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  • 1. Módulo 1<br />Certus<br />Consultores<br />Modelo de Inteligencia Prospectivo (MIP) Matriz de Inteligencia: 7 Niveles de Conocimiento y 7 Niveles Percepción de la Realidad o de un Fenómeno <br />Modelo de Gestión de Conocimiento Estratégico Prospectivo (MGCEP)<br />Por Yuri Serbolov<br />
  • 2. 2<br />Indice<br />Pag. Contenido<br />CAPITULO I. InteligenciayConocimiento de la Realidad<br />4. ¿Cómointeligimos la realidad?<br />14. Las 5 percepciones de los sereshumanos<br />16. Las 5 Dimensiones de la Inteligencia<br />18. Cómonosrelacionamos con la realidad<br />20. ¿Cómotomamosdecisiones?<br />27. Construcción de un Sistema de InteligenciaInstitucional (ViGiMiTic)<br />31. Inteligencia Artificial<br />35. Las 3 Características de la Realidad<br />40. Las 6 subcaracterísticas de la realidad<br />CAPITULO II. Marcos Teóricos<br />45. Marcos Teóricos (Teoría de Sistemas)<br />58. Teoría de la Administración<br />64. Teoría de la Gestión<br />74. EnfoqueSistémico de la Organización<br />78. TeoríaCaórtica<br />83. Teoría del Cambio<br />CAPITULO III. MATRIZ DE INTELIGENCIA<br />86. El Contenidoy el Continente<br />89. ¿Cómoabordamos la realidad?. La Matriz de Inteligencia<br />120. Las 5 PreguntasFundamentales<br />125. Conocimientopuesto en Acción<br />130. Marco Teóricopara la Medición del Conocimiento<br />138. Marco Teóricopara la Medición de los Niveles de Percepción<br />141. PensamientoEstructurado<br />144. PensamientoCrítico<br />147. SabiduríaHolística<br />149. ConvencionalismosCientíficos<br />158. DatosvsIntuición<br />164. Mapa de AcotamientoparaAcotar el ProyectooSistema<br />175. Inducción a la Tipología de Control<br />192. Módulosparasubir en los niveles de conocimientoypercepción (enunciados)<br />
  • 3. CAPITULO I. Inteligencia y Conocimiento de la Realidad<br />3<br />
  • 4. ¿Cómo Inteligimos la realidad?<br />A través de Conceptos<br />¿Cómo se forma la inteligencia en el niño o en un sistema artificial?<br />4<br />Marco Conceptual<br />
  • 5. ¿Cómo inteligimos la realidad?<br />A partir de conceptos.<br />Los primeros en definir los conceptos fueron los griegos, aunque estos ya habían sido utilizados por los egipcios.<br />Los griegos definieron muchos conceptos: la verdad, la bondad, la belleza, el bien, el mal, la justicia, etc.<br />Los conceptos se usan para inteligir o comprender una realidad.<br />Son la base de un modelo de inteligencia.<br />Confucio dijo: “si yo fuera gobernante del mundo, lo primero que haría sería arreglar las definiciones de las palabras”.<br />
  • 6. El equilibrio entre los procesos de adaptar los conceptos para que se adecuen al mundo exterior (acomodamiento) y el de adaptar las observaciones del mundo e incorporarlas a los conceptos existentes (asimilación). Jean Piaget<br />Modelo de Inteligencia Básico<br />Mundo Exterior<br />2. Proceso de adecuar<br />(acomodar)<br />Olfato<br />Tacto<br />Gusto<br />Oido<br />Sentidos<br />Vista<br />Sociedad<br />Sujeto<br />3. Comunicación<br />Lenguaje<br />Observaciones<br />Concepto<br />1. Proceso de adaptar<br />(asimilación)<br />Mente<br />
  • 7. El equilibrio entre los procesos de adaptar los conceptos para que se adecuen al mundo exterior (acomodamiento) y el de adaptar las observaciones del mundo e incorporarlas a los conceptos existentes (asimilación). Jean Piaget<br />Modelo de Inteligencia Básico<br />Mundo Exterior<br />Proceso de adecuar<br />(acomodar)<br />Olfato<br />Tacto<br />Gusto<br />Oido<br />Sentidos<br />Vista<br />Sujeto<br />Comunicación<br />Lenguaje<br />Sociedad<br />Observaciones<br />Concepto<br />Proceso de adaptar<br />(asimilación)<br />Mente<br />
  • 8. 1er nivel. Asimilar la realidad a conceptos y adecuar los conceptos a la realidad. Ej: Noche, mamá.<br />2do nivel. Lógica bivalente o binaria. Dicotomía de conceptos. Los opuestos. Ej: Noche-día, mama-papa, luz-oscuro, frío-caliente. Si o no. Yin Yang<br />3er nivel. Lógica difusa o borrosa. Ej: Atardecer, medianoche, a media tarde, tibio, muy caliente, hirviendo, gélido. Gama de grises 64.<br />4o nivel. Establecer una equivalencia numérica para los “parches” o conceptos borrosos.<br />10<br />8<br />6<br />5<br />4<br />2<br />0<br />Hirviendo<br />Muycaliente<br />Caliente<br />Tibio<br />Frio<br />Muyfrio<br />helado<br />
  • 9. Mundo Exterior<br />2. Proceso de adecuar<br />(acomodar)<br />Olfato<br />Tacto<br />Gusto<br />Oido<br />Sentidos<br />Vista<br />Sociedad<br />Sujeto<br />3. Comunicación<br />Lenguaje<br />Observaciones<br />Concepto<br />1. Proceso de adaptar<br />(asimilación)<br />Mente<br />Modelo de Inteligencia Ampliado<br />4. Relaciones<br />5. Medición<br />8. Resultados<br />7. Control<br />6. Mapas<br />
  • 10. Modelo de Inteligencia Ampliado<br />Mundo Exterior<br />2. Proceso de adecuar<br />(acomodar)<br />Olfato<br />Tacto<br />Gusto<br />Oido<br />Sentidos<br />Inv soc<br />pol<br />Vista<br />Sociedad<br />Medios<br />Sujeto<br />otras<br />fuentes<br />3. Comunicación<br />Lenguaje<br />BD<br />Monitoreo<br />Observaciones<br />Clasificacion<br />Concepto<br />Arbol<br />Tematico<br />1. Proceso de adaptar<br />(asimilación)<br />Mente<br />Resumenes<br />4. Relaciones<br />5. Medición<br />Analisis<br />8. Resultados<br />7. Control<br />6. Mapas<br />Sintesis<br />
  • 11.
  • 12. 12<br />El ciclo del conocimiento<br />El Cientecplanteaque hay un ciclo del conocimientoque se realiza en 9 pasos, que son:<br />1. Formularpreguntasquetepermitenconocer un objeto, organismo, sistemaoevento.<br />2. <br />http://www.cientec.or.cr/ciencias/metodo/metodo.html<br />http://www.cientec.or.cr/ciencias/metodo/metodo.html<br />
  • 13. 13<br />http://www.arnoldoaguila.com/verdad.gif<br />
  • 14. Las 5 percepciones de los seres humanos<br />Base de la Cultura<br />14<br />
  • 15. 15<br />Las 5 Percepciones que conforman un paradigma cultural en las distintas sociedades humanas<br />Visión que tenemos del mundo y de la vida, de la realidad<br />Visión que tenemos de los demás<br />Visión que tenemos de fuerzas superiores (Dios o visión espiritual)<br />Visión que tenemos de nosotros mismos<br />Visión de lo que tenemos que hacer en la vida, del sentido de la vida<br />
  • 16. Las 5 Dimensiones de la Inteligencia<br />16<br />
  • 17. 17<br />Las 5 Dimensiones de la Inteligencia<br />
  • 18. ¿Cómo nos relacionamos con la realidad?<br />Modelo Experiencia, Especulaciones, Datos = Certidumbre = Toma de Decisiones<br />18<br />
  • 19. 19<br />Realidad<br />Modelo Certidumbre<br />Espejo<br />Anzuelo<br />Hechos<br />Sucesos<br />Acontecimientos<br />Fenómenos<br />Abstracciones<br />Elucubraciones<br />Especulaciones<br />Hipótesis<br />Teorías<br />Leyes<br />Datos<br />Muestras<br />Estadísticas<br />Series<br />Información<br />Experiencia<br />Conocimiento<br />Toma de <br />Decisiones<br />(Gestión del <br />Cambio)<br />CERTIDUMBRE<br />+ <br />=<br />Recursos de Poder<br />
  • 20. ¿Cómo tomamos decisiones?<br />Con certidumbre o con incertidumbre<br />20<br />
  • 21. Modelo Toma de Decisiones<br />21<br />Con certidumbre<br /><ul><li>Información
  • 22. conocimiento
  • 23. Experiencia</li></ul>(problema y una solución estructurado)<br />Riesgo es casi 0%<br />Conflicto<br />Problema<br />Toma de Decisión<br />Intuición<br />1) Me late 50% (S2)<br />2) Modelos de Análisis Comparado<br />Baja el riesgo<br />Con incertidumbre<br /><ul><li>No tenemos Información o tenemos desinformación
  • 24. desconocimiento
  • 25. Nos falta experiencia</li></ul>(problema y una solución no estructurados)<br />Investigar<br />1) Da resultado<br />2) Falla<br />3 Costos<br /><ul><li>Tiempo
  • 26. Económico
  • 27. Oportunidad</li></li></ul><li>22<br />Modelo para la Toma de Decisiones<br />¿CUAL ES LA RECETA ?<br />* Cuando enfrentamos un problema, un reto o una oportunidad debemos tomar decisiones para asignar recursos de tiempo, económicos, financieros o estratégicos.<br />* Hay dos maneras de tomar decisiones:<br />- Con certidumbre: cuando tenemos experiencia, conocimientos e información, o<br />- Con incertidumbre: cuando no tenemos experiencia, conocimientos e información.<br />* El problema es que entramosa un mundo de incertidumbre, a una realidad inédita en lo político, lo económico, lo financiero, lo laboral, lo social e incluso en lo internacional. Muchas cosas nuevas han sucedido en los últimos años y seguirán aconteciendo. Eso significa que no podremos tomar decisiones “con certidumbre”, ya que:<br />- no tenemos experiencia sobre lo que está sucediendo, porque estamos enfrentando hechos inéditos; <br />- tampoco tenemos conocimiento ya que se trata de hechos desconocidos hasta ahora y <br />- en materia de información en algunos casos no disponemos de ella y en otros tenemos tal abundancia que los árboles no nos dejan ver el bosque, ya que carecemos de modelos que nos permitan analizar, sintetizar o hacer abstracciones sobre la misma.<br />
  • 28. 23<br />* A lo que nos conduce todo lo anterior es que cada vez tendremos que tomar decisiones “con incertidumbre”, es decir sin experiencia, sin conocimiento y sin información.<br />* En esta situaciones se nos presentan dos alternativas (ver el esquema anterior):<br />- Tomar decisiones inciertas en base a la intuición, para lo cual requerimos de un “Modelo de Intuición” que pocas gentes tienen, ya que la mayoría de la gente está acostumbrada a tomar decisiones intuitivas empíricamente o simplemente basadas en el capricho del “me late”, “yo creo”, “yo opino”, etc., o<br />- Iniciar un proceso de investigación que nos aporte el conocimiento de las nuevas realidades para tomar decisiones más fundamentadas o racionales. El problema está en que la investigación tiene un costo económico, un costo de tiempo y un costo de oportunidad, sin que nadie garantice que la misma va a ser exitosa.<br />Nuestra única ocupación es tomar decisiones<br />En resumen: cuando disponemos de “certidumbre” podemos tomar decisiones prácticamente sin riesgo, ya que disponemos del conocimiento, la experiencia o la información que nos “protegen”, hasta un cierto límite y dentro de un cierto rango.<br />Cuando estamos en situación de “incertidumbre” podemos optar por tomar decisiones intuitivas, lo cual en términos generales representa un riesgo de un 50% de que la decisión sea acertada o sea equivocada, ya que no disponemos de conocimiento, experiencia o información que nos garantice que vamos a tomar la<br />
  • 29. 24<br />elección correcta. Sin embargo, existen modelos que nos pueden permitir reducir el riesgo de la toma de decisiones en situaciones intuitivas. De hecho, la mayoría de los empresarios tienen un instinto intuitivo innato (tienen “iii”) para detectar oportunidades y riesgos, para prever situaciones futuras y para anticiparse a acontecimientos. Un empresario que no es “visionario”, en el sentido de que puede visualizar cosas sobre las cuales puede que no exista conocimiento previo, experiencia o información, difícilmente va a poder ser innovativo y por lo tanto deberá conformarse con una posición mediocre en el mercado.<br />El mayor riesgo, pero al mismo tiempo, la mayor ganancia, está en iniciar procesos de investigación que nos permitan obtener el conocimiento, la experiencia o la información para optimizar la toma de decisiones e iniciar nuevos desarrollos sobre bases firmes. Esto requiere, empero, mucho dinero, mucho tiempo y afrontar el costo de oportunidad. El peligro está en que iniciar una investigación no significa que se va a tener un resultado al final, por lo que se puede hacer el gasto sin recibir nada a cambio. Sólo los más grandes o los más audaces pueden darse el lujo de “abrir brecha” y afrontar el peligro de caer en una trampa o de encontrarse un tesoro; el resto deberá conformarse con “seguir al líder”. En México, desgraciadamente, son muy pocos los que se atreven a hacer investigación y desarrollo (I&amp;D).<br />Recomendación: Pura Intuición<br />Sin embargo, la velocidad de los acontecimientos actuales es tal que aumenta el riesgo de iniciar investigaciones, las cuales, por su naturaleza, son lentas e inciertas.<br />
  • 30. 25<br />Por lo anterior, la recomendación más sensata es tomar decisiones en base a la intuición. Vale más tomar decisiones, incluso al riesgo de que el 50% de las mismas vayan a ser equivocadas, a la alternativa de quedarnos inmóviles, paralizados o simplemente como espectadores de la realidad. Al respecto se puede recordar la filosofía de los Mormones, quienes siembran aunque no haya lluvias, ya que “el problema de que llueva no es nuestro, sino es de Dios y por lo tanto yo no debo preocuparme de ello, sino que debo preocuparme exclusivamente de hacer mi trabajo”. En otras palabras, la filosofía consiste en que si tienes un problema que tiene solución entonces no debes preocuparte, sino ocuparte en resolverlo y si enfrentas un problema que no tiene solución entonces tampoco debes preocuparte, ya que con ello no cambiarás nada. (“Si no se va a caer el avión, entonces ¿de qué me preocupo?. Y si se va a caer no puedo hacer nada para evitarlo, entonces ¿de qué me preocupo?. La responsabilidad de que no se caiga es del piloto y él se debe ocupar en resolverla, no yo. Mi única ocupación debe ser gozar el vuelo y viajar lo más placenteramente que pueda”).<br />Ello no significa que debemos caer en la irresponsabilidad del “me late”, del “yo creo” o del “yo opino”. Debemos tener un Modelo de Intuición, en el cual podamos tomar decisiones en base al conocimiento del riesgo de que afrontamos en cada caso. La filosofía es: “¿puedo pagar el costo de que me equivoque?”. Si la respuesta es positiva, entonces podemos tomar la decisión, en caso contrario la rechazamos (Lo único que podemos decidir es a que aviones nos subimos y a cuáles no, dependiendo de cuáles nos ofrecen seguridad y también un destino atractivo).<br />
  • 31. 26<br />Lo más importante es no paralizarnos. Un empresario a lo único que debe dedicarse es a tomar decisiones, independientemente del giro en el que se encuentre. Un empresario que no toma decisiones no es empresario. Esa es su única actividad, es su única ocupación. Todo lo demás es trabajo que puede ser delegado o desechado. Un empresario es un tomador de decisiones o no lo es.<br />Un empresario que no toma decisiones no emprende nada o paraliza la evolución o la marcha de la empresa. Lo ideal es que el empresario tome decisiones con base en un modelo en el cual disponga de una visión, una misión, una acción y un control. Es decir que tenga un objetivo, pero también un proyecto en el cual contemple la factibilidad y la optimalidad de su toma de decisiones, pero que al mismo tiempo disponga de un modelo de riesgos, para saber en qué casos podrá tomar decisiones intuitivas por muy inciertas que sean y en cuales casos no.<br />Es mejor pagar el costo de equivocarse y seguir avanzando -el viejo modelo de “ensayo y error”- siempre y cuando podamos pagar o financiar el costo de los errores, a esperar que la realidad nos presente la certidumbre para actuar sin riesgo, lo cual no sucederá nunca y nos dejará inmóviles, perdiendo oportunidades.<br />La clave final, empero, está en que debemos preocuparnos exclusivamente por las soluciones y no por los problemas. Es decir, primero debemos tener nuestro objetivo en la mano y luego nos debemos preocupar de cómo financiarlo o cómo resolver el problema. En otras palabras, es mejor primero ganar la guerra y luego averiguar cómo podemos resolver los problemas que nuestras decisiones causaron, a tener primero que resolver los problemas y dejar incierto el resultado del conflicto.<br />
  • 32. Construcción de un Sistema de Inteligencia Institucional<br />Modelo ViGiMiTic<br />27<br />
  • 33. 28<br />Construcción del Sistema de Inteligencia Institucional<br />Institución<br />ideal<br />Entorno<br />ideal<br />Indicadores<br />Endógenos<br />Indicadores<br />Exógenos<br />Brecha Institucional<br />Brecha Real<br />Conocimiento<br />Datos<br />Datos<br />Entorno<br />actual<br />Control<br />y<br />Evaluación<br />Institución<br />actual<br />Control<br />y<br />Evaluación<br />Sistema de<br />Información<br />Empowerment<br />Facultamiento<br />Sistema de<br />Inteligencia<br />Impacto <br />institucional<br />Impacto en el <br />entorno<br />Toma de<br />Decisiones<br />Recursos<br />Actuación<br />© Certus<br />
