor hen zorgen. Het embleem wordt dan aangebracht op ziekenhuizen en ambulances, armbanden en kleding van medisch personeel om aan te geven dat zij niet mogen worden aangevallen.Een juist gebruik van het embleem in oorlogssituaties is van levensbelang voor mensen die volgensde Verdragen van Genève recht hebben op bescherming, en voor het werk van het Rode Kruis.Daarom is het gebruik van het embleem aan hele strikte regels gebonden. Zo is het verboden omgewapende troepen te vervoeren in een ziekenwagen met het rode-kruisembleem erop, of om munitie 9
  9. 9. te bewaren in een medicijnendepot dat is gemerkt met de rode halve maan. Als het embleem voorzulke activiteiten misbruikt wordt, neemt het respect immers snel af.Regels voor het gebruik van het embleem zijn vastgelegd in de Verdragen van Genève en deAanvullende Protocollen. Ook in de Nederlandse wetgeving is het gebruik van het rode kruis aanregels gebonden. In oorlogstijd bepaalt het ministerie van Defensie wie van het embleem gebruik magmaken. In vredestijd mag alleen het Nederlandse Rode Kruis het teken gebruiken. Overig gebruik isstrafbaar.1.2.3 Nieuw embleem?Rode kruis en rode halve maan zijn het symbool voor neutrale en onpartijdige hulp en bescherming,en hebben geen religieuze betekenis. Helaas worden in veel conflicten de emblemen echter niet meergerespecteerd, mede omdat de strijdende partijen in deze tekens toch religieuze symbolen zien.Hierdoor neemt het respect voor het embleem af. Ook zijn er nationale verenigingen die, vanwege devermeende religieuze betekenis, een afwijkend embleem willen gebruiken. Vanwege dezeontwikkelingen is er sinds enige tijd sprake van een nieuw, derde embleemDit probleem speelt bijvoorbeeld bij de kwestie van de rode davidsster. Israël koos indertijd voor ditteken, omdat het geen van de bestaande emblemen wilde gebruiken. Hierdoor kon de Israëlischenationale vereniging geen lid worden van de Federatie van Rode Kruis- en Rode Halve Maan-verenigingen. Volgens de internationale statuten van het Rode Kruis kunnen namelijk alleenverenigingen lid worden die een embleem gebruiken dat erkend is in de Verdragen van Genève. Ookvoor Kazakstan zijn er problemen rond het embleem. Dit land zou graag het dubbele embleem, eencombinatie van de halve maan en het kruis, gebruiken. Ook dit is echter statutair niet toegestaan.Omdat duidelijk was dat voor deze problemen een oplossing moest komen werd in 1999 eeninternationale werkgroep ingesteld, met daarin vertegenwoordigers van 16 staten en 8vertegenwoordigers van de Rode Kruis- en Rode Halve Maan-Beweging. In april 2000 kwam dezewerkgroep met haar voorstel: een derde embleem, dat gebruikt kan worden door alle verenigingen diebezwaar hebben tegen de bestaande emblemen. Als voorbeeld noemt de werkgroep een rode ruit,maar het kan ook een ander teken worden. De huidige emblemen blijven daarnaast in gebruik, dushet Nederlandse Rode Kruis kan zijn naam en embleem behouden.Dit alles zou vastgelegd moeten worden in een nieuw, derde protocol bij de verdragen van Genève.Hiervoor was een in het najaar van 2000 een diplomatieke conferentie gepland. Vanwege despanningen in het Midden-Oosten moest deze echter worden uitgesteld. De werkgroep blijft zichinzetten voor de totstandkoming van een nieuw derde embleem.1.3 Grondbeginselen1.3.1 7 principesOver de hele wereld vormen de grondbeginselen van de Rode Kruis- en Rode Halve Maanbeweging eenleidraad voor vrijwilligers en beroepskrachten. Ze geven de richting aan en bieden houvast bij het nemenvan beslissingen en het omgaan met bepaalde situaties.De grondbeginselen zijn ontstaan vanuit de praktijk: alleen als deze principes gevolgd worden kan hetRode kruis zijn werk doen. De grondbeginselen zijn dus ook de beste leidraad in conflictsituaties.In de eerste twee grondbeginselen, menslievendheid en onpartijdigheid, vind je het doel van het RodeKruis: het voorkomen en verzachten van het leed van slachtoffers van oorlogen, natuurrampen en anderemenselijke tragedies in vredestijd, zonder onderscheid te maken naar nationaliteit, ras, godsdienstigeovertuiging of andere criteria.De grondbeginselen neutraliteit en onafhankelijkheid beschrijven de manier van werken: het Rode kruiskiest geen partij, om zo alle slachtoffers duurzaam te kunnen helpen. Het Rode Kruis is onafhankelijk vande overheid. Hierdoor kan het zijn identiteit bewaren en volgens de eigen principes werken.In de laatste drie grondbeginselen, vrijwilligheid, eenheid en algemeenheid, komt deorganisatiestructuur van het Rode Kruis naar voren. Het Rode Kruis maakt bij de uitvoering van zijn 10
  10. 10. werkzaamheden vooral gebruik van vrijwilligers. Alle nationale verenigingen zijn gelijk en helpen elkaar. Inieder land kan er maar één Rode Kruis- of Rode Halve Maanvereniging zijn, die open staat voor iedereen.1.3.2 MenslievendheidHet Rode Kruis wil lijden van mensen voorkomen en verzachten, vanuit respect voor ieder mens. Hetstreeft naar tolerantie, vriendschap en samenwerking, en naar blijvende vrede tussen mensen.1.3.3 OnpartijdigheidMensen in de grootste nood worden door het Rode Kruis het eerst geholpen. Nationaliteit, ras, geloof,afkomst of politieke mening spelen bij deze keuze geen enkele rol.1.3.4 NeutraliteitOm ieders vertrouwen te krijgen en te houden kiest het Rode Kruis bij conflicten geen partij. Het kiestaltijd voor de slachtoffers, tot welke zijde zij ook behoren.1.3.5 OnafhankelijkheidHet Rode Kruis is onafhankelijk van de overheid, zodat het altijd volgens zijn grondbeginselen kanblijven werken.1.3.6 VrijwilligheidHet Rode Kruis werkt met mensen die zich vrijwillig inzetten, en die niet uit zijn op voordeel of winst.1.3.7 EenheidIn ieder land kan maar één Rode Kruis- of Rode Halve Maan-vereniging zijn. Deze staat open vooriedereen en is werkzaam in het hele land.1.3.8 AlgemeenheidHet Rode Kruis is een wereldwijde organisatie. Alle nationale verenigingen zijn gelijkwaardig enhelpen elkaar.1.4 Het Nederlandse Rode Kruis in beeld1.4.1 Het Nederlandse Rode KruisHet Nederlandse Rode Kruis (NRK) werd bij Koninklijk besluit in 1867 opgericht. Het is één van de181 nationale Rode Kruisverenigingen die deel uitmaken van de Internationale Federatie van RodeKruis- en Rode Halve Maanverenigingen (IFRC). 1Het NRK is een vereniging met ca. 1 miljoen leden en donateurs, 350 plaatselijke afdelingen en 73districten. Het NRK is een vereniging een non-profitorganisatie die onafhankelijk van de regeringfunctioneert. De activiteiten van het NRK worden door in totaal ca. 34.000 vrijwilligers in Nederlanduitgevoerd. Dat de hulpverlening vanuit de plaatselijke afdelingen plaatsvindt, heeft als voordeel dat ergoed kan worden ingespeeld op de hulpvraag. De vrijwilligers zijn bekend met hun omgeving enweten zo welke mensen er hulp nodig hebben. Het Nederlandse Rode Kruis heeft ook 6 afdelingen opde Nederlandse Antillen.Zoals al eerder is vermeld is het Nederlandse Rode Kruis (NRK) een vereniging. Een verenigingkenmerkt zich door leden en een algemene vergadering. De plaatselijke afdelingen zijn de leden vande vereniging. Een afdeling is zelf ook een vereniging met leden en een algemene vergadering.Mensen die lid zijn van het Nederlandse Rode Kruis, zijn lid van een plaatselijke afdeling. Dealgemene vergadering is het hoogste orgaan in de vereniging.Het NRK heeft een landelijk bureau om het bestuur te ondersteunen en uit te voeren wat door hetbestuur is besloten. De plaatselijke afdelingen en districten worden ondersteund door het landelijkbureau. Dit onder andere op het gebied van beleidszaken, communicatie, fondsenwerving, coördinatiebij nationale en internationale rampen, landelijke hulpverlening, logistieke en facilitaire ondersteuning,1 Op februari 2004 11
