El documento describe el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), una herramienta de diagnóstico para la planificación estratégica. Explica que el FODA consta de dos niveles: el FODA enunciativo, que describe las variables que afectan a un proyecto, y el FODA matemático, que pondera y valora dichas variables para obtener un diagnóstico y una estrategia teórica. También cubre conceptos como el paradigma cartesiano, la visión sist

1. FODA
Enunciado y Matemático
Instrumento de diagnóstico para la
planeación estratégica
Certus
Consultores
Por Yuri Serbolov
Elaboración:18 agosto 2006
Actualización: 2 Febrero 2010
Paradigma Cartesiano*

2. 2
Paradigma Cartesiano*
Hay dos paradigmas para presentar los mapas del FODA matemático:
1. El Paradigma Cartesiano, que es el paradigma convencional o
tradicional y que es el más conocido y aceptado y que fue planteado por
el matemático francés René Descartes y que pone en el eje horizontal la
variable independiente o exógena, fuera de nuestro control. Y en el Eje
“y” la variable dependiente o endógena o sujeta a nuestro control, y
2. El Paradigma uCube, menos conocido, menos aceptado y por lo tanto
no convencional, que plantea que la variable endógena debe ir en el eje
“x” y la variable exógena en el eje “y”.
No es este el lugar para discutir sobre ese asunto, sobre las ventajas de
uno u otro paradigma. Eso lo puede encontrar en:
http://www.slideshare.net/ucube/modelo-bidimensional
Lo único importante aquí es saber cuál paradigma es el que se está
utilizando para tener una construcción y lectura correcta de los mapas.
Esta presentación se basa en el Paradigma Cartesiano.

3. CONTENIDO
!
• Explicación el FODA
• Visión Sistémica (visión endógena y exógena)
• Método Delphi
• FODA enunciativo
• Conciliación del FODA
• Foda Matematico. Ponderación y calificación
• Resúmen Ejecutivo
• Mapa de Diagnóstico
• Posicionamiento Estratégico
• Estrategia Teórica
• Estrategia real. FODA de la Contraparte y análisis
del entorno
• Mapa de Ejes Estratégicos

4. 1. Explicación del FODA!
El FODA (también llamado DOFA o SWOT en inglés) es una herramienta utilizada
por la Planeación Estratégica para hacer el diagnóstico de un fenómeno o
situación. !
Es un acrónimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.!
Se considera que todo fenómeno se puede dividir en dos dimensiones:!
- la externa, y!
- la interna!
Las cuales las podemos agrupar en dos balanzas:!
- La Balanza Exógena o Externa que agrupa las Oportunidades y las Amenazas y!
- La Balanza Endógena o Interna que agrupa las Fortalezas y las Debilidades!
!
Se parte de la premisa de que las fuerzas exógenas no las podemos controlar, son
independientes a nosotros, son externas. En cambio las fuerzas endógenas,
internas, son dependientes de nosotros y sí las podemos controlar.!
!
Lo anterior significa que es más fácil convertir una debilidad en una fortaleza, que
una amenaza en una oportunidad.!
!
El objetivo del FODA es detectar primero las oportunidades, amenazas, fortalezas
y debilidades. Para luego convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en
oportunidades, o para minimizar o bloquear las debilidades y amenazas y enfatizar

5. El FODA es un diagnóstico situacional, es decir se refiere a las
fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades, que tiene un
proyecto, un fenómeno o un sistema en un momento determinado,
generalmente en el presente.
Es un instrumento de diagnóstico.
Tiene dos niveles:
a) El FODA enunciativo. Que se limita a describir las variables
que afectan a un proyecto.
b) El FODA matemático, que pondera, valúa y obtiene los valores
ponderados, para obtener el diagnóstico, el posicionamiento
estratégico y la estrategia teórica que nos correspondería aplicar.
Para aplicar la estrategia real requerimos conocer el FODA de
nuestra contraparte y hacer un análisis del entorno, así como
decidir las estratagemas que se utilizarán.

6. SWOT analysis is a strategic planning method used to evaluate the Strengths, Weaknesses,
Opportunities, and Threats involved in a project or in a business venture. It involves
specifying the objective of the business venture or project and identifying the internal and
external factors that are favorable and unfavorable to achieving that objective. The
technique is credited to Albert Humphrey, who led a convention at Stanford University in
the 1960s and 1970s using data from Fortune 500 companies.
A SWOT analysis must first start with defining a desired end state or objective. A SWOT analysis
may be incorporated into the strategic planning model. Strategic Planning, including SWOT and
SCAN analysis, has been the subject of much research.
Strengths: attributes of the person or company that are helpful to achieving the objective.
Weaknesses: attributes of the person or company that are harmful to achieving the
objective.
Opportunities: external conditions that are helpful to achieving the objective.
Threats: external conditions which could do damage to the objective.
Identification of SWOTs is essential because subsequent steps in the process of planning for
achievement of the selected objective may be derived from the SWOTs.
First, the decision makers have to determine whether the objective is attainable, given the
SWOTs. If the objective is NOT attainable a different objective must be selected and the process
repeated.
The SWOT analysis is often used in academia to highlight and identify strengths, weaknesses,
opportunities and threats[citation needed]. It is particularly helpful in identifying areas for
development[
!
http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis

7. El análisis SWOT es un método de planificación estratégica para evaluar las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas que participan en un proyecto o en un negocio. Se trata
de precisar el objetivo de la empresa de negocio o proyecto y la identificación de los factores
internos y externos que son favorables y desfavorables para el logro de ese objetivo. La técnica se
atribuye a Albert Humphrey, quien encabezó una convención en la Universidad de Stanford en los
años 1960 y 1970 utilizando los datos de las compañías Fortune 500.Un análisis FODA primero
debe comenzar con la definición de un estado final deseado u objetivo. Un análisis FODA puede
ser incorporado en el modelo de planificación estratégica. Planificación estratégica, incluyendo el
análisis FODA y CCAA, ha sido objeto de mucha investigación.Puntos fuertes: los atributos de la
persona o empresa que son útiles para alcanzar el objetivo.Debilidades: atributos de la persona o
empresa que son perjudiciales para la consecución de los objetivos.Oportunidades: las
condiciones externas que son útiles para alcanzar el objetivo.Amenazas: las condiciones externas
que podrían hacer daño al objetivo.Identificación de DAFOs es esencial, porque los pasos
subsiguientes en el proceso de planificación para el logro de los objetivos seleccionados se
pueden derivar de la DAFOs.En primer lugar, los tomadores de decisiones tienen que determinar
si el objetivo es alcanzable, dado el DAFOs. Si el objetivo no es alcanzable un objetivo diferente
deben ser seleccionados y se repite el proceso.El análisis FODA se utiliza a menudo en el mundo
académico para marcar e identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas [cita
requerida]. Es particularmente útil en la identificación de áreas para el desarrollo [
http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis

8. Origen
!
El origen de la palabra estrategia se remonta al arte de la guerra, en especial al libro que lleva este
título escrito por Sun Tzu, donde se plantea: No sólo es necesario evaluar las condiciones del
propio comando sino también las del comando enemigo.
Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert Humphrey durante los años
sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigación del Instituto de Investigaciones
de Stanford que tenía como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa.
Existen referencias Autores Autores Libro que identifican a Learned, Christensen, Andrews y Guth
como sus autores, en Business policy, Text and cases 1965, Homewood Il, Richard D. Irwin. Los
cita también José María Carrillo de Albornoz y Serra en la página 49 de Manual de
autodiagnóstico estratégico.
!
http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis

9. Objetivo
Proyecto
Fortalezas
Debilidades
¿Es viable el proyecto u
objetivo?
OportunidadesAmenazas

10. Objetivo
Proyecto
Fortalezas
Debilidades
¿Es viable el proyecto u
objetivo?
OportunidadesAmenazas
¿Cuál es la oportunidad
preponderante?
¿Cuál es la debilidad
preponderante?
¿Cuál es la amenaza
preponderante?
¿Cuál es la fortaleza
preponderante?

