Complexité, turbulence et rapports au
temps
Managers tenez bon, demain sera pire !
Sommaire
• La complexité
• La théorie d...
Lorsque le nombre de paramètres nécessaires à résoudre les systèmes croît, la
qualité des relations entre eux augmente et ...
On peut ouvrir le débat en arguant que la remise à plat via
des techniques telle que le reengineering (ou la chaîne
de val...
Les cycles "temporels" sont en constante accélération. Il est évident que les
jours ont toujours la même durée, mais notre...
Mais "aujourd'hui" ne ressemble-t-il pas déjà à ce "demain" ?
Mutations
La complexité induit l'innovation. Voici quelques ...
La complexité est le nombre croissant de paramètres et de leurs interactions qu'il
faut gérer. La combinaison complexité -...
Les besoins de Changement sont issus soit :
• de l'élaboration d'une nouvelle stratégie,
• du changement de structure ou d...
Complexité des relations interpersonnelles
Les élites doivent prendre en compte l'aspect interactif des relations
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Complexité, turbulence et rapports au temps

  1. 1. Complexité, turbulence et rapports au temps Managers tenez bon, demain sera pire ! Sommaire • La complexité • La théorie du Chaos à notre secours ? • Notre rapport au temps • Mutations • De la complexité à la turbulence • Inertie et ilots de stabilité • Culture et spiritualité • Conduite du changement • Mission d'accompagnement • Les pièces d'un puzzle • Complexité des relations interpersonnelles • Ne pas négliger les valeurs fortes • Conclusion • Références La complexité La complexité est issue du nombre croissant - et variable - de paramètres nécessaires à résoudre les systèmes. Dans notre quotidien managérial, un nombre croissant de règles, procédures, lois viennent sans cesse "complexifier" nos tâches. Il en résulte un besoin croissant d'arbitrages, de gestion de dilemmes et paradoxes dans un temps disponible en réduction constante. Complexité vs complication Complexité Complication Nombre de paramètres Variable Constant Système Ouvert Fermé Inverse "simplexité" (?) Simplification
  2. 2. Lorsque le nombre de paramètres nécessaires à résoudre les systèmes croît, la qualité des relations entre eux augmente et corrélativement les détails prennent de plus en plus d'importance. Prenons un exemple; la production unitaire, artisanale d'un bien peut impliquer une certaine complication (nombre constant de paramètres). Produire ce même bien en série et de manière à ce que ses différentes pièces soient interchangeables suppose l'ajout de spécifications, de règles, etc. Autant dans l'exemplaire unique on peut ajuster les pièces individuellement entre elles, dans le cas de la série, la qualité des relations des différentes pièces entre elles augmente et détermine la qualité globale. Assembler un produit composé de 4 pièces nécessite de veiller à l'approvisionnement de 4 références, avec une nomenclature forcément simple. Assembler un produit composé de 400 pièces nécessite de veiller à l'approvisionnement de 400 références, avec une nomenclature arborescente compliquée. Si le produit fini est vendu 1000 unités monétaires et qu'une des 400 pièces le composant est une simple vis qui vaut 0.01 unité monétaire, la rupture d'approvisionnement de cette pièce apparemment insignifiante bloque la vente d'une multitude de biens ayant 100.000 fois plus de valeur. La vis est-elle négligeable ? Peut-on négliger la qualité intrinsèque d'un joint d'étanchéité dans une pompe auxiliaire d'un moteur secondaire d'un module annexe de navette spatiale, au risque de perdre la navette tout entière ? Les détails prenant de plus en plus d'importance, de valeur, la nécessité d'accentuer la qualité et l'exigence augmente. Ainsi le manager ne peut-il se permettre de négliger les détails, il doit être de plus en plus rigoureux. C'est une tendance irréversible et durable. Au coeur du Chaos, l'Ordre existe ! La théorie du chaos à notre secours ? En vertu du deuxième principe de la thermodynamique, repris par la théorie du chaos, tout système est destiné à voir son entropie (degré de désordre) augmenter. Ainsi en est-il de notre univers managérial ; A peine trouve-t-on à s'accommoder d'une situation, qu'un nouveau paramètre apparaît et en augmente la complexité (lois, concurrent, technologie…). Par ailleurs, a-t-on déjà vu le nombre de règles ou de procédures diminuer ? La simplification n'est pas possible parce que le "système" managérial est "ouvert" et que le nombre de paramètres qui le régit n'est pas constant.