  11. 11. opleiding, training en financiële zaken. In totaal is er 255 fte aan beroepsondersteuning voor deafdelingen en districten.De verenigingstructuur Algemene Landelijk bestuur vergadering District Directie Plaatselijke Plaatselijke Plaatselijke afdeling afdeling afdeling Landelijk bureau1.4.2 Focus op HulpEind 2001 is er een start gemaakt met de evaluatie van het NRK beleid Zorg voor Elkaar. Zorg voorElkaar (ZvE) is de naam van het beleid dat in 1995 akkoord is bevonden in de AV door de vereniging.Het hoofddoel van ZvE was een bijdrage leveren aan een vreedzame, meer tolerante en meerhumane samenleving. De koers die met ZvE bepaald is: het NRK is een actiegerichte organisatie dieopkomt voor mensen in nood waar ook ter wereld.De evaluatie van Zorg voor Elkaar is gedaan door diverse werkgroepen, bestaand uit vrijwilligers enberoepskrachten. Daarna hebben zich in 2002 vele discussies plaatsgevonden in de afdelingen endistricten van het NRK. Conclusie van de evaluatie eind 2002 was; "De essentie van het beleidsplanZorg voor Elkaar blijft overeind, maar het moet op een andere manier ingevuld worden, namelijk viawerkafspraken. (zie tabel 1). Hierbij zijn twee uitdagingen: 1). Het scherper richting geven aan deinhoud van werk van het NRK én 2). Het hoofd bieden aan een aantal afbreuk-risico’s dat hetvoortbestaan van werk van het NRK ondermijnt. Deze zes werkafspraken zijn in 2003 verderuitgewerkt.tabel 1. De werkafspraken uit het werkdocument 2002.Werkafspraak 1: Aanbrengen van samenhang, structuur en focus in onze hulpverleningsactiviteitenWerkafspraak 2: Directe koppeling tussen randvoorwaardelijke en hulpverlenende activiteitenWerkafspraak 3: Bevorderen van synergie tussen vrijwilligers en beroepskrachten.Werkafspraak 4: Bevorderen van een slagvaardige, resultaatgerichte en kosteneffectieve bedrijfsvoering alsbasis voor steunwaardigheid. (bijv. CBF keurmerk)Werkafspraak 5: Uitdragen van onze steunwaardigheidWerkafspraak 6: Aandacht voor de rol en plek van allochtonen en jongeren in onze organisatie 12
  12. 12. Tevens is er gezamenlijk door circa 34.000 personen een nieuwe missie geformuleerd voor dekomende vijf jaar; Het NRK is een hulpverlenende partner van en voor mensen in zeer kwetsbaresituaties wereldwijd en om de hoek.In januari 2003 is er een stuurgroep met zowel district-/ afdelingbestuurders als beroepskrachten vanstart gegaan. Opdracht voor de stuurgroep was het uitwerken en realiseren van de werkafspraken enbijbehorende actiepunten. De stuurgroep bewaakt de onderlinge samenhang van plannen en devoortgang van het proces. Daarnaast waren er diverse vrijwilligers en medewerkers werkzaam in dediverse werkgroepen, die de doelstellingen uitwerkten en de stuurgroep adviseerden. Een belangrijkeopdracht van de stuurgroep in 2003 was keuzes te maken en samenhang aan te brengen in dehuidige hulpverleningsactiviteiten, oftewel "wat doen we nu eigenlijk als NRK". Hieruit is een schemaontstaan dat tijdens een proefronde in de zomer 2003 in een aantal districten is getoetst. Hetvervolgens aangepaste schema is in het najaar in de overige districten gepresenteerd ombecommentarieerd te worden op helderheid en uitvoerbaarheid. Daarnaast waren er diversewerkgroepen druk bezig met verbeteringen op het gebied van samenwerking, communicatie,steunwaardigheid en bedrijfsvoering van de organisatie.In september en oktober 2003 werden er ruim 60 bijeenkomsten gehouden waarbij het thematischeschema over de hulpverleningsactiviteiten werd becommentarieerd.De reacties op de antwoordformulieren gaven duidelijk aan dat de grote meerderheid (95 % van deformulieren) akkoord gaat met de vermelde thema´s op de poster.Tijdens de Algemene Vergadering december 2003 heeft de vereniging vervolgens 3 besluitengenomen ten aanzien van FoH.I Het schema (zie bijlage)II De implementatieDe implementatie start in het 1e kwartaal van 2004 en is uiterlijk eind 2006 voltooid.. Implementatie-acties 2004 lokale analyse en bijstelling huidige activiteiten verzending nieuwsbrieven met praktijkvoorbeelden nieuwe imagocampagne prestatie-indicatoren AV juni voortgang en vooruitblikIII Aanpassen taakvelden1.4.3 Situatie nuIn het kader van de implementatie van FoH is in de eerste helft van 2004 een traject doorlopen waarinde bestuurders van districten en afdelingen in de gelegenheid werden gesteld om vragen tebeantwoorden; ieder voor zich. De bestuurders noteerden hun antwoorden op formulieren die door hetlandelijk bureau zijn verwerkt.Eerst hebben de afdelingen een “nulmeting” uitgevoerd (respons 65%), waarin het ging om de vraagwaar de plaatselijke afdelingen in 2003 stonden op het terrein van de sociale hulp nationaal en denoodhulp nationaal met hun vrijwilligerswerk. Vervolgens hebben de plaatselijke afdelingen een“ambitiemeting” uitgevoerd (respons 63%), waarin zij hebben aangegeven waar zij in hun werk naartoe willen in 2005.Hoewel meer dan 60% van de formulieren zijn teruggestuurd naar het landelijk bureau zijn deontvangen formulieren niet altijd helemaal duidelijk ingevuld. Hieruit kan men dus alleen indicatieshalen en geen exacte gegevens. Uit de formulieren bleek tevens dat men mogelijk zich niet helemaalbewust is van de tijdsduur die men besteedt aan een activiteit. Bij het naast elkaar leggen van decijfers uit de metingen en cijfers van eerder gemaakte indicaties zit er een verschil van 1 miljoen urenaan inzet van de vrijwilligers. Daarnaast zijn er aanmerkelijke verschillen in aantal vrijwilligers volgensde meting en het vrijwilligersregistratiesysteem. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de cijfers uit demetingen niet betrouwbaar zijn en men mogelijk willekeurig de formulieren heeft ingevuld, zonder nate gaan wat de exacte informatie moest zijn. Dit ondanks het feit dat men wel over vele gegevenskan/moet beschikken. 13
  13. 13. Hoofdstuk 2 OnderzoekVoor het onderzoek zijn twee representatieve districten en bijbehorende afdelingen gekozen uit hetgewest West. Door bij deze twee districten en afdelingen een onderzoek te doen, kon er eenrepresentatief beeld geschetst worden over het gehele gewest, mogelijk zelfs het hele land. Om hierzekerheid over te hebben, zal men overigens eerst het onderzoek op grotere schaal moetenuitvoeren. Kanttekening hierbij is dat uitkomsten van het onderzoek niet afwijken van landelijkeinformatiebronnen, zowel subjectieve als objectieve gegevens.De onderzoeksvraag waar toe het onderzoek een antwoordt moest opleveren was: • door een kwalitatief onderzoek is duidelijk of district- en afdelingsverantwoordelijken van de districten Midden Holland en Noord Kennemerland van het Nederlandse Rode Kruis zich bewust zijn van hun rol bij Focus op Hulp, zodat de organisatie deze de juiste beroepsondersteuning kan geven.2.1 MethodeBegin juni 2004 hebben bestuurders van de districten en afdelingen Noord Kennemerland en MiddenHolland van het NRK een telefonische enquête beantwoord. In totaal zijn 19 leden van het dagelijksbestuur benaderd. 2 bestuursleden van de districten, 11 leden van de afdelingen uit het district NoordKennemerland en 6 leden van de afdelingen uit het district Midden Holland. Vanuit beide districten iséén afdelingsbestuurder niet bereikt, hierdoor is er een totaal van 17 beantwoorde enquêtes bereikt.De enquête bestond uit 20 vragen, waarvan een deel uit gesloten vragen en een deel uit open vragen.De vragen varieerden over Focus op Hulp, ondersteuning en de algemene vergadering (AV).Deze procesevaluatie bestaat voor een deel uit een implementatie-, als wel een verbeterevaluatie.Daarbij is gekeken naar het bereik, begrip en de acceptatie van het huidige beleid van het NRK.Tevens is er gekeken naar de sterke en zwakke punten in de uitvoering. Voor het maken van devragen is voor een deel de beroepskrachten ondervraagd en een enkele bestuurder. De antwoordenzijn door bestuurders gegeven.Voordat de potentiële respondenten telefonisch zijn benaderd, hebben zij van hun eigen consulenteen brief ontvangen. In de brief stond vermeld dat zij mogelijk benaderd werden voor een enquête,door wie zij benaderd werden en het doel van de enquête. Men kon bij hun eigen consulent aangevenof men bezwaar had. Geen van de potentiële respondenten had bezwaar. 