11. 2.Visión Sistémica
Endógena y Exógena

12. Antes de iniciar un FODA es conveniente hacer una
visualización del problema, fenómeno o sistema al que se lo
vamos a aplicar y en concreto se debe realizar:
-La visión endógena, interna, introspectiva o también llamada
cosmogonía (cómo se genera y estructura el sistema), donde
tendremos las variables dependientes, internas y sujetas a
control, es decir las fortalezas y debilidades.
-La visión exógena, externa, extrospectiva, también llamada
cosmovisión (generalmente todo sistema es un subsistema de
otro y a su vez está compuesto de subsistemas o partes
interrelacionadas que contribuyen a un mismo fin), donde
tendremos las variables independientes, externas y no sujetas a
control, es decir las oportunidades y amenazas.
No hacer una visualización previa lleva a confusiones
metodológicas.

13. ADO
Visión
endógena
cosmogonía
Que podemos
controlar,
dependientes
Personal
Recursos
materiales
Procesos
producción
Debilidades
Fortalezas
Visión exógena,
externa, cosmovisión
Oportunidades
Amenazas
No podemos
controlar,
independientes
Gobierno
Delincuencia
Clientes
Mercado
2. Visión
Sistémica

14. Financiera
Administ.
Productiva
MK o ventas
Social y
Ecológica
PolíticaJudicial
Económica

15. Financiera
Administ.
Productiva
MK o ventas
Social y
Ecológica
PolíticaJudicial
Económica
Educación
Salud
Vivienda
Desastres
naturales
drogadicción
Elecciones
gobierno
Justicia
Seguridad
Corrupción
Derechos
humanos
Inversión
Producción
Infraestructura
Tecnología
empleo

16. Pasado Presente
Futuro
Flecha tiempo
Datos
100%
Intuición

17. Generalmente una visión endógena, en el caso de una
empresa, se va a componer de cuatro dimensiones:
financiera, administrativa, procesos y mercadotecnia.
En el caso del gobierno, tenemos el Marco Formal: marco
consensual (voluntad política), marco legal o normativo,
marco institucional y marco presupuestal.
!
Generalmente una visión exógena se va a componer de
cuatro dimensiones: jurídica, económica, política y social.
Esas cuatro dimensiones se pueden descomponer cada una
en dos subdimensiones: nacional e internacional.
Algunos agregan una quinta dimensión: la ecológica,
donde están los impactos de la naturaleza.

18. Análisis Endógeno
Las 4 Dimensiones de la Organizacion
(Financiera, Administrativa, Productiva
y Mercadotecnia)

19. Eje Financiero
Eje Administrativo
Eje de Procesos
Eje Mercadotecnia
Las 4 Dimensiones Internas
Tasa interna de
retorno, el costo de
capital, socios o
créditos
Recursos humanos,
materiales,
económicos,
tecnológicos
Producción, la prestación
de servicios, servicios de
intendencia, de reparación
Ventas, precios, descuentos,
publicidad, promoción

20. Balanza Exógena
Oportu Amenazas
Judicial
- inseguridad
Económico
-
Político
- Protestas postelectorales
Social
--
Judicial
-
Económico
-
Político
- Triunfo Calderón
Social
--
Balanza Endógena
Fortalezas Debilidades
Financiera
-
Administrativa
-
Procesos
-
Mercadotecnia
Financiera
-
Administrativa
-
Procesos
-
Mercadotecnia
FODA de la
Organización

21. Análisis del Entorno
Judicial, Económico, Político y Social
(Oportunidades y Amenazas)
Variables Exógenas

22. Judiciales/Estado de Derecho
Económicas/Financieras
Políticas
Sociales
Las 4 Dimensiones Externas o Exógenas

23. Judiciales/Estado de
Derecho
Económicas/Financieras
Políticas
Sociales
Las 4 Dimensiones Externas o Exógenas
Inseguridad, robos,
violencia
Devaluación del
peso, alza de
combustible
Conflictos
postelectorales, las
marchas o
manifestaciones
Educación, deporte,
cultura

24. Judiciales
- Asaltos, robos a pasajeros
- Juicios
- Robo de unidades
- Quema de unidades
- Robo de mercancía o de equipaje
- Sabotaje a los sistemas de cómputo de
reservaciones (hakers)
!
Económicas
- Bajos ingresos
- competencia transporte carretera
- competencia de otras alternativas
(aerolíneas de bajo costo, ferrocarril)
- Encarecimiento de los seguros
- Recesión económica
- Alto precio del petróleo

25. Políticas
- Paros, bloqueos, manifestaciones
detención de vehículos
- terrorismo internacional
- Conflictos postelectorales
!
Sociales
- Daño a las unidades (pintas, rayones,
robo hormiga)
- Creencia de que viajar por autobus es de
bajo nivel
- Rotación de personal por migración

26. 3. Método Delphi de Consulta a Expertos
Para determinar los items, ponderarlos
y evaluarlos

27. El Método Delphi ayuda a eliminar la subjetividad al
momento de elaborar un FODA, si cada experto por
separado nos da las variables o enunciados o items que
integran cada una de las cuatro columnas: amenazas,
fortalezas, debilidades y oportunidadaes.
Si coinciden es síntoma de que todos tienen el mismo
paradigma. En caso contrario, hay que hacer una síntesis
previa consulta a los expertos, lo cual enriquecerá la visión
de todos ellos.
Posteriormente deben ponderar y evaluar cada variable por
separado, para que posteriormente obtengamos un propio de
sus ponderadores y calificaciones y obtengamos un
diagnóstico más equilibrado, eliminando los sesgos.

28. Método Delphi de Consulta a Expertos
1. Se le pide a cada experto sin que tengan contacto entre sí,
que hagan su propia lista
a) Se ven las coincidencias
b) Se analizan las divergencia
2. Tratamos de conciliar con los expertos las divergencias.
3. Con una lista unificada, entonces le pedimos a los expertos
que la ponderen individualmente
4. Promediar sus ponderaciones (se elimina la más alta y la más
baja, eliminar los sesgos).

29. 4. FODA Enunciativo
Consiste en determinar un proyecto,
fenómeno o sistema y enunciar las fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades

30. Fortalezas Debilidades
➢ A unido a grupos disidentes y personajes que se mostraban
abiertamente en contra de su candidatura como Francisco
Labastida / Cambio Sonora 10/11/2005
➢ Triunfo sin problemas de Madrazo en la interna priista,
legitimidad obtenida / El Imparcial 14/11/2005
➢ A sumado a su campaña al hijo del ex presidente Zedillo y ha
puesto fin a la disputa con el último presidente priista / El Imparcial
14/11/2005
➢Personaje con gran carácter, que otorga seguridad al
electorado / El Imparcial, columna Campos Elíseos 14/11/2005
➢ Todos los gobernadores que formaron el TUCOM ya cerraron
filas en torno a su candidato, con excepción de uno / El Imparcial
16/11/2005
➢ Cierran filas legisladores priistas en torno a su candidato
Roberto Madrazo / El Imparcial 17/11/2005
➢ Concluyó acuerdos con Arturo Montiel para integrarlo a la
campaña presidencial, lo que sigue fortaleciendo la unidad del
partido / Cambio Sonora 18/11/2005
➢ Cuenta con gran fortaleza debido a su carácter para enfrentar la
adversidad / El Imparcial, columna Escrutinio 20/11/2005
➢ Busca acercamientos con sus adversarios para acabar con el
diferendo, está consolidando su imagen de que busca la unión del
PRI y de negociador / El Imparcial 20/11/2005
➢ Respaldo de Carlos Salinas a su candidatura. Salinas se ha
convertido en el “Jefe Máximo” del sistema / Cambio Sonora,
columna Índice Político 20/11/2005
➢ Madrazo tiende puentes con militantes de otros partidos como el
gobernador de Guanajuato / El Imparcial 22/11/2005
➢ Cierra filas de manera oportuna en el PRI con la firma del pacto
de unidad entre todas las corrientes, sectores, organizaciones,
gobernadores, legisladores y autoridades locales / El Imparcial
21/11/2005
➢ Identificado con el proyecto de un gobierno corporativo / Cambio Sonora
31/10/2005
➢ Imagen del partido deteriorada por el escándalo de Arturo Montiel y la
búsqueda de Elba Esther Gordillo por reventar al PRI desde adentro /
Cambio Sonora, columna Indicador Político 31/10/2005
➢ El PRI ha dejado de ser un espacio de regulación de conflictos políticos /
Cambio Sonora, columna Indicador Político 31/10/2005
➢ Cuenta con una muy mala imagen, generada por sus contrincantes
internos en el PRI / El Imparcial 30/10/2005
➢ Ligado a Carlos Salinas de Gortari / El Imparcial 30/10/2005
➢ Elección interna priista no fue tomada en serio, por la participación de un
contrincante poco conocido y no antagonista / Cambio Sonora, columna
Plaza Pública 11/11/2005
➢ Constantemente tachado de formar una fórmula perdedora para el PRI en
las elecciones presidenciales, es decir, con él no gana el PRI / Cambio
Sonora, columna Estrictamente Personal 11/11/2005
➢ De acuerdo a una encuesta de la Asociación de Editores de los Estados,
Roberto Madrazo es el candidato con la imagen más desfavorable / El
Imparcial 14/11/2005
➢ Reconocimiento de que el ex presidente Carlos Salinas, efectivamente
controla al PRI, dándole la razón a López Obrador / El Imparcial 16/11/2005
➢ La expulsión de Elba Esther Gordillo puede provocar un debilidad
institucional en el partido / El Imparcial 17/11/2005
➢ Imagen del candidato pésima por los constantes ataques en la prensa de
sus adversarios, no existen notas que engrandezcan sus habilidades / El
Imparcial, columna Escrutinio 20/11/2005
Roberto Madrazo