  3. 3. On peut ouvrir le débat en arguant que la remise à plat via des techniques telle que le reengineering (ou la chaîne de valeur de Porter ?) permetent de redéfinir process, règles et procédures. Pas si sûr cependant, car ces sous-systèmes s'intègrent dans des ensembles plus vastes et aux interfaces il faut de (nouvelles) règles et procédures. Focaliser sur un détail n'élimine pas la complexité de l'ensemble. Si j'ai invoqué la théorie du chaos, outre que le sujet me passionne, La théorie du chaos nous révèle que : Pour le manager, cela signifie : • Le chaos est descriptible, codifiable, "reproductible" et même utile. • Passé un temps d'observation (de perplexité ?) on assimile la nouvelle situation et on trouve à s'en accommoder. • Sous le chaos, un ordre sous-jacent apparaît en filigrane. • Des contre-mesures sont trouvées, des systèmes de régulations sont mis en place pour rétablir un nouvel ordre. • Qu'il est générateur d'évolution et d'innovations. • Le processus d'évolution force les systèmes à l'adaptation. Il amène le Progrès (bon ou mauvais). Il est nécessaire de conduire le changement. Ainsi l'évolution vers la complexité n'est pas nécessairement négative et destructrice, elle peut même être porteuse d'innovations intéressantes. C'est une fatalité, mais devant laquelle nous ne sommes pas démunis. Véritable processus Darwinien, elle a néanmoins tendance à éliminer les inadaptables… La complexité est un phénomène discontinu dans le sens où il existe des périodes de stabilité, d'ordre, durant lesquels nous pouvons absorber les effets du "désordre", avant l'apparition d'un nouveau paramètre. La fréquence des crises semble augmenter et cela nous fournit une transition vers : Le rapport au temps "On ne peut jamais gagner de temps, on ne peut qu'en perdre." "L'économie de temps n'existe pas, le temps ne peut se stocker." "Le capital-temps, renouvelable chaque jour, se perd chaque jour."
  4. 4. Les cycles "temporels" sont en constante accélération. Il est évident que les jours ont toujours la même durée, mais notre perception, notre rapport au temps se modifie. Considérons le tableau suivant : Hier Aujourd'hui Demain Cycles Longs Courts Flux tendus Temps / choses Beaucoup de temps, peu de choses Beaucoup de choses, peu de temps Temps partagé, choses virtuelles ? Espaces grands petits Partagé Opérateur dominant Accumulation, addition Tri, soustraction Multiplication des potentiels puis division (partage) Dans un passé pas si lointain, les cycles étaient longs. Peu de choses, biens ou activités trouvaient leur place dans un espace et un temps qui semblaient suffisants. Actuellement, nous ne pouvons plus caser toutes les activités dans le temps dont nous disposons et notre espace se trouve réduit par les biens qui s'y accumulent. Les moyens de communications réduisent aussi l'espace, que se soit pour atteindre un point distant physiquement (déplacements, voyages) ou virtuellement (communications). Le manque de temps et d'espace nous fait arbitrer quelles activités nous allons laisser de côté et quels sont les biens dont il faut se défaire. Nous sommes bien dans l'ère du tri et de la soustraction, du "manger vite du tout prêt" et du jetable. Le "demain" du tableau annonce l'ère du partage. Les flux tendus font partager aux producteurs les impératifs de réactivité des distributeurs. Le temps sera partagé, de manière pas toujours nette entre activité professionnelle et loisirs, partage du temps entre plusieurs clients, employeurs, etc. L'espace partagé, ce sont ces bureaux qui ne sont attribués à personne en particulier, mais qui servent aux "nomades" de passage. C'est l'habitat, l'espace privatif du télétravailleur qui devient pour une certaine durée un espace professionnel. Ce sont les couloirs aériens en nombre fini, qui pour absorber un trafic croissant sont partagés. C'est le multiplexage des communications sur les canaux. Tous ces partages supposent bien qu'il y ait eu au préalable multiplication des potentiels. On ne se réveille pas un matin dans la peau d'un expert à temps partiel pour plusieurs entreprises ou transformé en télétravailleur, on le devient par apprentissage, par mutation.