2Bij het uitwerken van de deelvragen is gekozen voor zowel open als gesloten vragen . Door eerst eengesloten vraag te stellen en deze te laten opvolgen door een open vraag, werd bewerkstelligd dat derespondent rustig en doordacht antwoord gaf op de gestelde vragen. Daarnaast werd er gebruikgemaakt van zowel opinievragen, als vragen naar wensen of voorkeuren.2.3 ResultaatAlle respondenten hebben de enquête telefonisch beantwoord. Van de benaderde respondenten heeft89% (17) de vragen beantwoordt en 11% (2) was niet bereikbaar. Gezien de hoge respons is hetaannemelijk dat de resultaten van de enquête gegeneraliseerd mogen worden naar het totale district-en afdelingsniveau van de districten Noord Kennemerland en Midden Holland van het NederlandseRode Kruis (NRK). Tijdens de analyse zijn geen enquêtes afgevallen. De antwoorden over Focus opHulp zijn voor een deel door de respondenten gegokt. Dit werd door de respondenten tijdens deenquête aangeven. Binnen de organisatie zijn zowel de bestuurders als uitvoerende medewerkersvrijwilligers. Voor het onderzoek is de groep vrijwilligers onderverdeeld in twee groepen, bestuurdersen vrijwilligers. De vrijwilligers binnen de organisatie benoemen deze twee groepen op de zelfde 3manier .2 enquête zit in de bijlage3 volledig rapport is te vinden in de bijlage 14
  14. 14. Samenvatting Focus op HulpHet deel “Wat weet u van Focus op Hulp?” van de enquête bestond uit 9 gesloten vragen en 3 openvragen. Als eerste worden alle vragen aangegeven, waarna een korte samenvatting van dit deel van 3het onderzoek wordt weergegeven .1. Wanneer is Focus op Hulp gestart?2. Wat is Focus op Hulp?2.a Kunt u uitleggen waarom u dit aangeeft?3. Leeft Focus op Hulp binnen uw district/afdeling?3.a Kunt u aangeven waarom u Ja/Nee heeft ingevuld?4. Wie heeft de inhoud van Focus op Hulp gemaakt?5. Wie is verantwoordelijk voor Focus op Hulp?6. Welk besluit is genomen in de ALV van december 2003?7. Hoe bespreekt u Focus op Hulp binnen uw afdeling/district?8. Ontvangt u voldoende informatie over Focus op Hulp?8.a Kunt u aangeven wat u meer zal willen hebben en/of hoe het anders moet?9. Vindt u de informatie over Focus op Hulp duidelijk?Uit het onderzoek blijkt dat de eerste drie stappen van FoH goed tot zeer goed zijn verlopen binnen deorganisatie. Zowel bij het stellen van de diagnose, maken van de visie, als bij het ontwerpen enontwikkelen is veel aandacht besteed aan het proces. In ruime mate is er aandacht besteed aan hetbetrekken van zoveel mogelijk betrokkenen binnen de organisatie, hierdoor weet bijna iedereen datFoH binnen de organisatie bestaat. Op dit moment aan de start van de implementatiefase blijkt helaasdat ondanks voldoende en duidelijke informatie over FoH (zie tabel 1)de bestuurders slecht of maarvoor een deel weten wat FoH is en hoe hier mee om te gaan. Uit onderzoek naast de enquête bleekdat informatie over FoH niet altijd eenduidig is, mogelijk de oorzaak dat bestuurders vaakmaar voor een deel kunnen aangeven wat FoH inhoudt. Tabel 1 9. Vindt informatie FoH duidelijkVoorbeeld Tijdens de AV van december 2003 is een besluit 24% genomen over taakveld wijzigingen. Dit met directe ingang na aanname. De wijzigingen zijn akkoord bevonden door de leden tijdens de AV. In Kruispunt Ja van mei 2004 wordt vervolgens gesproken op termijn Nee worden de taakvelden gewijzigd. Ander voorbeeld is het werkplan 2005, waarin opgeheven taakvelden en 76% oude namen in voorkomen.Door de duidelijke en gefaseerde invoering van FoH zijn Tabel 2er geen negatieve bij effecten en zijn er geen geluidenover veranderingsmoeiheid. Binnen de afdelingen wordt er 3. Leeft FoH binnen de afdeling/district?nog weinig aandacht besteed aan FoH, zowel door debesturen als door de vrijwilligers (zie tabel 2). Dit resulteertdat binnen de afdelingen er weinig of niet over gesprokenwordt. 28% van de respondenten kon aangeven dat alledrie besluiten (voorbeelden werden in de enquête 29%aangegeven) m.b.t. FoH zijn aangenomen tijdens de AVvan december 2003. Ja Nee 71%3 volledig rapport is te vinden in de bijlage 15
  15. 15. Samenvatting ondersteuningIn het deel “Hoe is de ondersteuning?” werden in totaal 9 vragen gesteld Als eerste worden allevragen aangegeven, waarna een korte samenvatting van dit deel van het onderzoek wordt 3weergegeven .10. Bent u tevreden over de ondersteuning van de beroepskrachten?10.a Kunt u aangeven waarom u Ja/Nee heeft ingevuld?11. Wilt u ondersteuning bij ….12. Wilt u ondersteuning bij Focus op Hulp alleen in uw district of binnen alle afdelingen?12.a Kunt u aangeven waarom u dit heeft ingevuld?13. Vraagt u wel eens ondersteuning voor Focus op Hulp aan collega vrijwilligers?13.a Vraagt u wel eens ondersteuning voor Focus op Hulp aan beroepskrachten?14. Vraagt u voor overige zaken wel eens ondersteuning aan collega vrijwilligers?14.a Vraagt u voor overige zaken wel eens ondersteuning aan collega vrijwilligers?De respondenten zijn tevreden over de ondersteuning die zij ontvangen. Vooral de ondersteuning diezij krijgen van de consulenten ervaren ze als zeer positief. Het is opvallend dat de respondenten nietdirect aangeven waaruit de ondersteuning bestaat en waarbij ze het nodig hebben. De meesteondersteuning die ze vragen aan de consulent ontstaat uit ad hoc situaties en/of bij direct contact metde consulent. De structurele ondersteuningsvragen zijn voor de respondenten dan niet of nauwelijkste benoemen. Dit zelfde geldt voor ondersteuning vragen aan collega vrijwilligers, men heeft eigenlijknog weinig of nooit hulp gevraagd voor algemene informatie, wel vraagt men naar ervaringen enondersteuning bij inzetten. De respondenten hebben de voorkeur aan ondersteuning op districtniveau(voor eenheid), met aandacht voor de lokale afdelingssituaties.Samenvatting Algemene VergaderingIn het laatste deel van het onderzoek “Algemeen Landelijke Vergadering” werden er aan de 3respondenten 12 vragen gesteld. Dit zijn ;15. Ziet u de agenda en bijbehorende stukken voor de AV (juni/december) altijd?15.a Kunt u aangeven waarom u Nee heeft ingevuld?16. Leest u de agenda en bijbehorende stukken voor de AV (juni/december) altijd?16.a Kunt u aangeven waarom u Ja/Nee heeft ingevuld?17. Wie leest de agenda en bijbehorende stukken?18. Wordt de agenda en bijbehorende stukken van de AV in uw algemene bestuursvergadering18.a Kunt u aangeven waarom u Ja/Nee heeft ingevuld?18.b Wanneer worden de stukken van de AV besproken?19. Worden voorgenomen besluiten besproken binnen uw afdeling/district met de betrokken19.a Kunt u aangeven waarom u Ja/Nee heeft ingevuld?20. Worden genomen besluiten (direct) na de AV doorgegeven aan het district/afdeling?20.a Kunt u aangeven waarom u Ja/Nee heeft ingevuld? Tabel 3 17. Wie leest agenda en bijbehorende stukken?Een kleine meerderheid (53%) van derespondenten leest de agenda enbijbehorende stukken van de AV. Vervolgensblijkt uit de toelichting dat dit summier gebeurt(men leest voornamelijk de stukken ter kennis- 23% 27%geving). Als verklaring wordt aangegeven dat de Voorzitterstukken niet relevant zijn, men bezoekt niet deAV, etc. Bij 23% van de afdelingen wordt door het Secretarisgehele bestuur de agenda en bijbehorende 5% Penningmeesterstukken gelezen (zie tabel 3). Alg. bestuurslidDaarnaast wordt er binnen de districten en Allenafdelingen weinig of niet gecommuniceerd over 18%de onderwerpen die op de agenda staan. Dit 27%gaat zowel op voor bestuursleden onderling, als de communicatie naar overige vrijwilligers. Er zijnhierin geen verschillen tussen de beide districten, of de afdelingen. Eén communiceert wel in de3 volledig rapport is te vinden in de bijlage 16