31. Oportunidades Amenazas
➢ Un PRI que ha buscado sus candidatos a distintos puestos de
elección popular por medio de la consulta a las bases del 2000 a la
fecha / El Imparcial 14/11/2005
➢ Aprovechar el enfrentamiento verbal con Elba Esther Gordillo y
hacerse víctima de un “complot” para subir en las encuestas / El
Imparcial 16/11/2005)
➢ La expulsión de Gordillo sentará un precedente para cohesionar
al PRI y disciplinar a los militantes ante la ausencia de nuevas
reglas en el sistema político mexicano / El Imparcial del 17/11/2005
➢ Parte del SNTE pide la salida de Gordillo como presidenta del
sindicato de maestros / El imparcial 18/11/2005
➢ Natividad González Parás se ofrece como puente para terminar
las diferencias entre Gordillo y Madrazo / El Imparcial 19/11/2005
➢ Grupos de disidentes internos en PRI que buscan acotar toda posibilidad
de victoria de Madrazo / Cambio Sonora, columna Indicador Político
31/10/2005
➢ Encuestas internas del PRI ubican al partido en tercer lugar de las
preferencias electorales / El Imparcial 30/10/2005
➢ Posibilidad de una salida de seguidores de Elba Esther Gordillo del PRI /
El Imparcial 30/10/2005
➢ Debilidad institucional del partido ante la andanada de enfrentamientos
entre grupos al interior / El Universal, columna Itinerario Político 01/11/2005
➢ Campaña negra de espectaculares en contra de la candidatura de
Madrazo / Cambio Sonora 04/11/2005
➢ Reportaje de la revista Proceso donde se reportan supuestos negocios
del grupo madracista / El Imparcial 06/11/2005
➢ Salida del PRI de políticos de gran trayectoria como el caso de Roberto
Campa / Cambio Sonora 08/11/2005
➢ Baja participación ciudadana en la contienda interna priista, por debajo de
la expectativa del PRI / El Imparcial 14/11/2005
➢ Posible alianza de antimadracistas con Felipe Calderón / Cambio Sonora
14/11/2005
➢ Enfrentamiento con Elba Esther Gordillo abierto en los medios restará
mayores puntos al PRI / El Imparcial 16/11/2005
➢ El presidente Fox deja en claro que Roberto Madrazo incumplió los
acuerdos para sacar las reformas estructurales / El Imparcial 17/11/2005
➢ El SNTE amaga con realizar protestas en todos los puntos de la campaña
de Madrazo en el país / El Imparcial 17/11/2005
➢Cercanía entre Gordillo y Manuel Camacho Solís, operador de las redes
ciudadanas de Andrés Manuel López Obrador / Cambio Sonora 17/11/2005
➢ Argumentos de parte del subsecretario de Seguridad Pública federal,
Miguel Ángel Yúnes en el sentido de que el PRI utiliza el espionaje político /
El Imparcial 19/11/2005
Roberto Madrazo

32. 5. Conciliación del FODA
Continuación del Método Delphi

33. Una vez que cada experto o miembro del equipo nos ha dado
su lista que construyó por separado debemos conciliar las
listas.
En caso de que coincidan proseguimos al siguiente paso.
En caso de que exista un item que aporte un experto o
integrante del equipo divergente al resto de los expertos o del
equipo, se les pregunta a éstos si están de acuerdo a
incorporarlo. En caso de que no, tenemos una tésis y una
antítesis y debemos pedirles a quienes las expusieron que den
sus argumentos para tratar de llegar a una síntesis, en caso de
no lograrla se puede optar por dejar de lado esa variable,
ponerla a votación democrática o incorporarla por decisión
del líder.

34. 6. FODA Matemático
Ponderación y Evaluación

35. Pasos
1. Proyecto
2. Lluvia de ideas (oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades)
3. Ponderación
4. Valor actual (calificación)
5. Valor Ponderado
6. Suma de los Valores Ponderados
7. Resumen Ejecutivo
8. Mapa de diagnóstico
9. Posicionamiento estratégico
10. Estrategia teórica

36. BALANZA EXOGENA
NO CONTROLABLES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• LEGISLACION
•EQUIPO ELECTRONICO
AVANZADO
BASES DE INFORMACION
ELABORADAS
•MEDIOS DE COMUNICACIÓN
EFICACES
•INSTANCIAS DE
CAPACITACION FORMAL
(ESPECIALICIDAD)
•DEMANDA NO SATISFECHA
• CAMBIO
ADMINISTRACION
FEDERAL
•REDACCION
PRESUPUESTO
•MODIFICACION EN
LEGISLACION
•DEVALUACION
•MANIPULACION DE LA
INFORMACION
•CORRUPCION
•HUELGAS / PAROS
BALANZA ENDOGENA
CONTROLABLES
FORTALEZAS DEBILIDADES
RESPALDO
INSTITUCIONAL
!
INFORMACION BASICA
!
OBLIGACION DE
INFORMAR
!
EQUIPO ACTUALIZADO
!
RELACION
INTRAINSTITUCIONAL
!
ARCHIVO HISTORICO DE
INFORMACION
!
PERSONAL CON
EXPERIENCIA
• FALTA DE MARCO
INSTITUCIONAL
•FALTA DE
MANUALES
•PERSONAL NO
ESPECIALIZADO
•FALTA DE RECURSO
ECONOMICO
•FALTA DE
VOLUNTAD
POLITICA
FODA (ejemplo aplicación enunciativo)

37. 100 pts
0 a 10
1. Devaluación 80
2 160
2. Terremoto
20
3 60
----- --------
100
∑ = 220
FODA (ejemplo aplicación matemática)
Proyecto: construir edificio en el
Zócalo de la Ciudad de México

38. Metodologia
Pasos

39. 1. Integrar el equipo
2. Cédula del Proyecto
- Proyecto
- Objetivo
- Acotar el Proyecto
- Tipología de Control
- Nivel de Inteligencia
3. Glosario
4. Fuentes de Consulta
5. Mapa Mental
6. Cosmogonía
7. Cosmovisión
8. Balanza Endógena: Fortalezas y Debilidades
9. Balanza Exógena: Oportunidades y Amenazas
10. FODA Matemático

40. Experto 1
----
---
---
----
Experto 2
----
xxx
---
aaaa
Experto 3
mmm
---
xxx
----
Visión Diferenciada
Visión Común
Expertos
!
xxx
---
aaaa

41. 1. Visualización (exógeno y endógeno) (lo que no
controlamos y lo que controlamos) (conceptos, Mapa
Mental)
2. Método Delphi de Consulta a Experto. Cada quien hace su
FODA del proyecto. Es decir cada quien escoge las
variables
3. Sintetizan un solo FODA (llegar a un consenso)
4. Método Delphi. Cada quien pondera (repartir los 100
puntos en la primera columna) y cada quien califica
(evaluar de 0 a 10 cada item en la segunda columna)
5. Multiplicar la primera la segunda columna. Encontrar la
variable preponderante y qué tan activa están cada una de
las dimensiones.