  • 34. Modelo ViGiMiTic<br />Gestión<br />Integral<br />Visión<br />Integral<br />Tecnología de<br />Información y<br />Comunicaciones<br />Modelo de <br />Inteligencia<br />29<br />
  • 35. Modelo ViGiMiTic<br />Gestión<br />Integral<br />5.<br />Plan<br />2.<br />Diagnóstico<br />3. Prospectiva<br />1. Análisis<br />4.<br />Estrategia<br />Tecnología de<br />Información y<br />Comunicaciones<br />Modelo de <br />Inteligencia<br />30<br />Organización<br />Administración<br />Liderazgo<br />Equipo<br />5 Preguntas Básicas<br />Individuo<br />Visión<br />Integral<br />Hardware<br />Humanware<br />Knoware<br />Software<br />
  • 36. Inteligencia Artificial<br />¿Cómo desarrollamos inteligencia digital?<br />31<br />
  • 37. Tipos de Inteligencia Artificial *<br />1. Base de reglas.<br />Un programa de IA tiene un gran número de instrucciones o “reglas” anidadas del tipo si entonces interconectadas, que son las bases de conocimiento del sistema.<br />2. Redes semánticas. <br />Sistemas expertos que usan la propiedad de la herencia para organizar y clasificar el conocimiento cuando la base de conocimientos se compone de segmentos fácilmente identificables u objetos de características interrelacionadas. Todos los niveles inferiores heredan las características de los objetos superiores. Por ejemplo, un Dodge Caravan hereda las características de “auto familiar”, así como las de “auto”. El enlace entre los niveles es crucial. En este caso el enlace es “es un” o “produce”, “parece” y así sucesivamente.<br />3. Macros<br />El conocimiento como en las Redes Semánticas se organiza en partes, pero las relaciones entre ellas son menos jerárquicas y se basan en características compartidas. Este enfoque se funda en la creencia de que las personas usan “macros” o conceptos para estrechar el margen de posibilidades al leer la información, con el objeto de percatarse rápidamente del asunto. <br />
  • 38. Otras Técnicas Inteligentes<br />4. Redes Neuronales<br />Hardware o Software que trata de imitar los patrones de procesamiento del cerebro biológico<br />5. Sistemas Sensores en Paralelo<br />Una máquina que consiste en muchos nodos, en donde cada uno actúa como un procesador que alimenta información a una jerarquía de nodos de más alto nivel. Ej. Máquina de Trellis para hacer seguimiento de pacientes tiene sensores inferiores que envían información hacia arriba en la jerarquía. Las unidades de alto nivel pueden hacer consultas y comentarios hacia los Trellis para destacar información adicional o cambiar el comportamiento de una unidad de bajo nivel con base en una hipótesis de alto nivel. Se puede seguir todos los pacientes a la vez o monitorear muy de cerca todos los indicadores de un solo paciente.<br />6. Lógica difusa<br />Basada en reglas que tolera imprecisiones empleando términos no específicos, llamdos funciones miembros, para resolver problemas.<br />* Fuente: Administración de los Sistemas de Información, Laudon, p 654<br />
  • 39. Fenómeno<br />Conceptos<br />Variables<br />Medición<br />Relaciones<br />Control<br />Mapas<br />Inteligencia<br />Resultados<br />
  • 40. Las 3 Características de la Realidad<br />Sistémica, Causal, Dinámica<br />35<br />
  • 41. Las Tres Marcas de la Existencia <br />(3 Caracteristicas de la Realidad)<br />Enunciadas por Sidartha Gautama (563-480 aC)<br />1. Herencia<br />2. Dependencia<br />3. Impermanencia<br />36<br />
  • 42. Significado de las Tres Marcas de la Existencia <br />1. Herencia<br />Todo está compuesto de partes. Nada tiene existencia inherente, por sí mismo, desde su propio lado. <br />2. Dependencia<br />Todo depende de causas y condiciones. Nada surge de la nada, porque si algo surgiera de la nada, ese “algo” ya no sería nada.<br />3. Impermanencia<br />Nada dura para siempre, todo muta y cambia momento a momento, instante a instante. Todo está en un continuo fluir.<br />37<br />
  • 43. Lo contrario a las Tres Marcas de la Existencia <br />1. Inherencia<br />Lo contrario a la herencia sería la inherencia, es decir algo que es simple, que no está compuesto de partes, ni forma parte de algo más, que no es sistémico. Lo único que se puede concebir que es de esa forma, lo único simple, de una sola pieza, sería Dios, como lo planteó Aristóteles.<br />2. Independencia<br />Lo contrario de la dependencia sería la independencia, es decir algo que no dependa de nada. Lo único que se puede concebir así, el único motor inmóvil, sería Dios, que todo lo causa, pero nada lo causa. Todo lo demás procede de algo. No existe la nada, porque si algo surgiera de la nada, entonces ese “algo” ya no sería nada.<br />3. Permanencia<br />Lo contrario de la impermanencia sería la permanencia, lo eterno, lo duradero, lo que dura para siempre, lo que nunca cambia. Lo único que se puede concebir así sería Dios. Todo lo demás es perecedero, muere, cambia.<br />38<br />
  • 44. En síntesis<br />Toda la existencia relativa es herente, dependiente e impermanente. <br />Nada tiene existencia inherente por sí mismo, todo tiene causas y todo es perecedero.<br />Por ejemplo, un cuerpo humano, está compuesto de partes: huesos, dientes, músculos, sangre, cabellos, vísceras, etc. Depende de causas: que sus progenitores se hayan conocido y tenido una relación sexual y de la mezcla de genes, etc. Y ese cuerpo es perecedero, cambia momento a momento, envejece y muere.<br />Otro ejemplo, un automóvil, está compuesto de partes: carrocería, motor, tuercas, llantas, etc. Depende de causas: quién lo visualizó, quién lo construyó, etc. Y va a envejecer y desintegrarse eventualmente.<br />Incluso la mente humana está en un continuo fluir, momento a momento, instante a instante. Nunca es la misma mente. Aunque desde la perspectiva budista esa mente no tiene principio ni fin. <br />Lo único que podemos concebir con existencia inherente, simple, de una sola pieza, no compuesto de partes, que no procede de causas, que nada lo causó o lo creó, que es el motor inmóvil que nada lo mueve, sino que todo lo mueve y que es acto puro, es decir que no puede evolucionar a nada, porque ya es perfecto en sí y que tampoco puede involucionar, sería Dios, tal como lo definió Aristóteles y luego lo imitó Santo Tomás de Aquino. Dios sería una realidad absoluta distinta en características a todo lo demás.<br />39<br />
  • 45. Las 6 Subcaracterísticas de la Realidad. <br />Las 6 “C´s”<br />40<br />
  • 46. 41<br />Las 6 Subcaracterísticas de la Realidad<br />Modelo 6C´s<br />5. Caórtica (Caos y Orden)<br />- De determinista (predecible) a probabilistica y a caotica<br />3. Causalidad<br />- De unicausal a multicausal<br />1. Conjunto<br />Sistema<br />6. Controlable<br />Incontrolable<br />2. Complejidad<br />- De Simple a extremadamente compleja<br />4. Cambio (Dinamica) <br />- De estatica a muy cambiante<br />
  • 47. 42<br />Las 6 Caracteristicas de la Realidad<br />predictibilidad<br />deterministico (lineal, lógica)<br />probabilidad (cálculo de probabilidades)<br />solucion: cálculo, azar, teoría probabilidades y teoria del caos<br />Relaciones de causalidad<br />No causa sin efecto y no efecto sin causa. Todo es causa de algo más. <br />Solucion: Mapa Ishikawa, Mapas cognoscitivos, TAHS-TAES, escenarios contra paradigmáticos<br />Ningún sistema<br />tiene identidad absoluta<br />no sistemas cerrados<br /><ul><li>acotados a interrelacionados
  • 48. teoría de sistemas
  • 49. conjuntos</li></ul>Control<br />Todo está interrelacionado<br />Matriz. <br />de simple a complejo<br />solucion: algebra matricial<br />dinámico<br />estático a volátil<br />cambiante<br />cálculo diferencial e integral<br />
  • 50. 5 Caracteristicas de la Realidad<br />Multicausal<br />Todo es causa o efecto<br />Relaciones causa-efecto<br />Mapa Ishikawa<br />Mapa Cognoscitivo<br />Mapa de Aspectos<br />Mapa de Hipótesis<br />Multicausal<br />Caórtica<br />Caos-Orden<br />Teoría del Caos<br />Algebra lineal<br />Caotica<br />Unicausal<br />Probabilistica<br />Sistémica<br />Teoría de Sistemas<br />Teoría de Conjuntos<br />Multisistemas<br />Deterministica<br />Extremadamente complejos<br />Cambiantes<br />Unico<br />Compleja<br />Interdependiente<br />Todo conecta con todo<br />Algebra Matricial<br />Edgar Morin<br />Dinámica<br />Cambiante<br />Lo único constante es<br />El cambio<br />Simple<br />Estaticas<br />43<br />
  • 51. CAPITULO II. Marcos Teóricos<br />44<br />
  • 52. Marcos Teóricos<br />Teorías de sistemas, de la complejidad, de la causalidad, de la dinámica, caórtica, cibernética y administrativa<br />45<br />
  • 53.
  • 54. “La Teoría General de Sistemas, creada en el año 1954 por Ludwing von Bertalanfy, KIeneth Boulding, Anatol Rapport y Ralph Gerald, durante la reunión anual de la Asociación Americana para el Avance de las Ciencias. Llama la atención la diversidad de disciplinas que representa cada uno de los creadores: Biología, Biomatemática, Economía y Fisiología. Este hecho explica el propósito de ayudar en la creación y desarrollo de sistemas teóricos aplicables a más de una de las ramas tradicionales del conocimiento.<br />En ese entonces se fijaron funciones a través de las cuales la Teoría General de Sistemas cumpliría su propósito:<br />FUNCIONES<br />1. Promover la unificación de la ciencia ayudando a la comunicación entre especialistas.<br />2. Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y colaborar en la útil transferencia de un campo a otro.<br />3. Apoyar el desarrollo de modelos teóricos adecuados en aquellos campos que carecen de ellos.<br />4. Minimizar la duplicación de esfuerzos teóricos en los diferentes campos.<br />Inicialmente la investigación se basó en el fenómeno de crecimiento y evolución y se esquematizó fuertemente entre biólogos, matemáticos, fisiólogos y economistas. Posteriormente, y en la medida en que se fueron integrando diversas disciplinas del conocimiento y de las ciencias, su campo de aplicación se amplió, y continua haciéndolo hasta incluir el quehacer administrativo.<br />Las siguientes son las características distintivas de la Teoría general de Sistemas:<br />CARACTERISTICAS<br />1. Totalidad<br />Se trata de analizar el todo con sus partes interrelacionadas e interdependientes en acción<br />
  • 55. 2. Interrelacionalidad<br />Busca identificar y comprender la interacción que existe entre los diversos elementos y la interdependencia de sus componentes.<br />3. Búsqueda de objetivos<br />Todas las actividades son orientadas al logro de los objetivos del sistema<br />4. Entradas y salidas<br />En un sistema cerrado las entradas se suceden una sola vez; en un sistema abierto, las entradas son tomadas del entorno y las salidas entregadas a éste.<br />5. Transformación<br />Todo sistema transforma sus entradas en salidas<br />6. Entropía<br />Designa el estado de un sistema cerrado en el cual todos los elementos que lo conforman se encuentran en un grado máximo de desorden.<br />7. Jerarquía<br />Los sistemas son, generalmente, un todo complejo compuesto de pequeños subsistemas.<br />8. Regulación<br />Si el sistema consta de un conjunto de elemtntos que se interrelacionan y son interdependeintes, estas interrelaciones pueden ser reguladas o autorreguladas para alcanzar los objetivos del sistema.<br />9. Diferenciación<br />En sistemas complejos, elementos especializados tienen funciones sitémicas especializadas. La diferenciación de funciones por componentes es una característica de todo sistema.<br />
  • 56. 10. Equifinalidad<br />En un sistema abierto, el mismo estado final puede ser alcanzado desde muchos puntos iniciales. Un resultado puede tener diferentes causas.<br />Fuente: Indicadores de Gestión. Herramientas para lograr la competitividad. Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo. Ed. 3R Editores. Bogotá 1998.<br />
  • 57.
  • 58. Teoría General de Sistemas<br />Entorno<br />4. Jerarquía. Existen pequeños subsistemas<br />Clientes<br />Proveedores<br />Insumos<br />Productos o<br />Servicios<br />1. Componentes interrelacionados e interdependientes<br />5. Entradas y salidas<br />9. Entropía. En todo sistema hay un grado de caos<br />8. Equifinalidad. Un resultado puede conseguirse desde distintos puntos iniciales. Un efecto puede tener distintas causas<br />Salidas<br />Entradas<br />Tareas<br />Actividades<br />6. Diferenciación. Especialización de los elementos<br />2. Objetivos comunes<br />10. Regulación. Todo sistema se autoregula para encontrar la estabilidad (Homeostasis)<br />7. Transformación. Todo sistema transforma entradas en salidas<br />3. Totalidad. Todas las partes componen el sistema o son partes del mismo<br />Diagrama de Proceso<br />
  • 59. “Una concepción generalizada define la cibernética como el estudio de sistemas de control en humanos y máquinas, y las relaciones entre sí.<br />Norbert Wiener define la cibernética como “la ciencia del control y la comunicación entre animal y máquina”.<br />Asimismo, Asnby, en 1977, propuso que “la cibernética no estudia objetos concretos sino modos de comportamiento. No pregunta: ¿qué es esto?, pregunta: ¿qué hace?.<br />Stafford Beer, finalmente, vincula la cibernética a la organización a través de la siguiente definición:<br />“La cibernética estudia los problemas de comunicación y control en sistemas complejos. Estudia la efectividad de la organización”.<br />PRINCIPIOS DE CONTROL<br />1. La retroalimentación activada por el error<br />2. La caja negra<br />3. La homeóstasis<br />La cibernética se basa en tres principios de control:<br />1. La retroalimentación activada por el error<br />En ésta, la información correspondiente al error, o diferente entre lo que se espera y lo que realmente ocurre, se transmite a quien se ve afectado y le corresponde realizar la corrección oportuna.<br />Se pude tener retroalimentación reactiva, o hipercorrección, y retroalimentación proactiva. En el primer caso, la información se origina y llega a quien debe realizar los ajustes cuando el factor o la variable ha salido de control, de manera que las acciones son de naturaleza correctiva. En el segundo caso, la información es general y llega a quien debe realizar los ajustes antes que la variable o el factor salgan de control, en un punto muy cercano a este momento, pero con la antelación suficiente para que las acciones que se emprenden sean de carácter preventivo.<br />
  • 60. 2. La caja negra<br />Corresponde a un sistema demasiado complejo de comprender en el estado actual de los conocimientos. En términos generales, se considera una caja negra, en una organización, aquella en la cual es muy difícil descubrir exactamente cómo los insumos se transforman en productos terminados. En estos casos, y teniendo en cuenta que la tarea más importante de los sistemas productivos consiste en transformar insumos en productos o servicios de la manera más económica posible, quizá lo más razonable es analizando la relación entre el insumo y el producto para comprender el comportamiento de un sistema complejo como éste.<br />3. La homeóstasis<br />La homeóstasis es la característica que tienen todos los organismos vivientes de utilizar la retroalimentación activada por el error para ajustar su metabolismo a las condiciones cambiantes del entorno, de modo que permanezcan constantes ciertos factores esenciales. Es fuente vital para la adaptación y la evolución de las especies.<br />Los indicadores de gestión, en el contexto de la cibernética, vienen a ser la variable relacionada con los factores esenciales, y su valor corresponde a la información que produce la acción en la organización.<br />Todo lo anterior nos sitúa en el origen de las organizaciones inteligentes, en las cuales se conjuga la aplicación de la teoría general de sistemas y la cibernética, y se obtienen como resultado sistemas de organizaciones que son capaces de reaccionar y adaptarse a los cambios del ambiente, aprender de esos cambios y las consiguientes adaptaciones, y además, son capaces de desarrollarse.<br />En términos más específicos, los procesos de la organización configuran sistemas inteligentes, a través de las interacciones que generan entre los diversos agentes que intervienen en ellos, de la transformación de insumos en salidas o productos (bienes o servicios) y de la retroalimentación que requiere su desarrollo o ejecución.<br />
  • 61.