  16. 16. breedte en de andere niet. Op districtniveau wordt er meer aandacht aan het bespreken van deonderwerpen besteed dan op afdelingsniveau. Genomen besluiten worden met name via de notulenvan de AV teruggekoppeld.2.4 ConclusieDe bestuursleden van de afdelingen en districten zijn zeer actief binnen hun eigen afdeling en/ofdistrict. Daarbij zijn zij het meest actief binnen hun eigen aandachtsgebied en nauwelijks of niet methun totale bestuurstaak. Gevolg is dat de bestuursleden weinig of niet bezig zijn met eentoekomstvisie en weinig zicht hebben wat zich afspeelt binnen de vereniging.De bestuursleden zijn zich niet of nauwelijks bewust van hun verantwoordelijkheden binnen devereniging. Een landelijk besluit leidt nauwelijks tot een verandering van gedrag binnen een afdelingen/of district. Hierdoor blijven diverse kansen en mogelijkheden onbenut voor een efficiënterehulpverlening, maar ook voor een beter en groter resultaat op het gebied van werving (fondsen,vrijwilligers). De huidige ondersteuning op afdelings-/districtsniveau van de consulenten is goedbinnen de huidige mogelijkheden en behoeften van de bestuursleden.Om duidelijk te krijgen wat de oorzaken zijn van het geringe bewustzijn van de bestuurstaken van debestuursleden is het aan te bevelen om een vervolg onderzoek te laten plaatsvinden.2 mogelijke oorzaken zouden kunnen zijn:1) clubbiness bestuurders vinden de sociale aspecten belangrijker dan doelgroep en doelstelling;2) samenstelling bestuur er zijn te weinig bestuursleden en/of het bestuur beschikt niet of onvoldoende over gekwalificeerde bestuursleden (Meijs, 1997, pag. 165). 17
  17. 17. Hoofdstuk 3 VeranderingVeranderingen treden dagelijks op. Dit kan zijn in je privé-leven, maar ook binnen je werkgebied,binnen de organisatie, eigenlijk overal. In de afgelopen jaren heeft het Nederlandse Rode Kruis veelgekeken naar zijn eigen organisatie, maar ook wat er zich daar buiten afspeelde. Geconcludeerd werddat buiten de organisatie veel gebeurde: • kwetsbare groepen werden weerbare groepen; • nieuwe kwetsbare groepen kwamen erbij; • andere charitatieve organisaties kwamen erbij; • financieringen veranderden.Daar tegenover stond dat er binnen de organisatie weinig veranderde. Van daaruit besloot devereniging om enkele wijzigingen binnen de organisatie door te voeren. Het resultaat is gewordenFocus op Hulp. Voordat Focus op Hulp werd ingevoerd had het beroepsapparaat een veranderingdoorgelopen. Dit was in 2001, onder de naam Focus. Het doel van Focus was zorgen voor eenheldere structuur met heldere taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Zo zijn verschillendezaken gerealiseerd, zoals: • competentieprofielen voor alle functies; • resultaatgerichte afspraken (RGA) voor alle functies; • Service Level Agreements (SLA) tussen lijn en staf afdelingen.3.1 CultuurveranderingAl deze veranderingen, Zorg voor Elkaar, Focus en Focus op Hulp brengt met zich mee dat deorganisatie een enorme cultuurverandering moet ondergaan. Van een traditionele en behoudenorganisatie, naar een innovatieve en flexibele organisatie, wat resulteert in een organisatie met eenleercultuur.Kernmerken voor de (leer)cultuur (Bolhuis/Simons 1999):- in lerende organisaties heerst een leercultuur waarin een bereidheid tot afleren, een tolerantie voor fouten, een experimentele houding en openheid en dialoog centraal staan;- naast condities voor verbeterend leren is het ook belangrijk om condities voor vernieuwend leren te scheppen;- een leercultuur kan worden bevorderd door ‘change agents’: mensen die speciale rollen vervullen bij het veranderen van groepen en individuen in de organisatie. Hun rol kan variëren van het opstellen van leer- en veranderplannen, het stimuleren tot verandering, het bewaken van veranderprocessen en het belonen van geslaagde veranderpogingen tot het begeleiden van lijnmanagers bij veranderprojecten. Vaak zal het management de rol van change agent dienen te vervullen (pag.61).In de afgelopen jaren zijn er binnen het NRK diverse stappen gezet om te komen tot een lerendeorganisatie, voorbeelden hiervan zijn: • de organisatie is veel transparanter geworden; • er worden vele gesprekken gevoerd tussen de beroepskrachten en vrijwilligers; • bijeenkomsten worden georganiseerd waarbij diverse groepen (bestuurders, coördinatoren en medewerkers) worden uitgenodigd; • beroepskrachten gaan meer het land in; • vrijwilligers worden uitgenodigd het landelijk bureau te bezoeken (rondleidingen); • afdelingen gestimuleerd nieuwe activiteiten op te zetten; • experimenteren met nieuwe activiteiten.Belangrijk is te onthouden dat niet het NRK veranderd, maar de mensen binnen het NRK. Het NRKbestaat uit circa 34.000 vrijwilligers. Gezamenlijk, maar voor een groot deel de bestuursleden hebbende huidige afspraken en missie geformuleerd voor de komende jaren. In 2004 is vervolgens deimplementatie gestart. Uit het onderzoek (en overige informatie) blijkt dat het nakomen van deafspraken en het naleven van de missie om te komen tot het doel; weten waar we staan en waar wevoor gaan, binnen de districten, maar vooral binnen de afdelingen niet of slecht gerealiseerd wordt. Devrijwilligers zijn zich niet of nauwelijks bewust van de gemaakte afspraken. Ergens weet men wel ietsvan een verandering, weet men ook de noodzaak van de verandering, maar is men zich niet bewustdat zij de verandering moeten realiseren. Dit met ondersteuning van de beroepskrachten. Een moeilijk 18
  18. 18. onderdeel bij de verandering is dat er vele verschillende motivaties zijn waarom de vrijwilligers hetvrijwilligerswerk doen, kennis en achtergronden van de vrijwilligers zijn zeer divers.Verschillende motivaties zijn: - mensen ontmoeten; - sociale erkenning; - het leuk vinden; - actief en gezond blijven; - morele, religieuze principes; - nieuwe vaardigheden leren.Verschillende achtergronden zijn: - laag opgeleid; - is alleenstaand; - hoog opgeleid; - woonachtig in het westen; - heeft een baan; - woonachtig in het noorden; - is werkloos; - gelovig; - heeft een gezin; - jong.Vanwege de grote diversiteit bij de vrijwilligers van het NRK zal er goed gecommuniceerd moetenworden om de werkafspraken te kunnen realiseren. Onder andere de afspraak van het bevorderenvan een slagvaardige, resultaatgerichte en kosteneffectieve bedrijfsvoering als basis voor 7steunwaardigheid . Wanneer er onvoldoende of verschillend gecommuniceerd wordt, zullen devrijwilligers niet weten of zich niet meer kunnen herinneren wat de gemaakte afspraken zijn. Hierdoorontstaat het risico dat zij op de oude en vertrouwde wijze hun werk blijven voortzetten. Een grotemeerderheid van de vrijwilligers doet het werk binnen het NRK, omdat hij het leuk vindt en het werkdat gedaan moet worden belangrijk vindt. Grote groepen hebben een grote weerstand bij verandering.Voor Focus op Hulp wordt er van de vrijwilligers gevraagd dat zij zich meer bewust zijn van dehulpvraag en de reden voor het uitvoeren van de activiteit. Vrijwilligers zijn bang dat door hetbewustwordingsproces minder werk kan worden gedaan. Om de verandering te kunnen realiserenzullen de vrijwilligers meer inzicht moeten krijgen in de reden van de verandering (motivatie van deverandering) en zal de veranderde werkwijze aangeleerd moeten worden. Voor de meeste vrijwilligersstaan doelgroep en doelstelling voorop, waarbij vanzelfsprekend gezelligheid en sociale contacten nietverwaarloosd worden. Voor het functioneren van het NRK is het daarom van belang dat de normen enwaarden, inhoudelijke aspecten van de activiteiten, zichtbaar zijn. Bewuste vormen van besturing, datwil zeggen interventie- en interactiewisselwerkingen, zijn vooral succesvol als het voor de vrijwilligersduidelijk is