42. Amenazas Expertos
Experto 1 Experto 2 Experto 3
Curvas pronunciadas Curvas Curvas
Exceso de topes Tráfico pesado Borrachos 3M
Ganado Condiciones
meteorológicas
Ganado
vacunoGanado
Método Delphi de Consulta a Expertos
Método de Conciliación de Visiones
Visión Común
Curvas
Ganado
Topes
Condiciones
meteorológicas
Visión común =
unidad
!
Visión diferenciada
= diversidad
Objetivo: uni-versidad
Pasos:
1. Las coincidencias pasan en automático
2. Donde hay discrepancia preguntarle a los otros expertos si aceptan esa
variable. Si la aceptan pasa a la visión común
3. Si alguien no la acepta. Entonces ya tenemos una tesis y una antítesis. Alguien
habla a favor y alguien en contra. Dan sus argumentos y se trata de llegar a una
síntesis.
4. Si no se logró una síntesis. Se busca llegar a una solución de 3ª generación
basada en replantear el proyecto, revisar los objetivos o alinearse a principios.
Usar nuestros “recursos e imaginación”.
5. Si no se logró una solución de 3ª generación, pasar a uno de los 4 Métodos de
Toma de Decisiones: a) democrático, b) tecnocrático, c) autocrático y d)
anarcocrático (se deja la variable fuera).
Tesis vs Antítesis
Síntesis
Revisar la calidad
y cantidad (7-30)
de los expertos,
que conozcan el
proyecto

43. Visión común = unidad,
coincidencias
!
Visión diferenciada =
diversidad
Objetivo: uni-versidad
VentajasDesventajas
VentajasDesventajas
Nos da rumbo
Nos da unidad
Nos da una guía
Nos da un orden
“La unión hace la fuerza”
“Democrática”
Totalitaria
“Fascista”
Empobrece
Represión
Nos enriquece
Nos da distintas
perspectivas
Se ven facetas o
ángulos del problema
que no se habían visto
Nos divide
Genera caos
No tenemos unidad,
rumbo o guía
Cada quien jala para
su lado

44. Fines
Nobles
Fines
Innobles
Medios
nobles
Paradigma
Aristotélico:
conciliar fines y
medios nobles
Paradigma
Maquiavélico:
“El fin justifica
los medios”
Medios
innobles
Paradigma
Corrupcion: Fines
innobles y medios
innobles
Paradigma
Perverso: Usar
medios nobles para
fines innobles

45. Amenazas
Experto 1
Amenazas
Experto 2
Amenazas
Experto 3
Amenazas
Visión Común:
PromedioVisiones
diferenciadas
Primero consensamos una lista
común de amenazas, fortalezas,
oportunidades y debilidades
PASOS PARA CONCILIAR
VISIONES
1. En que tienen coincidencias
2. Si se acepta la discrepancia
3. Tesis, antítesis, síntesis
4. Solución de 3ª generación
5. Uno de los 4 Métodos de Toma de
Decisiones:
a) Democrático
b) Tecnocrático
c) Autocrático
d) Anarcocrático

46. Amenazas Ponderar
Experto 1
Amenazas Ponderar
Experto 2
Amenazas Ponderar
Experto 3
Amenazas Ponderar Calificar
Visión Común:
Promedio
Segundo: cada experto
pondera y califica por
separado

47. 0
1000
Fortalezas
Oportunidades
Amenazas
Debilidades 0
1000
Fortalezas
Oportunidades
Amenazas
Debilidades 0
1000
Fortalezas
Oportunidades
Amenazas
Debilidades
Primero se pone la balanza exógena (x, hotizontal)
y luego la balanza endógena (y, vertical)
Ponderación Califica. V. Ponderado PONDERACIONCalifica. V. Ponderado
Modernizar otras áreas 30 8 240 Insuficiencia presupuestal 20 5 100
Transparencia 40 9 360 Discriminación 40 8 320
Competitividad 20 7 140 Bloqueo de grupos 20 8 160
Modelo a seguir 10 7 70 Cancelacion de programa 20 3 60
Total 100 810 100 640
Ponderación Califica. V. Ponderado Ponderación Califica. V. Ponderado
Reducir costos 30 5 150 Desempleo 20 5 100
Simplificar trámites 20 9 180 Resistencia 10 3 30
Erradicar corrupción 20 8 160 Fallas de sistema 30 8 240
Respuesta eficaz 20 8 160 Falta de promoción 20 9 180
Capacitación 10 9 90 Falta de capacitación 20 8 160
Total 100 740 100 610
FORTALEZAS DEBILIDADES
TERMOMETRO E-GOBIERNO ELECTRONICO DE COLIMA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Variables críticas o
preponderantes
Oportunidad: transparencia
Amenaza: Discriminación
Fortaleza: simplificar trámites
Debilidad: Fallas de sistema
Balanza Endógena = Fortalezas – Debilidades = 74-61=13
Balanza Exógena = Oportunidades – Amenazas = 81 – 64 = 17
Diagnóstico = (17,13)
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
810/10 = 81% 640/10 = 64%
740/10 = 74% 610/10 = 61%
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
10
20
30
40
50
60
(17,13)
(+,+)
(-,-)
(-,+)
(+,-)
Balanza Endógena
Balanza Exógena

48. Regla Empírica 20/80
!
Esta regla empírica nos dice que el 20% de las causas
generan el 80% de los efectos.
!
!
Empírica = no está comprobada, no es científica, pero aplica
en la realidad, hay mucha evidencia práctica, real, que nos
dice que es una regla que se repite en muchas situaciones.
25%
25%
25%
25%
Causas:
amenazas
80% del
efecto

49. OportunidadesAmenazas
Fortalezas
Debiilidades
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Balanza
Exógena (x)
Balanza
Endógena
(y)
D
(+,+)
(x,y)
(+,-)
(-,+)
(1,1)

50. OportunidadesAmenazas
Fortalezas
Debiilidades
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Balanza
Exógena (x)
Balanza
Endógena
(y)
D
(+,+)
(x,y)
(+,-)
(-,+)
(1,1)

51. Balanza
Exógena
Balanza
Endógena
OportunidadesAmenazas
Fortalezas
Debilidades
(+,+)
(+,-)
(-,+)
(-,-)
(x,y)

52. Balanza
Exógena
Balanza
Endógena
OportunidadesAmenazas
Fortalezas
Debilidades
(x,y)
Mapa de Diagnóstico
(-5,8)

53. Oportunidad, Fortalezas
120, 40
+,+
Significado del Punto de Diagnostico
Como los calculos los hicimos estimados, por
sentido comun, el diagnostico es subjetivo, pero
menos subjetivo que si no aplicamos este
metodo. El objetivo es ir reduciendo la
subjetividad, acotarla, pero esta jamas
desaparece porque los seres humanos somos
sujetos y no objetos y por lo tanto no podemos
ser completamente objetivos.
Diagnóstico Real es D0.
Este nunca sabemos
dónde está, porque no
tenemos nunca toda la
información.
El Diagnóstico que
Obtuvimos es D1
D0 ≠ D1

54. Balanza
Exógena
Balanza
Endógena
OportunidadesAmenazas
Fortalezas
Debilidades
Escenario ideal
Oportunidades y
Fortalezas
Escenario Ideal
Exógeno
Oportunidades
Debilidades
Escenario Ideal
Endógeno
Amenazas
Fortalezas
Escenario
Contraideal o
Pésimo
Amenazas
Debilidad
Posicionamiento Estratégico
¿En qué escenario?