  5. 5. Mais "aujourd'hui" ne ressemble-t-il pas déjà à ce "demain" ? Mutations La complexité induit l'innovation. Voici quelques étapes du passé récent qui montrent les mutations successives et les évolutions qu'elles ont entraînées : (France) 1950 1965 1978 1990 Période, événement Après guerre, reconstruction Apparition des supermarchés L'offre est supérieure à la demande Chute du mur de Berlin, mondialisation Savoir-faire Produire Vendre Gérer Réagir Objectif Produire Augmenter les ventes Minimiser les coûts S'adapter Métier clé Ingénieur Vendeur Gestionnaire Stratège Fonction du leader Production Commerce Contrôle de gestion Contrôle stratégique Clé du succès Technique Marketing Finance Vigilance, veille Ces quarante ans représentent plus ou moins la durée d'une vie professionnelle. Rien de moins que 4 compétences-clés ont déterminé la fonction du leader et le succès de l'entreprise… Ce à quoi on peut s'attendre : • A court terme ; commerce électronique, monnaie européenne unique, élargissement de l'union européenne vers l'Est, ordinateurs de poche… • A moyen terme ; économie virtuelle, dématérialisation de la monnaie ? Cours du pétrole durablement haut ? De la complexité à la turbulence L'environnement de nombreuses entreprises se modifie en fonction de deux paramètres; le degré d'instabilité et le degré de complexité. L'instabilité provient de l'accélération des cycles et l'apparition de changements qui bouleversent l'ordre des choses ; nouvelles réglementations, mutations, évolutions technologiques…
  6. 6. La complexité est le nombre croissant de paramètres et de leurs interactions qu'il faut gérer. La combinaison complexité - instabilité produit la turbulence. Environnement Simple Complexe Stable Environnement simple et prévisible Environnement complexe mais prévisible Instable Environnement simple mais peu prévisible Environnement turbulent Inertie et ilots de stabilité Il existe des systèmes qui semblent stables du fait de leur relative grande inertie. Ce sont des systèmes basés sur des valeurs culturelles ou spirituelles spirituelles ; Ethique, Humanité, Equité, Respect etc. dont la capacité d'évolution se mesure en années, générations, siècles... La perte des valeurs est souvent invoquée face à des changements, dont le caractère turbulent est difficilement compréhensible ou désapprouvé. Les changements fréquents, brutaux ou radicaux sont déstabilisants et les individus les moins aptes, ou les moins rapides, à l'adaptation cherchent refuge de préférence dans les "zones protégées", culturelles ou spirituelles. Simple répit pour se ressourcer ou refuge-refus, l'expression extrême de ce dernier est probablement le fondamentalisme. Tous les systèmes ne partagent pas les valeurs, contraintes et objectifs des entreprises, aussi mondialisées et globalisées soient-elles. Pour le management cela signifie que : • L'on ne peut aborder un nouveau marché ou un nouveau partenaire sans vérifier les "compatibilités culturelles" de ce que l'on propose (marketing, négociations...). • L'adhésion des employés au changement de cap de l'entreprise, même pleinement justifié par son environnement, ne sera pas automatique, ni rapide, car la culture d'entreprise est un système de valeurs inertiel. Ce deuxième point annonce une mission supplémentaire du manager : conduire le changement Conduite du changement Toute entreprise doit s'adapter en permanence aux évolutions de sa structure interne ou de son environnement afin de se maintenir et se développer.