dat de inhoud voorop staat (Meijs, 1997). Meijs geeft aan de wisselwerkingonderscheidingvan Kooiman te gebruiken. Kooiman onderscheidt drie soorten wisselwerkingen: interferenties,interacties en interventies. Interferenties zijn het minst bewust georganiseerd; ze zijn het meestwillekeurig en lijken op natuurkrachten. Interacties zijn bewust georganiseerd en vertonen allerleipatronen van inter-organisatorische relaties. Interventies zijn de meest bewuste en gerichte engeorganiseerde (Meijs, 1997, pag.183).3.2 Verantwoordelijk en bereid tot lerenUit het onderzoek is gebleken dat vrijwilligers en vooral bestuursleden zich niet of nauwelijks bewustzijn van hun verantwoordelijkheid en hun taak daarin. Zij zijn voornamelijk actief binnen hun eigenaandachtsgebied en het hier en nu van hun werkzaamheden. Een voorbeeld is; 40% van derespondenten uit het onderzoek gaf aan dat de afdelingen verantwoordelijk zijn voor FoH, overige60% gaf iets anders aan of wist het niet. Een ander voorbeeld is; de AV wordt in net de helft van deafdelingen voorbesproken en in nog mindere mate nabesproken. Als reden geven de respondentenaan geen tijd te hebben of het niet relevant te vinden voor hun afdeling. Doordat de bestuursledenzich niet of nauwelijks bewust zijn van hun verantwoordelijkheden is de vereniging voornamelijk re-actief en weinig pro-actief. Dit is op alle niveaus terug te vinden.Voor het behalen van de Focus op Hulp doelen zullen de bestuurders (en overige vrijwilligers) zichbewust moeten zijn van hun verantwoordelijkheid en bereid zijn tot leren. Zonder deze bewustheid inde afdelingen zal er geen of slecht verandering optreden binnen de organisatie.7 werkafspraak 4 (zie pag. 13) De uitdaging: gerichte hulp met waarborgen voor de toekomst 19
  19. 19. 3.2.1 OndersteuningVoor het behalen van de FoH doelen zal de ondersteuning aangepast moeten worden. Deondersteuning zal zich moeten richten op de bewustwording van de bestuurders. Om te komen totveranderen / vernieuwen, is het noodzakelijk aandacht te besteden aan zowel opleidingen alsontwikkeling voor zowel de consulenten als de vrijwilligers. Door de combinatie van aandacht opzowel vaardigheden gerelateerd aan vergroten van productie en resultaat en de persoonlijkeontwikkeling zullen de uiteindelijke resultaten vergroot en versneld worden. Hiervoor is het belangrijkdat de consulenten en vrijwilligers mogen en kunnen experimenteren en dat zij worden uitgedaagdhun ideeën te delen met collega’s (Cozijnsen/Vrakking, 2003).Doordat de meeste vrijwilligers geen behoefte hebben aan leren (het werk dat ze doen, vinden ze leuken ze doen het goed), zal het veranderingsproces (leerproces) onbewust op gang gebracht moetenworden. Dit kan door ongeplande momenten, gebeurtenissen/situaties te benutten voorkennisoverdracht; impliciet leren (Bolhuis, 1999).Door de consulent (maar ook overige beroepskrachten) in te zetten als docent (change manager) voorimpliciet leren is het mogelijk om bij de besturen onbewust een leerproces op gang te brengen en henmeer bewust te maken van verantwoordelijkheid en hun taak als bestuurder.VoorbeeldTijdens AV van juni 2004 zijn er enkele momenten geweest waar men gebruik heeft kunnen makenvan impliciet leren. Door enkele bestuurders zijn er vragen gesteld, waarop zij zelf al antwoordhadden kunnen geven. Dit was gebeurd als zij zich meer bezig hadden gehouden met hunverantwoordelijkheid en hun taak als bestuurslid en zich hadden voorbereid op de vergadering. Opde agenda stond het doornemen van het facetbeleid allochtonen en de ervaring doorgeven van deDialoogdag, die werd gehouden in februari 2004. Vanuit de zaal zijn enkele vragen en reactiesgegeven. Twee ervan waren, hoe zit het met allochtonen in het bestuur en welke definitie hanteerthet NRK voor allochtonen. Beide zijn goede vragen, ware het niet dat tijdens de vorige AV indecember 2003 enkele nieuwe landelijke bestuursleden zijn aangenomen, waaronder tweeallochtonen. Daarnaast is er over de definitie allochtonen in de afgelopen jaren regelmatigdocumentatie verstuurd naar afdelingen en districten. Ook in de bijlagen over dit agendapunt stondhet antwoord.Om het leerproces op gang te brengen (en te houden) zullen de consulenten gefaciliteerd moetenworden met de juiste kennis en kennisoverdracht. Om goed te kunnen implementeren is het belangrijkdat kennis en informatie duidelijk en helder is. Tevens is het belangrijk dat dit op (de juiste) tijd en opde juiste plaatst ter beschikking wordt gesteld, waarbij het bereikbaar is voor één ieder die de kennisen informatie nodig heeft. De consulent is voor besturen goed bereikbaar en het bestuur is voor deconsulent goed bereikbaar. Consulenten kunnen de kennis op maat maken op de (voor)kennis die hetbestuur(lid) beschikt. De consulent wordt daarnaast gewaardeerd door besturen betreffende de kennisvan de consulent. Het vertrouwen tussen consulent en bestuur is vaak goed tot zeer goed, hierdoorzal de consulent ook minder te maken hebben met weerstanden en/of beter kunnen anticiperen opweerstanden bij besturen.3.2.2 Leren en ontwikkelenDe vrijwilligers en beroepskrachten moeten in staat worden gesteld bijdragen te leveren aan hetleerproces. Een leerproces (deutero; Argyris) is ingrijpender en dus moeilijker naarmate hetvernieuwender is en vereist dat de verouderd geraakte, impliciete inzichten en gewoonten bewustgemaakt en afgeleerd worden om plaats te maken voor nieuwe inzichten en handelwijzen(Bolhuis/Simons, 1999). Dit geldt voor alle betrokkenen, zowel beroepskrachten als vrijwilligers.Argyris (1993) spreekt over drie leervormen. Single-loop learning (aanpassing van kennis en gedrag),double-loop learning (vernieuwing van gedrag en kennis dat leidt tot aanpassing van normen,waarden en doelstellingen van individuen en organisaties) en deutero (het leerproces verbeteren; hetbeter herkennen en corrigeren van fouten (single-loop) en een betere reflectie van theorieën double-loop). Voor het verder deel zal ik mij vooral richten op double-loop learning. 20
  20. 20. Bij het gebruik van double-loop learning zal bij de beroepskrachten en vrijwilligers drie belangrijkeaspecten optreden: • zelfreflectie; • het nemen van eigen verantwoordelijkheid; • pro-actief handelen.Door double-loop learning te hanteren zal men zich meer bewust zijn van hun eigen handelen.Daardoor zal men meer bereid zijn hun eigen leerproces (deutero) te verbeteren. Voor FoH zit hetNRK nu in de implementatiefase. Implementeren is en blijft grotendeels het veranderen van hetgedrag. Oud gedrag moet ingeruild worden voor nieuw gedrag (Cozijnsen/Vrakking, 2003). Door niette weten wat je eigen handelen is, kan men ook niet weten welke vaardigheden goed functioneren,welke afgeleerd en welke aangeleerd moeten worden. Dit zal als resultaat hebben dat de organisatieniet zal wijzigen.Voor double-loop learning zullen er vier stappen gezet moeten worden: 1. gezamenlijk(e) doel/visie; 2. bewust worden van eigen handelen, eigen opvattingen; 3. afleren van ongewenst gedrag, c.q. handelen; 4. aanleren van nieuw gedrag, c.q. handelen.Belangrijk in dit proces is: fouten maken mag.Leren kan alleen door vallen en opstaan en door van elkaar te leren . Vanuit de organisatie (deorganisatie is iedereen die werkt binnen het NRK) zal men open moeten staan voor nieuwe ideeën ensuggesties, onafhankelijk van wie die komt (beter is het zelfs om het te stimuleren via een beloning,hiervoor zou een protocol opgesteld kunnen worden). Daarnaast is het belangrijk dat men accepteertdat je niet alles weet en ook niet hoeft te weten. Dit geldt voor administratieve medewerkers,consulenten, directeur, vrijwilligers, etc. Iedereen binnen de organisatie (vanuit welke plek dan ook)werkt tenslotte voor hetzelfde doel; een hulpverlenende partner van en voor mensen in zeerkwetsbare situaties