55. Balanza
Exógena
Balanza
Endógena
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
DEFENSA
Escenario ideal
Oportunidades y
Fortalezas
DUEÑO DE LA
MONTAÑA, LIDER,
DEFENDER MI
POSICION
FLANQUEO, ESTRATEGIA
MINIMAX
Escenario Ideal Exógeno
Oportunidades
Debilidades
ATAQUE
Escenario Ideal Endógeno
Amenazas, Fortalezas
DEPENDE DEL NUMERO DE
EFECTIVOS, 2DO LUGAR
FOCALIZACION,
GUERRILLA,
MOSQUITO (Pica y Vuela)
Escenario Contraideal o
Pésimo
Amenazas, Debilidad
Las 4 Estrategias Teóricas

56. Balanza
Exógena
Balanza
Endógena
OportunidadesAmenazas
Fortalezas
Debilidades
Escenario ideal
Estrategia es de autoataque, es buscar
los puntos débiles de nuestro
posicionamiento antes de que los
detecte el enemigo
Escenario Ideal Exógeno
(“Purgatorio”)
Estrategia de Flanqueo. Uno no
ataca ni se defiende. Sino busca
un flanco débil, para aprovechar
la oportunidad
Escenario Ideal Endógeno
(“Limbo”)
Estrategia es de ataque, porque si
no atacamos no vamos a sacar al
líder de la Montaña, depende del
número de efectivos
Escenario Contraideal o
Pésimo
Estrategia es velocidad y
sorpresa y atacar en un “foco”
lo más estrecho posible y
esconderse o replegarse
inmediatamente
Principios de Estrategia

57. Diego
PAN
2do lugar
Estrategia de
Ataque
Zedillo
PRI
Dueño de la
Montaña
Defensa
Cárdenas
PRD
Primer Debate entre 3 candidatos a la Presidencia

58. Primero. Cuál es nuestro diagnóstico, cuál es nuestro
posicionamiento estratégico y de ahí sabemos qué estrategia teórica
tenemos, pero no es la que vamos aplicar (antes de poder llegar a
esto, tenemos que hacer una visualización, una lluvia de ideas, un
mapa mental, un glosario, todos los pasos previos del pensamiento
estructurado)
!
Segundo. Tenemos que hacer el FODA matemático de la contraparte
y si en nuestro caso tenemos poca información, en el caso de la
contraparte menos. Es todavía más subjetivo.
!
Tercero. Tenemos que hacer un análisis del entorno. STEPS y
megatendencias. Ver a quien favorecen: a nosotros o contraparte.
!
Cuarto. Usamos estratagemas, engaños y contraestrategia.
!
Cinco. Se define la estrategia real, que es una mezcla de varias
estrategias teóricas, de estratagemas y de contraestrategias.

59. METODOLOGIA
Resumen Ejecutivo
1. Diagnóstico: (x,y)
2. Variables preponderantes:
3. Posicionamiento Estratégico (en cual cuadrante estamos): ideal,
ideal exógeno, ideal endógeno, contraideal
4. Estrategia teórica que aplicaríamos: defensa, flanqueo, ataque o
focalización
5. Descripción de la Estrategia teórica que haríamos:
!
6. Foda de la contraparte (resumen ejecutivo, diagnóstico,
posicionamiento estratégico y la estrategia teórica que debería estar
aplicando)
7. Cruce de diagnósticos y estrategias (uno de los 16 escenarios)
8. Análisis del Entorno (STEPS, megatendencias)
9. Descripción de la Estrategia real (secrecia, publica, estratagema)
10. Implementación de la estrategia (táctica, logística, operación).
(no hay nada peor que una estrategia que no se aterriza).

60. NosotrosContraparte
Contraparte (variable
exógena, independiente, fuera
de nuestro control)
Diagnóstico:(25, 13)
PE: Ideal
ET: Defensa
Variables Preponderantes:
-Fortaleza:
-Debilidad:
-Oportunidad:
-Amenaza:
Nosotros (variable endógena,
dependiente, sujeta a nuestro
control)
Diagnóstico (5, 3)
PE: Ideal
ET: Defensa
Variables Preponderantes:
-Fortaleza:
-Debilidad:
-Oportunidad:
-Amenaza:
Estratagemas:
PROYECTO U
OBJETIVO
ENTORNO: Favorable o
desfavorable para nosotros
o para ellos, en qué
variables

61. # Es. NOSOTROS CONTRAPARTE Estrategia
Teórica
Estrategia
teórica de
Ventaja teórica
1 Ideal Ideal Defensa Defensa empate
2 Ideal Ideal exógeno Defensa Flanqueo nuestra
3 Ideal Ideal endógeno Defensa Ataque nuestra
4 Ideal Contraideal Defensa Focalización nuestra
5 Ideal exógeno Ideal Flanqueo Defensa contraparte
6 Ideal exógeno Ideal exógeno Flanqueo Flanqueo empate
7 Ideal exógeno Ideal endógeno Flanqueo Ataque nuestra
8 Ideal exógeno Contraideal Flanqueo Focalización nuestra
9 Ideal endógeno Ideal Ataque Defensa contraparte
10 Ideal endógeno Ideal exógeno Ataque Flanqueo contraparte
11 Ideal endógeno Ideal endógeno Ataque Ataque empate
12 Ideal endógeno Contraideal Ataque Focalización nuestra
13 Contraideal Ideal Focalización Defensa contraparte
14 Contraideal Ideal exógeno Focalización Flanqueo contraparte
15 Contraideal Ideal endógeno Focalización Ataque contraparte
16 Contraideal Contraideal Focalización Focalización empate

62. #
Es.
NOSOTROS CONTRAPARTE Variable crítica
1 Ideal Ideal ¿Quién es el dueño de la montaña?
2 Ideal Ideal exógeno Las debilidades de la contraparte. Evitar el flanqueo.
3 Ideal Ideal endógeno La correlación de fuerzas.
4 Ideal Contraideal El refugio de la contraparte. El ataque sorpresivo.
5 Ideal exógeno Ideal Nuestras debilidades. La velocidad para atacar.
6 Ideal exógeno Ideal exógeno Ambos tenemos debilidades. La estrategia.
7 Ideal exógeno Ideal endógeno Nuestras debilidades vs sus fortalezas
8 Ideal exógeno Contraideal Nuestras debilidades vs la sorpresa de él. Un descuido.
9 Ideal endógeno Ideal Nuestras fortalezas vs las de él. Correlación de fuerzas.
10 Ideal endógeno Ideal exógeno Nuestras amenazas vs su posicionamiento. Minimax
11 Ideal endógeno Ideal endógeno La correlación de fortalezas. El número de efectivos.
12 Ideal endógeno Contraideal Nuestras amenazas vs su sorpresa en una amenaza nuestra
13 Contraideal Ideal Tener un buen refugio y atacar en un “foco”
14 Contraideal Ideal exógeno Pegarle en sus debilidades y replegarse
15 Contraideal Ideal endógeno Aprovechar sus amenazas. No darle frente.
16 Contraideal Contraideal Exhibir sus debilidades y sus amenazas. La velocidad

63. ADVERTENCIA SOBRE LA ESTRATEGIA
!
- Toda estrategia es de secrecía
- Estrategia que se comunica estrategia que se inhabilita
- Si conocemos la estrategia inmediatamente hacemos la
contraestrategia
- La estrategia no se publica porque se difunde, pero
tenemos que socializar parte de la estrategia para que
nuestro personal la pueda aplicar (decidir qué parte se
difunde y qué parte se queda en secrecía y qué parte se
usa como estratagema –se da una estrategia falsa para
que el contrario se equivoque, primero tenemos que
checar que la “línea de comunicación” esté funcionando
y que la contraparte no sospeche).

64. Nosotros Contrapart
e
0
1
2
3
Entorno
STEPS
Megatende
ncias Favor
able
DesFa
vorabl
e
Estrategia
EstrategiaContraestrategia
Contraestrategia

65. REFLEXION
!
Si no estamos consiguiendo nuestro objetivo, se puede deber a:
!
1. No tenemos bien planteado el objetivo o el proyecto
2. No tenemos alineado el Marco Formal (Marco Conceptual, Marco Legal, Marco
Institucional, Marco Presupuestal)
3. No tenemos todos los insumos, equipos, infraestructura, recursos
4. Nos falta capacitación, nos falta actitud del personal
5. No estamos haciendo bien los procesos. Requieren reingeniería, kaizen, benchmarking o
realineación
6. Hay un problema de tiempos y movimientos.
7. Estamos haciendo una mala mezcla (proporción de ingredientes) o una secuencia equivocada
(el orden de los factores está afectando el producto)
8. Los resultados obtenidos no están alineados a los objetivos
9. El valor que se está logrando no está siendo valorado por los clientes, usuarios o beneficiarios
10. El impacto (utilidad política, económica, social) no está alineado con el objetivo del proyecto
11. Si estamos consiguiendo el objetivo pero nuestra contraparte también o nos está superando.
12. Hay cambios en el entorno (STEPS o megatendencias) que están cambiando el paradigma y
no nos estamos adecuando a la nueva realidad. Cuando cambia el paradigma todos
retornamos a cero y cambia la correlación de ganadores y perdedores.