  • 62.
  • 63.
  • 64.
  • 65. Teoría de la Administración<br />Funciones Genéricas<br />58<br />
  • 66.
  • 67. Planeción: Se refiere a determinar adónde debe ir la organización y cómo se debe llegar allí. Esto requiere la evaluación de los cambios y restricciones internas y exsternas, pñronóstico, fijación de objetivos, desarrollo de estrategias y pollíticas y preparación de planes de acción.<br />Organización: Tiene que ver con decidir quién hace qué. Esto requiere la definición y agrupamiento de actividades, la asignación de responsbilidades y el establecimiento de medios de comunicación, coordinación y control.<br />Dirección: Consiste en determinar qué se debe hacer y cuándo se debe hacer, y propiciar que todos trabajen en estrecha colaboración brindando lo mejor de sus capacidades.<br />Control: Consiste en medir y supervisar los resultados, comparar las mediciones con los planes y, cuando sea necesario, tomar las medidas correctivas.<br />Como se aprecia en la figura, desde la fase de planeación se va definiendo y ejerciendo el control, a través de la determinación de las variables clave de éxito asociadas a los objetivos y a los recursos disponibles. Es el control, mediante la generación de la información, el que provee los insumos para la adecuada y oportuna toma de decisiones, de preferencia preventivas, que mantienen a la organización en la senda del éxito.<br />Control Reactivo: se le ve como algo fiscalizador y restrictivo que impide desarrollar las habilidades personales y la creatividad, que debería ser ejercido por un ente externo, ajeno o diferente de las personas que ejecutan los diversos trabajos.<br />En este paradigma se le ve como fiscalización, como atadura o limitante; le da una connotación totalmente policiva y externa o ajena al fenómeno, proceso o persona controlada. Es en sí una concepción desafortunada.<br />
  • 68. Control Proactivo: Considera el control comno la acción de garantizar que un proceso, una acción o en general una situación se mantendrá estable, en el sentido de que las variables o factores clave o vitales se moverán dentro de un rango previamente establecido y deseable, teniendo en cuenta el hecho de que el proceso, la acción o la situación misma se encarga de realizar por sí misma el monitoreo de las variables y el correspondiente ajuste, en caso de que se presenten desviaciones frente a lo establecido o lo esperado. Es decir, elcontrol no debe ser algo externo o ajeno a ellos.<br />J.P. Simeray (Principios y aplicaciones del control de gestión) propone una aproximación interesante al control, a partir de su comparación del término castellano y sajón del término:<br />Castellano (diccionario de lengua española)<br />“Control: verificación, exámen”<br />El control adquiere una connotación sancionatoria e indirectamente correctiva<br />“Ceñirse a las reglas establecidas”, por tanto totalmente reactivo.<br />Anglosajón<br />Control: “Maestría, habilidad”<br />Autocontrol: “Adueñarse de sí mismo”<br />De manera que el control, así considerado, permite la autocorrección y, por tanto, es de carácter proactivo.<br />
  • 69. Hoy día, amén de reconocer que el control es una labor natural y absolutamente necesaria para el éxito de cualquier gestión, a todo nivel, se sabe que la verdadera naturaleza del control es proactiva, que es un medio absolutamente eficaz para mantener la organización en el rumbo correcto, que es la base para lograr el desarrollo de la autonomía de las personas, queines finalmente serán protagonistas de su propio control. En términos actuales, el control se refiere más a la correcta administración de información asociada a aspectos básicos y fundamentales para el desarrollo de cualquier proyecto, plan o proceso. La información tiene ciertas características que la hacen administrable:<br />- la veracidad<br />- la objetividad<br />- la oportunidad<br />- la integridad<br />- la temporalidad<br />- la concreción<br />entre las más relevantes.<br />Es tanta la información que llega a los líderes de una organización, que es necesario buscar la manera de transformarla y filtrarla, para que realmente contribuya ade manera efectiva a la adecuada toma de decisiones, y al mismo tiempo sirva para hacer el seguimiento permanente de las variables clave para el éxito de la gestión de la organización.<br />Es en tal sentido que los indicadores de gestión se convierten en una herramienta clave para el logro de la competitividad no sólo de la organización, sino también personal.<br />Fases para el Desarrollo del Control<br />Suponiendo que existe un proceso o situación que ha de ser controlada, igualmente se presupone una serie de variables clave o vitales, para las cuales se han establecido previamente unos valores deseados. El paso siguiente consiste en fijar momentos o puntos de control y formas para la toma de información.<br />Con lo anterior, podría establecerse el siguiente conjunto de fases para el desarrollo del control en general:<br />
  • 70. Fase de Diseño<br />1. Determinar el proceso que ha de ser controlado<br />2. Determinar las variables clave o vitales<br />3. Establecer los valores deseados o esperados<br />4. Determinar los momentos o formas de control<br />5. Determinar la forma de recabar la información<br />Fase de Aplicación<br />1. Recopilación de la información acerca del valor de las variables vitales<br />2. Análisis de la información recolectada<br />3. Toma de decisión de la acción correspondiente<br />4. Ejecución de la acción<br />5. Verificación del efecto de la acción<br />6. Mantenimiento de las condiciones resultantes de la acción<br />El factor tiempo es vital en todas las fases de control, ya que la importancia de las acciones está directamente relacionada con la calidad y oportunidad con que se definen y aplican las decisiones correspondientes.<br />Los indicadores de gestión se convierten en los “signos vitales” de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. <br />Tal como los signos vitales, son pocos y nos brindan información acerca de los factores fundamentales del funcionamiento del curpo humano, en una horganización, también se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que nos garanticen contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como la efectividad, la eficacia, la eficiencia, la productividad, la calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organización.<br />Fuente: Indicadores de Gestión. Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo. Ed. 3R Editores.<br />
  • 71. Teoria de la Gestion<br />Liderazgo y<br />Administracion<br />
  • 72. Teoría de Gestión<br />Definición de Gestión:<br /><ul><li>Hacer tramites (“gestionar el alta de mi vehiculo”, “gestionar ante la direccion de presupuesto mas recursos”), concepto mas americano. Gestionar = hacer
  • 73. Concepto francés, donde Gestión es prácticamente todo: planear, administrar, informar, controlar, organizar. Ej. Gestión Pública, Gestión Privada, Gestión Social</li></ul>Gestión = Liderazgo + Administración<br />Se admnistran recursos y se liderean seres humanos<br />
  • 74. Recursos materiales<br />Recursos financieros<br />Recursos Tecnológicos<br />+<br />Seres Humanos (no recursos humanos y no capital humano)<br />
  • 75. Proyecto<br />Liderazgo<br />Concepto tradicional: El lider hace lo que los demás no pueden hacer o tienen miedo de hacer (tiene el valor, el conocimiento, las agallas, etc.). Es alguien distinto o especial a los demás<br />Concepto tradicional: El líder es el que manda, es el que ordena y si se equivoca vuelve a mandar. Y tiene privilegios que los demás no tienen.<br />Liderazgo vs autoridad<br />Equipo<br />Lider<br />Concepto más moderno: el líder es alquien que tiene:<br />Visión (ve un poco más allá)<br />Gentómetro (saber quién es quién, cuál es el valor de cada quien)<br />Negociación y resolución de conflictos<br />Se encarga de que se logren los objetivos del proyecto, es decir de la efectividad<br />
  • 76. Funciones Genéricas de la Administración<br />Planeación<br />Organización<br />Dirección<br />Control<br />
  • 77. Funciones Genéricas de la Administración<br />Indicadores<br />Planeación<br />Organización<br />Dirección<br />Control<br />Control reactivo: al final del proceso administrativo<br />Control proactivo: se da a lo largo de todo el proceso administrativo. Empieza desde la planeación, la organización y la dirección.<br />
  • 78. Funciones Genéricas de la Administración<br />Informes<br />Evaluación*<br />Ejecicio<br />Ejecuci on<br />Programación<br />Presupuestación<br />Planeación<br />Organización<br />Dirección<br />Control<br />Indicadores<br />Retroalimentación<br />* Auditoría interna y externa (evaluación fiscal: SHCP o despachos). Ratificación o despido, o aumentos de sueldo<br />
  • 79. Funciones de la Administración Pública<br />Planeación<br />Programación<br />Ejecución<br />Presupuestación<br />Control<br />Retroalimentación<br />Informes<br />(rendición de<br />Cuentas)<br />Responsabilidad<br />Accountability<br />Evaluación<br />Cárcel, inhabilitación o un voto en contra<br />
  • 80. Funciones de la Administración Pública<br />Objetivo del sistema de indicadores: alinear los distintos procesos. Para que se ejecute lo que se presupuesta y se presupueste lo que programa y que se programe lo que se planea<br />Planeación<br />Programación<br />Ejecución<br />Presupuestación<br />Control<br />Retroalimentación<br />Informes<br />(rendición de<br />Cuentas)<br />Responsabilidad<br />Accountability<br />Evaluación<br />Cárcel, inhabilitación o un voto en contra<br />
  • 81. Funciones de la Administración Pública<br />Objetivo del sistema de indicadores: alinear los distintos procesos. Para que se ejecute lo que se presupuesta y se presupueste lo que programa y que se programe lo que se planea<br />Planeación<br />Programación<br />Ejecución<br />Presupuestación<br />Correccion<br />Control<br />Retroalimentación<br />Informes<br />(rendición de<br />Cuentas)<br />Responsabilidad<br />Accountability<br />Evaluación<br />Cárcel, inhabilitación o un voto en contra<br />
  • 82. Enfoque Sistémico<br />De la Organización<br />74<br />
  • 83.
  • 84.
  • 85. 77<br />
  • 86. Teoría Caórtica<br />Caos y Orden<br />78<br />
  • 87. 79<br />TeoríaCaórtica<br />Caos<br />Orden<br />Sinergia<br />Entropia<br />Fractal<br />100%<br />100%<br />Dispersores<br />Atractores<br />79<br />
  • 88. 80<br />Atractores<br />Poder<br />Dinero (“Con dinero baila el perro”… “y sin dinero bailas como perro”<br />Principios<br />Belleza<br />Conocimiento<br />Bondad<br />Dispersores<br />Impotencia o los vacíos de poder o de autoridad<br />Pobreza<br />Violación de principios<br />Fealdad, la contaminación<br />El hambre<br />La ignorancia<br />La maldad<br />80<br />
  • 89. 81<br />Teoría del Caos<br />Caos<br />Orden<br />Sinergia: el todo es mayor a la suma de las partes<br />Fractal de caos<br />Entropía: desorganización de la energía y la materia<br />Fractal de orden<br />Dispersores<br />Atractores<br />100%<br />Falta de una visión o un proyecto, violación de principios, la contaminación, los vacíos de poder o autoridad, pobreza o la falta de recursos, la ignorancia<br />100%<br />Visión, principios, belleza, poder, riqueza, conocimiento<br />
  • 90. 82<br />Uni - versidad<br />Empobrece, nos quita libertad<br />Visión común, ideales compartidos, un mismo rumbo<br />Orden<br />Unidad<br />Equilibrio<br />Enriquecerse de puntos de vista contrarios o diferentes<br />Que cada quien jala para donde quiere, nos puede confundir, no hay direccion clara<br />Diversidad<br />Caos<br />82<br />
  • 91. Teoría del Cambio<br />Lo único constante es el cambio<br />83<br />
  • 92. 84<br />Los 4 Modelos de Cambio<br />Reingenieria<br />Cambios radicales, profundos, abruptos, brutales, 180º <br />Empezar de cero, en una hoja en blanco<br />Benchmarking, mejores prácticas, Modelo Japonés, de copiar, imitar y superar<br />Programación Neurolingüistica (PNL)<br />Mejora continua, Kaizen<br />Cambios moderados, graduales, progresivos<br />Continuidad, más de lo mismo, mantener la inercia<br />
  • 93. CAPÍTULO III. Matriz de Inteligencia<br />85<br />
  • 94. El Contenido y el Continente<br />La Universidad (la uni-versidad y la di-versidad)<br />86<br />
  • 95. Cuando aprendemos requerimos dos partes:<br />1. El continente y<br />2. El contenido<br />El contenido es el tema de estudio (por ejemplo biología), el continente es el método científico. <br />El contenido es particular, en tanto que el continente es universal.<br />Contenido<br />(conocimiento)<br />Ciencias<br />Exactas:<br /><ul><li>Física
  • 96. Matematicas</li></ul>Ciencias<br />Naturales<br />- Biología<br /><ul><li>Medicina</li></ul>Ciencias<br />Sociales<br />Sociología<br />Sicología<br />Derecho<br />Administración <br />(contabilidad)<br />Continente<br />Método<br />lógico<br />1. Método<br />Científico<br />2. Teoría<br />General de<br />Sistema (1954)<br />3. Matriz de<br />Inteligencia<br />(2001)<br />4. Módulos<br />
  • 97. Hipocrates: “El que solo sabe de medicina, ni de medicina sabe”<br />Paradigma de la Revolucion Industrial, se planteo la division del trabajo y la superespecializacion<br />En el nuevo paradigma lo que se requiere son generalistas. Que tengan una vision del bosque y de los arboles<br />
  • 98. ¿Cómo abordamos la realidad?<br />La Matriz de Inteligencia<br />89<br />Marco Metodológico<br />
  • 99. La comprensión o inteligencia de cualquier fenómeno o realidad se debe abordar desde dos dimensiones o perspectivas:<br /><ul><li> la gnosis o conocimiento del fenómeno
  • 100. la sofía o percepción del fenómeno</li></ul>Ambas perspectivas son complementarias, por lo que ver el fenómeno sólo desde la gnosis nos llevará a un conocimiento distorsionado, y enfrentarlo sólo desde la sofía o percepción, no nos dará un control científico y tecnológico de ese fenómeno.<br />Por esos los griegos dividían a la educación en gnosis y sofía.<br />Los griegos dividían al conocimiento en Saber Teórico (la gnosis) y el saber Práctico, el cual lo dividían en Poiesis (conocimiento técnico-productivo) del cual se desprende la Teknos y Práxis: conocimiento social y político, del otro lado estaba la Sofía <br />90<br />