wereldwijd en om de hoek. Leren kan je dan ook alleen door steeds te oefenen, uitte voeren, weer te oefenen en weer uit te voeren. Door gebruik te maken van ieders persoonlijkekwaliteit(en), samen met de kwaliteit(en) van je collega(’s) kan er op een efficiënte wijze de gesteldedoel/visie gehaald worden.1. Gezamenlijk(e) doel/visieEerder is al aangegeven dat het belangrijk is dat iedereen een inbreng heeft in het leerproces. Het isdaarom belangrijk om gezamenlijk met alle consulenten een visie en doel te formuleren hoe deverdere ondersteuning naar afdelingen en districten met betrekking tot Focus op Hulp gerealiseerdkan worden. Alle consulenten werken hard, maar wanneer zij niet allen op de zelfde wijze werken(geldt ook voor overige beroepskrachten), zal het leerproces binnen de organisatie vertraagd ofmogelijk niet gerealiseerd worden. Senge (1992) heeft dit mooi verwoordt in gelijkgerichte en nietgelijkgerichte teams.niet gelijkgericht team gelijkgericht teamBij een gelijkgericht team ontstaat resonantie, een synergie. Er is een gemeenschappelijk doel, eengemeenschappelijke visie en een eensgezindheid over de manier van samenwerken (Senge, pag.226). Ander belangrijk onderdeel van een gezamenlijk leerproces is het geoefend zijn in dialoog endiscussie. Om een gezamenlijk doel en visie te formuleren is het belangrijk dat er binnen deconsulentengroep eerst een dialoog (divigeren) gehouden wordt. Om vervolgens door middel van eendiscussie (convergeren) een besluit te nemen welk doel en welke visie gezamenlijk door deconsulenten gevolgd zal worden. Bij het voeren van de dialoog moet erop gelet worden dat deconsulenten zich ervan bewust zijn, dat niet zij fout werken, niet goed functioneren, maar dat het 21
  21. 21. volgen van een andere werkwijze, het starten van het leerproces, starten van de dialoog te makenheeft met de veranderde werkwijze van de organisatie.Waaraan moet een dialoog voldoen: a. alle deelnemers moeten hun veronderstellingen “opschorten”, ze vóór zich omhoog omhooghouden. De consulenten moeten zich ervan bewust zijn dat wat ze zeggen veronderstellingen zijn en dat deze kritisch onderzocht moeten worden. Meningen zijn namelijk gebaseerd op veronderstellingen en niet op feiten. b. alle deelnemers moeten elkaar als collega beschouwen. Noodzakelijk is de bereidheid om elkaar als collega te zien. Een positieve toon, als tegenwicht voor de kwetsbaarheid van een dialoog is dan ook van essentieel belang. Een dialoog is speels, niet kijken of luisteren wie heeft wat gezegd en niemand kan iets doms zeggen. c. Er moet een facilitator zijn, die de dialoog op het goede spoor houdt. Als er geen goede facilitator aanwezig is, zullen de denkgewoontes steeds trekken naar een discussie. Een andere taak van de facilitator is om ervoor te zorgen dat het proces van de consulenten blijft en de resultaten van de consulenten is, zij zijn verantwoordelijk voor wat er gebeurd (Senge, 1992, pag. 235).Een voordeel van het formuleren van een gezamenlijk doel en visie, door middel van dialoog endiscussie, is dat het gestelde doel en visie eenvoudiger en sneller teruggekoppeld wordt naar depraktijk. De consulent heeft het tenslotte zelf gemaakt, hij heeft het zich al eigen gemaakt tijdens dedialoog en discussie.2. Bewust worden van eigen handelingen, eigen opvattingen.Wanneer er een gezamenlijk doel en visie is geformuleerd, zal er door middel van (zelf)reflectie bij deconsulenten gekeken moeten worden hoe zij werken, waarom zij zo werken, hoe handelen zij, wat ishun gedrag en wat zeggen ze wanneer. Zonder je bewust te zijn hoe men als consulent werkt, is hetniet mogelijk om mogelijke veranderingen aan te leren. (zelf)reflectie zal vervolgens ook continutoegepast moeten worden, dit om de ingeslopen gewoontes en opvattingen weer expliciet te makenen ter discussie stellen.3. Afleren van ongewenst gedrag, c.q. handelen.Wanneer duidelijk is voor de consulent hoe hij werkt en handelt. Zal gekeken moeten worden hoe ditzich verhoudt met het gestelde doel en visie. Wanneer duidelijk is welk gedrag en/of handelingongewenst is, zal de consulent dit gedrag en/of deze handeling moeten afleren. Door ongewenstgedrag en/of handelen niet af te leren is het risico groot dat gewenst gedrag en/of handelen niet ofonvoldoende bereikt worden. Het risico is dat het ongewenste gedrag in conflict komt met hetgewenste gedrag. Dit geldt tevens voor het ongewenst handelen met gewenst handelen. Om hetongewenste gedrag en/of handelen af te leren moet het ongewenste gedrag en/of handeling explicietworden gemaakt. Rekening moet gehouden worden met mogelijke weerstand bij het afleren van oudeen vertrouwde gewoontes. De consulent zal dan ook eerst zelf ontevreden moeten zijn over zijn/haareigen ongewenst gedrag en/of handelen.4. Aanleren van nieuw gedrag en handelen.Als de consulent expliciet heeft gemaakt welk gedrag en/of handelen afgeleerd moet worden, kan deconsulent leerdoelen formuleren om zich nieuw gedrag en/of handelen aan te leren. Dit kan hij alleendoen, maar hij kan het ook met behulp van zijn collega’s formuleren. Belangrijk is dat de leerdoelenhelder en duidelijk geformuleerd worden. Door de leerdoelen duidelijk te formuleren kunnenmisverstanden voorkomen worden. Dit heeft als resultaat dat bij de evaluatie beter gecontroleerd kanworden of gestelde leerdoelen wel of niet behaald zijn.De stappen 2, 3 en 4 zullen continu bewaakt en herbeoordeeld moeten worden. Stap 1 zal met namebekeken moeten worden wanneer het implementatieproces Focus op Hulp gemeten wordt. De metingzal vooral gericht moeten zijn met betrekking tot veranderingen in het organisatieleerproces en deorganisatiecultuur (procesmeting, minimaal een keer per jaar).De out-put van het leerproces kan gecontroleerd, c.q. bijgehouden worden door middel van hetwerkplan en/of jaarverslag van afdelingen en/of districten en voor de beroepskrachten door het RGA.Alleen het meten van de out-put zal niet voldoende zijn om zicht te hebben op de verandering van degewenste organisatiecultuur ( innovatief en flexibel). Wanneer er geen of onvoldoende bewaking isover het leerproces zal het weinig of niet bekend zijn of het nieuwe gedrag ook vastgehouden wordt.Tevens kan er op deze wijze gekeken worden of de mensen in beweging blijven. Het mooiste zou zijn 22
  22. 22. wanneer de beroepskrachten en vrijwilligers geïnspireerd blijven, zodat ze alert blijven reageren opnieuwe ontwikkelingen en mogelijke relevante verbeteringen. Of nog beter mogelijk nieuweontwikkelingen of verbeteringen aandragen bij de vereniging.3.3 Leren binnen de district/afdelingBinnen de districten en de afdelingen zal uiteindelijk de verandering werkelijk moeten plaatsvinden.Wanneer dit niet gebeurd zal het NRK traditioneel en behoudend blijven. Waardoor het alshulpverleningsorganisatie zijn doel zal missen, maar ook zal het goede imago van het NRK afnemen.Hierdoor zal het steeds moeilijker worden nieuwe vrijwilligers en/of financiën te werven. In deafgelopen jaren zijn er al kleine wijzigingen van veranderingen waar te nemen binnen de organisatie.Helaas is dit tot op heden meer een uitzondering dan gemeengoed.Voorbeeld AV van juni 2004: voorgestelde naamswijziging taakveld is niet geworden “internationaal”, maar “internationale activiteiten” op voordracht van de leden. Daarnaast had één van de leden een idee voor fondsenwerving, deze heeft hij dan ook naar voren gebracht. Helaas was dit tevens een goed moment voor impliciet leren (niet gebruikt). Suggestie van het lid was om te werven via een call-centrum, Sinds 2003 werft het NRK al enkele malen per jaar via een call-centrum. Deze informatie is opgenomen in het fondsenwervingskalender 2004 (besluitstuk AV december 2003). Daarnaast wordt voordat de actie start de afdelingen op de hoogte gebracht door een brief, waarin de nodige