66. Pasado
Presente Futuro
Flecha del
tiempo.
Exógena
Datos 100%
60%
Datos
Intuición
Datos Intuición
Ideal 100% 0%
Mixto 60% 40%
Volado 50% 50%
ContraIdeal 0% 100%
!
Podemos usar nuestra
creatividad después de
hacer el análisis

67. Entorno. STEPS.
Megatendencias
Contraparte
vs
Exogena
Exogena
Nosotros

68. OportunidadesAmenazas
Fortalezas
Debilidades
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Balanza
Exógena (x)
Balanza
Endógena
(y)
D
(+,+)
(x,y)
(+,-)
(-,+)
(-,-)
Ideal (paraiso): oportunidades y
fortalezas. Estrategia: Defensa.
Principio: autoataque
Ideal exógeno (purgatorio):
oportunidades y debilidades.
Estrategia: Flanqueo. Principio:
Minimax
Ideal endógeno (limbo): amenazas y
fortalezas. Estrategia: Ofensiva.
Principio: el número de efectivo (4
a 1).
Pésimo o contraoptimo (infierno):
amenezas y debilidades. Estrategia:
Focalización (guerrilla o la
estrategia del mosquito). Principio:
sorpresa (pica y vuela)

69. La Guerra de la Mercadotecnia
Al Ries y Jack Trout
!
Enfoque
Al Ries

70. 1. Foda enunciado (con el Método Delphi)
2. Ponderación y calificación (con el Método Delphi)
3. Resúmen Ejecutivo
4. Diagnóstico (x, y) (-45,60). Mapa de Diagnóstico.
5. Posicionamiento estratégico (escenario ideal, ideal exógeno, ideal endógeno,
contraideal. Paraiso, purgatorio, limbo, infierno)
6. Estrategia teórica: defensa, flanqueo, ataque o ofensiva y focalización o
guerrilla. Principio de estrategia.
7. Foda de la Contraparte (todo aquel que tenga un objetivo contrario al nuestro.
Competidor, enemigo)
8. Análisis del Entorno (político, económico, social, judicial, ecológico)
9. Estratagemas (trucos, engaños, simulaciones). Estrategia que se comunica,
estrategia que se inhabilita. Si conocemos la estrategia inmediatamente hacemos
la contraestrategia. Las estrategias siempre son de secrecía (no se publican).
10. Estrategia Real (combinación de estrategias: defensa con ofensiva, hacer creer
que vamos a atacar, cuando en realidad vamos a defendernos, etc.)

71. Análisis del Entorno
Políticas
Económicas Sociales y Ecológicas
Judiciales
Proyecto
Devaluación del peso
Alza de las tasas de interés
Inversión,
comercio
Desempleo
Inseguridad
Corrupción
Juicios
Elecciones
Aprobación
de leyess
Educación
Salud
Empleo
Crecimiento
demográfico
Vivienda
√

72. Variable
Independiente
(Balanza Exógena)
Oportunidades
(+)
Amenazas (-)
Variable
Dependiente
(Balanza
Endógena)
Fortalezas (+)
Debilidades (-)

73. Variable
Independiente
(Balanza Exógena)
Oportunidades
(+)
Amenazas (-)
Variable
Dependiente
(Balanza
Endógena)
Fortalezas (+)
Debilidades (-)
Defensiva (dueño
de la montaña,
líder)
Ataque (segundo
lugar)
Número
efectivos
Focalización
(guerrilla o
mosquito: pica y
vuela)
Flanqueo (pegar por
los flancos). Estrategia
minimax

74. Variable
Independiente (x)
(Balanza Exógena)
Oportunidades
(+)
Amenazas (-)
Variable
Dependiente
(y) (Balanza
Endógena)
Fortalezas (+)
Debilidades (-)
(Var. Ind, Var Dep
X, y)
+,+
Escenario Ideal u Optimo (Paraiso)
+, -
Escenario Ideal Exógeno
(Purgatorio)
-, +
Escenario Ideal Endógeno (Limbo)
-, -
Escenario Pésimo o Contraideal
(Infierno)

75. ¿Como ponderamos?
Para la primera columna partimos de que tenemos 100 puntos que
debemos repartirlos entre el numero de items. Por ejemplo si
tenemos 5 items o variables o amenazas y somos muy democraticos
podriamos asignarle a cada uno 20 puntos. La suma siempre nos
debe dar 100. Pero como sabemos que para un proyecto en
particular no todas las amenazas pesan lo mismo, entonces debemos
ir pesando o sopesando a cual de ellas le asignamos mas puntos o se
los quitamos para darselo a otro item. Esto lo hacemos por sentido
comun o intuitivo (S2 en los niveles de percepcion). Si tenemos
datos duros, indicadores o estadisticas entonces ponemos los valores
reales.
La ponderacion es vertical, entre los distintos items, y siempre nos
debe sumar 100 puntos.

76. ¿Como evaluamos o calificamos?
A diferencia de la ponderacion (que es vertical), la valuacion o
calificacion es horizontal, item por item, requerimos conocer cual es
el valor de cada uno de ellos, por ejemplo, cual es el riesgo de cada
amenazo o la probabilidad de ocurrencia de cada oportunidad.
En el caso de fortalezas y amenazas lo que determinamos es el valor
de pertenencia o relevancia que tiene cada uno de esos factores para
el proyecto que estamos analizando.
Las calificaciones que asignemos generalmente van de 0 a 10
(aunque en algunos proyectos las probabilidades se manejan de 0 a
1), donde 10 equivale a que estamos 100% seguros de que ese
evento va a ocurrir, 5 que puede o no ocurrir y 0 a que estamos
totalmente seguros de que no va a ocurrir.

77. En la tabla siguiente se proponen varias tablas para ponderar y
calificar. Lo importante es que seamos consistentes y que
apliquemos el mismo modelo o tabla para las cuatro columnas:
amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas.
!
La experiencia nos dice que para facilitar los calculos para ponderar
usemos una escala de 0 a 100 puntos y que para valuar o calificar
utilicemos una escala de 0 a 10 puntos.
La tercera columna es la multiplicacion de la ponderacion por la
calificacion. Es decir que si la ponderacion es “a” y la calificacion
es “b”, la tercera columna “c” es igual a c = a* b
Solo sumamos la primera y la tercera columna. La primera columna
siempre nos debe dar 100 y la tercera columna puede tomar un valor
maximo de 1000 y minimo de 0. Si obtenemos un valor de 750 en
nuestras amenazas significa que estan activas en un 75% y ese valor
lo vamos a confrontar con el de nuestras oportunidades

78. para conocer hacia donde se esta inclinando o sesgando nuestra
balanza exogena.
Oportunidades
500
Amenazas
750
Balanza Exógena
5050 400
250500
En este ejemplo, aunque solo tenemos dos amenazas, su peso
sumado es de 750, que hace que la balanza exogena se incline hacia
las amenazas, ya que pesan mas que las suma de las tres
oportunidades que tenemos. El objetivo del ejercicio es determinar
cual es la amenaza y oportunidad preponderante, la que pesa mas,
porque si le pegamos a esa vamos a inclinar la balanza. Y como
siempre tenemos recursos y tiempo escaso, tenemos que desarrollar
una mentalidad estrategica de enfoque.