  • 101. Educación<br />Gnosis<br /><ul><li>Conocimiento científico, técnico, enciclopédico
  • 102. Habilidades
  • 103. Sumar, matemáticas, geografía, leer</li></ul>Sofía<br /><ul><li>Sabiduría
  • 104. Principios
  • 105. Valores
  • 106. Ética</li></ul>Endógeno<br />Centrípeto<br />Exógeno<br />Centrifugo<br />Método Científico<br />Observar<br />Plantear hipótesis<br />Experimentar- investigar<br />Comprobar, verificar<br />Formular enunciados<br />Método Sofiático<br />Meditar<br />Introspección<br />Autoanálisis<br />91<br />
  • 107. Inteligencia<br />(Educación para los Griegos)<br />Gnosis<br /><ul><li>Conocimiento científico y tecnológico. Conocimiento enciclopédico
  • 108. Habilidades y destrezas
  • 109. Ej: sumar, leer, matemáticas, geografía, etc.</li></ul>Sofía<br />- Sabiduría<br /><ul><li>Principios y valores
  • 110. Etica
  • 111. Realidad sistémica, compleja, multicausal, dinámica y caótica</li></ul>Método Científico<br />Método Sofiatico<br />Exógeno<br />Centrifugo<br />Endógeno<br />Centrípeto<br />Hacia adentro, centrípeto. Introspección, autoanálisis, autoconocimiento, reflexión, contemplación, control mental, meditación<br />Hacia afuera, centrífugo. Extrospección. <br />1. Observación<br />2. Planteamiento de hipótesis<br />3. Investigación, experimentación<br />4. Verificación, comprobación<br />5. Formulación de enunciados (teorías, leyes).<br />92<br />
  • 112. Comprensión de la Realidad<br />Sofia<br />Gnosis<br />El conocimiento se puede transmitir de una persona a otra; la sabiduría, por el contrario, no. La única forma de desarrollar sabiduría es adquirirla a través de la experiencia personal. (Seikyo Times, abril de 1995, pág. 42)<br />93<br />
  • 113. ¿Qué es la gnosis?<br />Es el conocimiento científico-técnico. Es el conocimiento enciclopédico. Está basada en el método científico: observar, formular hipótesis, experimentar e investigar, verificar y comprobar, y formular enunciados (leyes, teorías, etc.).<br />La gnosis nos sirve para construir automóviles, aviones, bombas nucleares o para realizar productos financieros, formular patentes, inventar nuevas medicinas, etc.<br />94<br />
  • 114. ¿Qué es la sofía?<br />Es la sabiduría, es el conocimiento de los principios y de los valores. Es el conocimiento de las causas que están atrás de los fenómenos. Es lo que nos da una percepción de la realidad.<br />La sofía sirve para entender nuestra percepción de la realidad, para tomar decisiones, pero también para saber cuándo sí y cuando no utilizar el conocimiento científico tecnológico (la gnosis). Es decir, si debemos utilizar o no la bomba atómica, si debemos clonar a los seres humanos, etc. Cuestiones que no puede resolver la ciencia.<br />95<br />
  • 115. Niveles de Conocimiento y Niveles de Percepción<br />Existen 7 niveles de conocimiento y 7 niveles de percepción.<br />Al aproximarnos a cualquier fenómeno o realidad lo podemos hacer desde distintos niveles de gnosis y sofía. Los niveles son jerárquicos, lo que significa que los niveles superiores abarcan a los inferiores, pero no viceversa.<br />96<br />
  • 116. Niveles de Conocimiento <br />Al aproximarnos por vez primera a cualquier fenómeno o realidad lo hacemos desde N0 (es decir, desde la ignorancia). Luego empezamos a tener un conocimiento vago, impreciso, incompleto, inexacto de ese fenómeno (N1a). Ese conocimiento nos permite trasladar ese conocimiento a mapas (N1b) y si seguimos estudiando y analizando ese fenómeno podemos subir a N1c, donde tenemos ya un conocimiento exacto, preciso, lógico, completo de ese fenómeno. <br />Posteriormente podemos trasladar ese conocimiento a un modelo informático, a un sistema experto, en N1d.<br />El siguiente paso es empezar a medir el fenómeno (N2), primero al tanteo (N2a) y luego de manera precisa (N2b) y luego controlarlo (N3), para empezar a producir resultados en ese fenómeno (N4).<br />97<br />
  • 117. Niveles de Conocimiento (sigue) <br />Partimos de la lógica de que no podemos obtener buenos resultados de algo que no podemos controlar eficientemente, y no podemos controlar adecuadamente lo que no podemos medir, y no podemos medir lo que no podemos conocer.<br />El siguiente nivel de conocimiento (N5) es cuando tenemos un Know How o un saber cómo, de ese fenómeno, es decir un modelo con fórmulas matemáticas, con algoritmos, con funciones que nos describen eficientemente el comportamiento de ese fenómeno.<br />El siguiente nivel es N6, cuando tenemos un Know Why, es decir, un saber porqué, funciona ese fenómeno como funciona.<br />El último nivel es N7, cuando tenemos un conocimiento holístico, sistémico de ese fenómeno.<br />98<br />
  • 118. 7 Niveles de Conocimiento<br />N7 Holístico<br />N6 Know Why (saber por qué)<br />N5 Know How (saber cómo)<br />N4 Resultados<br />N3 Control<br />N2 Medición<br />N1 Conciencia del fenómeno y variables<br />N0 Ignorancia<br />N1d Trasladar el fenómeno a un Modelo Digital o Informatico ( Sistema Experto, Tablero de Control, etc.), desde el cual se pueda tener acceso a todas las variables y empezar a entender sus interrelaciones<br />N1c Conciencia ordenada, lógica, exacto, precisa, explícita del fenómeno y de las variables<br />N1 Conciencia<br />N1b Trasladar el conocimiento del fenómeno a uno o varios mapas lógicos, analógicos, cognoscitivos, mentales, etc.<br />N1a Conciencia vaga, implícita, indefinida, imprecisa, inexacto, del fenómeno y de las variables<br />Fuente: José Luis Lara. Un marco teórico para la medición del conocimiento. www.gestiondeconocimiento.com<br />99<br />
  • 119. Niveles de Percepción<br />Existen 7 niveles de percepción o de sentido de la realidad.<br />Empezamos en S0, cuando tenemos un sentido irracional o ilógico de un fenómeno o una realidad.<br />En S1 tenemos un sentido instintivo, animal, de supervivencia sobre ese fenómeno.<br />En S2 tenemos un sentido intuitivo, un sentido común.<br />En S3 tenemos un sentido lógico, con inferencias y relaciones que nos dan un marco coherente de todo el fenómeno.<br />En S4 tenemos un sentido crítico o científico del fenómeno, el cual hemos observado, formulado hipótesis, estudiado, analizado, investigado, experimentado, comprobado, verificado y llegado a enunciados, leyes o teorías.<br />100<br />
  • 120. Niveles de Percepción (sigue)<br />En S5 tenemos una sentido prospectivo del fenómeno. La función de la ciencia es describir y predecir un fenómeno. Si conocemos las leyes que gobiernan un fenómeno (S4) entonces podemos predecir cómo se va a comportar en el futuro dicho fenómeno.<br />En S6 tenemos un sentido estratégico del fenómeno. Si podemos describir y predecir el fenómeno, entonces podemos decidir que lo que va a pasar no ocurra y que lo que no va a ocurrir sí ocurra.<br />En S7 tenemos un sentido holístico del fenómeno, la sabiduría. <br />101<br />
  • 121. 7 Niveles de Percepción<br />S7 Sentido Holístico<br />S6 Sentido Estratégico<br />S5 Sentido Prospectivo<br />S4 Sentido Crítico o científico<br />S3 Sentido lógico o racional<br />S2 Sentido común o intuitivo<br />S1 Sentido instintivo, reflejo<br />S0 Sin sentido o sentido irracional<br />102<br />
  • 122. Combinar las dos pirámides para formar una matriz<br />Subir en cada una de ambas pirámides, la del conocimiento y la de la percepción, es una tarea ardua, difícil, complicada, que requiere mucho esfuerzo, estudio, análisis, investigación, pensamiento, etc.<br />Sin embargo, el reto principal es ir subiendo en ambas pirámides simultáneamente, ya que una sóla de ambas nos dará una comprensión o inteligencia incompleta o distorsionada de la realidad. Una visión tecnocrática o una visión idealista. Es por eso que debemos combinar ambas pirámides para formar la matriz de la comprensión o inteligencia (la matriz gnosis-sofía, o matriz de conocimiento y percepción, es decir de conciencia).<br />103<br />
  • 123. S7<br />Holístico<br />S6<br />Estratégico<br />S5<br />Prospectivo<br />S4<br />Crítico<br />S3<br />Lógico<br />S2<br />Intuitivo<br />S1<br />Matriz de Comprensión o Inteligencia de un Fenómeno o Realidad (Matriz Gnosis-Sofía o Matriz NS o Matriz de Conocimiento y Percepción)<br />Instintivo<br />S0<br />Irracional<br />N0<br />N1<br />N2<br />N3<br />N4<br />N5<br />N6<br />N7<br />a<br />b<br />c<br />d<br />Ignorancia<br />Difuso<br />Mapas<br />Preciso<br />Tablero<br />Medir<br />Control<br />Resultado<br />Know How<br />Know Why<br />Holístico<br />En las columnas medimos los niveles de conocimiento (variable independiente) y en las filas los niveles de percepción de ese fenómeno (variable dependiente).<br />Relación inexistente o conjunto vacío ø<br />Relación vaga, difusa<br />Relación exacta, precisa<br />Objetivo óptimo de una organización de conocimiento<br />Simbología<br />Ultimas revisiones: 3 y 14 de agosto 2003 (Y.S y UL), 24 abril 2004 (YS)<br />104<br />
  • 124. S7<br />Holístico<br />S6<br />Estratégico<br />S5<br />Prospectivo<br />S4<br />Crítico<br />S3<br />Lógico<br />S2<br />Intuitivo<br />S1<br />Diagnosticamos nuestro nivel de conocimiento ypercepción y<br />Planteamos un objetivo de conocimiento y percepción<br />Instintivo<br />S0<br />Irracional<br />N0<br />N1<br />N2<br />N3<br />N4<br />N5<br />N6<br />N7<br />a<br />b<br />c<br />d<br />Ignorancia<br />Difuso<br />Mapas<br />Preciso<br />Tablero<br />Medir<br />Control<br />Resultado<br />Know How<br />Know Why<br />Holístico<br />En las columnas medimos los niveles de conocimiento (variable independiente) y en las filas los niveles de percepción de ese fenómeno (variable dependiente).<br />Relación inexistente o conjunto vacío ø<br />Relación vaga, difusa<br />Relación exacta, precisa<br />Objetivo óptimo de una organización de conocimiento<br />Simbología<br />Ultimas revisiones: 3 y 14 de agosto 2003 (Y.S y UL), 24 abril 2004 (YS)<br />105<br />
  • 125. Casillas blancas:<br /><ul><li>Relaciones imposibles o no vínculos. Conjuntos vacíos. Por ejemplo, no podemos tener una ignorancia instintiva o intuitiva o lógica y mucho menos crítica. En otras palabras, la ignorancia no da lugar a algo más allá de lo irracional.</li></ul>Casillas grises:<br /><ul><li>El conocimiento difuso no puede ir más allá de lo intuitivo, porque al momento que es lógico, empieza a ser preciso.
  • 126. Mapas. Podemos tener mapas irracionales, locos, fuera de toda realidad (cuando decían que la tierra era plana o estaba sostenida por elefantes), son paradigmas equivocados que van a llevar a equivocaciones, a actitudes y comportamientos erróneos y por lo tanto a fallas o a no conseguir los objetivos. Hay mapas instintivos que tienen los animales (las aves, las mariposas). También hay mapas intuitivos que uno hace de sentido común (por ejemplo si llegamos a una ciudad donde nunca hemos estado en la República Mexicana, podemos presuponer intuitivamente que debe tener una plaza central, una iglesia, una oficina de gobierno y cantina que representa el centro). Los mapas lógicos, podemos tenerlos medio lógicos (por eso está en gris) o perfectamente lógicos y de ahí en adelante (casillas en negro).
  • 127. El conocimiento preciso no puede ser ni instintivo ni intuitivo, empieza en lo lógico y adquiere mayor fuerza en lo crítico, es decir aplicando el método científico y de ahí se sigue (casillas negras).
  • 128. Tablero. No puedes tener un tablero irracional, instintivo o intuitivo. Existe a partir de un ordenamiento lógico. un tablero tiene que responderte a una realidad. Por definición, si el tablero no sigue una lógica entonces no refleja nada y por lo tanto no es un tablero.
  • 129. Medir. La medición de cualquier fenómeno comienza por lo intuitivo (puedes inferior por aproximación o por experiencia el tamaño de una población, la temperatura ambiente, la edad de las personas, etc., medidas “más o menos” o intuitivas). Luego puedes hacer medidas lógicas aproximativas (zona gris) y luego medidas cada vez más precisas o exactas, sobre todo cuando entras a S4 (sentido crítico) (zona negra). Cuando utilizas un marco de referencia teórico contable (combinación de bases conceptuales y bases metodológicas).</li></ul>106<br />
  • 130. <ul><li>Control. Puedes tener un control irracional de las cosas o instintivo o intuitivo o ilógico (zona gris). Por ejemplo cuando la patita controla a los patitos o la mapa gata controla al gatito y lo regresa a su caja (control no racional o instintivo). Un control intuitivo es cuando una persona sigue el sendero de las vacas en una montaña que no conoce. El control lógico puedes tenerlo con un conocimiento incompleto (zona gris) y empieza ahí a tener un control más preciso y exacto (zona negra), científico.
  • 131. - Resultados. Puedes tener resultados irracionales, instintivos, intituitivos o ilógicos. Toda acción produce un resultado. Pero los resultados que nos interesan son aquellos basados en ciencia (S4) y que podemos controlar (ahí empieza la zona negra). Que podemos medir, que podemos controlar y que podemos reproducir las veces que queramos. Y también que podamos visualizar. Son resultados que se buscan y se logran y luego se pueden enseñar.
  • 132. - Know How y Know Why . No puedes tener un modelo de saber cómo y saber porqué, irracional o instintivo. Puedes tener un modelo de Know How y Know Why chafa en intuitivo (cuando tú dices “yo se cómo le ganó la selección mexicana de fútbol a la de Brasil y sé porqué”, sin que seas especialista en fútbol, por pura idea). Puedes tener un KH y un KW en lógico, pero los KH y KW que nos interesan, son los que tienen un respaldo científico, y por lo tanto un modelo matemático, algoritmos, funciones, relaciones, comprobadas y verificadas y por lo tanto que lo hace repetible (un modelo de franquicias por ejemplo). (zona azul) que es donde están las organizaciones de conocimiento.