  7. 7. Les besoins de Changement sont issus soit : • de l'élaboration d'une nouvelle stratégie, • du changement de structure ou d'organisation, • du changement du mode ou du style de management, • de la rationalisation du système. Le changement n'est pas une fin en soi, c'est une nécessité pour faire passer un système d'un état à un autre. Conduire le changement consiste à guider le système - personnes et/ou organisation dans une transformation. C'est une démarche active et dynamique pour laquelle il faut organiser et suivre le processus de changement pour atteindre un objectif. Mission d'accompagnement La conduite du changement est une démarche qui va au-delà de la simple (?) adaptation de l'organisation au nouvel environnement, les élites ont également, de par leurs compétences et aptitudes, une mission "sociale" d'accompagnement envers leurs subordonnés. Pour assurer le succès de la démarche de changement, il faut vaincre la résistance au changement, l'inertie individuelle et par delà, celle du système tout entier. Dans nos organisations modernes, la complexité a conduit à adopter des structures de plus en plus décentralisées, réparties, matricielles, car un petit nombre et à fortiori un individu unique, ne peut plus maîtriser l'ensemble des informations et opérations nécessaires à un fonctionnement efficace. Les managers sont contraints d'adopter sans cesse une vision duale entre le global et le détail. Les pièces d'un puzzle Les pièces d'un puzzle présentent individuellement des caractéristiques différentes et un intérêt limité. Seul l'assemblage des pièces produit l'image finale, cohérente et entière. Chaque pièce du puzzle est indissociablement liée au "grand tout" et inversement. J'aime à résumer cette image par la formule : "tous différents, tous nécessaires". Le succès du changement global est ainsi conditionné par celui des individus, car tels les pièces d'un puzzle, ils sont tous nécessaires à l'obtention du "tout".
  8. 8. Complexité des relations interpersonnelles Les élites doivent prendre en compte l'aspect interactif des relations interpersonnelles, la dynamique du processus par lequel l'individu ou l'organisation acquièrent une compréhension du contexte, chacun à son niveau d'intégration Le nombre de relations bidirectionnelles qui entrent en jeu entre n individus se calcule par la formule : (n x (n-1)) / 2 A titre d'exemple : Individus (n) Nombre de relations (bidirectionnelles) 2 1 3 3 4 6 10 45 25 300 50 1225 100 4950 Un chef de service avec 9 collaborateurs devra bien gérer 45 relations et non seulement 8 relations directes, car une seule mauvaise relation entre deux de ses collaborateurs peut dégrader l'efficacité du service tout entier ! Ce grand nombre de paramètres à gérer nous ramène à la notion de complexité. Ne pas négliger les valeurs fortes L'accompagnement des subordonnés ne doit pas être motivé par la seule poursuite pragmatique des objectifs de l'entreprise. Les valeurs fortes telles l'équité ou l'éthique demeurent des références culturelles auxquelles les individus restent attachés. Laisser des individus sur le bord de la route est un mauvais calcul à long terme, aucune pièce du puzzle n'étant négligeable. La mission "sociale" d'accompagnement envers les subordonnés consiste à gérer et non seulement administrer ses ressources humaines ; s'assurer de la
  9. 9. compréhension des enjeux, des objectifs, informer, communiquer, veiller au maintien des compétences, proposer des formations... Conclusion Les managers doivent présenter de plus en plus d'aptitudes pour faire face à leur mission en constante "complexification". Ils doivent se montrer de plus en plus rigoureux et savoir voir le global aussi bien que le détail. Ils doivent cultiver ces talents pour eux-mêmes, mais également les transmettre. Le temps qui leur est imparti pour tout cela est sans cesse plus court, avec un niveau de stress croissant comme corollaire. Paradoxalement, à mesure que les managers sont appelés à développer leurs qualités de "champion" (au sens médiéval du terme), il leur est aussi demandé de rester humbles, d'œuvrer au développement de leurs subordonnés et de faire de leurs objectifs une victoire collective. Les signes distinctifs du statut s'effacent, le message est clair ; cadres, il faut être et non paraître !
  10. 10. compréhension des enjeux, des objectifs, informer, communiquer, veiller au maintien des compétences, proposer des formations... Conclusion Les managers doivent présenter de plus en plus d'aptitudes pour faire face à leur mission en constante "complexification". Ils doivent se montrer de plus en plus rigoureux et savoir voir le global aussi bien que le détail. Ils doivent cultiver ces talents pour eux-mêmes, mais également les transmettre. Le temps qui leur est imparti pour tout cela est sans cesse plus court, avec un niveau de stress croissant comme corollaire. Paradoxalement, à mesure que les managers sont appelés à développer leurs qualités de "champion" (au sens médiéval du terme), il leur est aussi demandé de rester humbles, d'œuvrer au développement de leurs subordonnés et de faire de leurs objectifs une victoire collective. Les signes distinctifs du statut s'effacent, le message est clair ; cadres, il faut être et non paraître !

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