informatie staat.3.3.1 Afdelingen pro-actiefDe afdelingen binnen het NRK zijn autonome afdelingen. Hierdoor zijn zij verantwoordelijk voor het(alle afdelingen gezamenlijk voor het ontwerpen) implementeren en uitvoeren van het NRK beleid.Anders verwoordt zij hebben de zeggenschap hoe en wat het NRK doet. Helaas wordt dit door deafdelingen vaak niet zo ervaren en/of gezien. Wel stemmen zij tijdens een AV over zaken die latervervolgens binnen hun afdeling geïmplementeerd en uitgevoerd behoord te worden. Vaak is een stemmeer een persoonsstem dan een afdelingsstem, waardoor het regelmatig gebeurd dat een afdelingniet weet wat er gestemd is en ook niet altijd met het besluit eens is. Wel zal het genomen besluituitgevoerd moeten worden door de afdeling, omdat tijdens de AV dit opgenomen is in het beleid.Voorbeeld In 2002 is er een besluit genomen door de vereniging om een nieuwe huisstijl in te voeren. Dit zal gefaseerd worden ingevoerd, zodat kosten voor de vernieuwing verspreid kunnen worden. Januari 2005 zal alleen nog de nieuwe huisstijl door de vereniging mogen worden gebruikt. Dit geldt voor briefpapier, vlaggen, gebouwen, vervoer, kleding, etc. Als iedereen binnen de organisatie de nieuwe huisstijl gebruikt, zal het voor meer eenheid en een betere herkenning zorgen van de organisatie. Oude kleding mocht vanaf 2003 niet meer gedragen worden, helaas kan men nog regelmatig oude kleding her en der in het land tegen komen tijdens een NRK inzet. Ook dreigt dit te gebeuren voor het totale gebruik van de nieuwe huisstijl door de vereniging. Veel afdelingen zijn zich niet of nauwelijks bewust dat zij vanaf januari 2005 hun oude vlaggen, promotie materialen en dergelijke niet meer mogen gebruiken. Dit ondanks hun instemming tijdens de AV.Eerder is al gesproken over een cultuurverandering bij het NRK. Hiervoor is het nodig dat er eenmentaliteitsverandering gaat plaatsvinden binnen de afdelingen. Afdelingen zullen niet alleen naar huneigen afdeling moeten kijken, maar naar de totale organisatie. Zij zullen moeten aangeven wat zijzelfwillen en kunnen, dit in verhouding tot de doelstelling van de vereniging. Hiervoor is het nodig dat zijzich bewust zijn van hun verantwoordelijkheid en hun taak, maar ook de mogelijkheden en de wegenwaar zij hun invloed, stem, taak kunnen uitvoeren. Zij alleen kunnen aangeven wat ze nodig hebbenaan ondersteuning. Alleen door gezamenlijk als vereniging (partnerschap) de verantwoordelijkheid tenemen voor genomen besluiten, of gezamenlijk een campagne uit te voeren kan de kwetsbare in demaatschappij (eenzamen, gehandicapten, slachtoffers, vluchtelingen, etc) geholpen worden. Ook kanalleen op deze wijze het grootste rendement behaald worden voor het binnen halen van de nodigemiddelen (geld en vrijwilligers) om de kwetsbaren te helpen. 23
  23. 23. Om de afdelingen en districten pro-actief te laten handelen zijn drie elementen belangrijk. Dit zijn: • ze moeten het gevoel hebben dat zij hun voortbestaan in eigen handen hebben. Zij moeten te allen tijde zelf de verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen situatie; • ze moeten erin geloven. De afdelingen, districten, vrijwilligers moeten gemotiveerd zijn in wat ze doen. Of men het nu doet om iets te doen voor de kwetsbare of zelf iets te leren, ze moeten het de moeite waard vinden om te werken voor het NRK; • ze moeten zich verbinden met het doel, en niet morgen, MAAR NU. Weten wat het doel is en zich eraan verplichten zijn twee verschillende dingen. Door zich te verbinden aan het doel van hun werk betekent dat zij besluiten het doel te gaan bereiken en niet te gaan wachten tot alle voorwaarden hiervoor aangereikt zijn. Wat de middelen en mogelijkheden zijn, de afdelingen en districten zullen door zich te verbinden met het doel zelf alle mogelijkheden benutten om het doel te bereiken (Block, 1998, pag. 62).3.3.2 OndersteuningOm bovenstaande te kunnen realiseren moet er goed, veelvuldig en met herhaling gecommuniceerdworden met de afdelingen en districten. Daarbij is het belangrijk dat de communicatie duidelijk enexpliciet is. Wat is het doel, wat is de geschiedenis van het doel, wat is het resultaat en wat is de wegom het resultaat te kunnen behalen. Wie is verantwoordelijk voor het behalen van het doel. Als ervoldoende en duidelijk gecommuniceerd wordt naar de afdelingen en districten, zullen zij weten wat ervan hun verwacht wordt. Tevens weten ze wat hun rol was bij het tot stand brengen van gemaaktedoelen en afspraken.Bij communicatie kunnen er diverse omvormingen ontstaan: zoals andere interpretatie, informatiewordt niet ontvangen en/of komt vertraagt binnen. Om de informatie toch eenduidig en helder over tebrengen is het noodzakelijk dat de informatie al eerder is ontvangen door de consulenten. Zij kunnenvervolgens ervoor zorgen dat de juiste informatie wordt ontvangen. Zij moeten mogelijke interpretatiesopvangen en wijzigen, mogelijke weerstanden verminderen, en vrijwilligers bewust maken wat deinhoud is van de informatie. Daarnaast kunnen zij ervoor zorgen dat men zich bewust wordt wieverantwoordelijk is van de inhoud. Mogelijke vragen en/of problemen kunnen zij beantwoorden. 24
  24. 24. Hoofdstuk 4 UitvoeringSinds enkele jaren heeft het NRK het doel om een lerende organisatie te zijn. Hierdoor kan zij snelleren alerter reageren op de veranderingen om zich heen en beter aan te sluiten op de veranderdehulpvraag. In de afgelopen jaren zijn er enkele zaken gerealiseerd, zoals een gezamenlijke visiebehalen (FoH) en gerichter en een betere informatie verstrekken (zonder hierbij meer post teversturen). Velen binnen de organisatie, zowel op afdelings-, districts- en landelijkniveau kunnen zichin deze nieuwe werkwijze en doelen vinden. De ondersteuning voor het behalen van het doel: HetNRK is een hulpverlenende partner van en voor mensen in zeer kwetsbare situaties wereldwijd en omde hoek, is voornamelijk gericht op de productiviteit en weinig of niet op het veranderen van eenbehoudende organisatie naar een lerende organisatie. Anderzijds probeert men via nieuwsbrieven,landelijk interne bladen succesfactoren te tonen, om anderen zo mee te nemen in de verandering.Om te komen tot een lerende organisatie is het nodig dat de mensen binnen de organisatie(vrijwilligers en beroepskrachten) goed weten wat er van hen verwacht wordt en hoe ze dit kunnenrealiseren. Daarop zal in eerste instantie de ondersteuning gericht moeten zijn.Met name de consulenten zullen daarin als eerste geschoold moeten worden en bekend wordengemaakt met de double-loop learning, met als vervolg deutero. In de afgelopen 2 jaar is deondersteuningscholing daar enigszins op gericht. Het advies is om de stappen van double-looplearning explicieter door te nemen.De consulenten hebben als enkel persoon met vele verantwoordelijken (bestuurders) binnen de 8organisatie contact . Alleen wanneer de bestuurders (en overige vrijwilligers) werken volgens deprincipes van een lerende organisatie, kan men uit eindelijk gaan spreken over een lerendeorganisatie. Niet, wanneer het beroepsapparaat (lb) volgens deze stappen werkt, de afdelingen endistricten zijn de organisatie. De vrijwilligers, zowel bestuurders als uitvoerende zijn naar mijn idee dekerngroep van de organisatie. Die daarom gezien moeten worden als een bron van energie enstuwkracht bij het realiseren van een verandering.4.1 Aanbevelingen ondersteuningVoor het behalen van de FoH doelen zal de ondersteuning aangepast moeten worden. Deconsulenten zullen moeten worden opgeleid als docent voor het impliciet leren. Tevens zal ervoorgezorgd moeten worden dat de consulent op een goede wijze de kennis kan overdragen aan devrijwilligers. De implementatiefase voor de vernieuwde werkwijze van de consulenten zal gedurendehet eerste jaar van invoering aandacht en begeleiding nodig hebben. Dit