  • 133. - Holístico. Este empieza en lo intuitivo cuando un anciano de una tribu indígena, por experiencia, por información acumulada, llega a una percepción integral de un fenómeno. Alcanza una sabiduría pero intuitiva o lógica, pero sin bases científicas que lo respalda. </li></ul>107<br />
  • 134. S7<br />Holístico<br />S6<br />Estratégico<br />S5<br />Prospectivo<br />S4<br />Crítico<br />S3<br />Lógico<br />S2<br />Intuitivo<br />S1<br />Confucio (551-479 aC)- planteo: “te voy a enseñar lo que es el conocimiento. Estar al tanto de lo que sabes y de lo que no sabes eso es ciertamente conocer” (p. 45)<br />También dijo: “Estudiar sin pensar es inútil. Pensar sin estudiar es peligroso”. Confucio. analectas. Versión y notas de Simon Leys. Arca de Sabiduría. España 1998.<br />“El que sienta que ya sabe, por lógica no puede aprender más”<br />Francisco Togno Munguía<br />Organización<br />de Conocimiento<br />Tesis<br />doctorado<br />Tesis<br />maestría<br />Sócrates<br />Confucio<br />Tesis<br />licenciatura<br />Artículo<br />periodistico<br />Organizaciones<br />Tradicionales<br />Espacio de <br />merolicos, demagogos, charlatanes<br />y sofistas<br />Ignorantes que<br />no saben que no <br />saben<br />Instintivo<br />S0<br />Irracional<br />N0<br />N1<br />N2<br />N3<br />N4<br />N5<br />N6<br />N7<br />a<br />b<br />c<br />d<br />Ignorancia<br />Difuso<br />Mapas<br />Preciso<br />Tablero<br />Medir<br />Control<br />Resultado<br />Know How<br />Know Why<br />Holístico<br />En las columnas medimos los niveles de conocimiento (variable independiente) y en las filas los niveles de percepción de ese fenómeno (variable dependiente).<br />“El auténtico conocimiento es conocer la extensión de la propia ignorancia”.<br />Confucio <br />“Yo sólo se que no se nada” Sócrates<br />Sofistas<br />Utilizaban el Dissoi Logoi<br />Significa doble discurso<br />Con los mismos elementos demostrar una tesis y convencer a la gente y con los mismos elementos demostrar lo contrario<br />(Juan María Alponte)<br />“Aprendemos cuando empezamos a dudar. Si no tenemos dudas es que no hemos aprendido nada”<br />108<br />
  • 135. Organizaciones Tradicionales vs Organizaciones de Conocimiento<br />Organizaciones<br />de conocimiento<br />Organizaciones<br />tradicionales<br />Las organizaciones tradicionales manejan un conocimiento difuso o preciso, basado en modelos lógicos o críticos.<br />Las organizaciones de conocimiento manejan modelos de conocimiento de Know How (saber cómo) y de Know Why (saber porqué), basados en niveles de percepción estratégico prospectivos.<br />109<br />
  • 136. Las Otras Dimensiones<br />Transformación Directa<br />(conocimiento puesto en acción)<br />Transformación Indirecta<br />No Transformación<br />Inteligencia<br />Conocimiento<br />Información<br />Experiencia<br />Prospectiva<br />Estrategia<br />Vertical.<br /><ul><li>Con experiencia e información, sólo podemos, en las S´s, llegar hasta S3, es decir a una percepción lógica. Si queremos adquirir conocimiento tenemonos que usar la duda sistémica y el método científico, la crítica (S4). La inteligencia, se desarrolla a partir de S5, cuando puedes hacer prospectiva(visualizar el futuro que vas a crear) y S6 cuando puedes hacer estrategia para lograrlo.</li></ul>Horizontal superior<br /><ul><li>Con mapas, tableros, mediciones y control, puedes tener una transformación indirecta de los fenómenos, tomando lo que te aportan esos instrumentos para tomar decisiones. Pero si cuentamos con un modelo de Know How o Know Why entonces podemos hacer una transformación directa, científica, controlada, es el conocimiento puesto en acción. La organización de conocimiento requiere llegar a ese nivel de percepción y de conocimiento.</li></ul>Horizontal inferior<br />Sólo podemos hacer estrategia con mapas, con tableros, mediciones y control y resultados. Pero la prospectiva empieza cuando podemos visualizar un futuro y tenemos el Know How para lograrlo.<br />las Flechas fueron aportadas por Umberto Lona y YS <br />110<br />
  • 137. Determinar una estrategia para lograr el objetivo de conocimiento y percepción que estamos buscando<br />Estrategia<br />Prospectiva<br />Diagnostico<br />Como la variable que controlamos es la percepción, es mas fácil subir en las Ss y posteriormente en las Ns. sin embargo la gnosis se puede adquirir en libros o en clases, en cambio la Sofia requiere una introspección.<br />Estrategias<br />Lo importante es saber cómo pasar de una casilla a la otra. Es decir qué conocimiento y metodología requerimos<br />111<br />
  • 138. Matriz de Inteligencia<br />a Mayoría de la Gente (opinión pública)<br />b Intelectuales (opinión publicada)<br />c Científicos<br />d Policy Makers (gobierno - empresas - partidos - candidatos)<br />e Organizaciones de Conocimiento<br />7 Sabiduría<br />6 Estratégico<br />Sofía<br />5 Prospectivo<br />4 Crítico<br />c<br />d<br />e<br />3 Lógico<br />b<br />2 Intuitivo<br />Ignorancia 0<br />Difuso a<br />Mapas b<br />Exacto c<br />Digital d<br />Medir 2<br />Control 3<br />Resultados 4<br />Know How 5<br />Know Why 6<br />Holístico 7<br />a<br />1 Instintivo<br />0 Irracional<br />Gnosis<br />112<br />
  • 139. Mapa Cartesiano de la Inteligencia<br />Sofía (y)<br />Variable dependiente<br />Interno (metabolización)<br />De afuera hacia adentro Centrípeto<br />Autoanalisis, introspección<br />visión idealista<br />7 Sabiduría<br />6 Sentido Estratégico<br />5 Sentido Prospectivo<br />4 Sentido Crítico<br />3 Sentido Lógico<br />2 Sentido Intuitivo<br />1 Sentido Instintivo<br />0 Sin sentido<br />Comprensión e inteligencia de un fenómeno y de sus variables<br /> 0 a b c d 2 3 4 5 6 7<br />Ignorancia Difuso Mapas Preciso Digital Medición Control Resultados Know How Know Why Holístico<br />Gnosis (x)<br />Variable Independiente<br />Externo (libros, maestro)<br />Del centro hacia fuera Centrífugo<br />Observar al mundo o a nosotros<br />visión tecnocrática<br />113<br />
  • 140. 114<br />Tipos de comportamiento de algunos grupos animales. En los más evolucionados ganan importancia los comportamientos superiores, mientras las taxias son básicas en los más simples. (Grijalbo. Gran Diccionario Enciclopédico Ilustrado)<br />Tipos de Comportamiento<br />
  • 141. Tipos de Percepciones o Comportamientos<br />Perspectiva biológica<br />Perspectiva espiritual<br />Animales<br />pluricelulares<br />simples<br />Peces<br />anfibios<br />reptiles<br />Mamíferos<br />inferiores<br />í<br />Primates<br />inferiores<br />Buda u hombre superior<br />Protozoos<br />.<br />Insectos<br />P<br />á<br />jaros<br />Hombre<br />común<br />Gusanos<br />Dios<br />Niveles de Percepción<br />S7 Sabiduría (Holístico)<br />S6 Estratégico<br />S5 Prospectivo<br />S4 Crítico (Científico)<br />S3 Lógico<br />S2 Intuitivo<br />S1 Instintivo<br />S0 Irracional<br />Razonamiento<br />Aprendizaje<br />Instinto<br />Reflejos<br />Trazos<br />Tipos de comportamiento de algunos grupos animales. En los más evolucionados ganan importancia los comportamientos superiores, mientras las taxias son básicas en los más simples. (Grijalbo. Gran Diccionario Enciclopédico Ilustrado)<br />115<br />
  • 142. 116<br />Matriz de Inteligencia<br />Animales<br />pluricelulares<br />simples<br />Peces<br />anfibios<br />reptiles<br />Mamíferos<br />inferiores<br />í<br />Primates<br />inferiores<br />Protozoos<br />.<br />Insectos<br />P<br />á<br />jaros<br />Hombre<br />Buda<br />Gusanos<br />Dios<br />Niveles de Conocimiento<br />N7 Holístico<br />N6 Saber Porqué (Know Why)<br />N5 Saber Como (Know How)<br />N4 Resultados<br />N3 Control<br />N2 Medición<br />N1 <br />d sistema experto<br />c exacto, preciso<br />b mapasanalógicos y lógicos<br />a difuso, impreciso<br />N0 Ignorancia<br />0 a b c d 2 3 4 5 6 7<br />Niveles de Percepción<br />S7 Sabiduría (Holístico)<br />S6 Estratégico<br />S5 Prospectiva<br />S4 Crítico (Científico)<br />S3 Lógico<br />S2 Intuitivo<br />S1 Instintivo<br />S0 Irracional<br />Razonamiento<br />Aprendizaje<br />
  • 143. 117<br />S7 Sentido Holístico<br />S6 Sentido Estratégico<br />S5 Sentido Prospectivo<br />S4 Sentido Crítico o científico<br />S3 Sentido lógico o racional<br />S2 Sentido común o intuitivo<br />S1 Sentido instintivo, reflejo<br />S0 Sin sentido o sentido irracional<br />Matriz de Inteligencia del Proyecto<br />Niveles de Percepción<br />Determinar el nivel actual de conocimiento y de percepción del proyecto, del problema o del fenómeno a analizar<br />N3,S3<br />N7 Holístico<br />Niveles de Conocimiento<br />N6 Know Why (saber por qué)<br />N5 Know How (saber cómo)<br />N4 Resultados<br />N3 Control<br />d. Sistema experto<br />c. Exacto<br />b. Mapas<br />a. Difuso<br />N2 Medición<br />N1 Conciencia del fenómeno y variables<br />N0 Ignorancia<br />
  • 144. 118<br />Matriz de Inteligencia<br />
  • 145. 119<br />Niveles de Conocimiento<br />Conviene cuestionarse primero de los niveles superiores hacia los niveles inferiores.<br />Niveles de Percepción<br />
  • 146. Las 5 Preguntas Fundamentales<br />Análisis, Diagnóstico, Escenarios, Prospectiva y Estrategia<br />120<br />
  • 147. Cuáles son las 5 Preguntas Fundamentales<br />¿Qué está pasando? DIAGNÓSTICO<br /> ¿Porqué está pasando? INVESTIGACION<br /> ¿Qué va a pasar? ESCENARIOS<br /> ¿Qué queremos que pase? PROSPECTIVA<br />¿Qué hacer? ESTRATEGIA<br />121<br />
  • 148. 4. ¿Qué queremos que pase? <br />Prospectiva<br />5. ¿Qué hacer? ¿Qué toma de decisiones, qué acciones? ¿Qué alternativa? <br />Estrategia<br />3. ¿Qué va a pasar? ¿Hacia dónde nos dirigimos?<br />Escenarios<br />Realidad<br />¿Qué está pasando? ¿Dónde estamos? <br />Diagnóstico<br />2. ¿Por qué está pasando? ¿De dónde venimos?<br />Investigación<br />122<br />
  • 149. 123<br />5 Preguntas Básicas<br />Escenarios<br />Prospectiva<br />¿Qué queremos que pase? (futuro)<br />¿Qué va a pasar? (futuro)<br />Diagnóstico<br />Estrategia<br />¿Qué vamos a hacer? (futuro)<br />Análisis, tendencias<br />¿Qué está pasando? (presente)<br />¿Por qué está pasando? (pasado)<br />Presente (aquí y el ahora)<br />2009<br />Línea del Tiempo<br />Pasado<br />Futuro<br />123<br />
  • 150. Auditoría Nivel de Conocimiento<br />3. ¿Qué va a pasar? ¿Hacia dónde nos dirigimos?<br />Prospectiva<br />Escenarios<br />2. ¿Por qué está pasando? ¿De dónde venimos?<br />Investigación<br />Gnosis<br />Gnosis<br />Sofia<br />Sofia<br />Gnosis<br />Gnosis<br />¿Qué está pasando? ¿Dónde estamos? <br />Diagnóstico<br />4. ¿Qué hacer? ¿Qué toma de decisiones, qué acciones? ¿Qué alternativa? <br />Estrategia<br />Sofia<br />Sofia<br />Objetivo <br />Auditoría del nivel de conocimiento y percepción <br />124<br />
  • 151. Conocimiento puesto en Acción<br />“Reflexión después de la Acción”<br />“La esperanza no es un método”<br />General Gordon Sullivan<br />
  • 152. Pasar del Pensamiento a la Acción<br />Indicadores<br />Palabra, discurso, plan<br />Resultados<br />Sueño<br />Pensamiento<br />Estructurado<br />Acción <br />126<br />
  • 153. Pasar del Pensamiento a la Acción<br />Secuencia en que debemos leer los Mapas o Esquemas<br />Como si fueran las alas de una Mariposa, así hasta el Infinito*<br />Resultado<br />8 Causas<br />∞ Idea o sueño<br />0 Pensamiento<br />1 Palabra<br />2 Acción<br />3 Resultado<br />4 Control<br />5 Pedagógica<br />6 Difusión<br />Palabra<br />3<br />1<br />∞<br />Son 8 causas, pero las numeramos desde ∞ (el infinito) y empezando por el cero, para respetar sus valores geométricos y binarios, importante para el resto de las analogías. La explicación a esto está abajo.<br />Idea<br />Control y Evaluación<br />4<br />2<br />0<br />Acción<br />5<br />Enseñanza<br />Pensamiento<br />6<br />Difusión<br />* El orden y la secuencia no es caprichosa. Existe una explicación matemática, geométrica y lógica por la cual se sigue este orden. Puede consultarla en www.certus-mx.com<br />127<br />
  • 154. Pasar del Pensamiento a la Acción<br />Resultado<br />6 Difusión<br />Palabra<br />3<br />1<br />5 Enseñanza<br />4 Control<br />∞<br />Idea<br />0<br />2<br />Pensamiento<br />Acción<br />128<br />
  • 155. Solo lo que se institucionaliza es lo que trasciende<br />Resultado<br />Palabra<br />6<br />Difusión<br />3<br />1<br />5<br />Enseñanza<br />4<br />Control y <br />Evaluación<br />∞<br />Idea<br />2<br />0<br />Acción<br />Pensamiento<br />129<br />
  • 156. Marcos Teóricos para la Medición del Conocimiento<br />7 Niveles de Conocimiento<br />
  • 157. Un marco teórico para la medición del conocimiento<br />Por José Luis Lara (www.gestiondeconocimiento.com)<br />Los filósofos han analizado la naturaleza del conocimiento por milenios, en los últimos cincuenta años, cognitivos y científicos de computación han persuadido de su incrementado vigor. Pero es sabido que la información es mucho más fácil de archivar, describir y manipular que el conocimiento. Una consecuencia en tal sentido es que una base de conocimiento de la organización puede ser simplemente el valor más importante, ya que su intangibilidad hace al mismo muy difícil de manejar sistemáticamente.<br />Tomando como referencia un framework elaborado por Bohn (1993) para medir y comprender un tipo particular de conocimiento : el conocimiento tecnológico; i.e. conocimiento acerca de cómo producir bienes y servicios ; intentaré adaptar este marco metodológico para establecer herramientas que permitan proporcionar más precisos mapas, evaluaciones y comparaciones de niveles de conocimiento. <br />En dicho marco, el nivel de conocimiento determina cómo un proceso podría ser controlado, dónde y como él puede ser automatizado , los puntos críticos de la fuerza de trabajo y otros importantes aspectos de su administración.<br />Por razones que este marco de trabajo intenta clarificar, el conocimiento tecnológico es complejo y resiste a soluciones de management de tipo universal . Tal vez más importante, el proceso de producción estadística incluye conocimiento a muy diferentes niveles. La distinción entre conocimiento organizacional y conocimiento individual es también un factor de complicación , y el framework presentado aquí no permite distinguirlo, pero se mostrará como un tipo de conocimiento es más difícil de transmitir a la organización que otro conocimiento.<br />Muchos autores han hecho notar la diferencia entre datos e información. Unos pocos también han notado que existe diferencia entre información y conocimiento. La distinción de los tres en el proceso de producción es muy importante. Datos es lo que proviene directamente de los sentidos, reportando el nivel de medición de alguna variable. Información es &amp;quot;dato que ha sido organizado o dotado de estructura - esto es, ubicado en el contexto - y de esa manera dotado de sentido&amp;quot; (Glazer 1991). Información habla sobre el estado presente o pasado de alguna parte del sistema de producción. El conocimiento va hacia el futuro , él permite hacer predicciones , asociaciones causales, o decisiones prescriptivas sobre qué hacer.<br />Por ejemplo: considérese un flujo de mediciones de una dimensión crítica de series de supuestamente idénticas posiciones arancelarias del comercio exterior. Esto es dato (primario). Si el dato es procesado en un gráfico de control , él puede proveer información sobre el volumen de las exportaciones . Todo esto es información, pero no conocimiento.<br />Conocimiento sobre el proceso podría incluir &amp;quot;Cuando el gráfico de control luce de tal manera , se necesita tomar tal medida de política arancelaria&amp;quot; (asociación causal y decisión prescriptiva), o &amp;quot;Cuando el gráfico se realiza tomando como fuente los datos de las exportaciones del primer trimestre en una nueva serie, él muestra usualmente una tendencia creciente en el comportamiento de tal conjunto de posiciones arancelarias, conducta que tiende a decrecer por el resto del año&amp;quot; (predicción). Aquí nos centraremos en el conocimiento para la elaboración de estadísticas, no en datos o información.<br />131<br />
  • 158. Una escala para la medición de conocimientos de procesos. <br />Para explicar por qué algún conocimiento es más completo y usado que otros, se ha desarrollado una escala ordinal que permite describir cuánto es conocido con relación a los procesos. El conocimiento de una organización sobre sus procesos puede situarse desde la total ignorancia sobre cómo ella trabaja hasta un modelo matemático muy formal y preciso. <br />Para nuestros propósitos, un proceso es definido como cualquier sistema repetitivo de producción de productos o servicios , incluyendo las personas, las máquinas, procedimientos, software, etc. en dicho sistema. El proceso tiene inputs, outputs y variables de estado que describen qué está ocurriendo dentro de él. Los inputs están frecuentemente dados por información primaria, variables de control y variables ambientales.<br />Conocimiento será definido aquí como la comprensión de los efectos de las variables input en el output. Matemáticamente decimos que el proceso output , Y, es una función desconocida f de los inputs, x: Y=f(x).<br />X es siempre un vector (de dimensión indeterminada).<br />Las técnicas del proceso que rige la producción de estadísticas pueden ser consideradas en forma análoga a las utilizadas por los gerentes de procesos de ingeniería, manipulando las materias primas, las variables de control y el medio ambiente de forma tal de lograr outputs tan buenos como sea posible. <br />A pesar de que tradicionalmente está concebido en tratar las variables ambientales como exógenas e incontrolables , en realidad, con suficiente conocimiento las variables ambientales devienen en variables de control.<br /> Comenzaremos con una mirada al bien definido proceso de obtención de los datos en una Dirección del INDEC, tal como la de Estadísticas de Comercio Exterior. Después mostraremos cómo el conocimiento sobre procesos menos tangibles , tales como el marketing y los servicios legales, pueden ser descriptos por la misma escala. Cualquiera sea el proceso, un mejor conocimiento tecnológico dará al operador de procesos mayores habilidades para manejar el proceso efectivamente.<br /> Se identificarán ocho estadios de conocimiento para la producción de estadísticas, comenzando desde completa ignorancia hasta completa comprensión. Cada estadio describe el conocimiento sobre el efecto de una variable input particular xi en el proceso de output, Y. ¿Por qué tantos estadios? Se ha utilizado la idea de un espectrum de conocimiento &amp;quot;de arte a ciencia&amp;quot;, pero la intuición sugiere que tan sólo tres de dichos estadios podrían ser suficientes para describir el spectrum. La mayor parte de los análisis de los procesos de producción , no obstante , observan sólo aquellas cosas que ya son razonablemente bien comprendidas.<br />Los estadios son sintetizados como sigue:<br />132<br />
