La pratique du contrôle de gestion

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La pratique du contrôle de gestion

  1. 1. Contrôler c’est prévoir pour agir CONTRÔLE DE GESTION La Gestion Prévisionnelle & le Contrôle Budgétaire
  2. 2. OBJECTIFS Le objectifs attendus du séminaire sont : • Comprendre des notions de Base du Concept de la Gestion Budgétaire; • Savoir formaliser un Plan structurel de Management stratégique; • Comprendre la Démarche Pratique de la Gestion Budgétaire; • Savoir piloter le processus budgétaire en s’armant des Aspects Humains; • Savoir mener un Contrôle Budgétaire et analyser un écart; • Débattre les fondements du Concept comme outil de Performance Le objectifs attendus du séminaire sont : • Comprendre des notions de Base du Concept de la Gestion Budgétaire; • Savoir formaliser un Plan structurel de Management stratégique; • Comprendre la Démarche Pratique de la Gestion Budgétaire; • Savoir piloter le processus budgétaire en s’armant des Aspects Humains; • Savoir mener un Contrôle Budgétaire et analyser un écart; • Débattre les fondements du Concept comme outil de Performance
  3. 3. LE GESTION BUDGETAIRE Contrôler c’est prévoir pour agir
  4. 4. Passé Présent Avenir CoordinationCoordinationContrôleContrôle DécisionDécisionDécisionDécision LES TROIS FINALITES DE BASE D’UN SYSTEME D’INFORMATION
  5. 5. Contrôler c’est prévoir pour agir guerGestion BudgétaireGestion Budgétaire MotiverMotiver DéléguerDéléguer InformerInformer ÉvaluerÉvaluer ResponsabiliserResponsabiliser ContrôlerContrôler PlanifierPlanifier PilotagePilotage MesureMesureAnalyseAnalyseInterprétationInterprétationCommunicationCommunication Quoi ?Quoi ? Pourquoi ?Pourquoi ? ProcessusProcessus
  6. 6. LE PROCESSUS DU MANAGEMENT STRATEGIQUE Contrôler c’est prévoir pour agir
  7. 7. LES ETAPES CLES D’UN PROCESSUS DE MANAGEMENT STRATEGIQUE PREVISIONNEL ENVIRONNEMENT ENTREPRISE Opportunités Menaces Forces Faiblesses Avantages Concurrentiels Facteur Clés de Succès Synthèse sur le Diagnostic – Environnement - Synthèse sur le Diagnostic – Entreprise - Modes d’Actions prévisionnelsModes d’Actions prévisionnels Quels sont les Buts de l’Entreprise ? ( Croissance – Rentabilité – Survie ) Quels sont les Buts de l’Entreprise ? ( Croissance – Rentabilité – Survie ) MA1 :  Temps  Espace  Flux Financiers MA2 :  Temps  Espace  Flux Financiers MA3 :  Temps  Espace  Flux Financiers MA4 :  Temps  Espace  Flux Financiers MA5 :  Temps  Espace  Flux Financiers Forces Faiblesses Forces Faiblesses Forces Faiblesses Forces Faiblesses Forces Faiblesses Synthèse sur la Compatibilité et l’IncompatibilitéSynthèse sur la Compatibilité et l’Incompatibilité Synthèse sur le choix final du Mode d’Action et de la nature de la stratégie Stratégie Concurrentielle / Stratégie Relationnelle Synthèse sur le choix final du Mode d’Action et de la nature de la stratégie Stratégie Concurrentielle / Stratégie Relationnelle
  8. 8. LES ETAPES CLES D’UN PROCESSUS DE PLANIFICATION BUDGETAIRE Organisation de la chaîne de valeur Suivi et anticipation Suivi du déroulement par exception Schéma Directeur de la Stratégie en Modes d’Actions Schéma Directeur de la Stratégie en Modes d’Actions Objectifs Moyens Chiffrage et Formalisations en Business Plan ( 5 ans )Chiffrage et Formalisations en Business Plan ( 5 ans ) Plan D’action et Budget Commercial Plan D’action et Budget Achats Plan D’action et Budget Production Plan D’action et Budget Ressources Humaines Plan D’action et Budget Investisseme nts Contrôle BudgétaireContrôle Budgétaire Tableaux de Bord de GestionTableaux de Bord de Gestion Actions Correctives Suivi Mesure des Performances Budgétaires Sanctions Positives / Négatives Mesure des Performances Budgétaires Sanctions Positives / Négatives FINALISATIONFINALISATIONPILOTAGEPILOTAGE EVALUATI ON EVALUATI ON BOUCLAGE&APPRENTISSAGEBOUCLAGE&APPRENTISSAGE
  9. 9. LE PROCESSUS DU BUDGETISATION Contrôler c’est prévoir pour agir