om er voor zorg te dragendat de veranderde werkwijze op de juiste wijze gehandhaafd wordt en blijft. Vanwege dezelfde redenzal ook de jaren erna gekeken moeten worden of de werkwijze van de consulenten nog aansluit bij dewerkwijze en behoeften van de organisatie. Dit alles kan geïntegreerd worden in al aanwezigebijeenkomsten en/of gesprekken (bijv. RGA)4.1.1 Landelijk consulentenoverlegDe consulenten moeten als eerste bij een landelijke consulentenoverleg geïnformeerd worden over deproblematiek binnen de organisatie (onderzoek en resultaten). Daarna zullen de beoogde doelenmoeten worden gepresenteerd. Hierbij is het belangrijk dat duidelijk wordt gemaakt dat deconsulenten niet verkeerd werken, maar om de doelen te willen bewerkstelligen, er anders gewerktmoet worden; de maatschappij verandert. Bij niet of onvoldoende communicatie over de veranderdewerkwijze is de kans groot dat de consulenten het gevoel krijgen hun werk niet goed te doen, dit levertmogelijk extra weerstanden op bij de implementatie.Als laatste moet gevraagd worden of er consulenten bereid zijn om in een werkgroep een gezamenlijkdoel en gezamenlijke visie te ontwerpen voor de consulenten en de ondersteuning van deafdelingen/districten.8 de consulent is gedetacheerd vanuit het beroepsapparaat, voor de ondersteuning, advisering enstimulering van de districten 25
  25. 25. 4.1.2 WerkgroepDe werkgroep gaat door dialoog (onder begeleiding van een goede facilitator) bespreken welkemogelijkheden er zijn voor een doel/visie. Om vervolgens doormiddel van een discussie één of meerdoelen en visies te presenteren aan overige collega’s (via e-mail en vragen om reactie/mening).Door vanuit een werkgroep bestaand uit consulenten en inbreng te vragen van overige consulentenworden het doel en visie direct eigen gemaakt van de consulent. Tevens zullen de consulenten hetdoel en visie eerder (h)erkennen als dat het van henzelf is.4.1.3 Twee daagse training (januari)Consulenten wordt geleerd wat impliciet leren en double-loop learning zijn. Vervolgens wordt hungeleerd deze begrippen toe te passen. Doordat het doel en visie in eerdere fase is ontwikkeld, kunnende twee dagen volledig benut worden voor: • impliciet leren; • zelfreflectie; • welk gedrag moet worden afgeleerd; • welke gedrag moet worden aangeleerd.Door de twee daagse training te gebruiken om alle consulenten de veranderde werkwijze aan te lerenzal dit zorgdragen voor een eenheid binnen de ondersteuningswerkwijze van de consulenten.Hierdoor zal de verandering binnen de vereniging door het gehele land meer gelijk op gaan, danwanneer individueel of in kleine groepen de veranderde werkwijze wordt aangeleerd.4.1.4 EvaluatieJaarlijks zal geëvalueerd moeten worden hoe het proces verloopt en/of het doel/visie nog steedsovereenkomt met de praktijk. Wanneer deze evaluatie niet plaats vindt, bestaat de kans dat dewerkwijze niet meer of nog onvoldoende aansluit bij de organisatie. Daarnaast is er een mogelijkheiddat naast deze scholing er extra scholing nodig is om het gestelde doel en visie te kunnen behalen.Evaluatie moet plaatsvinden en (h)erkend worden door alle consulenten.4.1.5 CoachenBinnen gewesten zullen de consulenten elkaar geregeld resultaat gericht moeten begeleiden, ofwelcoachen. Alleen door herhaling en oefeningen kan aangeleerd gedrag zichtbaar worden. Vervolgenswordt dit besproken. Is de werkwijze juist of onjuist om beoogd doel te kunnen behalen? Wanneer hetcoachen niet zal worden gedaan, is de kans groot dat de consulenten in hun oude en vertrouwdewerkwijze zullen terugvallen. Aan te bevelen is om het coachen niet alleen in het eerste jaar te latenplaatsvinden, maar hier een continu proces van te maken. Het NRK is een lerende organisatie, met dedaarbij behorende veranderingen die continu zullen plaatsvinden. Oorzaken van de veranderingkunnen zeer divers zijn, variërend van: • meer of minder inkomsten; • andere vrijwilligers; • andere hulpvragen; • meer of minder fte. 26
  26. 26. 4.2 Overige aanbevelingenNaar aanleiding van het onderzoek is gebleken dat niet alleen de (decentrale) ondersteuningonvoldoende aansluit op het realiseren van de FoH-doelen. De informatie en communicatie naar enmet afdelingen en districten zijn regelmatig onduidelijk en/of te veel omvattend (AV stukken). Hierdoorworden de te ontvangen materialen slecht of niet gelezen. De betrokkenheid met het onderwerp en/ofinhoud wordt niet door de lezer ervaren (hij hoeft er niets mee te doen en doet er niets mee).4.2.1 CommunicatieOm veranderingen te kunnen behalen is het belangrijk dat gewenst gedrag en gewenst handelenduidelijk wordt aangegeven. Het is belangrijk dat het NRK duidelijk benoemd dat afdelingenverantwoordelijk zijn en duidelijk maken dat afdelingen zelf de doelen hebben bepaald. Daarnaastmoet het NRK duidelijk aangeven wat afdelingen moeten doen om afgesproken doelen te behalen.Om vervolgens duidelijk te maken dat de beroepskrachten (LB) ondersteunend zijn aan de afdeling endistricten moet in de communicatie hiermee rekening gehouden worden. Dit is belangrijk om deafdelingen duidelijk te maken dat niet het LB iets gemaakt heeft of zegt dat iets gedaan moet wordenmaar de vereniging (in huidige situatie hebben de meeste vrijwilligers het gevoel dat het LBverantwoordelijk is voor de veranderingen binnen de organisatie). De AV is tenslotte het hoogste 9orgaan binnen de vereniging. Hierna volgt het landelijk bestuur met het meeste zeggenschap . Door(voorgenomen) besluiten alleen te communiceren vanuit het landelijk bestuur zal de weerstandverminderd worden bij de implementatie van veranderingen. Daarnaast zal uitleg noodzakelijk zijn van(voorgenomen) besluit om het belang van (voorgenomen) besluit door de afdelingen in te kunnenlaten zien.Het LB kan alleen verwijzen naar eerdere communicatie. Het LB kan vervolgens een belangrijke rolspelen in kader van de herhaling (bijvoorkeur zoveel mogelijk digitaal, i.v.m. veel gehoorde bezwarenvan het onnodig veel post ontvangen). Herhaling zal regelmatig moeten plaatsvinden, zeker bijgenomen besluiten. Door herhaling toe te passen zal het belang van de verandering en het realiserenvan de verandering eerder gerealiseerd worden. Tevens zal door herhaling de vrijwilligers eerdervertrouwd zijn met de gemaakte afspraken en doelen.Bij nieuwe materialen moet duidelijk de oorsprong van de materialen worden aangegeven. Vanuitwelke behoefte (vraag of probleem) uit de afdelingen is het materiaal ontwikkeld en dat het insamenwerking met vrijwilligers is gemaakt. Wat is het doel van het materiaal en bij gebruik zal dit hetresultaat zijn. Maar ook wat zijn de consequenties van het wel of niet gebruiken van aangeleverdmateriaal. Op dit moment lijkt het dat de vrijwilligers het gevoel hebben dat de diverse materialen ophet LB ontwikkeld worden, zodat de beroepskrachten daar iets te doen hebben. Er is op dit momentweinig of geen respons van de vrijwilligers op het aanbod vanuit het LB. Dit terwijl de vraag groot is.Informatie moet eenduidig en op totale breedte van de organisatie worden gecommuniceerd. Naarafdelingen, districten en beroepskrachten. Voordat informatie verspreid wordt moet erop gelet wordendeze eerst goed te controleren op juistheid en actualiteit. Dit om verwarring bij ontvangers tevoorkomen.Bij het verspreiden en delen van informatie moet er rekening gehouden worden met mogelijkeweerstanden van ontvanger, vertragingen in distributie processen en mogelijke vervormingen in hetproces (Bolhuis). 10Voorbeeld van communicatie nu Hoofdbureau - Landelijk bureau Op termijn wijziging - is al gewijzigd ALV - AV Nat. Sociaal medische hulpverlening - Noodhulp9 zie 1.4.1 Het Nederlandse Rode Kruis10 De voorbeelden zijn allemaal in een zelfde periode gelezen. Waarvan ten tijde van publicatie heteerste kolom fout is en de tweede juist 27

×