  • 159. Niveles de Conocimiento<br />Nivel Nombre Comentario Forma típica de conocimiento<br />1 Ignorancia Ninguno<br />2 Conciencia Puro arte Inarticulado<br />3 Medida Pre-tecnológico Escrito<br />4 Control Método científico factible Escrito + Incorporado en hardware<br />5 Capacidad Receta local Hardware + Manual de operación<br />6 Caracterización Cambios para reducir costos Ecuaciones empíricas<br />7 Conocer por qué (Know Why) Ciencia Formulas científicas + algoritmos<br />8 Completo Nirvana <br /> En contraste con muchas aproximaciones a la medición de conocimiento, en el presente marco de trabajo la naturaleza del conocimiento cambia con el nivel o estadio. El proceso de aprendizaje desde un estadio hacia el próximo también cambia. Cada estadio es descripto a continuación:<br />Nivel 1: Completa ignorancia. Usted no sabe que el fenómeno existe, o si Ud. sabe de su existencia, desconoce la manera en que puede ser relevante para su proceso. La historia de la tecnología está llena de fenómenos que inicialmente no eran reconocidos, y sin embargo potenciaron los mayores efectos en el proceso de producción. (Ej. mecanismos cuánticos, bacterias en el tratamiento de heridas, vulcanización del caucho). En el estadio 1 del conocimiento , no hay nada que se pueda hacer con la variable y sus efectos sobre el proceso aparecen como alteraciones accidentales.<br />Nivel 2: Conciencia. Usted sabe que el fenómeno existe y él es considerado como relevante para su proceso. Todavía no hay forma de emplear la variable en su proceso, Usted puede comenzar a investigarla en orden de avanzar hacia el próximo nivel. El aprendizaje desde el nivel 1 al 2 frecuentemente ocurre fortuitamente, o haciendo analogías con procesos aparentemente no relacionados, o trayendo conocimiento desde fuera de la organización.<br />Nivel 3: Medida. Usted puede medir las variables adecuadamente en tanto van ingresando en el proceso, quizás con algún esfuerzo. Esto requiere el desarrollo e instalación de una instrumentación específica. Las variables intervinientes frecuentemente no son fáciles de medir en tanto que ellas requieren introducirse en el proceso de cambio en sí mismo. Las variables del nivel 3 no pueden ser controladas. De todas maneras, si la variable es lo suficientemente importante , Usted puede alterar el proceso en respuesta a la variable en orden de explotar o aminorar sus efectos. Un ejemplo es el tiempo, muchos procesos externos son alterados o abandonados diferencialmente durante el mal tiempo.<br />133<br />
  • 160. Hay dos clases de aprendizaje en el nivel 3. Un tipo consiste en experimentos naturales (datos observacionales) para determinar la relación existente entre la variable y el output. Un segundo proceso de aprendizaje estudia los caminos de control de variable (nivel 4).<br />El conocimiento acerca de cómo controlar la variable es en efecto un subproceso con sus propios inputs y output (el nivel de la variable input para el proceso principal). Para ciertas variables, conociendo cómo medirlas (nivel 3) indica casi automáticamente el conocimiento sobre cómo controlarla (nivel 4). Estas son primariamente variables donde el control basado en el feedback es posible, tal como rendimiento previsto de los encuestadores proporcionados por una Dirección externa.<br />Nivel 4: Control del significado. Usted aprende cómo controlar las variables adecuadamente a través de un rango de valores, a pesar de que el control no es necesariamente preciso. Esto es , se puede controlar el nivel de significación pero con alguna variación alrededor de esa medida. El nivel 4 provee un salto cuántico en el proceso de control , desde un mínimo Usted puede estabilizar ahora el proceso respecto al significado de tal variable. Variables que eran previamente vistas como disturbios exógenos al proceso pueden ahora ser tratadas como variables de control. La fortaleza del nivel 4 también hace que el futuro aprendizaje sea más fácil desde que se puede ahora experimentar controladamente la performance de la variable para cuantificar su impacto en el proceso.<br />Nivel 5: Capacidad de procesar: control de las variaciones. Usted puede controlar las variables con precisión a través de un rango de valores. El umbral cuantitativo para el nivel 5 es tal que se puede eliminar el 90% de la variación original de la variable. Cuando todas las variables importantes alcanzan el nivel 5 su proceso puede elaborar productos siguiendo una &amp;quot;receta&amp;quot; o Manual de Procedimientos.<br />El aprendizaje desde el nivel 4 al nivel 5 es una cuestión de aprender a controlar los disturbios que afectan las variables input. Este es un subproblema anidado con pases a través de los niveles de conocimiento en vías de un buen control de las variables input. Esto es, producir el nivel correcto de un input, x, es un proceso con sus propias reglas y debiera ser aprendido.<br />Afortunadamente, el conocimiento estadístico acumulado mundialmente brinda las &amp;quot;recetas&amp;quot; para controlar muchas variables. Las personas involucradas en el proceso pueden encontrarlas en el catálogo o handbook , esto quiere decir que no tendrán que &amp;quot;reinventar la rueda&amp;quot; (o los indicadores) cada vez, sólo tendrán que aprender lo suficiente sobre control de variables usando los indicadores conocidos.<br />Nivel 6: Caracterización de Procesos (know how). Usted sabe cómo la variable afecta el resultado cuando pequeños cambios son efectuados en ella. Ahora puede comenzar a afinar los procesos para reducir costos y alterarlos para cambiar las características de los productos. También se puede instituir algún control de feedback sobre el output usando alguna variable de nivel 6, la cual posibilita facilitar el cambio y tener mayor impacto. Esto incrementa de calidad del output, reduciendo su variabilidad. Para alcanzar el nivel 6, Usted corre experimentos controlados con diferentes niveles de la variable para determinar sus efectos.<br />134<br />
  • 161. Nivel 7: Know why. Usted tiene un modelo científico de el proceso y cómo él opera sobre una vasta región, incluyendo efectos no lineales y de interacción de dicha variable con otras. En este nivel se puede optimizar el proceso con respecto a otras variables del nivel 7. El control de feedback y algún control de impacto son ampliamente efectivos. Se puede inclusive emplear el conocimiento para simular procesos que jamás se desarrollarán empíricamente, tales como las vías para producir nuevos productos usando los mismos procesos. El aprendizaje desde el nivel 6 hacia el nivel 7 incluye derivaciones de modelos científicos, corriendo vastos experimentos a través de múltiples variables para ajustarlos y encontrar interacciones entre las variables input.<br />Nivel 8: Conocimiento completo. Usted conoce el funcionamiento formal completo y los parámetros de valor que determinan el resultado Y, como una función de todos los inputs. El proceso y el medio ambiente son tan bien conocidos que se pueden tener en mente todos los problemas, adelantándose al control de impacto. El nivel 8 jamás es alcanzado en la práctica debido a que él requiere un conocimiento de todas las interacciones entre variables. De todas maneras, puede aproximarse a él de manera asimptótica estudiando los procesos con mayor y mayor detalle.<br />Conocimiento versus Importancia<br /> Variables importantes son aquellas que tienen un gran efecto sobre el proceso. Idealmente, uno podría desear un elevado nivel de conocimiento sobre todas las variables importantes y un bajo nivel sobre aquellas que tienen efectos despreciables. Pero en cambio, uno se encuentra normalmente sabiendo muy poco sobre algunas variables importantes, especialmente para algunos procesos &amp;quot;inmaduros&amp;quot; sucede a la inversa, uno se encuentra frecuentemente en el nivel 6 de conocimiento con respecto a variables poco importantes como las características del escritorio de trabajo. <br />Por cierto, en ciertos aspectos, dichas variables se convertirán en relevantes si, por ejemplo, se trata de establecer cuál es el nivel de confortabilidad y funcionalidad del ambiente en el cual el empleado debe realizar su actividad diaria.<br />Esto nos guía hacia una de las paradojas del aprendizaje organizacional: uno no sabe con certeza cuál es el aprendizaje que vale la pena realizar sólo hasta después de haberlo aprendido.<br />Se podrá estar en presencia de quince variables o sus correspondientes problemas ubicadas desde el nivel 2 al 4 de conocimiento, de las cuales tres son potencialmente importantes. Varios métodos pueden ser utilizados para responder cuáles de ellas deben tener prioridad en su tratamiento. <br />Los niveles de conocimiento proveen un buen mapa del conocimiento actual y permiten estimar cuan dificultoso será ir más allá sobre particulares variables.<br />135<br />
  • 162. Cómo gerenciar cada Nivel de conocimiento<br /> El nivel de conocimiento de diferentes variables de proceso es importante debido a que él determina cómo gestionar ambos, el conocimiento y el proceso de producción. El más elevado estadio de conocimiento, quien permite cerrar los procesos es la &amp;quot;ciencia&amp;quot; y es el que con mayor formalidad permite ser gerenciado. A la inversa, en el más bajo nivel de procesos, tales como los esfuerzos creativos, ellos no pueden ser bien realizados bajo métodos formales de management y debieran ser tratados más como un &amp;quot;arte&amp;quot;.<br /> Comenzaré con uno de los más básicos sistemas de diseño de decisiones, el grado de procedimiento. Existen diferentes caminos para ejecutar una tarea dada, requiriendo diferentes tipos de personas, entrenamiento y tecnología. En un extremo tendremos procedimiento puro, un completo conjunto de reglas sobre qué hacer bajo cada tipo de circunstancias. En el otro extremo se encuentra algo que podríamos denominar como pura experiencia o puro arte; un estilo de acción en el cual cada situación es considerada como algo totalmente nuevo y único. Aquí se requiere de personas experimentadas y calificadas que deben emplear su propio juicio en cada momento.<br /> Los gerentes pueden considerar la operación de los procesos desde cualquier posición en un spectrum que abarca desde el puro arte al puro procedimiento.<br /> Las computadoras han hecho posible ejecutar muy complejos procedimientos a muy bajo costo, pero no resulta razonable pensar que la solución por la vía procedimental será siempre la mejor. Existe cierta relación entre el grado de procedimiento y el nivel de conocimiento, ej: en función de determinar una política de automatización de procesos, puede requerirse un conocimiento de nivel 6, o preferiblemente, de nivel 7. De no ser así, problemas no anticipados aparecerán con demasiada frecuencia y el sistema no será capaz de trabajar eficazmente. A la inversa, si un proceso o una porción de él se encuentra en un alto nivel de conocimiento, resultará ineficiente emplear expertos para su tratamiento, se estará pagando a personas con un elevado nivel de pericia procedimental para ser empleados en un área donde no son necesitados. <br />136<br />
  • 163. Algunos efectos de los Niveles de Conocimiento<br />Conocimiento en el nivel... 1 2 3 4 5 6 7 8<br />Naturaleza de la producción Basada en la experienciaBasada en el procedimiento<br />Rol de los trabajadores Todos Solución de problemasAprendizaje e improvisación<br />Localización del conocimiento Cerebros de los trabajadores Escrito y oral En bases de datos o en software<br />Naturaleza del aprendizaje Artística Experimentos naturales Experimentos controlados, simulaciones<br />Naturaleza de la resolución de problemas Ensayo y error Método científico Tablas de procedimiento<br />Método de entrenamiento de los nuevos trabajadores Aprendices Clases formales<br />Tipo natural de organización Orgánica Mecanística Orientada al aprendizaje<br />Adaptabilidad para la automatización Ninguna Elevada<br />Facilidad de transferencia Baja Elevada<br />Factibilidad en la variedad de productos Alta Baja Alta<br />Acceso al control de calidad Aleatorio Control estadístico de proceso Control de impacto<br /> El esquema anterior nos permite arribar a algunas conclusiones que, a modo de interrogantes, debieran ser tenidas en cuenta por los diferentes responsables a la hora de definir las necesidades de capacitación para cada Dirección, Departamento, Área o Grupo de Trabajo dentro del INDEC.<br />Resultará necesario entonces definir en qué nivel de conocimiento de encuentran los diversos procesos que debo gestionar, así como cuál es la mejor manera de hacerlo con el actual nivel de conocimientos de la organización o suborganizaciones. En función de lo anterior podremos detectar ajustadamente qué limitaciones existen y cuáles son las oportunidades que surgen.<br />De esta manera, podremos establecer con claridad cómo puede aprender mejor nuestra organización para alcanzar niveles más altos de conocimiento y cuáles serán las áreas donde necesito alcanzar los mayores niveles.<br />José Luis Lara<br />137<br />
  • 164. Marco Teóricopara la Mediciónde los Niveles de Percepción<br />Modelo de Gestión de Conocimiento<br />
  • 165. No todos los seres perciben los fenómenos y sus variables de igual manera, incluso esa percepción es distinta entre los seres humanos. Un niño no percibe igual que un adulto. Es por eso que se tiene que hablar de niveles de percepción.<br />El nivel de percepción más bajo, S0 (sin sentido o sentido irracional), es el que se observa en las especies más simples (protozoos, animales pluricelulares) donde sólo observamos, desde el punto de vista biológico, trazos o reflejos.<br />El siguiente nivel S1, es el nivel instintivo, el cual se observa ya en gusanos o insectos y en todas las especies evolucionadas. Incluso el ser humano actúa en muchas ocasiones por instinto.<br />El nivel S2, de sentido común, que dicen que es el menos común de los sentidos, requiere ya algo de experiencia, conocimiento e información. Es un sentido, en muchas ocasiones, compartido. Requiere ya una capacidad de aprendizaje, en el sentido de que hay una memoria de acontecimientos o experiencias pasadas, las cuales forman parte del bajage de un individuo o una colectividad.<br />El nivel S3, el razonamiento, desde el punto de vista biológico empieza en algunos mamíferos inferiores y en primates inferiores, sin embargo se trata de un razonamiento muy simple o elemental. En el ser humano es donde se empieza a desarrollar este sentido lógico en toda su magnitud, es decir desde el planteamiento de inferencias, relaciones de causalidad, de correspondencia, de jerarquía, de autoridad, etc.<br />El nivel S4, sentido crítico o científico, requiere no sólo de que se hagan observaciones, sino que se planteen hipótesis y de que estas hipótesis sean las correctas, después hay que investigar o experimentar hasta llegar a la verificación y comprobación, hasta poder formular enunciados, teorías o leyes. Este nivel requiere de la duda sistémica, es decir de no dar nada por dado o por supuesto.<br />La función de la ciencia es describir y predecir la realidad. Si conocemos las leyes que gobiernan a un fenómeno o realidad, entonces podemos, en S5, plantear una visión de lo que va a pasar en el futuro y podemos desarrollar un principio de visión prospectiva, entendida como prospectiva la visualización de un futuro que queremos construir.<br />Si sabemos lo que va a pasar, entonces, en S7, sentido estratégico, podemos hacer que lo que va a pasar no pase y lo que va a pasar que no pase.<br />Finalmente, en S7 llegamos al sentido holístico o sabiduría, es decir el conociento total de la realidad, lo que implica poder comprender la realidad en sus cinco dimensiones: sistémica, es decir donde nada tiene una identidad propia, desde su propio lado, absoluta, sino que todo es un subsistema de algo más y cada ente está compuesto de subsistemas, partes, componentes o elementos. Compleja, donde todo está interrelacionada, es decir que nada es totalmente independiente y autónomo. Multicausal, donde todo es causa o efecto de algo más. Dinámica, donde todo fluye o cambia momento a momento y donde lo único constante es el cambio y caórtica, donde todo va del orden al caos y del caos al orden.<br />139<br />
  • 166. Referencias<br /><ul><li> La pirámide de los niveles de conocimiento fue elaborada a partir del Marco Teórico para la Medición del Conocimiento tomada de José Luis Lara (www.gestiondeconocimiento.com)
  • 167. La pirámide de los niveles de percepción fue elaborada por Yuri Serbolov (tomando en cuenta los niveles de comportamiento y el conocimiento estratégico prospectivo)
  • 168. La Matriz Gnosis Sofía fue elaborada conjuntamente con el Dr. Benjamín Jara para las Organizaciones de Conocimiento, con la colaboración de Umberto Lona.