  10. 10. ETAPES CLES DU PROCESSUS DE BUDGETISATION Cadre Budgétaire Pré Budgets Budgets Fonctionnels Consolidation des Budgets Mensualisation Ventilation des Budgets
  11. 11. LES DIFFERENTES CONCEPTIONS DES BUDGETS Conceptions  Le budget au Sens comptable : -Basé essentiellement sur une optique comptable -L’analyse se porte sur des chiffres comptables non détaillés et sans consensus sur les Objectifs -Les principaux acteurs dans la gestion du Processus sont : la Direction générale et Le directeur Financier  le budget par Fonction au Vu de ce que l’on a : -Basé essentiellement sur une optique de négociation restreinte -L’analyse se porte sur des Chiffres plus au moins détaillés et avec un consensus limité par la Direction générale  la Budget par Fonction au Vu de ce qu’on Veut : -Basé sur une Optique de G.P.P.O -L’analyse se porte sur des chiffres très détaillés et avec consensus total entre la Direction générale et les différentes responsables
  12. 12. LA CONCEPTION LA PLUS ADAPTEE : LE BUDGET CONTRAT PROCESSUS PolitiquesPolitiques RessourcesRessources RésultatsRésultats Économie Efficience Efficacité Performances Sanctions « positives » et négatives Un Budget Contrat pourra être schématisé comme suit :
  13. 13. LES GRANDES CATEGORIES DE BUDGETS FONCTIONNELS Programme des VentesProgramme des Ventes Programme de ProductionProgramme de Production Programme des Investissements et de Financement Programme des Investissements et de Financement Programme des Activités à coûts DiscrétionnairesProgramme des Activités à coûts Discrétionnaires Budget des Ventes Budget des Moyens Commerciaux Budget des Approvisionnements Budget de Main d’Oeuvre Budget des Investissements Budget des Financements Budget des Charges Calculées Budgets à Base Zéro
  14. 14. LES GRANDES CATEGORIES DES BUDGETS DE SYNTHESE LE C.P.C PREVISIONNELLE C.P.C PREVISIONNEL LE BILAN PREVISIONNELLE BILAN PREVISIONNEL BUDGET DE CONTRÔLE:BUDGET DE TRESORERIE BUDGET DE CONTRÔLE:BUDGET DE TRESORERIE Budget des Produits Budget des Charges Actif Prévisionnel : Immobilisations et BFR Passif Prévisionnel : Capitaux Propres et Endettement Net Budget des Recettes Budget des Dépenses
  15. 15. LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES Étape 1 : Recherche d’Informations Étape 1 : Recherche d’Informations INFORMATIONS EXTERNES : -L’analyse de la conjoncture économique •Taux de Croissance, •Taux d’inflation, •Intentions des achats des consommateurs etc… ; -Evolution des Clients et des Produits de l’entreprise •Prévisions des goûts de la clientèle, •La Concurrence, -Evolution des Marchés de l’entreprise; •L’évolution des parts de Marchés, •Etude de Marché Les étapes clés de Prévision des VentesLes étapes clés de Prévision des Ventes
  16. 16. Étape 1 : Recherche d’Informations Étape 1 : Recherche d’Informations INFORMATIONS INTERNES : Concernant le Marché : -Réseaux distribution existants -Produits existants -Produits potentiels -Marchés potentiels Concernant l’appareil Productif : -Equipements et capacité à apurer -Mains d’œuvre -Moyens Financiers -Approvisionnements Les étapes clés de Prévision des VentesLes étapes clés de Prévision des Ventes LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES
  17. 17. Étape 2 : Système d’analyse Étape 2 : Système d’analyse Evaluation des informations -Changement de la stratégie -Changement des politiques -Changement des plan d’action Réactualisation du plan stratégique -Opportunités à mettre en œuvre -Retraits à effectuer -Formulation de la stratégie en terme de l’espace, du temps et de ressources Les étapes clés de Prévision des VentesLes étapes clés de Prévision des Ventes LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES
  18. 18. Étape 3 : Traitement de l’information Étape 3 : Traitement de l’information Etudes des tendances des ventes par le biais des modèles : -En fonction du temps -En fonction d’une variable corrélative ( Promotion, Prix, Distribution) -En fonction d’une variable contractuelle Détermination de l’équation de prévision et Ventilation du Budget -Calcul du montant prévisionnel des ventes -Ventilation du montant en respect de la saisonnalité ( par mois, par trimestre ) -Ventilation du montant par axes de suivi ( par produit, par point de vente, par Zone, par Représentant) Les étapes clés de Prévision des VentesLes étapes clés de Prévision des Ventes LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES
  19. 19. L’analyse des tendancesL’analyse des tendances LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES L’ANALYSE DE TENDANCES L’ANALYSE DE TENDANCES Avec a : pente de la courbe x : variable temps y : Ventes b : variable observée TENDANCE LINEAIRE: y = ax + b TENDANCE EXPONETIELLE: y = ax + b TENDANCE SEMI LOGARITHMIQUE : y = bax
  20. 20. L’analyse des tendances et modélisation de la PrévisionL’analyse des tendances et modélisation de la Prévision LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES APPLICATION PRATIQUE DU MODELE LINEAIRE ? A L’AIDE DU TABLEAUR EXCEL
  21. 21. LES COMPOSANTES DU COUT DES APPROVISIONNEMENTSLES COMPOSANTES DU COUT DES APPROVISIONNEMENTS LA GESTION BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS Coût total d’approvisionnement Coût total d’approvisionnement Coût d’achat du stockCoût d’achat du stock Coût de gestion du stockCoût de gestion du stock Coût de Passation de Commandes: CP Coût de Passation de Commandes: CP Coût de Rupture : Manque à gagner Coût de Rupture : Manque à gagner Coût de Possession de Stock: CP Coût de Possession de Stock: CP Coût d’acquisition des Articles: CA Coût d’acquisition des Articles: CA
  22. 22. QUELLE QUANTITE OPTIMALE A COMMANDER ?QUELLE QUANTITE OPTIMALE A COMMANDER ? LA GESTION BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS LA QUANTITE OPTIMALE :Q est la quantité qui minimise le coût total de stockage ? •Le Coût de LANCEMENT des Commandes Coût Unitaire de Lancement d’une Commande x Nombre de Commandes à lancer ( CL x N ) N = Consommation Annuelle / Q ( à chercher ) •Le coût de POSSESSION du Stock Stock Moyen x Valeur unitaire x Taux de Possession% DETERMINATION DE Q PAR LE MODELE DE WILSON : CL x N = Q / 2 x VU x TP  CL x C/ Q = Q/2 x VU x TP ( CL x C )/ Q2 = (VU x TP)/2 = Q2 = 2 x CL x C / VU x TP =Q= 2 x CL x C / VU x TP
  23. 23. QUELLE QUANTITE OPTIMALE A COMMANDER ?QUELLE QUANTITE OPTIMALE A COMMANDER ? LA GESTION BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS Cas d’application 1 : -Soit une consommation annuelle C = 18 000 articles -Le coût unitaire de lancement d’une commande CL = 240 dh -Le taux de possession du stock CP = 10% -Le prix unitaire de stock est de P = 60 dh Déterminer : La quantité économique ? Le nombre optimale de commandes à lancer? Le coût de possession de stock? Le coût de lancement de commandes? ( sans calcul )
  24. 24. QUELLE QUANTITE OPTIMALE A COMMANDER ?QUELLE QUANTITE OPTIMALE A COMMANDER ? LA GESTION BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS Cas d’Application 2 : -les dirigeants de la société Z souhaitent connaître la cadence la plus rentable pour leurs approvisionnements en matières premières. Le coût de passation de passation d’une commande = 100 dh Le taux de possession des stocks est de 15% On estime une consommation annuelle de 25 000 kg de MP Le coût unitaire d’un kg en stock est de 102 dh Déterminer : - La quantité optimale
  25. 25. LES FACTEURS CLES DE SUCCES DU SYSTEME de négocier (et non pas imposer) les objectifs à atteindre; d’établir des objectifs « raisonnables »; d’établir des objectifs « mesurables »; d’encourager une approche participative en impliquant tous les intervenants; de bien documenter les prévisions et les estimations. d’établir un système de rémunération au mérite équitable; d’équilibrer le système de sanctions/récompense.

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