79. Calificación!
!
0 Nada significativo!
1!
2 Poco significativo!
3!
4!
5 Más o menos significativo!
6!
7!
8 Muy significativo!
9 !
10 Totalmente significativo
Balanza Exógena = Total de las oportunidades - Total de las amenazas
Ponderación o Importancia!
0 Nada importante!
1 Casi nada importante!
2 Muy poco importante!
3 Poco importante!
4 Casi nada no importante!
5 Más o menos importante!
6 Casi nada importante!
7 Algo importante!
8 Casi muy importante !
9 Muy importante!
10 Totalmente importante
Calificación o Probabilidad !
0 Evento que no está presente!
.1 Evento muy poco presente!
.2 Evento poco presente!
.3 Evento casi nada presente!
.4 Evento algo presente!
.5 Evento tan presente como no!
.6 Evento algo presente!
.7 Evento presente!
.8 Evento casi muy presente!
.9 Evento que está muy presente!
1 Evento que está totalmente
presente
Probabilidad !
0 Evento que no ocurrirá!
.1 Evento casi seguro que no ocurrirá!
.2 Evento seguro que no ocurrirá!
.3 Evento improbable que ocurra!
.4 Eventoque tiene más probabilidades
de no ocurrir que de ocurrir!
.5 Evento que puede como no puede
ocurrir!
.6 Evento que tiene más
probabilidades de ocurrir que no!
.7 Evento probable que ocurra!
.8 Evento muy probable que ocurra!
.9 Evento casi seguro que ocurrirá !
1 Evento que ocurrirá
Aspectos a considerar!
!
1. La fecha de ocurrencia del
evento (corto plazo, mediano
plazo, largo plazo, fecha límite)!
2. Nivel de significación del
evento (poco importante, muy
importante, medianamente
importante)!
3. La situación actual del evento
en cuestión (relevante,
irrelevante)!
4. Las tendencias mundiales
que involucran a ese evento

80. 7. Resúmen Ejecutivo
Variables Preponderantes
Valor de las Balanzas Endogena y
Exogena

81. El FODA matematizado nos da el analisis, pero la
sintesis, en base a la cual se toman las decisiones
estrategicas esta contenido en el Resumen Ejecutivo.
Generalmente solo nos vamos a concentrar en las
variables preponderantes y en el valor ponderado y
califficado de las balanzas exogena y endogena, para
determinar nuestro diagnostico y nuestro posicionamiento
estrategico.
Los lideres de un proyecto generalmente solo ven el
Resumen Ejecutivo, porque en base a el se toman las
decisiones estrategicas y a menos que tengan dudas
entran entonces al analisis del FODA.

82. Una vez que conocemos la variable preponderante estimada,
podemos hacer una prueba de campo para determinar su valor
real, desarrollar entonces una estrategia y posteriormente
volver a medir el valor real de esa variable. Si esa variable se
movio, significa que tiene elasticidad y que efectivamente es
la variable preponderante que estamos buscando… ¡Bingo!
Podemos ahora proseguir con nuestra estrategia, ya que
estamos seguros de que tiene un efecto real en la realidad,
valga la redundancia. En cambio si no se mueve, significa que
no era la variable preponderante y debemos replantear nuestro
FODA, la ponderacion y evaluacion y seguir buscando esa
variable. Podemos pasarnos una campaña o un proyecto sin
encontrarla porque es como buscar la aguja en un pajar, pero si
tenemos suerte, entonces eso garantizara el exito de nuestra
estrategia.

83. No importa cual haya sido nuestro diagnostico, si conocemos
nuestro problema ya sabemos la mitad de la solucion, dice el dicho.
Hemos conocido proyectos que estaban en el “infierno” o en el
contraoptimo y que una vez que determinaron las variables
preponderantes y que hicieron los FODAs de la contraparte y el
analisis del entorno, lograron darles la vuelta y convertirlos en
proyectos ganadores.
¿Que tan subjetivo es este metodo? Ya lo dijimos: es subjetivo, pero
es mas subjetivo no tener un metodo y estar tomando las decisiones
por intuicion, por “me late”, por “yo creo o yo pienso o yo me
imagino”.
Si tenemos datos duros entonces nuestro FODA matematico pasa de
N2,S2 de baja calidad a un nivel de N2,S3 de alta calidad y si
planteamos hipotesis, las comprobamos y verificamos, entonces
podemos llevar nuestro FODA a un nivel de N4,S5, es decir donde
garanticemos cientificamente sus resultados (ver niveles de

84. Resúmen Ejecutivo
Oportunidad
preponderante
Amenaza
preponderante Total de las
oportunidades
Total de las
Amenazas
Balanza
ExógenaFortaleza
preponderante
Debilidad
preponderante
Total de las
Fortalezas
Total de las
Debilidades
Balanza
Endógena
Amenazas
Oportunidades
Balanza Exógena
B. Exógena = Oportunidades - Amenazas
B. Endógena = Fortalezas - Debilidades
Devaluación 700 800
-100

85. DevaluaciónAcuerdo Migratorio
900 200
700
Oportunidades
- Amenazas
-----------------------
Balanza Exógena
Fortalezas
- Debilidades
-----------------------
Balanza Endógena
Disciplina Mal genio
750 800
-50

86. Resúmen Ejecutivo
Oportunidad
preponderante
Amenaza
preponderante Total de las
oportunidades
Total de las
Amenazas
Balanza
ExógenaFortaleza
preponderante
Debilidad
preponderante
Total de las
Fortalezas
Total de las
Debilidades
Balanza
Endógena
Amenazas
Oportunidades
Balanza Exógena
B. Exógena = Oportunidades - Amenazas
B. Endógena = Fortalezas - Debilidades
Devaluación 700 800
-100
Irresponsabilidad
460300
-160

87. 8. Mapa de Diagnóstico
Donde nos ubicamos en la balanza
exogena y en la balanza endogena
(coordenadas x,y)

88. 100 200 300 400 500 600 700 800-230
(x,y)
(oportunidades, fortalezas)
OPTIMO
Ideal, paraiso
x
y
(x,y)
(oportunidades, debilidades)
Ideal exogeno
Purgatorio
(x,y)
(amenazas, fortalezas)
Ideal endogeno
Limbo
(x,y)
(amenazas, debilidades)
CONTRAOPTIMO PESIMO
contraideal, Infierno
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
790
630
665
-35
100
D
(200,100)
Mapa Diagnóstico

89. Oportunidad, Fortalezas
120, 40
+,+
Significado del Punto de Diagnostico
Como los calculos los hicimos estimados, por
sentido comun, el diagnostico es subjetivo, pero
menos subjetivo que si no aplicamos este
metodo. El objetivo es ir reduciendo la
subjetividad, acotarla, pero esta jamas
desaparece porque los seres humanos somos
sujetos y no objetos y por lo tanto no podemos
ser completamente objetivos.

90. 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
x
y
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
500
300
460
800
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
Oportunidades
800
Amenazas
-500
-----------------------------------
Balanza Exógena
300
Fortalezas
300
Debilidades
-460
-----------------------------------
Balanza Endógena
-160
300
-160 D
(+,+)
(+,-)
(-,+)
(-,-)
Vertical: Balanza Endógena
Horizontal: Balanza Exógena
Mapa de
Diagnóstico

91. 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
x
y
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
500
400
300
800
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
Oportunidades
800
Amenazas
500
-----------------------------------
Balanza Exógena
300
Fortalezas
400
Amenazas
300
-----------------------------------
Balanza Endógena
100
300
100 D
Balanza Exógena
(horizontal) Si sale positiva
lo ponemos a la derecha y si
es negativa a la izquierda
Balanza Endógena
(vertical). si es positiva lo
ponemos arriba y si es
negativo abajo
Resúmen Ejecutivo

92. 9. Posicionamiento Estratégico
Nos ubicamos en el ideal, en el ideal
exogeno, en el ideal endogeno o en el
contraideal o pesimo

93. Posicionamiento Estrategico
Diagnóstico: Paraíso
(Ideal) (oportunidades y
fortalezas)
Diagnóstico: Infierno
(contraideal) (amenazas
y debilidades)
Diagnóstico: Limbo
(ideal endógeno)
(amenazas y fortalezas)
Diagnóstico: Purgatorio
(Ideal exógeno)
(oportunidades y
debilidades)

94. 9. Estrategia Teórica
Hay 4 tipos de estrategia: defensa,
ataque, flanqueo y focalizacion o
guerrilla

95. Estrategias Teóricas
Diagnóstico: Paraíso
(Ideal) (oportunidades y
fortalezas)
Estrategia: Defensa
Diagnóstico: Infierno
(contraideal) (amenazas
y debilidades)
Estrategia: Focalización o
Guerrilla
Diagnóstico: Limbo
(ideal endógeno)
(amenazas y fortalezas)
Estrategia: Ataque
Diagnóstico: Purgatorio
(Ideal exógeno)
(oportunidades y
debilidades)
Estrategia: Flanqueo
(estrategia minimax)