  • 169. Grijalbo. Gran Diccionario Enciclopédico Ilustrado
  • 170. La Carpeta Púrpura 377 (www.kyna.com.mx)
  • 171. - La ingeniería de la inteligencia. Francisco Togno Murguía. 1a ed. Nov 1999. Porrúa. </li></ul>140<br />
  • 172. Pensamiento Estructurado<br />Hasta nivel N1c y S3<br />(nivel de conocimiento experto y percepción lógica)<br />141<br />
  • 173. 142<br />El pensamiento estructurado tiene como objetivo enseñarnos a pensar de una manera lógica, secuencial, ordenada, sistémica.<br />Tenemos que aprender a utilizar las 4 inferencias de la lógica: la deductiva, la inductiva, la ex post y la ex ante.<br />Tenemos que aprender a pensar sistémicamente, es decir a ver toda la realidad como un sistema, compuesto por un conjunto de partes interrelacionadas que contribuyen a un mismo fin. Para ello requerimos manejar teoría de conjuntos.<br />Requerimos empezar a hacer análisis de tendencias, hacer diagnóstico, construir escenarios, plantear una prospectiva de un proyecto, analizar el entorno y empezar a hacer estrategias.<br />El pensamiento estructurado nos sube a nivel N1c (conocimiento experto de un sistema o fenómeno) y a nivel de percepción lógico o S3. <br />
  • 174. 143<br />4 Reglas de Inferencia Logica<br />Deductiva. Vamos de lo General a lo Particular<br />Del efecto inducimos la causa. Vemos el humo e inducimos que hay fuego<br />De la causa el efecto. Vemos el fuego e inducimos que va a haber humo<br />Inductiva. Vamos de lo Particular a lo General<br />
  • 175. Pensamiento Crítico<br />Hasta nivel N6 y S6<br />(Modelos de Know How y Know Why estratégico prospectivos)<br />144<br />
  • 176. 145<br />El pensamiento crítico se basa en el Método Científico, que sigue 7 pasos:<br />1. Observación crítica. No cualquier observación, no una observación de sentido común, sino una observación aguda, que se cuestione el por qué de la realidad o de un fenómeno.<br />2. Planteamiento de hipótesis ex-post o ex-ante, es decir de una relación si-entonces o causa-efecto.<br />3. Investigación y experimentación.<br />4. Encontrar un principio, una verdad, una relación.<br />5. Comprobar y verificar.<br />6. Plantear un Enunciado, teoría, ley.<br />7. Comprobación de otros científicos.<br />
  • 177. 146<br />¿Cómo se hace ciencia?<br />“Science is facts; just as houses are made of stones, so is science made of facts; but a pile of stones is not a house and a collection of facts is not necessarily science”<br />Henri Poincaré<br />Hay que coleccionar “facts”, hechos y datos verdaderos sobre la realidad. Por ejemplo, un “fact” es la caída de un ladrillo o de una manzana. Hacer observaciones críticas sobre los mismos. Plantear hipótesis sobre los mismos (por ejemplo relaciones de causalidad). Investigar y experimentar (lo que lleva a descubrir, por ejemplo que en la tierra, en promedio las cosas caen a 9.8 mts. por segundo al cuadrado, pero más aún, descubrir que los cuerpos se atraen en función de su masa y en relación inversa a su distancia. Comprobar verificar y plantear un enunciado: la ley de gravitación universal de los cuerpos).<br />
  • 178. Sabiduría Holística<br />Hasta nivel N7 y S7<br />(Comprensión total de la realidad)<br />147<br />
  • 179. 148<br />Para efectos prácticos, el nivel máximo al que llegamos es N6S6.<br />En trabajos multidisciplinarios y multinstitucionales se puede llegar a nivel N7S6.<br />En trabajos espirituales se llega a niveles S7.<br />
  • 180. Convencionalismos Científicos<br />Trabajo con Mapas<br />149<br />
  • 181. 150<br />No se puede hacer estrategia sin mapas.<br />La estrategia se hace con mapas.<br />Los mapas nos permiten ubicarnos, saber dónde estamos y hacia dónde vamos y qué ruta vamos a seguir. <br />Igualmente los mapas nos permiten comunicar la estrategia a los miembros del proyecto o de la organización.<br />Hay dos tipos de mapas: los analógicos y los lógicos.<br />Pero los mapas tienes ventajas y desventajas.<br />
  • 182. 151<br />Mapas<br />Ventajas<br />Desventajas<br />Entender una realidad<br />Guiarnos en ella<br />Tomar decisiones<br />Para hacer estrategia necesitamos un mapa<br />Confundir el mapa con la realidad <br />Simplificar o esquematizar la realidad<br />Distorsionar la realidad<br />
  • 183. 152<br />Tipos de Mapas<br />Analógicos<br />Lógicos<br />Mapa de Procesos<br />Diagrama de Procesos<br />Mapa Aristotélico<br />Matriz de Variables<br />Cronología<br />Cronograma<br />Mapa Prospectivo<br />Mapa de Ishikawa<br />FODA matemático<br />Un dibujo, una fotografía, una caricatura, un mapa geográfico, un espejo<br />Mapa mental<br />Visualización (cosmogonía y cosmovisión)<br />
  • 184. Ej.<br />Mapa Mental<br />Visualización (cosmogonía, cosmovisión)<br />Geográfico<br />Dibujo (retrato)<br />Aproximación<br />Parecido<br />Cercanía<br />Similitud<br />A posteriori<br />1o. Territorio<br />2do. Mapa<br />Analógicos<br />Mapas<br />Apriori<br />1o. Mapa<br />2do. Territorio<br />Mapa universal<br />Ej.Mapa Aristotélico<br />Cuadro Sinóptico<br />Cronograma<br />Lógicos<br />153<br />
  • 185. 154<br />Convencionalismos<br />Convencionalismo 1: La variable independiente es la horizontal y la variable dependiente es la vertical. La variable independiente tamben se denomina externa o exógena. La variable dependiente también se denomina interna o endógena.<br />Convencionalismo 2: La valores inferiores van a la izquierda y abajo y los valores superiores van a la derecha y arriba. Igual sucede con los valores negativos (-) y positivos (+). De la misma forma: frío va a la izquierda y/o abajo y caliente a la derecha y/o arriba.<br />Convencionalismo 3: La variable horizontal o independiente es “x” y la variable vertical o dependiente es “y”<br />Convencionalismo 4: Siempre se escribe el binomio x,y empezando por las x, de esta forma (x,y)<br />Convencionalismo 5: El valor de los cuadrantes va del 0 al 3 siguiendo el modelo binario y el valor de los ejes cartesianos.<br />Convencionalismo 6: El color de los cuadrantes es el que se muestra.<br />Convencionalismo 7. Nos movemos entre los cuadrantes no siguiendo las manecillas del reloj, sino una N, empezando por el cuadrante 0.<br />y<br />Variable Dependiente<br />1<br />01=1<br />11=3<br />x<br />Variable Independiente<br />0<br />1<br />00=0<br />10=2<br />Se tiene que plantear una razón lógica, geométrica o matemática para cambiar estos convencionalismos los cuales no son arbitrarios sino que responden a analogías geométricas, matemáticas y lógicas.<br />0<br />Mapa Cartesiano<br />Rene Descartes, matemático francés (1596-1650)<br />
  • 186. Sustancia<br />Con qué y con quién<br />Reglas del Juego<br />Causa Material<br />X´s<br />Productos, Frutos<br />Para qué<br />Resultado del Juego<br />Causa Final<br />Z´s<br />Recursos<br />(humanos, materiales,<br /> económicos, tecnológicos, <br />etc)<br />Insumos, inputs<br />Infraestrucura<br />Reglamentos<br />Planes<br />Resultados<br />productos<br />frutos<br />ganancias<br />servicios<br />Visualización<br />Objetivos<br />Principios<br />Metas<br />Visión<br />Misión<br />Sueños<br />Acciones que están<br /> llevando<br />a cabo, procesos, <br />funciones,<br />actividades, estrategias<br />Esencia<br />Qué y Porqué<br />Control del Juego<br />Causa Formal<br />W´s<br />Procesos<br />Cómo y cuándo<br />Juego<br />Causa Eficiente<br />Y´s<br />155<br />
  • 187. Mapa Cartesiano<br />y<br />Eje vertical<br />Variable Endógena, interna, dependiente, que sí controlamos<br />(convencionalismo: valor mínimo abajo, máximo arriba)<br />1<br />Valor del Cuadrante<br />(x,y)<br />(1,1) = 3<br />(x,y)<br />(0,1) = 1<br />1<br />0<br />x<br />Eje horizontal<br />Variable Exógena, externa, Independiente, que no controlamos<br />(convencionalismo: valor mínimo a la izquierda, máximo a la derecha)<br />Valor del Cuadrante<br />(x,y)<br />(0,0) = 0<br />(x,y)<br />(1,0) = 2<br />0<br />156<br />
  • 188. 157<br />Mapa Cartesiano (2D)<br />1<br />(x,y)<br />(0,1) = 1<br />y<br />Eje vertical<br />Variable Endógena, interna, dependiente, que sí controlamos<br />(convencionalismo: valor mínimo abajo, máximo arriba)<br />Valor del Cuadrante<br />(x,y)<br />(1,1) = 3<br />1<br />0<br />x<br />Eje horizontal<br />Variable Exógena, externa, Independiente, que no controlamos<br />(convencionalismo: valor mínimo a la izquierda, máximo a la derecha)<br />Valor del Cuadrante<br />(x,y)<br />(0,0) = 0<br />(x,y)<br />(1,0) = 2<br />0<br />
  • 189. Datos vs Intuición<br />Objetividad vs Subjetividad<br />
  • 190. 159<br />La objetividad no existe.<br />Somos sujetos y no objetos. Por lo tanto siempre vamos a tener una dosis de subjetividad.<br />Ademas nunca contamos con todos los datos de un proyecto al 100%. Cuando se nos acaban los datos tenemos que recurrir a la intuicion.<br />Mientras mas viajemos al pasado o al futuro en nuestro proyecto, menos datos vamos a tener. Pero ni siquiera en el presente tenemos nunca la totalidad de los datos.<br />El modelo nos permitira ir acotando o reduciendo la subjetividad. En otras palabras el modelo siempre es subjetivo pero es menos subjetivo que no disponer del modelo.<br />
  • 191. 160<br />Datos vs Intuición<br />x<br />100% de los datos<br />Intuición<br />y Tiempo<br />Datos<br />Pasado<br />Presente<br />Futuro<br />
  • 192. 161<br />Materia<br />¿A quién o qué le ocurrió? (sucesos vs actuaciones)<br />Espacio<br />¿Dónde ocurrió?<br />La prueba de la verdad<br />Los historiadores trabajan con “puntos de informacion”. Una buena historia dependera de la calidad de esos puntos de informacion, la cuale esta en funcion de como pasan la prueba de la verdad.<br />Energía<br />¿Qué ocurrió?<br />Tiempo<br />¿Cuándo ocurrió?<br />Puntos de Información<br />Pasado<br />Futuro<br />Presente<br />
  • 193. 162<br />Elementos para Prospectiva<br />Punto de rutpura<br />Evento Portador de Futuro<br />El objetivo va a ser detectar <br /><ul><li>patrones, tendencias
  • 194. fuerzas motrices, que nos van a generar nuevos puntos de informacion en el futuro
  • 195. eventos o puntos de ruptura, que nos cambiaran las tendencias o nos llevaran a un nuevo paradigma
  • 196. eventos portadores de futuro. Causas que nos generaran efectos </li></ul>Fuerza Motriz<br />Patron o tendencia<br />Futuro<br />Presente<br />Pasado<br />
  • 197. 163<br />Reducimos la subjetividad primero estableciendo un glosario de conceptos o terminos que utilizamos en nuestro proyecto o sistema. Como dijo Confusio: si fuese gobernante del mundo lo primero que haria seria arreglar las definiciones de las palabras.<br />Reducimos la subjetividad realizando:<br /><ul><li>Una lluvia de ideas, a traves del pensamiento irradiante, en un mapa mental elaborado colectivamente, o
  • 198. Aplicando el Metodo Delphi de consulta a expertos, trabajando por separado con cada uno de ellos para que ninguno contamine con su paradigma al resto y posteriormente sintetizamos los resultados siguiendo cualquiera de los metodos que se enuncian en el siguiente apartado.</li></li></ul><li>Mapa de AcotamientoAcotarel ProyectooSistema<br />El Primer Paso<br />
  • 199. 165<br />Acotamiento del ProyectooSistema<br />Espacio<br />¿Cuál es el ámbito de interés?<br />Materia<br />¿De qué temática nos vamos a ocupar, de cuáles variables?<br />Tiempo<br />¿De qué tiempo de origen hasta qué tiempo objetivo?<br /><ul><li>Retrospectivo (investigación histórica)
  • 200. Actualidad (2009)
  • 201. Prospectivo (proyecto a futuro)</li></ul>Energía<br />¿Qué con esas variables? ¿Qué procesos, qué acciones, que relaciones causa - efecto?<br />
  • 202. 166<br />Acotamiento del Proyecto u Objetivo<br />Materia (tema - subtemas)<br />¿De qué temática nos vamos a ocupar, de cuáles variables?<br />NO ACOTADO: SEGURIDAD<br />ACOTADO: Seguridad privada, seguridad pública, seguridad social, prevención, vigilancia<br />Espacio (LUGAR)<br />¿Cuál es el ámbito de interés?<br />NO ACOTADO: Seguridad en México<br />ACOTAMOS: Seguridad en grandes ciudades<br />Tiempo<br />¿De qué tiempo de origen hasta qué tiempo objetivo?<br /><ul><li>Retrospectivo (investigación histórica)
  • 203. Actualidad (2009)
  • 204. Prospectivo (proyecto a futuro)</li></ul>NO ACOTADO: SEGURIDAD EN MEXICO<br />ACOTADO: SEGURIDAD DE 2000 A 2010<br />Energía (acción, procesos, relación causal causa-efecto, relaciones del tiposi-entonces, sipasatalcosa, entoncesquéva a pasar)<br />¿Qué con esas variables? ¿Quéprocesos, quéacciones, querelacionescausa - efecto?<br />NO ACOTADO: Seguridad<br />ACOTADO: <br />Hay inseguridadporque no hay educación (hipótesis ex ante)<br />Si hay máseducaciónhabrámenosnecesidad de labores de seguridad (hipótesis ex post)<br />
  • 205. 167<br />Mapa de Acotamiento (Enfoque)<br />Espacio<br />Materia<br />Energia (a, b) *<br />Tiempo<br />b. Hipótesis de Trabajo (objetivo)<br />Prospectiva - Estrategia. Argumento Pro visión. Para qué. Que vamos a ganar. Tesis<br />a. Hipótesis de Referencia<br />Actual o Presente (diagnóstico). Argumento Pro acción (razón de Peso). Antítesis<br />Entonces<br />Efecto<br />Si<br />Causa<br />Reforestación de bosques (causa) va a generar más oxígeno (efecto)<br />La emisión de gases de carbono (causa) está provocando el efecto invernadero (efecto)<br />
  • 206. 168<br />Mapa de Hipótesis (mapa cartesiano - René Descartes)<br />Y variable vertical, dependiente, sujeta a control<br />Efecto<br />X variable horizontal, independiente, no sujeta a control<br />Causa<br />efecto<br />causa<br />
  • 207. 169<br />Ejemplo de Proyecto no acotado:<br />El problema del agua en la ciudad de México<br />Ejemplo de Proyecto acotado:<br />El abasto foráneo del agua potable en la ciudad de México de 2000 a 2012 y los problemas de escasez (sexenios de Andrés Manuel López Obrador y Marcelo Ebrard).<br />Espacio: Ciudad de México<br />Materia: Agua potable<br />Tiempo: de 2000 a 2012<br />Energía: El problema del abasto foráneo<br />
  • 208. 170<br />4. Tema acotado o enfocado: El problema de las fugas de la red de distribución que causan un desabasto de agua potable de la ciudad de México de 2010 a 2020<br />1. Tema no acotado: el problema del agua en la ciudad de México<br />Agua. Agua de lluvia, agua potable, aguas negras, suministro de agua, cobro de agua, riego<br />Iztapalapa. Zona rural. Zona norte. Región. <br />Materia o Tema<br />Espacio<br />Mapa de Acotamiento<br />Energía<br />Tiempo<br />Relación causal. Verbo. Acción. Relación del tipo causa-efecto. Relación si-entonces.<br />3a. Hipótesis de trabajo <br />3b. Hipótesis objetivo<br /><ul><li>Retrospectivo (pasado)
  • 209. actualidad (presente)
  • 210. Prospectivo (futuro)</li></ul>¿De cuando a cuando?<br />Del 2010 al 2020<br />
  • 211. 171<br />3. Mapas de Hipotesis<br />3b. Proyecto (hipotesis de trabajo)<br />3a. Actual (hipótesis actual)<br />Entonces<br />Argumento Pro acción. Problema. Porque lo debo hacer. Presente<br />Efecto<br />Argumento Pro visión. Solucion. Que quiero ganar. Futuro<br />Entonces: Aumentará en 10% la disponibilidad de agua<br />Provocan desperdicio de agua y escasez<br />si<br />Causa<br />Si se hace un cambio o reparación de la red de distribución<br />Las fugas en la red de distribución<br />
  • 212. 172<br />Problemas de no acotar bien los proyectos<br />Se vuelven interminables<br />Toda la realidad está interconectada, un problema nos va a llevar a otro<br />Perder el foco, enfoque u objetivo del proyecto<br />Ejemplo: podemos analizar el problema del agua de la ciudad de México desde el tiempo de los Aztecas, en la conquista, en la Colonia, en el México Independiente o en el período revolucionario o en la actualidad. Podemos hacer un diagnóstico, analizar la historia o hacer una prospectiva o escenarios futuros.<br />El agua incluye el abasto, el almacenamiento, el consumo, las aguas negras, el drenaje, el transporte, el cobro, etc.<br />
  • 213. 173<br />Plantear la hipótesis de trabajo. Qué causas queremos analizar que ocasionan qué efectos.<br />Ejemplo: el encarecimiento del abasto, las dificultades en el abasto, el agotamiento de las fuentes de agua dulce que sirven para el abasto, etc.<br />Efectos<br />Causas<br />
  • 214. 174<br />Deseado<br />Actual<br />Entonces<br />Efectos<br />Si<br />Causas<br />
  • 215. Inducción a la Tipología de Control <br />Problemas y Soluciones Estructurados y No Estructurados<br />
  • 216. 176<br />SOLUCIONES<br />Estructuradas<br />PROBLEMAS<br />No Estructurados<br />Estructurados<br />No Estructuradas<br />
  • 217. 177<br />Problema<br />No Estructurado<br /><ul><li> No concreto, Intangible
  • 218. Invisible
  • 219. Indefinido
  • 220. Nadie sabe cual es el problema</li></ul>Ejemplo<br /><ul><li>Enfermedad
  • 221. Denuncia anonima
  • 222. Terremoto (magnitud)
  • 223. Abuso de autoridad, extorsion</li></ul>Estructurado<br /><ul><li>Concreto, tangible
  • 224. Visible
  • 225. Esta bien definido
  • 226. Todo el mundo sabe cual es el problema</li></ul>Ejemplo:<br /><ul><li>Se poncha la llanta del coche
  • 227. Se ensucian las oficinas
  • 228. Emitir un reporte
  • 229. Abuso de autoridad documentado</li></li></ul><li>178<br />SOLUCION<br />No Estructurado<br /><ul><li> No concreta, Intangible
  • 230. Invisible
  • 231. Indefinida
  • 232. Nadie sabe cual es la solución (porque depende de cada caso)</li></ul>Ejemplo<br /><ul><li>Enfermedad (diagnóstico)
  • 233. Denuncia anonima (investigar)
  • 234. Terremoto (magnitud) (investi)
  • 235. Abuso de autoridad, extorsion (I)</li></ul>Estructurada<br /><ul><li>Concreto, tangible
  • 236. Visible
  • 237. Esta bien definida
  • 238. Todo el mundo sabe cual es la solución</li></ul>Ejemplo:<br /><ul><li>Se poncha la llanta del coche. Tenemos una llanta de refaccion
  • 239. Se ensucian las oficinas. Tenemos personal de intendencia y utiles
  • 240. Emitir un reporte. Redactarlo</li></li></ul><li>179<br />SOLUCIONES<br />Estructuradas<br />CONTROL EXPERTO <br />(Seguir un procedimiento)<br />CONTROL DE RUTINA (Manual de Procedimientos)<br />PROBLEMAS<br />No Estructurados<br />Estructurados<br />CONTROL POR INTUICION O POR ENSAYO ERROR (gerente)<br />CONTROL JUICIO (control a posteriori)<br />(Intuición, Líder)<br />No Estructuradas<br />
  • 241. Líder<br />Gerentes<br />Expertos<br />Operativos<br />Tipologíade Control<br />Solución estructurada<br />Control Rutina<br />Control Experto<br />Problema estructurado<br />Problema no estructurado<br />Control Intuitivo (ensayo-error)<br />Control de Juicio o Político<br />Solución no estructurada<br />
  • 242. Matriz Problemas y Solución<br />Soluciones Estructuradas<br />Control Experto, deductivo<br />- Objetivos concretos<br />- Control por los resultados<br />- No tienes relación causa-efecto<br />- Control cuantitativo de corto plazo<br />- Operación a posteriori<br />Ej: Salimos y no está el carro. No sabemos si se lo llevó la grúa o si se lo robaron. Resolvemos por deducción. Primero hablamos a todos los corralones. Si no aparece ahí, entonces vamos a la delegación. Llamamos al seguro. <br />Control de Rutina<br />- Objetivos concretos<br />- Control por los resultados<br />- Tienes relación causa-efecto<br />- Control cuantitativo de corto plazo<br />- Operación a posteriori<br />Ej: cuando se poncha una llanta del carro. Es un problema estructurado, que tiene una solución estructurada (llanta de refacción, gato, llave, señalizadores)<br />Problemas Estructurados<br />Problemas No Estructurados<br />Control ensayo error, Intuitivo<br />- Objetivos concretos<br />- Control por los resultados<br />- Tienes relación causa-efecto<br />- Control cuantitativo de corto plazo<br />- Operación a posteriori<br />Ej: se ponchan dos llantas del carro. Es un problema estructurado sin una solución estructurada. Por intuición hay que tratar de localizar una grúa o una vulcanizadora cercana o llevar una llanta en un taxi y regresar luego por la otra. <br />Control Político, de Juicio<br />- Ambiguedad de objetivos<br />- Control por los comportamientos<br />- No tienes relación causa-efecto<br />- Control cualitativo de largo plazo<br />- Operación apriori<br />Ej: no está el carro pero nuestro hijo tiene un duplicado y probablemente él se lo llevó. No podemos levantar un acta porque lo meteríamos en problemas. Si no aparece en cierto tiempo entonces tenemos, en base a nuestro juicio, tomar una decisión. <br />Soluciones No Estructuradas<br />Fuente: Sistema Integral de Control de Gestión<br />
  • 243.
  • 244. Pirámide de Control<br />Control de Juicio, Político<br />- Problemas y Soluciones no estructurados<br />Se encarga de la efectividad<br />Líder<br />Tienen que lograr la eficiencia y ayudar al cumplimiento de los objetivos en base a su capacidad deductiva.<br />decisiones<br />Control Deductivo, ensayo-errror<br />- Problemas no estructurados y Soluciones estructuradas<br />Gerentes<br />recursos<br />Se encarga de la asesoría en problemas específicos. Ej. fiscal, legal, etc.<br />Control Experto, Intuitivo<br />- Problemas estructurados y Soluciones no estructurados<br />Consultores<br />Conocimiento experiencia<br />Control de Rutina<br />- Problemas y Soluciones estructurados<br />Se encargan de los asuntos cotidianos, en base a un manual de procedimientos<br />Operativos<br />Mano de obra, tiempo<br />
  • 245. 184<br />Problemas no estructurados con soluciones no estructuradas, Control Politico<br />Jefes, Directivos<br />Gerentes<br />Expertos<br />Operativos<br />Problemas estructurados con soluciones no estructuradas. Control Intuitivo<br />Problemas no estructurados con soluciones estructuradas<br />Problemas estructurados con soluciones estructuradas<br />
  • 246. 185<br />Líder<br />Gerentes<br />Expertos<br />Operativos<br />Tipologíade Control<br />Solución estructurada<br />Operativos<br />Expertos<br />Control Rutina<br />Control Experto<br />Problema estructurado<br />Problema no estructurado<br />Control Intuitivo (ensayo-error)<br />Control de Juicio o Político<br />Gerente<br />Líderes<br />Solución no estructurada<br />
  • 247. 186<br />SOLUCIONES<br />Solución<br />estructurada<br />----------------<br />Problema <br />no estructurado<br />Estructuradas<br />PROBLEMAS<br />Tipo Control<br />Justificarlo<br />No Estructurados<br />Estructurados<br />No Estructuradas<br />
  • 248. 187<br />01<br />Tipología de Control<br />11<br />10<br />00<br />
  • 249. 188<br />Problemas, asuntos, “changos”<br />Diagnóstico, análisis de los problemas (si son o no estructurados) y de la solución (si está o no estructurada)<br />Tipología de Control<br />(a quién se destina)<br />Control Rutina<br />(operativos)<br />Control Experto<br />(especialistas)<br />Control Político o de Juicio<br />(jefes)<br />Control Intuitivo<br />(gerentes)<br />
  • 250. 189<br />01<br />11<br />Cuando un problema se subdivide en dos o más subproblemas, cada uno con una tipología de control distinta<br />10<br />00<br />Subproblema<br />a<br />Problema<br />asunto<br />Subproblema<br />b<br />Análisis y diagnóstico tipo de problema y tipo de solución<br />01<br />11<br />10<br />00<br />
  • 251. 190<br />Cuando un Problema se subdivide en dos o más problemas<br />
  • 252. 191<br />Al reenviarlo<br />P: no estructurado<br />S: no estructurada<br />C: juicio<br />Area <br />jurídica<br />Lo regresa para evaluar si es correcto o no<br />P: estructurado<br />S: estructurada<br />Problema, asunto: oficio<br />Su area<br />Problema: estructurado<br />Solución: no estructurada<br />Canalizan: investigador, para que estructure e integre la información<br />
  • 253. Módulosparasubir en los niveles de conocimientoypercepción<br />Enunciados<br />
  • 254. Para subir en los 7 niveles de conocimiento y en los 7 niveles de percepción requerimos distintos módulos. Estos los hemos dividido en varios “paquetes”:<br /><ul><li>Pensamiento Estructurado
  • 255. Pensamiento Crítico
  • 256. Indicadores
  • 257. Tecnologías de Información y Conocimiento (nivel básico, intermedio y avanzado)</li></ul>Los módulos son herramientas, metodologías o estrategias que nos permiten subir nuestro nivel de conocimiento o percepción e ir avanzando en la Matriz de Inteligencia. <br />Aquí sólo los vamos a enunciar. Si desea consultarlos tiene que ir a la presentación correspondiente, por ejemplo a la de Pensamiento Estructurado.ppt donde verá ejemplos de aplicación práctica.<br />
  • 258. 194<br />Matriz de Inteligencia<br />Pensamiento<br />Crítico<br />Sistemas<br />Expertos<br />Tableros<br />Pensamiento<br />Estructurado<br />Indica<br />dores<br />(graficar<br />semafor)<br />
  • 259. 195<br />Estos módulos son sólo enunciativos, mas no limitativos.<br />
  • 260. 196<br />Procedimiento o Ruta Recomendada por Experiencia para Analizar un Fenómeno<br /><ul><li>Definir de qué estamos hablando. ¿Cuál es el fenómeno o realidad? Buscar las definiciones de las palabras en diccionarios o enciclopedias (léxico), con lo cual ponemos un “piso” o cimiento de conocimiento en N1a y S2 (conocimiento difuso e intuitivo, basado en la experiencia y conocimientos previos) . Módulo
  • 261. Especificar las variables de las que está compuesto ese fenómeno. Mientras más variables, más tendremos un conocimiento exacto del fenómeno.
  • 262. Realizar un Mapa analógico de ese fenómeno (visualización, cuadro sinóptico, mapa mental). Utilizamos teoría de conjuntos y asociaciones ya sea por sentido común o lógico. (con lo cual subimos a N1b). La ventaja de las visualizaciones (cosmogonias y cosmovisiones), es que nos permiten ver las variables endógenas y exógenas del fenómeno.
  • 263. Realizamos un Mapa lógico del fenómeno, que puede ser un mapa de procesos, un diagrama de procesos o un mapa Aristotélico, para separarlo por sus distintas dimensiones (causa potencial, causa formal o esencia, causa material o sustancia, causa eficiente y causa final). Esto nos permite ya tener el fenómeno y sus variables dimensionado lógicamente, lo que nos permite subir a N1b y S3.
  • 264. “Bajamos” al Mapa Aristotélico las definiciones de los expertos y los comparamos entre sí, para ver los distintos paradigmas: ¿qué experto entra a cuál dimensión? ¿a cuál le da mayor importancia? Esto nos da un conocimiento preciso, lógico, exacto del fenómeno y de las variables (N1cS3).</li></li></ul><li>197<br /><ul><li>Construimos la Matriz de Variables
  • 265. Semaforizar la matriz de variables
  • 266. Primer diagnóstico
  • 267. Estrategia
  • 268. Mapa Ishikawa
  • 269. Matriz de causalidades</li></ul>Esta es sólo una muestra. Para hacer Pensamiento Estructurado requerimos hacer análisis de tendencias, diagnóstico, construcción de escenarios, prospectiva, estrategia, planeación, implementación, etc. Para ello debemos seleccionar los módulos que consideremos más pertinentes para cada caso. Aunque los módulos son universales su aplicación se decide casuisticamente. Es decir que en cada intervención deberá determinar cuáles son los módulos y también cuál es la ruta más conveniente para abordar el caso, problema, proyecto o sistema en el que va a intervenir y en el que espera obtener algún resultado.<br />
  • 270. Certus<br />Consultores<br />República de Uruguay 36 Despacho 6<br />Centro Histórico 06010 México, D.F.<br />Tels. 5512 8242; 5512 8246<br />Fax. 5512 8247<br />certus@certus-mx.com<br />www.certus-mx.com<br />Elaborado por Yuri Serbolov<br />Primera versión, 1 Agosto 2003<br />Versión 1.2, del 14 de agosto 2003<br />Versión 1.3 del 19 agosto 2003<br />Versión 1.4 del 29 marzo 2004 <br />Versión 1.5 del 10 de junio 2004<br />Segunda Versión, 2 febrero 2005<br />Actualización, 28 agosto 2009<br />Ultima Versión, 17 septiembre 2009<br />Nota: los acentos que faltan son en ocasiones por fallas de Power Point.<br />198<br />

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