97. Ejercito Rojo:
Máximo
Ejercito Azul:
Mínimo
Flanqueo: es poner un máximo del
mínimo donde el enemigo tiene un
mínimo de su máximo. Estrategia
Minimax
Estrategia de Flanqueo

99. 1. Proyecto - Objetivo
2. Visualización (interna, externa)
3. FODA enunciado – conciliar visiones
4. FODA matemático
5. Diagnóstico – posicionamiento estratégico – estrategia
teórica
6. FODA de la contraparte (enemigo, competidor o todo
aquel que tenga un objetivo contrario a nuestro
proyecto)
7. Análisis del Entorno (STEPS, megatendencia)
8. Estratagemas (trucos, engaños)
9. Estrategia Real

100. 10. Estrategia Teórica
Se deriva de nuestro diagnostico y
posicionamiento estrategico

101. Fortaleza Preponderante
Debilidad Preponderante
Amenaza
Preponderante
Oportunidad
Preponderante
Estrategia
Plan de Acción
Diagnostico (-,-)
Posicionamiento: infierno
Estrategia: focalizacion

102. Fortaleza
Preponderante
Debilidad Preponderante
Amenaza
Preponderante
Oportunidad
Preponderante
PROYECTO: Combate Narco
1. Diagnóstico: -150, -50
2. Posicionamiento: Contraideal
3. Estrategia: Focalización
4. Diagnóstico Narco
5. Posicionamiento del Narco
6. Estrategia Teórica
7. Entorno
8. Estrategia: E + E + E
9. Plan de Acción: A través de la organizació
y la colaboración interinstitucional y social
obener voluntad y consensos políticos que
se traduzcan en mejores leyes e
instituciones y recursos a fin
de poder enfrentar el poder
económico y las tentaciones
que genera el narco
Marco Formal
Corrupción - Deseos
El poder
económico del
narco
Organización y
Colaboración
Interinstitucional
y Part. Social
Mapa de Estrategia

103. Fortaleza
Preponderante
Debilidad Preponderante
Amenaza
Preponderante
Oportunidad
Preponderante
PROYECTO: Combate Narco
1. Diagnóstico: -150, -50
2. Posicionamiento: Contraideal
3. Estrategia: Focalización
4. Diagnóstico Narco
5. Posicionamiento del Narco
6. Estrategia Teórica
7. Entorno
8. Estrategia: E + E
9. Plan de Acción: A través de la organizació
y la colaboración interinstitucional y social
obener voluntad y consensos políticos que
se traduzcan en mejores leyes e
instituciones y recursos a fin
de poder enfrentar el poder
económico y las tentaciones
que genera el narco
Marco Formal
Corrupción - Deseos
El poder
económico del
narco
Organización y
Colaboración
Interinstitucional
y Part. Social
Mapa de Estrategia
Mejores sueldos, ética,
profesionalismo. Capacitación
del personal. Exámenes al
personal
“Sigue la huella del dinero”
Investigación
Estrategia de focalización
Voluntad política, mejores
leyes, mejores instituciones,
más recursos presuuestales
Colaboración entre todas las
instancias: Ejército, Marina,
Cisen, PFP, Gobierno Federal
y Estatal, Ejecutivo y
Legislativo, Medios de
Comunicación y la Sociedad
Mapa Aristotélico -
Vehículo

104. Fortalezas
Recursos
Factor Humano
Actitud Sociedad
Institución
Infraestructura
Fuerza de la Ley
!
!
Debilidad
Corrupción
La infiltración del narco
El cambio de bando de gente
que tiene armas y formación
Amenaza
El poder económico del negocio del
narco
La permeabilidad del narco en la
sociedad
Oportunidad
Capitalizar miedo
Incrementar presupuesto
Organización Interinst. y
social
Factor EU

105. 11. FODA de la contraparte y análisis del
entorno
Estrategia Real

106. Para elaborar la estrategia real requerimos conocer cual es
nuestro FODA, nuestro diagnostico, nuestro
posicionamiento estrategico y la estrategia teorica que de el
se deriva.
Sin embargo para definir la estrategia real requerimos
realizar el FODA de la contraparte (enemigo, competidor,
etc.), analizar el entorno (el clima, el ambiente) y tambien
conocer las estratagemas o trucos que se van a utilizar para
engañar al enemigo, porque se parte de la premisa de que
todas las estrategias son de secrecia, ya que en el momento
que se conoce la estrategia se hace la contraestegia y como
dicen “arma que es conocida, deja de ser arma”. Tenemos
que engañar al enemigo de que estamos utilizando una
estrategia cuando en realidad estamos utilizando otra o una
mezcla de ellas, en funcion de nuestros recursos.

107. 12. Mapa de Ejes Estrategicos
Las distintas batallas

108. Cada guerra se divide en varios frentes o batallas. En
realidad, si son independientes debemos hacer un FODA
por cada uno de ellos y manejarlo como un eje
independiente y ver cual es nuestro diagnostico, nuestro
posicionamiento estrategico y la estrategia te
orica y real
que vamos a aplicar en cada uno de ellos.

109. Revolución
Mexicana
División del Norte
Pancho Villa
División del Sur
Emiliano Zapata
Eje
Constitucionalista
Venustiano
Carranza
Objetivo
Bárbaros del
Norte
Alvaro Obregón
Plutarco Elías
Calles
Objetivo
Sureste
Felipe Carrillo
Puerto
Objetivo
Objetivo
Objetivo

110. Gobierno
Fox
Eje Desarrollo
Social
Orden y Respeto
Eje Crecimiento
Económico con
Igualdad
Objetivo
Objetivo
Objetivo

111. Empresa
Eje
Mercadotécnico
Eje Financiero
Eje Administrativo
Objetivo
Eje Operativo
Objetivo
Objetivo
Objetivo

112. Visión
Futuro
Visión
Misión
Ejes
Estratégicos
Ejes
Estratégicos
Ejes
Estratégicos
Objetivo
Procesos-funciones
Indicadores

113. Tablero
Seguridad
Nacional
Social
Judicial
Económico
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Político
Objetivo
Objetivo
Ecológico

114. Tablero
Seguridad
Nacional
Social
Mental
Física
Objetivo
Conocimiento
Salud
Emocional
Objetivo
Objetivo
Espiritual
Las 5 Dimensiones de la Persona
Alimento
Ejercicio
Descanso
Estudio
Introspección
Experiencia
Experimentación
Búsqueda de la Verdad
Sabiduría
Relaciones laborales
Relaciones familiares
Relaciones de amistad

115. Persona
Social
Conocimiento
Económico
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Entretenimiento
Objetivo
Empleo, salario
Familia
Amigos
Compañeros
Estudios formales
Estudios idiomas
Viajes
Hobbies
Cine, TV
Salud
SeguridadReligión
Arte, cultura
Motivación,
autoestima
Valores

116. La experiencia de consultoria nos dice que el punto critico de
cualquier planeacion estrategica es la construccion del Mapa de
Ejes Estrategicos, ya que no tenemos una metodologia universal
que nos diga cuantos ejes son. En un proyecto podemos tener
solo uno, en otro dos, tres, cuatro o n ejes. Hemos conocido
proyectos de hasta 9 ejes, donde ninguno era un subconjunto o
subsistema del otro. Aqui las unicas herramientas con las que
contamos es la Teoria de Sistemas y la Teoria de Conjuntos.
Debemos garantizar que todos los ejes sean independientes o
que no sean subsistemas de otro mas. Un eje puede tener varios
subejes o subprocesos.
Cada eje estrategico tendra su propio objetivo, su propio FODA
y su propia estrategia. Cada eje tiene sus insumos, procesos y
productos, asi como sus clientes y sus contrapartes. Cada eje es
una batalla. Por eso si nos equivocamos en el planteamiento de
los ejes estrategicos se pueden tener consecuencias para toda la

117. Yuri Serbolov
Certus Consultores
Primera versión 31 Julio
2006
Segunda versión 18 agosto
2006